KONSEP SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 1
ABDUL HAKIM HAMZAH

1411011001

ROBBY MARTALIANO

1411011116

SHINTA DWI FASMITHA

1411011124

YOSEP AGUSTN GINTING

1411011143

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
TAHUN AKADEMIK 2015/2016

RESUME

Definisi MSDM Strategis

MSDM strategis adalah pendekatan yang mendefinisikan bagaimana tujuan organisasi akan
dicapai melalui orang-orang dengan strategi SDM dan kebijakan serta praktik SDM yang
terintegrasi.
Dasar MSDM Strategis
MSDM strategis didasarkan pada tiga proposisi:
1. Sumber daya manusia atau modal manusia dari suatu organisasi memainkan peran
strategis dalam keberhasilan dan merupakan sumber utama keunggulan kompetitif.
2. Strategi SDM harus diintegrasikan dengan rencana bisnis (integrasi vertikal). Allen
dan Putih (2007) mengungkapkan, 'Premis utama teori manajemen sumber daya
manusia strategis adalah bahwa kinerja organisasi yang sukses tergantung pada
kecocokan atau keselarasan antara bisnis dan strategi sumber daya manusia.' Boxall et
al (2007) juga percaya bahwa 'Fokus utama dari MSDM strategis harus
menyelaraskan SDM dengan strategi perusahaan. "
3. Strategi SDM individu harus menyatu dengan menghubungkan satu sama lain untuk
saling mendukung (integrasi horizontal).
MSDM strategis dapat dianggap sebagai pola pikir yang didukung oleh konsep-konsep
tertentu daripada satu set teknik. Hal ini memberikan dasar untuk ulasan strategis di mana
analisis konteks organisasi dan praktik SDM yang ada mengarah ke pilihan pada rencana
strategis untuk pengembangan strategi SDM secara keseluruhan atau spesifik. Tapi MSDM
strategis bukan hanya tentang perencanaan strategis; tetapi juga berkaitan dengan
pelaksanaan strategi dan perilaku strategis spesialis SDM yang bekerja dengan rekan-rekan
manajemen lini mereka dalam sehari-hari untuk memastikan bahwa tujuan bisnis organisasi
tercapai dan nilai-nilainya dipraktekkan.
Prinsip MSDM Strategis
MSDM Strategis memasok perspektif tentang cara di mana isu-isu kritis atau faktor
keberhasilan yang berhubungan dengan orang dapat diatasi, dan keputusan strategis yang
dibuat yang memiliki dampak besar dalam jangka panjang pada perilaku dan keberhasilan
organisasi.
2

Sebagai sarana untuk mengembangkan strategi SDM yang terintegrasi, tujuh prinsip berikut
ditetapkan oleh Ondrack dan Nininger (1984):
1. Ada tujuan secara keseluruhan dan dimensi sumber daya manusia dari tujuan yang
jelas.
2. Sebuah proses pengembangan strategi dalam organisasi yang ada dan dapat dipahami,
dan dipertimbangan secara eksplisit dimensi sumber daya manusianya.
3. Hubungan yang efektif ada secara berkelanjutan untuk memastikan integrasi sumber
daya manusia dengan proses pengambilan keputusan organisasi.
4. Kantor kepala eksekutif memberikan tantangan untuk mengintegrasikan pertimbangan
sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan bisnis.
5. Organisasi dari semua tingkatan menetapkan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk
manajemen sumber daya manusia .
6. Inisiatif dalam pengelolaan sumber daya manusia relevan dengan kebutuhan bisnis.
7. Ini termasuk tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan berinteraksi dalam
lingkungan sosial, politik, teknologi dan ekonomi di mana organisasi itu akan
melakukan bisnis.
Tujuan MSDM Strategis
Tujuan mendasar dari MSDM strategis adalah untuk menghasilkan kemampuan strategis
dengan memastikan bahwa organisasi memiliki karyawan yang terampil, terlibat dan
termotivasi diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
Dasar pemikiran MSDM strategis adalah keuntungan yang dirasakan memiliki dasar yang
disepakati dan dipahami untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk
manajemen orang yang memperhitungkan konteks perubahan di mana perusahaan tersebut
beroperasi dan dapat berlangsung dalam jangka panjang.
Ketika mempertimbangkan tujuan MSDM strategis, hal tersebut diperlukan untuk mengatasi
masalah sejauh mana strategi SDM harus memperhatikan pertimbangan etikakepentingan
semua pemangku kepentingan dalam organisasi dan karyawan pada umumnya, serta pemilik
dan manajemen dan tanggung jawab organisasi untuk masyarakat luas.
Dalam istilah Storey (1989) 'MSDM strategis yang lemah ' akan menempatkan penekanan
lebih besar pada aspek manusiahubungan manajemen orang, menekankan pembangunan
berkelanjutan, komunikasi, keterlibatan, keamanan kerja, kualitas kehidupan dan kerja
keseimbangan kehidupan. 'MSDM strategis yang kuat' di sisi lain akan menekankan hasil
yang akan diperoleh dengan berinvestasi dalam sumber daya manusia demi kepentingan
3

bisnis. Strategis MSDM harus berusaha untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara
elemen lemah dan kuat. Semua organisasi ada untuk mencapai suatu tujuan, dan mereka
harus memastikan bahwa mereka memiliki sumber daya yang diperlukan untuk
melakukannya dan mereka menggunakannya secara efektif. Tapi mereka juga harus
memperhitungkan faktor manusia yang terkandung dalam konsep MSDM strategis yang
lemah. Dalam ungkapan Quinn Mills (1983) mereka harus merencanakan dengan orangorang dalam pikirannya, dengan mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi dari semua
anggota organisasi
Organisasi juga harus mempertimbangkan tanggung jawab mereka kepada masyarakat secara
umum dengan alasan bahwa karena mereka menarik sumber daya dari masyarakat, mereka
harus memberikan kembali kepada masyarakat. Pelaksanaan tanggung jawab sosial
perusahaan, ditetapkan oleh McWilliams, Siegel dan Wright (2006) sebagai 'tindakan yang
muncul untuk lebih mengutamakan lingkungan sosial di luar kepentingan perusahaan dan
yang diwajibkan oleh hukum', dapat dianggap sebagai luar lingkup manajemen Sumber Daya
Manusia.
Konsep MSDM Strategis
MSDM strategis didukung oleh tiga konsep, yaitu pandangan berbasis sumber daya, strategi
yang tepat, dan fleksibilitas strategis.
Pandangan berbasis sumber daya
Untuk sebagian besar, filosofi MSDM strategis didasarkan pada pandangan berbasis sumber
daya. Hal ini menyatakan bahwa berbagai sumber daya dalam suatu organisasi, termasuk
sumber daya manusia, yang menghasilkan karakter yang unik dan menciptakan keunggulan
kompetitif (Hamel dan Prahalad, 1989). Sumber daya ini mencakup semua pengalaman,
pengetahuan, penilaian, kecenderungan mengambil risiko dan kebijaksanaan dari individu
yang terkait dengan perusahaan.
Untuk sumber daya perusahaan, mereka harus memiliki potensi untuk menciptakan
keunggulan yang kompetitif dan berkelanjutan, hal tersebut memiliki empat atribut: 1)
berharga, 2) langka, 3) tiruan tidak sempurna dan 4) non disubstitusikan.
MSDM strategis berbasis sumber daya dapat menghasilkan keuntungan bagi sumber daya
sebagai manusia. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kemampuan strategis. Arti
penting dari pandangan berbasis sumber daya perusahaan adalah bahwa hal itu menyoroti
4

pentingnya pendekatan manajemen modal manusia untuk MSDM dan memberikan

pembenaran untuk investasi di masyarakat melalui resourcing, manajemen bakat serta
program pembelajaran dan pengembangan sebagai sarana meningkatkan keunggulan
kompetitif .
Strategis yang tepat
Seperti yang dijelaskan oleh Wright dan McMahan (1992) strategi yang tepat mengacu pada
dua dimensi yang membedakan MSDM strategis: 'Pertama, secara vertikal, itu memerlukan
menghubungkan praktek manajemen sumber daya manusia dengan proses manajemen
strategis organisasi. Kedua, horizontal, menekankan koordinasi atau kesesuaian antara
berbagai praktek manajemen sumber daya manusia. '
Fleksibilitas strategis
Fleksibilitas strategis didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk merespon dan
beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang kompetitif. Perbedaan lingkungan akan
mempengaruhi strategi fleksibilitas.
Perspektif dalam MSDM Strategis
Perspektif MSDM menurut Delery dan Doty (1996):
1. Perspektif universal beberapa praktik SDM yang lebih baik daripada yang lain dan
semua organisasi harus mengadopsi praktik terbaik ini. Ada hubungan universal
antara individu 'terbaik' dalam praktik dan kinerja perusahaan.
2. Perspektif kontingensi agar efektif, kebijakan SDM dari suatu organisasi harus
konsisten dengan aspek-aspek lain dari organisasi. Faktor kontingensi utama adalah
strategi organisasi. Hal ini dapat digambarkan sebagai ketepatan vertikal'.
3. Perspektif configurational ini adalah pendekatan holistik yang menekankan
pentingnya pola praktik SDM dan peduli dengan bagaimana pola variabel independen
terkait dengan variabel dependen dalam kinerja organisasi.
Pendekatan Praktek Terbaik
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa ada serangkaian praktek MSDM yang terbaik
dan yang mereka lakukan pasti akan menyebabkan kinerja organisasi yang lebih unggul.
Mereka bersifat universal dalam artian bahwa mereka adalah yang terbaik dalam situasi
apapun.
Daftar praktik terbaik
5

Sejumlah daftar 'praktik terbaik' telah dihasilkan, yang paling dikenal yaitu oleh Pfeffer
(1994):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

keamanan kerja;
perekrutan yang selektif;
self-managed tim;
kompensasi kontingen tinggi pada kinerja;
pelatihan untuk menyediakan tenaga kerja terampil dan termotivasi;
pengurangan perbedaan status;
berbagi informasi.

Daftar berikut ini disusun oleh Guest (1999):

1. seleksif dan lebih berhati-hati dalam menggunakan tes seleksi untuk mengidentifikasi
orang-orang yang berpotensi memberikan kontribusi;
2. pelatihan, dan khususnya pemahaman bahwa pelatihan merupakan kegiatan yang
sedang berlangsung;
3. desain pekerjaan untuk memastikan fleksibilitas, komitmen dan motivasi, termasuk
langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan memiliki tanggung jawab dan
otonomi penuh untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan;
4. komunikasi untuk memastikan bahwa proses dua arah membuat semua informasi
menjadi lengkap;
5. karyawan program kepemilikan saham untuk meningkatkan kesadaran karyawan
tentang implikasi dari tindakan mereka terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Masalah-masalam dalam Model praktek terbaik
Purcell (1999) mengkritik praktek terbaik atau tampilan universalis dengan menunjukkan
inkonsistensi antara keyakinan dalam praktek terbaik dan pandangan berbasis sumber daya,
yang berfokus pada aset berwujud, termasuk SDM, yang memungkinkan perusahaan untuk
melakukan lebih baik dari pesaingnya.
Namun, pengetahuan tentang apa yang diasumsikan praktek terbaik dapat digunakan untuk
menginformasikan keputusan tentang apa praktek yang paling mungkin agar sesuai dengan
kebutuhan organisasi, asalkan dipahami mengapa praktek tertentu harus dianggap sebagai
praktek terbaik dan apa yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa hal itu akan bekerja
dalam konteks organisasi.
Becker dan Gerhart (1996) berpendapat bahwa ide dari praktek terbaik mungkin lebih tepat
untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip yang mendasari pilihan praktek, yang bertentangan

dengan praktik sendiri. Mungkin yang terbaik adalah memikirkan 'praktik yang baik' daripada
'praktek terbaik'.
Pendekatan Best-Fit
Pendekatan terbaik menekankan bahwa strategi SDM bergantung pada konteks, keadaan, dan
jenisnya baru dapat dianggap sebagai integrasi vertical/sejajar antara pengelola bisnis dan
strategi SDM. Ada beberapa siklus di dalamnya antara lain siklus hdup, strategi kompetitif,
dan konfigurasi strategi.
Model siklus hidup
Model siklus hidup didasarkan pada teori bahwa perkembangan perusahaan yang berlangsung
dalam empat tahap:

start-up,
pertumbuhan,
kedewasaan dan
penurunan.

Hal ini sejalan dengan teori siklus hidup produk.

Strategi kompetitif yang paling tepat
Tiga strategi untuk mencapai keuntungan kompetitif telah diidentifikasikan oleh Porter
(1985):
1. inovasimenjadi produsen yang unik;
2. kualitasmemberikan barang-barang berkualitas tinggi dan layanan kepada
pelanggan;
3. biaya kepemimpinanhasil yang direncana dari kebijakan yang ditujukan untuk
'mengelola diri'.

Konfigurasi strategis
Pendekatan lain yang paling cocok adalah proposisi bahwa organisasi akan lebih efektif jika
mereka menganut kebijakan konfigurasi strategis (Delery dan Doty, 1996) dengan
mencocokkan strategi mereka ke salah satu yang ideal yang didefinisikan oleh teori-teori
seperti yang dihasilkan oleh Mintzberg (1979) dan mil dan salju (1978).
7

Mil dan Snow (1978) mengidentifikasi empat jenis organisasi, mengklasifikasi yang pertama
yaitu ada tiga jenis organisasi yang ideal:
1. Prospectors, yang beroperasi di lingkungan yang ditandai dengan perubahan yang
cepat dan tidak terduga. Mereka bereaksi terhadap lingkungan ini dengan berfokus
pada pengembangan produk baru, pasar dan teknologi. Mereka menciptakan
perubahan di pasar mereka dan kekuatan yang membuat pesaing merespon.
Prospectors memiliki tingkat formalitas rendah dan spesialisasi serta desentralisasi
tingkat tinggi. Mereka memiliki relatif sedikit tingkat hirarki.
2. Pembela, yang beroperasi di lingkungan yang lebih stabil dan dapat diprediksi dari
prospectors dan terlibat dalam perencanaan jangka panjang. Penekanan mereka adalah
pada mempertahankan pasar mereka, dan mereka melakukan sedikit riset dan
pengembangan. Pembela fokus pada efisiensi dengan mengandalkan teknologi rutin
dan skala ekonomi. Mereka memiliki lebih banyak struktur mekanistik dan birokrasi
dari prospectors dan memperoleh koordinasi melalui formalisasi, sentralisasi,
spesialisasi dan diferensiasi vertikal.
3. Analysers, yang merupakan kombinasi dari prospektor dan jenis defender. Mereka
beroperasi dalam lingkungan yang stabil seperti pembela dan juga di pasar di mana
produk-produk baru terus-menerus diperlukan seperti prospectors. Mereka biasanya
tidak menggagas perubahan seperti prospectors tapi mereka mengikuti perubahan
yang lebih cepat dari pembela. Analysers mencari efektivitas melalui efisiensi dan
produk baru atau pasar.
4. Reaktor, adalah organisasi yang tidak stabil yang ada didalam apa yang mereka yakini
sebagai lingkungan tak terduga. Mereka kekurangan konsisten, strategi yang
diartikulasikan dan tidak melakukan perencanaan jangka panjang.
Komentar pada konsep best fit
Model best-fit tampaknya lebih realistis dibandingkan dengan model praktek terbaik. Dapat
dikatakan bahwa yang paling tepat adalah lebih penting daripada praktek terbaik. Model bestfit cenderung statis, dan tidak memperhitungkan proses perubahan. Mereka mengabaikan
fakta bahwa bentuk kekuatan institusional MSDMtidak dapat diasumsikan bahwa
pengusaha bebasmembuat keputusan yang independen.
BUNDLING

'Bundling' adalah pengembangan dan pelaksanaan dari beberapa praktik SDM sehingga
mereka saling berkaitan dan saling melengkapi serta memperkuat satu sama lain. Ini adalah
proses integrasi horizontal, yang juga disebut sebagai 'melengkapi'.
Tujuan dari bundling adalah untuk mencapai kinerja tinggi melalui koherensi, yang
merupakan salah satu dari empat 'makna' dari MSDM strategis yang ditetapkan oleh Hendry
dan Pettigrew (1986). Koherensi terjadi ketika satu set saling memperkuat kebijakan dan
praktek SDM telah dikembangkan dan bersama-sama berkontribusi terhadap pencapaian
strategi organisasi untuk mencocokan sumber daya untuk kebutuhan organisasi,
meningkatkan kinerja yang berkualitas di perusahaan komersial, mencapai keunggulan
kompetitif.
Masalah dengan pendekatan bundling adalah bahwa memutuskan cara yang terbaik untuk
menghubungkan praktik yang berbeda bersama-sama. Tidak ada bukti bahwa salah satu
bundel umumnya lebih baik daripada yang lain.
Realitas MSDM Strategis
MSDM strategis adalah dasar untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk
manajemen orang yang memperhitungkan konteks berubah di mana perusahaan beroperasi
dalam jangka panjangnya. Juga harus diingat bahwa MSDM strategis adalah pola pikir, yang
hanya akan menjadi nyata ketika menghasilkan tindakan dan reaksi, hal itu dapat dianggap
sebagai strategi.
Implikasi Praktis dari Teori MSDM Strategis
Teori ini membahas masalah-masalah manusia, terutama yang mempengaruhi atau
dipengaruhi oleh rencana strategis organisasi, memberikan alasan untuk memiliki
kesepakatan dan dipahami untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk
manajemen manusia yang memperhitungkan konteks perubahan di mana perusahaan
beroperasi dalam jangka panjangnya, dan memastikan bahwa bisnis dan strategi SDM serta
fungsi strategi SDM selaras satu sama lain. Ini menunjukkan bahwa:

Model MSDM strategis:

MSDM strategis
9

strategi SDM -

manajemen strategis -

keseluruhan / khusus

peran strategis SDM

pilihan strategis

analisis strategis

10

LAMPIRAN

11