Anda di halaman 1dari 144

ANALISIS PENGARUH KONTRIBUSI ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR, KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN TERHADAP KINERJA


PERWIRA STAF LANUD SURYADARMA

TESIS :

Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk menyelesaikan Program


Pascasarjana
Program Studi Magister Manajemen

Nama
NIM

: Sapuan
: 55113310097

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN


PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2016

BAB I
PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Masalah


Dewasa ini banyak kajian baru dan menarik di bidang sumber daya manusia.

Manusia dijadikan sebagai subjek dan juga objek dalam penelitian-penelitian SDM
untuk mencari hal-hal baru yang dapat dijadikan sebagai sumber peningkatan
kemampuan manusia itu sendiri. Salah satu aspek baru yang diungkap tentang
manusia adalah OCB (Organizational Citizenship Behavior / perilaku kewargaan
karyawan).
Akhir-akhir ini dinamika kerja di organisasi-organisasi di seluruh dunia telah
bergeser dari bekerja secara individual menjadi bekerja secara tim (work teams).
Efektivitas dan kinerja tim ditentukan oleh kemampuan anggota tim bekerja dalam
tim (work teams). Akan tetapi tidak semua orang mampu bekerja dalam tim, karena
memerlukan kemampuan individu untuk berkomunikasi secara terbuka dan jujur,
bekerja sama dengan orang lain, membagi informasi, mengakui perbedaan dan
mampu menyelesaikan konflik, serta dapat menekan tujuan pribadi demi tujuan tim.
Kesulitan bekerja dalam tim terutama dialami oleh banyak karyawan di negaranegara Barat, karena budaya nasional mereka yang sangat individualistik. Tambahan
pula, sebelum menerapkan tim kerja, lingkungan kerja di negara-negara barat bersifat

kompetitif yang menghargai pencapaian individual (Robbins, 2001).12 Oleh karena


itu, tim diharapkan berkembang di negara-negara yang mempunyai nilai kolektivistik
tinggi. Menurut Hofstede (1991), Indonesia adalah salah satu negara yang
mempunyai nilai kolektivistik tinggi dimana kepentingan kelompok berada di atas
kepentingan individu, sehingga dapat dikatakan sistem tim kerja berkembang dengan
baik di Indonesia.13
Semua kemampuan-kemampuan yang harus dimiliki individu yang bekerja di
dalam tim seperti yang telah dikemukakan sebelumnya termasuk ke dalam
keterampilan interpersonal. Keterampilan tersebut hanya dapat ditampilkan oleh
individu yang peduli terhadap individu yang lain dan berusaha menampilkan yang
terbaik jauh melebihi yang diprasyaratkan dalam pekerjaannya. Dengan kata lain
individu tersebut menampilkan perilaku extra-role. Perilaku extra-role adalah
perilaku dalam bekerja yang tidak terdapat pada deskripsi kerja formal karyawan
tetapi sangat dihargai jika ditampilkan karyawan karena meningkatkan efektivitas dan
kelangsungan hidup organisasi (Katz, 1964).14
Perilaku

extra-role

dalam

organisasi

juga

dikenal

dengan

istilah

organizational citizenship behavior (OCB), dan orang yang menampilkan perilaku


12 Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Edisi 9. Prentice Hall, Jakarta.. 2001.
13 Hofstede. Cultures and Organizations, Software of The Mind. England: McGraw-hill Book
Company. 1991.

14 Katz, D. 1964. The Motivational Basis of Organizational Behaviour, dalam Behavior Science. 9,
halaman: 131-133

OCB disebut sebagai karyawan yang baik (good citizen). Contoh perilaku yang
termasuk kelompok OCB adalah membantu rekan kerja, sukarela melakukan kegiatan
ekstra di tempat kerja, menghindari konflik dengan rekan kerja, melindungi properti
organisasi, menghargai peraturan yang berlaku di organisasi, toleransi pada situasi
yang kurang ideal/menyenangkan di tempat kerja, memberi saran-saran yang
membangun di tempat kerja, serta tidak membuang-buang waktu di tempat kerja
(Robbins, 2001).15
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah sikap membantu yang
ditunjukkan oleh anggota organisasi, yang sifatnya konstruktif, dihargai oleh
perusahaan tapi tidak secara langsung berhubungan dengan produktivitas individu
(Bateman & Organ dalam Steers, Porter, Bigley, 1996).16 Menurut Organ (1988),
OCB merupakan bentuk perilaku yang merupakan pilihan dan inisiatif individual,
tidak berkaitan dengan sistem reward formal organisasi tetapi secara agregat
meningkatkan efektivitas organisasi.17 Ini berarti, perilaku tersebut tidak termasuk ke
dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja karyawan sehingga jika tidak
ditampilkan pun tidak diberikan hukuman.
15 Robbins, Stephen P. Op. cit
16 Steers, R.M., L. W. Porter. & G.A. Bigley. Motivation and Leadership at Work. New York:
McGraw-Hill. 1996.

17 Organ, D.W. Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington Books,
Lexington, MA. 1988.

Menurut Organ (1988), OCB terdiri dari lima dimensi: (1) altruism, yaitu
perilaku membantu meringankan pekerjaan yang ditujukan kepada individu dalam
suatu organisasi, (2) courtesy, yaitu membantu teman kerja mencegah timbulnya
masalah sehubungan dengan pekerjannya dengan cara memberi konsultasi dan
informasi serta menghargai kebutuhan mereka, (3) sportsmanship, yaitu toleransi
pada situasi yang kurang ideal di tempat kerja tanpa mengeluh, (4) civic virtue, yaitu
terlibat dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup
organisasi, (5) conscientiousness, yaitu melakukan hal-hal yang menguntungkan
organisasi seperti mematuhi peraturan-peraturan di organisasi.18
Penelitian yang membahas masalah OCB tentang kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma belum pernah dilakukan oleh para peneliti sebelumnya, baik yang berasal
dari anggota Tentara Nasional Indonesia maupun Pegawai Negeri Sipil yang
ditugaskan di lingkungan TNI AU.
Hal ini diperkuat oleh penelitian yang membahas OCB tentang kinerja di
Indonesia, tampaknya belum pernah dilakukan, padahal topik ini sudah banyak
dibicarakan dalam pembahasan perilaku organisasi akhir-akhir ini, bahkan telah
menjadi salah satu variabel dependen utama dalam penelitian perilaku organisasi
(Robbins, 2001).19 Alasan di atas mendasari penelitian OCB ini. Selain itu, penelitian
OCB sangat penting dilakukan di Indonesia karena akhir-akhir ini banyak organisasi
18 Organ, D.W. op. cit
19 Robbins, Stephen P. Op. cit

di Indonesia menerapkan sistem tim kerja. Di samping itu, sekarang ini terjadi banyak
perubahan-perubahan

dalam

organisasi

di

Indonesia,

seperti

downsizing

(perampingan organisasi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja). Kebijakan ini


berdampak pada terjadinya perubahan-perubahan, misalnya, perubahan pada tugas
dan kewajiban karyawan, harapan organisasi agar karyawan menjadi lebih kreatif
mencari cara baru untuk memperbaiki efisiensi kerja, serta adanya perhatian serius
terhadap ketidakhadiran dan keterlambatan di tempat kerja.
Ketika organisasi mengurangi jumlah karyawan, organisasi itu akan lebih
tergantung pada karyawan yang tetap tinggal untuk melakukan hal-hal melebihi apa
yang ditugaskan mereka. Oleh karena itu, karyawan tersebut diharapkan
menampilkan OCB.

Dalam meneliti penyebab perilaku individu, sebaiknya

dipertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal individu tersebut. Maka peneliti
memilih dua variabel, yaitu variabel sikap kerja (antara lain komitmen organisasi)
dan faktor kepribadian (antara lain traits kepribadian).
Tanggung jawab yang dibentuk dengan baik harus diikuti dengan kemampuan
teknis yang baik pula, kondisi ini memberikan implikasi bahwa sumber daya manusia
yang potensial, mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan ilmu dan
teknologi untuk menghasilkan produk terkini (up to date), menjadi kebutuhan
perusahaan. Setiap perusahaan cenderung berusaha menemukan dan melaksanakan
struktur organisasi yang memungkinkan sumber daya manusia berkualitas dan
kompetitif sehingga diperoleh hasil kerja yang diharapkan.

Banyak kasus yang terjadi pada organisasi yang disebabkan oleh perilaku
organisasi yang tidak sesuai dan menyebabkan organisasi tidak berjalan semestinya.
Perilaku yang menjadi tuntutan organisasi saat ini tidak hanya perilaku in-role, tetapi
juga perilaku

extra-role

(disebut juga dengan

Organizational

Citizenship

Behavior/OCB).
Borman dan Motowidlo (1993) dalam Dunlop dan Lee (2004) mengemukakan
bahwa OCB para pekerja akan berfungsi untuk meningkatkan kinerja organisasi
secara keseluruhan.20

Menurut Organ (1988), OCB berperan penting untuk

meningkatkan kinerja organisasi karena OCB dapat mengurangi kebutuhan akan


sumber

daya-sumber

daya

yang

langka/mahal

untuk

fungsi-fungsi

perawatan/perbaikan dalam organisasi, meningkatkan produktifitas hubungan kerja


atau manajerial.
Menurut Aldag dan Resckhe, (1997), Organizational Citizenship Behavior
merupakan kontribusi individu dalam melebihi tuntutan peran di tempat kerja. 21 OCB
ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku suka menolong orang lain,
menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah
20 Dunlop, P.D., Lee, K. (2004). Workplace deviance, organizational citizenship behavior,
and business unit performance: the bad apples do spoil the whole barrel. Journal of
Organizational Behavior, 25, 67-80. Doi: 10.1002/job243
21 Aldag, Resckhe, Whyne, Employee Value Added, New York, Center For Organizational
ffectivenessInc, 1997

karyawan yang merupakan salah satru bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku social
yang positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Organ mendefiniskan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak
berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan system reward dan bisa
meningkatkan fungsi efektif organisasi. Organ juga mencatat bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) ditemukan sebagai alternative penjelasan pada hipotesis
kepuasan berdasarkan performance.22
Organ mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas
(discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari
sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsifungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak
diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut
berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan personal
(Podsakoff, dkk, 2000).23

22 Konovsky, M.A. and Organ, D.W. (1996), Dispositional and contextual determinants of
organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior, Vol. 17 No. 3, pp.
253-66
23 Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B. and Bachrach, D.G. (2000),
Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical
literature and suggestions for future research, Journal of Management, Vol. 26 No. 3, pp.
513-63

Organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus


mengusahakan kinerja individual yang setinggi-tingginya, karena kinerja individual
tersebut akan mempengaruhi kinerja tim dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja
organisasi secara keseluruhan. Kinerja yang baik mewajibkan individu melakukan
perilaku yang sesuai yang diharapkan oleh organisasi. Namun dalam penerapannya,
kinerja tersebut masih jauh dari apa yang diharapkan.
Kedudukan OCB sebagai salah satu bentuk perilaku extra-role telah menarik
perhatian dan perdebatan panjang di kalangan praktisi organisasi, peneliti maupun
akademisi. Menurut Posdakoff, Mackenzie, Paine, dan Bachrach (2000) mencatat
lebih dari 150 artikel yang diterbitkan di jurnal-jurnal ilmiah dalam kurun waktu 1997
hingga 1998.24
OCB menjadi sebuah variabel dalam perilaku organisasi. Organ dan Ryan
(1995) memberikan definisi bahwa OCB adalah perilaku bebas individu yang secara
eksplisit atau secara tidak langsung diakui oleh sistem formal, dan secara agrerat
berfungsi dengan efektif dan efisien dalam sebuah organisasi.25 Selain itu, OCB juga
bersifat bebas dan sukarela karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan
peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan
organisasi, melainkan sebagai pilihan individu (Podsakoff dkk, 2000). OCB juga
24 Podsakof, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., dan Bachrach, D.G. (2000). Organizational
Citizenship Behavior: a critical review of theoretical empirical literature and suggestions for
future research. Journal of Management, 26 (3): 513-563
25 Organ, D.W., Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional
predictors of organizational citizenship. Personal Psychology. 4, 775-802

10

sering diartikan sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (extra role) yang
tidak berhubungan dengan kompensasi langsung. Artinya, seseorang yang memiliki
OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB
lebih kepada perilaku sosial dari masing-masing individu untuk bekerja melebihi apa
yang diharapkan, seperti membantu rekan di saat jam istirahat dengan sukarela adalah
salah satu contohnya.
Kasus yang terjadi diatas adalah merupakan sebagian bukti rendahnya kualitas
Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma terutama pada masalah mental dan budaya
kerjanya. Hal ini akan mempengaruhi efektifitas dan efisiensi organisasi. Oleh karena
itu, perlu adanya kemauan juga kemampuan dari tiap individu untuk bisa menjadi
agen perubahan dalam organisasi.
Individu juga perlu memiliki keterampilan untuk dapat bekerja dalam tim
seperti komunikasi dan kemampuan berperan serta dalam seluruh aktivitas tim.
Keterampilan-keterampilan interpersonal hanya dapat ditampilkan oleh individu yang
peduli terhadap individu yang lain dan berusaha menampilkan yang terbaik jauh
melebihi yang menjadi syarat dalam pekerjaannya. Perilaku yang menjadi tuntutan
organisasi tersebut saat ini tidak hanya perilaku in-role, tetapi juga perilaku extra-role
(disebut juga dengan Organizational Citizenship Behavior/OCB) atau perilaku
kewarganegaraan. OCB merupakan aspek yang unik dari aktifitas individual dalam
kerja. Organisasi akan berhasil apabila karyawan tidak hanya mengerjakan tugas
pokoknya saja namun juga mau melakukan tugas extra lainnya seperti mau bekerja
sama, tolong menolong, memberikan saran, berpartisipasi secara aktif, memberikan

11

pelayanan ekstra kepada pengguna layanan, dan mau menggunakan waktu kerjanya
secara efektif. Fakta menunjukkan bahwa organsisasi yang mempunyai karyawan
yang memiliki OCB yang baik akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi
lain (Robbins & Judge, 2008). 26
Dalam menciptakan sebuah organisasi yang efektif ada beberapa tool. Salah
satu tool tersebut adalah Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB adalah
sebuah aspek unit dari perilaku individu dalam suatu pekerjaan. Dengan kata lain
OCB adalah sebuah kerelaan mengerjakan tugas melebihi tugas pokoknya atau
kerelaan mengerjakan tugas diluar tugas atau peran formal yang telah ditetapkan
tanpa adanya permintaan dan reward secara formal dari organisasi.
Hasil pengamatan penulis selama ini, peneliti menduga variabel Kontribusi
Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen berpengaruh
langsung terhadap Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. Pendapat ini didasarkan
pada pemikiran bahwa faktor kepribadian merupakan sesuatu yang melekat pada diri
Perwira Staf Lanud Suryadarma dan lebih sulit diubah sehingga memiliki pengaruh
yang lebih stabil dan bertahan terhadap OCB. Hal ini bisa dilihat dari permasalahan di
bawah ini, antara lain :
1) Masalah pertama, yaitu tingkat Organizational Citizenship Behavior
(OCB) Perwira Staf Lanud Suryadarma yang rendah dalam organisasi
akan menaikan tingkat perputaran dan ketidakhadiran, serta dapat
26 Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jilid-1. Alih bahasa,
Hadyana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo, 2008.

12

menurunkan produktifitas, efisiensi organisasi dan juga kepuasan


pimpinan TNI AU. Dengan demikian jika organisasi dengan Perwira Staf
Lanud Suryadarma yang memiliki tingkat OCB rendah, akan memiliki
kinerja yang kurang efektif dan efisien dari organisasi lain.
2) Masalah kedua, yaitu Kepuasan kerja Perwira Staf Lanud Suryadarma
dalam suatu organisasi sangat penting peranannya dalam rangka
menciptakan unjuk kerja yang baik. Perwira Staf Lanud Suryadarma yang
memiliki kepuasan tinggi dalam pekerjaannya memiliki unjuk kerja yang
lebih baik dalam menjalankan tugasnya daripada mereka yang merasa
tidak puas dengan pekerjaannya. Perwira Staf Lanud Suryadarma yang
kurang memiliki kepuasan terhadap pekerjaannya akan memiliki
kemungkinan yang lebih besar untuk mangkir dan berhenti pada
pekerjaannya, dengan berbagai macam alasan klasik baik secara langsung
maupun tidak langsung.
3) Masalah ketiga, yaitu dalam dunia kerja, komitmen seorang Perwira Staf
Lanud Suryadarma terhadap organisasi sering kali menjadi isu yang sangat
penting. Demikian pentingnya hal tersebut beberapa organisasi berani
memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk memegang
suatu jabatan atau posisi yang ditawarkan. Ada beberapa orang pimpinan
yang berdinas pada TNI AU mempunyai komitmen organisasi yang lebih
rendah dibandingkan dengan para eksekutif yang bekerja pada perusahaan
swasta.

13

4) Masalah keempat, yaitu pertukaran sosial untuk berpendapat bahwa ketika


Perwira Staf Lanud Suryadarma telah puas terhadap pekerjaannya, mereka
akan membalasnya. Pembalasan tersebut termasuk perasaan memiliki
yang kuat terhadap organisasi dan perilaku seperti organizational
citizenship. Oleh sebab itu, masalah Kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma terdiri dari berkurangnya produktivitas rekan kerja,
berkurangnya produktivitas manajer, berkurangnya keinginan untuk
menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara
keseluruhan, berkurangnya untuk membantu menghemat energi sumber
daya yang langka guna memelihara fungsi kelompok, berkurangnya untuk
menjadi sarana efektif untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan kelompok
kerja,

berkurangnya

kemampuan

organisasi

untuk

menarik

dan

mempertahankan Perwira Staf Lanud Suryadarma terbaik, berkurangnya


stabilitas kinerja organisasi, dan berkurangnya kemampuan organisasi
untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
Peneliti berpendapat bahwa keempat faktor tersebut memberikan pengaruh
yang signifikan terhadap OCB Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. Dari
penelitian literatur, tampaknya belum banyak penelitian yang membahas tentang
Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen
berpengaruh langsung terhadap Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.
Dengan demikian, permasalahan utama dari penelitian ini adalah sejauhmana
variabel Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan

14

komitmen secara bersama-sama berpengaruh langsung terhadap Kinerja Perwira Staf


Lanud Suryadarma.
Berdasarkan berbagai latar belakang masalah yang telah dikemukakan di atas,
maka penulis tertarik untuk melaksanakan penelitian dengan menggunakan
judul "Analisis pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior,
kepuasan kerja dan komitmen terhadap Kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma.

1.2.Identifikasi Masalah.
1)

OCB merupakan hal yang diperlukan oleh Perwira Staf Lanud Suryadarma
khususnya golongan manajerial. Hal ini ditunjukkan oleh kriteria evaluasi
performa bagi pimpinan yang ditentukan oleh seberapa besar mereka
mengembangkan perilaku-perilaku yang tergolong OCB.

2)

Pada kenyataannya, komitmen kerja yang menghasilkan kinerja organisasi


yang diharapkan, dapat digunakan untuk memprediksi keberhasilan misalnya
tingkat perputaran, intensitas tingkat perputaran, kinerja, kepuasan kerja,
perilaku prososial organisasi, dan kealpaan.

15

3)

Organisasi mencapai kinerjanya bila mendapat dukungan dari sumber daya


manusia yang memiliki komitmen yang tinggi.

4)

Kerja keras individu harus dapat dianggap sebagai upaya memajukan


organisasi dan organisasi harus dapat memelihara kepercayaan bahwa
organisasi harus mampu memberikan kepuasan terhadap kerja keras anggota
organisasinya.

5)

Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen


secara bersama-sama mempengaruhi kinerja.

1.3.

Rumusan Masalah.

1)

Apakah Kontribusi Organizational Citizenship Behavior mempengaruhi


kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma ?

2)

Apakah kepuasan kerja mempengaruhi kinerja Perwira Staf Lanud


Suryadarma?

3)

Apakah komitmen mempengaruhi kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma ?

4)

Apakah Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan


komitmen secara bersama-sama mempengaruhi kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma ?

1.4.

Maksud dan Tujuan Penelitian.

16

Penelitian

ini

dimaksudkan

untuk

dapat

tercapainya

Kontribusi

Organizational Citizenship Behavior dan kepuasan kerja terhadap kinerja Perwira


Staf Lanud Suryadarma.
Tujuan dari penelitian diatas adalah untuk:
1)

Untuk

mengetahui

Kontribusi

Organizational

Citizenship

Behavior

mempengaruhi kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.


2)

Untuk menguji data empirik kepuasan kerja mempengaruhi kinerja Perwira


Staf Lanud Suryadarma.

3)

Untuk mencari jawaban komitmen yang mempengaruhi kinerja Perwira Staf


Lanud Suryadarma.

4)

Untuk memecahkan masalah dan mencari solusi Kontribusi Organizational


Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen secara bersama-sama
mempengaruhi kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.

1.5.

Manfaat dan Kegunaan Penelitian.


Manfaat penelitian dalam penulisan tesis ini, antara lain :

17

1)

Mengetahui dan memahami segala kebijakan yang timbul selama adanya


pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior dan kepuasan kerja
terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.

2)

Mengidentifikasi setiap masalah yang timbul dari pengaruh Kontribusi


Organizational Citizenship Behavior dan kepuasan kerja terhadap kinerja
Perwira Staf Lanud Suryadarma.

3)

Menciptakan terobosan baru dan inovatif dalam melakukan Kontribusi


Organizational Citizenship Behavior dan kepuasan kerja terhadap kinerja
Perwira Staf Lanud Suryadarma.
Kegunaan penelitian dalam penulisan tesis ini, antara lain:

1)

Memetakan

kebijakan

dalam

pelaksanaan

Kontribusi

Organizational

Citizenship Behavior dan kepuasan kerja terhadap kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma.
2)

Mengidentifikasi timbulnya masalah sebagai dampak adanya Kontribusi


Organizational Citizenship Behavior dan kepuasan kerja terhadap kinerja
Perwira Staf Lanud Suryadarma.

3)

Menentukan

model

baru

dalam

rangka

peningkatan

Kontribusi

Organizational Citizenship Behavior dan kepuasan kerja terhadap kinerja


Perwira Staf Lanud Suryadarma.

18

19

BAB II
DESKRIPSI ORGANISASI
2.1.

Sejarah Lanud Suryadarma


Sejarah Pangkalan Udara Suryadarma dimulai pada tahun 1914 saat

pemerintah Belanda membentuk pangkalan udara di Kalijati yang merupakan


lapangan terbang pertama di Indonesia, yang saat itu dibentuk merupakan Bagian
Penerbangan Percobaan (Proef Vlieg Afdeling/ PVA) dari pasukan Hindia Belanda
KNIL, dengan menempatkan dua pesawat amphibi Glen Martin buatan Amerika
Serikat yang diberi roda tambahan agar dapat mendarat di Kalijati. Beberapa hal
seperti iklim, cuaca dan angin yang cenderung stabil sehingga aman untuk
penerbangan, serta secara geografis tidak terlalu jauh dari Batavia sehingga dapat
memberikan bantuan operasi udara apabila dibutuhkan, merupakan pertimbangan
utama dari Panglima Tentara KNIL saat itu Letnan Jenderal H. Ter Poorten dalam
pemilihan lokasi di Kalijati.
Dalam perkembangan selanjutnya, pada tahun 1917 di Kalijati dibuka sekolah
penerbangan yang pertama dengan mendatangkan pesawat baru yaitu 8 pesawat
pengintai dan 4 pesawat latih. Keempat Pesawat Latih tersebut digunakan untuk
kegiatan pendidikan bagi calon pilot/penerbang, sehingga pembangunan sarana
prasarana pendidikan pilot di Pangkalan Udara Kalijati mulai dikerjakan dengan
intensif. Hal ini dapat dilihat dari beberapa bangunan yang saat ini masih berdiri
kokoh sebagai saksi sejarah. Bangunan-bangunan tersebut antara lain Hanggar A,
yang saat ini digunakan sebagai hanggar Pesawat Polter Pilatus dari Satuan Udara

20

Pertanian. Hanggar B yang saat ini digunakan sebagai Hanggar Helikopter 47 G


Solooy. Hanggar C untuk Museum Amerta Dirgantara Mandala dan Pusat Pendidikan
Terbang Layang, Hanggar D untuk Skadron Pendidikan 303, sedangkan bekas
Gedung Sekolah Penerbang Belanda saat ini digunakan sebagai Markas
Wingdiktekkal, juga kompleks-kompleks perumahan dinas salah satunya untuk
Museum Rumah Sejarah Kalijati dan bangunan lainnya yang tersebar di area Lanud
Suryadarma.
Kedatangan empat pesawat latih Belanda di Lanud Kalijati merupakan cikalbakal bangsa Indonesia memiliki sekolah penerbang militer. Keempat pesawat
tersebut awalnya digunakan mendidik penerbang baru tentara KNIL yang ada di
Kalijati agar mampu mengawaki pesawat intai. Dengan adanya politik diskriminasi
yang diterapkan pada warga pribumi, Sekolah Penerbang (Vliegschool) tersebut
hanya menerima siswa warga Belanda asli, karena penerbang merupakan profesi elite
bagi Belanda. Setelah Sekolah Penerbang berjalan 11 tahun, tepatnya pada tahun
1932, Pemerintah Belanda mulai menerima siswa pribumi, namun dengan persyaratan
yang sangat ketat dan berat. Keadaan tersebut dialami oleh Letnan Suryadi
Suryadarma saat harus menjalani tiga kali tes untuk diterima sebagai siswa penerbang
pada 1937. Letnan Suryadi Suryadarma menjalani pendidikan selama enam bulan,
dilanjutkan sekolah navigator dan akhirnya lulus pada tahun 1939. Selanjutnya ia
menempuh pendidikan instruktur yang akhirnya mengantarkannya menjadi instruktur
di Sekolah Penerbang Kalijati. Beberapa warga pribumi lainnya yang lulus brevet
penerbang tingkat atas adalah Adi Sutjipto dan Sambujo Hurip. Sedangkan brevet

21

penerbang tingkat pertama disandang oleh Husein Sastranegara, Sulistyo dan H.


Suyono.
Selanjutnya pada tahun 1939, Belanda mulai memindahkan lokasi sekolah
penerbang dan pengintai dari Kalijati ke Pangkalan Udara Andir, Bandung dan
mengubah nama sekolahnya untuk digabungkan menjadi Vlieg en Warnemer School.
Saat Jepang berhasil menduduki pertahanan Belanda di Kalijati, dilanjutkan
dengan penyerahan kekuasaan Belanda kepada Jepang tanpa syarat pada 8 Maret
1942, kemajuan bangsa Indonesia pada dunia penerbangan dibatasi, sehingga bangsa
Indonesia hanya sedikit yang dididik mengikuti penerbangan atau menjadi awak
pesawat.
Mengingat begitu berharganya Lanud Kalijati bagi Belanda, beberapa Tentara
Udara Belanda kembali ke Kalijati setelah Jepang kalah pada Perang Dunia II tahun
1945, yang bertahan hingga Belanda mengakui kedaulatan Republik Indonesia pada
27 Desember 1949. Enam bulan kemudian pada 27 Juni 1950 semua fasilitas militer
Belanda di Pangkalan Kalijati diserahkan kepada Indonesia melalui AURI (Angkatan
Udara Republik Indonesia). Dan sejak itu Pangkalan Udara Kalijati dijadikan kembali
sebagai pusat pendidikan penerbang tingkat dasar dan lanjutan oleh AURI, namun
pada tahun 1960 pendidikan penerbang dipindahkan ke Yogyakarta hingga kini.
Pada tahun 1960, saat Sekolah Penerbang dipindahkan ke Yogyakarta dan
disatukan di tingkat akademi, Lanud Kalijati mengalami kesunyian dan keheningan
dari dunia penerbangan. Kesunyian dan keheningan tersebut berubah pada tanggal 17
April 1989, saat Skadron Udara 7 sebagai skadron helikopter jenis khusus dan

22

pendidikan pilot helikopter melaksanakan Operasi Boyong tahap pertama dari


Lanud Atang Senjaya, Bogor ke Lanud Kalijati. Sehingga sejak Juni 1990 Skadron
Udara 7 telah menjadi satuan baru di bawah Lanud Kalijati dan sejak saat itu tugas
Lanud Kalijati bukan hanya memberikan dukungan operasi udara, melainkan juga
melaksanakan tugas tambahan pendidikan penerbang helikopter.
Sejak dirintis tahun 1978 hingga tahun 2014, Skadron Udara 7 telah
meluluskan sekitar 650 orang Pilot Helikopter. Selain prajurit TNI, pilot yang dididik
sebelum tahun 1999 juga terdapat siswa-siswa dari luar negeri dan Kepolisian
Republik Indonesia. Prestasi tersebut patut disyukuri karena dengan helikopter
modifikasi jenis Bell 47 G Solooy yang merupakan pesawat tua nan tangguh, para
siswa berhasil melewati masa-masa penggemblengan di kawah candradimuka
Skadron Udara 7, Lanud Suryadarma untuk menjadi Pilot Helikopter (Chopper) yang
profesional.
Pada tahun 1997 Lanud Kalijati yang saat itu merupakan Lanud tipe C yang
ditingkatkan menjadi Lanud tipe B dengan pejabat Komandan Lanud tipe B pertama
adalah Kolonel Pnb Bambang Wahyudi. Selanjutnya berdasarkan Surat Keputusan
Kepala Staf TNI Angkatan Udara Nomor Skep/96/VIII/2001 Tanggal 27 Agustus
2001 Pangkalan TNI AU Kalijati berubah namanya menjadi Pangkalan TNI AU
Suryadarma. Hal ini dilakukan sebagai bentuk penghormatan dan kenangan atas jasa
Bapak AURI, Marsekal TNI (Purn) Suryadi Suryadarma yang merupakan lulusan
sekolah penerbangan Kalijati dan juga sebagai instruktur di sekolah penerbang
Kalijati.

23

Kini, sejak tahun 1946, Lanud Suryadarma telah berganti komandan sebanyak
39 kali dan pada tahun 2015 ini Pangkalan TNI AU Suryadarma berada di bawah
pimpinan Marsekal Pertama TNI Suparmono (Alumni AAU 1988 werving 1986)
yang menjabat sejak 7 Agustus 2015. Seiring dengan dengan perubahan status Lanud
Suryadarma dari Lanud Tipe B menjadi Lanud Tipe A sesuai dengan peraturan
Kepala Staf Angkatan Udara nomer 13/VI/2015 Tanggal 25 Juni 2015.
Marsekal TNI (Purn) Rd. Suryadi Suryadarma kini telah tiada, ada pepatah
Harimau Mati Meninggalkan Belang, Gajah Mati Meninggalkan Gading. Pun
demikian halnya dengan Marsekal TNI (Purn) Rd. Suryadi Suryadarma, walaupun
beliau telah tiada namun bangunan gading yang kokoh kuat telah ia tinggalkan, ia
wariskan kepada generasi muda untuk dilestarikan dan dibangun menjadi lebih
berjaya dengan motonya yang amat melegenda Kembangkan Terus Sayapmu demi
kejayaan tanah air tercinta ini, Jadilah Perwira sejati pembela tanah air. Bangunan
gading itu adalah : ANGKATAN UDARA REPUBLIK INDONESIA

2.2.

Lingkup dan Kegiatan


Pangkalan Udara Suryadarma adalah Pangkalan tipe B yang berlokasi di

Kecamatan Kalijati, Kabupaten Subang, Jawa Barat. Pangkalan ini merupakan satuan
pelaksana langsung dibawah Komando Operasi Angkatan Udara I. Pangkalan TNI
AU Suryadarma yang sebelumnya bernama Pangkalan TNI AU Kalijati. Keberadaan

24

Lanud Suryadarma tidak terlepas dari peristiwa perlawanan terhadap kedudukan


kekuatan Belanda dan Jepang. Lanud ini merupakan produk militer pemerintah
kolonial Belanda, lahir bersamaan dengan dibentuknya Proef Vliiegh Afdeling (PVA)
atau bagian penerbangan percobaan pada tanggal 30 Mei 1914.27
Lanud Suryadarma sebagai salah satu pangkalan yang berada di jajaran
koopsau I mengemban tugas pokok di antaranya menyiapkan dan melaksanakan
pembinaan serta mengoperasikan seluruh satuan dalam jajarannya. Selain itu
membina pula potensi dirgantara serta menyelenggarakan dukungan operasi bagi
satuan lainnya. Mengingat tugas penting tersebut, TNI AU memberikan perhatian
besar agar tugas pokok lanud ini bisa diwujudkan. Salah satu di antarnya dengan
meningkatkan tipe pangkalan udara Suryadarma dari asalnya tipe B menjadi tipe A.
Sebagai home base untuk jajaran TNI AU yang telah memberikan kontribusi
yang sangat positif kepada masyarakat dan jajaran institusi lainnya dengan
sendirinya, harus terus mampu menjadi ujung tombak angkatan udara. Saya
menyadari Lanud Suryadarma telah memberikan kontribusi yang berarti kepada
masyarakat dan organisasi lainnya.
Setelah menjadi tipe A, Lanud Suryadarma akan memiliki skuadron khusus
pesawat udara jenis helikopter. Saat ini skuadron yang dimiliki adalah heli Colibri
dengan 12 unit pesawat. Pesawat lainnya yang sedang disiapkan adalah satu kuadron
heli jenis Cougar E.C 735 yang saat ini baru ada enam unit.

27 Lanud Suryadarma, Kalijati, Subang" website tni-au.mil.id /


https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Suryadarma

25

Lanud Suryadarma juga akan ditingkatkan statusnya menjadi bandara


komersial, terutama bandara khusus kargo, seiring dengan perkembangan industri di
wilayah Subang, Purwakarta, dan Karawang. Lahan yang diperlukan buat
membangun landasan sudah disiapkan, termasuk infrastruktur pendukungnya.
Tugas pokok Lanud Suryadarma adalah menyiapkan dan melaksanakan
pembinaan dan pengoperasian seluruh satuan jajarannya, pembinaan potensi
dirgantara serta menyelenggarakan dukungan operasi bagi satuan lainnya. Dalam
rangka pelak-sanaan tugasnya Lanud Suryadarma menyelenggarakan fungsi sebagai
berikut :
1) Menyelenggarakan pembinaan dan menyiapkan satuan jajarannya.
2) Mengumpulkan dan merekam data guna pemyempurnaan taktik/teknik operasi
3)
4)
5)
6)

dan latihan.
Melaksanakan pembekalan dan pengadaan materiil bagi satuan jajarannya.
Menyelenggarakan pemeliharaan Alutsista sampai dengan tingkat sedang.
Menyelenggarakan pembinaan potensi dirgantara.
Menyelenggarakan pemeliharaan sarana dan prasarana serta fasilitas pendukung

yang menjadi tanggung jawabnya.


7) Mengadakan koordinasi dengan badan-badan dan instansi terkait di dalam dan di
luar Lanud.
8) Mengajukan saran dan pertimbangan kepada Pangkoopsau mengenai hal-hal yang
berhubungan dengan bidang tugasnya.
VISI : Istirahat adalah untuk mempersiapkan kerja keras berikutnya.
MISI :
1)

Menyelenggarakan pembinaan dan menyiapkan satuan dalam jajarannya.

2)

Meningkatkan pembinaan profesionalisme prajurit dalam pengawakan


alutsista guna mewujudkan zero accident

26

3)

Membina kemampuan operasi.

4)

Menyelenggarakan pemeliharaan alutsista sampai tingkat sedang.

5)

Melaksanakan pembekalan dan pengadaan materiil guna mendukung kesiapan


operasional satuan.

6)

Menyelenggarakan pemeliharaan sarana dan prasarana serta fasilitas


pendukung yang menjadi tanggung jawabnya.

7)

Menyelenggarakan pembinaan potensi dirgantara.

8)

Mengusahakan peningkatan kesejahteraan bagi personel Lanud Suryadarma

2.3.Sumber Daya Manusia


Sumber daya manusia yang mengikuti pendidikan sekbang helikopter di
Pangkalan Udara Suryadarma Kecamatan Kalijati, Kabupaten Subang, Jawa Barat,
adalah siswa-siswa pilihan dari Tentara Nasional Indonesia Angkatan udara (TNI AU)
yang diperoleh dari hasil uji saring dari seluruh pelamar yang berminat menjadi
penerbang. Mereka yang telah resmi menjadi siswa calon-calon penerbang helikopter
di masa mendatang akan sangat dibutuhkan oleh TNI, Bangsa dan Negara.
Salah satu contoh perekrutan sumber daya manusia melalui Pendidikan
Sekbang helikopter adalah angkatan ke-90. Dimana tujuannya untuk membentuk dan
mencetak penerbang- penerbang helikopter TNI yang profesional dan handal.
Pendidikan ini akan dilaksanakan selama 6 bulan, dengan menggunakan helikopter
EC 120 B Colibri. Untuk itu diharapkan seluruh peserta mau belajar dengan tekun

27

dari para instruktur, dan menyerap pengetahuan, skill dan keterampilannya dengan
sebaik-baiknya.
TNI AU menyadari bahwa belajar dan berlatih dengan menggunakan wahana
udara dan pesawat terbang memiliki resiko yang sangat tinggi, namun resiko dapat di
minimalisasi apabila mampu menempatkan budaya safety dengan mematuhi segala
ketentuan dan prosedur yang berlaku. Oleh karena itu, siswa sebagai airman,
keselamatan terbang dan kerja hendaknya membudaya sejak dini dan harus benar
benar tertanam dan diaplikasikan dalam tingkah laku sehari-hari baik saat di darat
terlebih saat berlatih di udara.
Komandan juga berharap kepada para instruktur agar mampu menciptakan
hubungan harmonis dengan para siswa, disamping itu juga instruktur diharapkan
mampu memberikan keteladanan kepada para siswa, sehingga pendidikan dapat terus
mengacu pada filosofi saling asah, saling asih dan saling asuh untuk menciptakan
hasil didik yang tanggap, tanggon, trengginas, memiliki wawasan yang luas,
kepribadian yang tangguh dan keterampilan yang mumpuni dengan tingkat kebugaran
dan kesemaptaan yang prima serta semangat seluruh siswa untuk belajar dan berlatih
tetap tinggi sampai proses pendidikan ini berakhir.
2.4.

Tantangan Organisasi
Struktur organisasi Lanud disusun dalam 2 (dua) tingkat sebagai berikut :

1) Tingkat Markas Pangkalan.

28

a) Eselon pemimpin Komandan Pangkalan disingkat Dan Lanud.


b) Eselon pembantu pemimpin.
(1) Ruang Operasi disingkat Ruops.
(2) Intelijen dan pengamanan disingkat Intelpam.
(3) Program dan anggaran disingkat Progar.
(4) Pekas.
(5) Pangadaan disingkat Ada.
(6) Gudang pemeliharaan Lanud disingkat GPL.
(7) Hukum disingkat Kum.
(8) Penerangan dan perpustakaan disingkat Pentak.
c) Eselon Pelayanan.
(1) Sentral Komunikasi disingkat Senkom.
(2) Sekretariat disingkat Set.
d) Eselon Pembantu Pimpinan/Staf Pelaksana.

29

(1) Dinas Operasi disingkat Disops.


(2) Dinas Personel disingkat Dispers.
(3) Dinas Logistik disingkat Dislog.
e) Eselon Pelaksana.
(1) Satuan Polisi Militer disingkat Satpom.
(2) Rumkit Tingkat IV.
2) Tingkat Pelaksana :
a) Skadron Udara 7
b) Satuan Udara Pertanian

2.5.

Proses/Kegiatan Fungsi Organisasi

1) Kegiatan yang dilaksanakan Lanud Suryadarma.


Sesuai tugas pokok dan tugas tambahan yang diberikan, Lanud Suryadama
sampai saat ini telah melaksanakan kegiatan-kegiatan sebagai berikut :

30

a) Melaksanakan pendidikan Sekolah Penerbang TNI/Polri dan Kursus


Pengenalan Terbang Pesawat Helikopter bagi perwira penerbang lulusan
Sekbang jurusan Helikopter.
b) Melaksanakan kegiatan Pembinaan Potensi Dirgantara (Binpotdirga),
dimana sasaran utamanya adalah terbinanya sumber daya manusia, alam dan
buatan serta sarana dan prasarana nasional dalam rangka meningkatkan
potensi kedirgantaraan melalui Diklat Terbang layang, pelatihan terjun
paying (Free Fall), Ultra Light, Para Motor, Aeromodeling dan Pramuka
Saka Dirgantara.
2) Lanud Suryadarma sebagai objek Wisata
Sebagai tempat yang bersejarah Lanud Suryadarma mempunyai beberapa
tempat yang dapat dijadikan sebagai objek Wisata Sejarah, yaitu :
a) Musium Rumah Sejarah. Merupakan sebuah rumah yang menjadi saksi dari
penanda tanganan menyerahnya Pemerintah Hindia Belanda kepada
Pemerintah Jepang. Disana secara lengkap dan terperinci diceritakan sejarah
berakhirnya

kekuasaan

Belanda

terhadap

Indonesia,

benda-benda

peninggalan dari kedua Negara yang pernah menjajah Indonesia dan


beberapa diorama.

31

b) Musium Hidup. Amerta Dirgantara Mandala dinamakan musium hidup


karena didalamnya terdapat berbagai pesawat terbang pada jaman dulu yang
sampai saat ini masih dirawat dengan baik bahkan beberapa diantaranya
masih dapat diterbangkan.
c) Monumen Jepang. Sebuah monumen dari Tentara Jepang yang sampai saat
ini secara rutin masih didatangi oleh mantan Tentara Jepang yang pernah
bertugas di kalijati beserta keluarganya.

32

BAB III
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
3.1.

Kajian Pustaka

3.1.1. Organizational Citizenship Behavior (OCB)


3.1.1.1. Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu
yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di-reward oleh perolehan kinerja
tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain,
menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan "nilai
tambah karyawan" Ia merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku
sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu (Aldag & Resckhe.1997 :
1).28
Organ (1988) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas,
tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa
meningkatkan fungsi efektif organisasi. Organ (1997) juga mencatat bahwa
Organizational Citizenship Behavior (OCB) ditemukan sebagai alternatif penjelasan

28 Aldag, Resckhe, Whyne, op.cit

33

pada hipotesis "kepuasan berdasarkan performance".29


Sementara itu Van Dyne, dkk (1995) yang mengusulkan konstruksi dari
ekstra- role behavior (ERB) yaitu perilaku yang menguntungkan organisasi dan atau
cenderung nenguntungkan organisasi, secara sukarela dan melebihi apa yang menjadi
tuntutan peran (p.218).30 Organ (1997) menyatakan bahwa definisi ini tidak didukung
penjelasan yang cukup, "peran pekerjaan" bagi seseorang adalah tergantung dari
harapan dan comunikasi dengan pengirim peran tersebut. 31 Definisi teori peran ini
menempatkan OCB atau ERB dalam realisme fenomenologi, tidak dapat diobservasi
dan sangat subyektif. Definisi ini juga menganggap bahvva intensi aktor adalah
"untuk

menguntungkan organisasi".
Borman dan Motowidlo (1993) mengkonstruksi contextual behavior tidak

hanya mendukung inti dari perilaku itu sendiri melainkan mendukung semakin
besarnya lingkungan organisasi, sosial dan psikologis sehingga inti teknisnya
berfungsi.32 Definisi ini tidak dibayangi istilah sukarela, reward atau niat sang aktor
melainkan perilaku seharusnya mendukung lingkungan organisasi, sosial dan
29 Organ, D. W. 1988. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington,
MA:Lexington Books

30 Van Dyne, L., Cummings, L. L., & Parks, J. M. 1995. Extra-role behaviors: In pursuit of construct
and definitional clarity (A bridge over muddied waters). In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.),
Research in Organizational Behavior (Vol. 17): 215285. Greenwich, CT: JAI Press.

31 Organ, D. W, op. cit


32 Borman dan Motowidlo, Expanding The Criterion Domain to Inclue Elements of Extra
role Performance, New Jersey : Prentice Hall, 1993.

34

psikologis lebih dari sekedar inti teknis.


Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organisational
Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku yang bersifat sukarela, bukan
merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan
kepentingan organisasi. perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan
performance, tidak diperintahkan secara formal dan tidak berkaitan secara langsung
serta terang-terangan dengan sistem reward yang formal.
3.1.1.2.Dimensi OCB
Istilah Organizational Citizenship Behavior (OCB) pertama kali diajukan oleh
Organ yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk, 2001) :33
1)Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugastugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional
2) Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsifungsi organisasi baik secara professional maupun social alamiah.
3) Conscinetiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum
4) Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan dengan
pekerjaan yang dihadapi orang lain.
5) Sportmanship, berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu yang merusak
meskipun merasa jengkel.
33 Organ, D.W. and McFall, J.B. (2004), Personality and citizenship behavior in
organizations, in Smith, B.S.D.B. (Ed.), Personality and Organizations, Lawrence Erlbaum,
Mahwah, NJ, pp. 291-316

35

Permasalahan utama yang muncul adalah bahwa penelitian di bidang ini lebih
lanjut hanya terfokus pada substantive validity, ketimbang construct validity
(Schwab, dalam Podsakoff, dkk, 2000). Karenanya, penelitian-penelitian empiris di
bidang ini lebih menekankan hubungan dan pengaruh OCB terhadap konstrukkonstruk lainnya, ketimbang konseptualisasi dan pendefinisian konstruk OCB itu
sendiri.
Berkaitan dengan hal tersebut, operasionalisasi dimensi-dimensi OCB di
kalangan peneliti menjadi sangat beragam. Podsakoff dkk. (2000) misalnya,
mengajukan 5 dimensi OCB, yaitu altruism, conscientiousness, sportsmanship,
courtesy, dan civic virtue. Sementara Van Dyne dkk, (1994), mengkonseptualisasikan
3 dimensi OCB yang diadopsi dari literatur-literatur politik klasik dan modern, yaitu
Obedience, loyalty, dan Participation.34
Perbedaan konseptualisasi terhadap satu konstruk ini menurut Podsakoff dkk.
(2000), dapat menimbulkan bahaya-bahaya yang cukup serius, di antaranya dapat
mengakibatkan pertentangan-pertentangan konotasi konseptual bagi orang-orang
yang berbeda.

34 Van Dyne, L., Cummings, L.L. and McLean Parks, J. (1995), Extra-role behaviors: in
pursuit of construct and definitional clarity, Research in Organizational Behavior, Vol. 17
No. 1, pp. 215-85.

36

Sementara, literatur-literatur OCB mengindikasikan bahwa dimensi-dimensi


yang berbeda-beda tersebut pada dasarnya memiliki kesamaan konsep. Dengan kata
lain, terjadi pelabelan (penamaan) yang berbeda-beda terhadap dimensi yang sama,
yang pada gilirannya, mengakibatkan penggunaan-penggunaan ukuran yang tumpang
tindih.
Menurut Podsakoff et al. (2006), OCB dapat mempengaruhi keefektifan
organisasi karena beberapa alasan.35
1) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja.
2) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial.
3) OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya organisasional
untuk tujuan-tujuan produktif.
4) OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya
organisasional untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan.
5) OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas
koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja.
6) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi
merupakan tempat bekerja yang lebih menarik.
7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi.
8) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap
perubahan-perubahan kepuasan kerja bisnisnya.
35 Organ, D.W., Podsakoff, P.M. and MacKenzie, S.B. (2006), Organizational Citizenship
Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage, Thousand Oaks, CA.

37

Istilah Organizational Citizenship Behavior (OCB) pertama kali diajukan oleh


organ (1988), yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk,
2001 :hal 2):36
1) Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugastugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional.
2) Civic virtue, menunjukkan pastisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi- fungsi
organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah.
3) Conscientiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standart minimum.
4) Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan dengan
pekerjaan yang dihadapi orang lain.
5) Sportmanhip berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu-isu yang merusak
meskipun merasa jengkel.
Beberapa pengukuran tentang OCB seseorang telah dikembangkan. Skala
Morrison 1995) merupakan salah satu pengukuran yang sudah disempurnakan dan
memiliki kemampuan psikometrik yang baik (Aldag & Resckhe, 1997 : 4-5). 37 Skala
ini mengukur kelima dimensi OCB sebagai berikut:
Dimensi 1 : Altruism - perilaku membantu orang tertentu Menggantikan rekan
kerja yang tidak masuk atau istirahat. Membantu orang lain yang pekerjaannya
overload. Membantu proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta.
Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk. Meluangkan
waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan permasalahan-permasalahan
36 Allison, B.J., Voss, R.S. & Dryer, S. (2001). Student classroom and career success: The
role of organizational citizenship behavior. Journal of Education for Business, 76(5), 282-289
37 Aldag, Resckhe, op. cit

38

pekerjaan. Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu tanpa diminta. Membantu


orang lain di luar departemen ketika mereka memiliki permasalahan. Membantu
pelanggan dan para tamu jika mereka membutuhkan bantuan.
Dimensi 2 : Conscientiousness - perilaku yang melebihi prasyarat minimum
seperti kehadiran, kepatuhan terhadap aturan, dan sebagainya. Tiba lebih awal,
sehingga siap bekerja pada saat jadwal kerja dimulai. Tepat waktu setiap hari tidak
peduli pada musim ataupun lalu lintas, dan sebagainya. Berbicara seperlunya dalam
percakapan di telepon. Tidak menghabiskan waktu untuk pembicaraan di luar
pekerjaan. Datang segera jika dibutuhkan. Tidak mengambil kelebihan waktu
meskipun memiliki ekstra 6 hari.
Dimensi 3 : Sportmanship - kemauan untuk bertoleransi tanpa mengeluh,
menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat Tidak menemukan
kesalahan dalam organisasi. Tidak mengeluh tentang segala sesuatu. Tidak
membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya.
Dimensi 4 : Keterlibatan dalam fungsi-fungsi organisasi, memberikan
perhatian terhadap fungsi-fungsi yang membantu image organisasi. Memberikan
perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang dianggap penting.

Membantu

mengatur kebersamaan secara departemental.


Dimensi

5:

Menyimpan

informasitentang

kejadian-kejadian

maupun

perubahan- perubahan dalam organisasi. Mengikuti perubahan-perubahan dan


perkembangan-perkembangan

dalam

organisasi.

Membaca

dan

mengikuti

pengumuman- pengumuman organisasi. Membuat pertimbangan dalam menilai apa

39

yang terbaik untuk organisasi


Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) merupakan : Perilaku yang bersifat sukarela, bukan
merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan
kepentingan organisasi. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan
kinerja, dan tidak diperintah secara formal. Tidak berkaitan langsung dengan system
reward. Artinya, perilaku ekstra peran yang dilakukan karyawan tidak mengharapkan
imbalan dalam bentuk uang.
3.1.1.3.

Faktor yang mempengaruhi OCB

Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih


dari sekedar tugas biasa mereka yang yang akan memberikan kinerja yang melebihi
harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti sekarang ini, dimana tugas semakin
sering dikerjakan dalam tim dan fleksibilitas sangatlah penting, organisasi menjadi
sangat membutuhkan karyawan yang mampu menampilkan perilaku kewargaan
organisasi yang baik, seperti membantu individu lain dalam tim, memajukan diri
untuk

melakukan

pekerjaan

esktra,

menghindari

konflik

yang

tidakperlu,

menghormati semangat dan isi peraturan, serta dengan besar hati mentoleransi
kerugian dan gangguan terkait dengan pekerjaan yang terjadi.

40

Untuk dapat meningkatkan OCB karyawan maka sangat penting bagi


organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya atau meningkatnya
OCB. Konovsky dan Organ, (1996); Organ et al, (2006); Organ dan Ryan, (1995);.
Podsakoff et al, (2000) mengkategorikan faktor yang mempengaruhi OCB terdiri dari
perbedaan individu; sikap pada pekerjaan sikap dan variabel kontekstual.38
Perbedaan individu termasuk sifat yang stabil yang dimiliki individu.
Beberapa perbedaan individu yang telah diperiksa sebagai prekursor untuk OCB
meliputi:

kepribadian

(misalnya

kesadaran

dan

keramahan),

kemampuan,

pengalaman, pelatihan, pengetahuan, ketidakpedulian dengan penghargaan, dan


kebutuhan untuk otonomi (Podsakoff et al., 2000); Motivation (Folger, 1993),
kepribadian (Smith et al., 1983; Van Dyne et al., 1994; Organ and Lingl, 1995;
Holmes et al., 2002), kebutuhan (Schnake, 1991), dan Nilai individu (Burton, 2003).39
Sikap kerja adalah emosi dan kognisi yang berdasarkan persepsi individu
terhadap kepuasan kerja kerja. Beberapa faktor yang diduga mempengaruhi OCB
antara lain : Komitmen organisasi (OReilly and Chatman, 1986; Eisenberger et al.,
1990; Organ, 1990; Truckenbrodt, 2000), persepsi kepemimpinan dan dukungan
organisasi, (Farh et al., 1990; Niehoff and Moorman, 1993; Smith et al., 1983; Van
38 Organ, D.W. and Ryan, K. (1995), A meta-analytic review of attitudinal and
dispositional predictors of organizational citizenship, Personnel Psychology, Vol. 48 No. 4,
pp. 775-802.
39 Organ, D.W. (1988), Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome,
Lexington Books, Lexington, MA

41

Dyne et al., 1994; Podsakoff et al., 2000), person organization fit (de Lara, 2008),
Kepuasan kerja (Smith et al., 1983; Bateman and Organ, 1983; Moorman, 1993;
Murphy et al., 2002), Psychological contract (Coyle-Shapiro, 2002; Turnley et al.,
2003), persepsi keadilan Perception of fairness (Moorman et al., 1993; Tepper and
Taylor, 2003) and justice and organizational justice (Moorman, 1991; Sheppard et al.,
1992; Eskew, 1993; Tansky, 1993; Skarlicki and Latham, 1996).40
Faktor-faktor kontekstual adalah pengaruh eksternal yang berasal dari
pekerjaan, bekerja kelompok, organisasi, atau kepuasan kerja. Variabel Kontekstual
meliputi: karakteristik tugas (Farh et al., 1990; Niehoff and Moorman, 1993; Smith et
al., 1983; Van Dyne et al., 1994), sikap pada pekerjaan (Moorman, 1991; Niehoff and
Moorman, 1993; Organ and Ryan, 1995; Organ, 1988; Podsakoff et al., 1990;
Podsakoff et al., 1993; Schnake, 1991; Schnake et al., 1995; Smith et al., 1983),
gaya kepemimpinan (Podsakoff et al., 1990; Farh et al., 1990; Wayne and Green,
1993; Podsakoff et al., 1996; Schnake et al., 1993; Truckenbrodt, 2000), Karakteristik
kelompok, organisasi budaya organisasi (Organ et al, 2006. Podsakoff et al, 2000),
profesionalisme (Cohen dan Kol, 2004), dan harapan peran sosial (Danzis dan StodeRomero, 2009, dalam Mayfield dan Taber, 2009).41

40 Organ, D.W. op. it


41 Organ, D.W. op. it

42

3.1.1.4.Motif-motif yang mendasari OCB


Seperti halnya sebagian besar perilaku yang lain, OCB ditentukan oleh
banyak hal artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Sesuatu yang masuk
akal bila kita menerapkan OCB secara rasional. Salah satu pendekatan motif dalam
perilaku organisasi ;rasal dari kajian McClelland dan rekan-rekannya. Menurut
McClelland, manusia smiliki tiga tingkatan motif, yaitu :
1) Motif

berprestasi,

menunjukkan

mendorong

suatu

orang

standart

untuk

keistimewaan

(excellence), mencari prestasi dari tugas, kesempatan


atau kompetisi.
2) Motif afiliasi, mendorong orang untuk mewujudkan,
memelihara dan memperbaiki hubungan dengan orang
lain.
3) Motif kekuasaan mendorong orang untuk mencari
status dan situasi dimana mereka dapat mengontrol
pekerjaan atau tindakan orang lain.
4) Kerangka motif berprestasi, afiliasi dan kekuasaan
telah

diterapkan

untuk

memahami

OCB

guna

memahami mengapa orang menunjukkan OCB.


Gambar berikut ii menunjukkan model OCB yang
didasari oleh suatu motif.

43

OCB
Motif Berprestasi
Menunjukkan OCB
berarti :
a. kesempurnaan
tugas
b. kesuksesan
organisasi
Teori-teori
:
Model
kepuasan/keadilan
Traits
:
Conscientiousness,
Protestant work ethic.
Rural
background.
field dependence - a
"doer "

Motif Afiliasi
Menunjukkan OCB
berarti :
pembentukan
dan pemeliharaan
hubungan
b. penerimaan
persetujuan
Teori-teori
:
Model Komitmen
Traits :
Berorientasi
pada
pemberian pelayanan,
kepercayaan,
persetujuan,
keterbukaan, perasaan
positif, spirit menjadi
'orang
yang
menyenangkan'

Motif Kekuasaan
Menunjukkan OCB
berarti :
a. mendapatkan
kekuasaan dan
status
b. menghadirkan
kesan positif
c. kesuksesan
organisasi
Teori-teori
:
Model Impression
Management
Traits :
Machiavellian,
self
monitor, political sawyseorang 'ahli politik
yang cerdik'

Gambar 2.1. Model OCB berdasarkan motif


Sumber : Niehof, tanpa tahun hal. 6

44

Paradigma 1: OCB dan Motif Berprestasi


OCB dianggap sebagai alat untuk prestasi tugas (task accomplishment).
Ketika prestasi menjadi motif, OCB muncul karena perilaku tersebut dipandang perlu
untuk kesuksesan tugas tersebut. Perilaku seperti menolong orang lain, membicarakan
perubahan dapat mempengaruhi orang lain, berusaha untuk tidak mengeluh,
berpartisipasi dalam rapat unit merupakan hal-hal yang dianggap kritis terhadap
keseluruhan prestasi tugas, proyek, tujuan atau misi. Pendek kata, "masyarakat yang
memiliki motivasi berprestasi" memandang tugas dari perspektif yang lebih
menyeluruh. Hal-hal kecil yang membentuk OCB benar-benar dianggap sebagai
kunci untuk kesuksesan.
Masyarakat yang berorientasi pada prestasi akan tetap menunjukkan OCB
selama cukup kesempatan untuk melakukannya, hasil-hasil penting didasarkan pada
performance pribadi masyarakat, tujuan tugas yang telah terdefinisi secara jelas dan
feedback performance yang diterima. Apakah OCB menawarkan kesempatan yang
cukup? Sering OCB dianggap sebagai "hal yang kecil" yang harus dilakukan oleh
seseorang, tetapi tidak seorang pun diarahkan untuk melakukannya. Karena itu
sebagian besar orang mengabaikannya. Masyarakat yang berorientasi pada prestasi
memperlihatkan performance OCB sebagai suatu kontribusi yang unik terhadap unit
kerja, membantu unit tersebut untuk bekerja lebih efisien (Organ, 1988). Jika tidak
seorangpun menunjukkan "hal-hal kecil ini" dan efisiensi akan menurun demikian
juga kemungkinan kesuksesan tugas. Hasil OCB juga terletak pada usaha pribadi
seseorang secara umum dan menolong karyawan lain mempercepat performance

45

tugas, berkomunikasi membawa apresiasi langsung dan partisipasi dalam rapat secara
langsung mendukung strategi yang lebih baik. Dengan mewujudkan OCB
juga mungkin meningkatkan derajat kepuasan instrinsik. Terdapat beberapa variasi
tingkatan OCB dipandang sebagai definisi yang jelas. Beberapa OCB menolong
karyawan lain, bersungguh-sungguh atau loyal, dan memberikan ide-ide -- akan
menjadi sangat jelas ketika perilaku-perilaku tersebut dibutuhkan. Perilaku-perilaku
yang lain seperti komunikasi dengan orang-orang di departemen yang lain atau
menggunakan kesabaran, mungkin sedikit kurang jelas. Namun masyarakat yang
berorientasi pada prestasi akan menunjukkan OCB seolah-olah hal ini dibutuhkan
untuk kesuksesan tugas. Masyarakat yang berorientasi pada prestasi termotivasi untuk
memperbaiki performance di masa yang akan datang dan berusaha keras untuk
sukses. Karyawan mengharapkan perlakuan yang adil dan penuh perhatian dari
manajer maupun orang lain. Ketika feedback tidak memberikan yang diharapkan,
tidak akurat atau tidak adil, ada kemungkinan masyarakat yang berorientasi pada
prestasi kehilangan ketertarikan untuk menampilkan OCB.
Paradigma ini mendukung kepuasan kerja atau keadilan sebagai antesedens
OCB (Bateman & Organ, 1983; Moorman, 1991; Moorman & Organ, 1993; Organ,
1977; Smith dkk, 1983). Masyarakat yang berorientasi pada prestasi bertekad untuk
menggantikan atau mengerjakan hal-hal yang membuahkan prestasi terhadap tugas.
Selama orang yang memiliki motivasi berprestasi tinggi menerima perlakuan atau
reward yang adil dari manajemen, OCB akan terus nampak. Penelitian baru-baru ini
berusaha mencermati peran dukungan organisasi sebagai hal yang mendahului OCB

46

secara jelas menggaris bawahi alasan ini (Moorman, Blakely & Niehoff; Setton,
Bennet & Lidden, 1996; Shore & Wayne,1993; Wayne, Shore & Liden, 1997).
Karena OCB dipandang sebagai hal yang kritis untuk kesuksesan tugas, dalam
beberapa penelitian ditemukan korelasi yang tinggi antara job performance dan OCB
(MacKeenzie, Podsakoff & Fetter, 1991; Werner, 1994).42
Dari sisi yang lain, masyarakat yang berorientasi pada prestasi akan
dipandang sebagai "orang yang bertindak". Masyarakat yang berorientasi pada
prestasi mungkin memiliki pandangan yang holistik tentang tugas beserta
komponennya sehingga betul- betul sadar tentang apa yang butuh dikerjakan.
Paradigma 2 : OCB dan Motif Afiliasi
Van Dyne, dkk (1995) menggunakan istilah "afiliatif sebagai kategori
perilaku extra-role yang melibatkan OCB dan perilaku prososial organisasi untuk
membentuk

dan memelihara hubungan dengan orang lain atau organisasi. 43

Masyarakat yang berorientasi pada afiliasi menunjukkan OCB karena mereka


menempatkan nilai orang lain dan hubungan kerjasama. Istilah sederhananya adalah
karyawan yang "berorientasi pada orang", berusaha melayani orang lain. Motif
afiliasi dipandang sebagai suatu komitmen terhadap pemberian pelayanan pada orang
lain.
42 Moorman, R.H., Blakely, G.L., & Niehoff, B.P. 1998. Does Perceived Organizational Support
Mediate the Relationship between Procedural Justice and Organizational Citizenship Behavior,
Academy of Management Journal, 41: 351-357.

43 Van Dyne, L., Graham, J. W., & Dienesch, R. M. (1994). Organizational citizenship behavior:
Construct redefinition, measurement, and validation. Academy of Management Journal,37, 765-802.

47

Masyarakat yang berorientasi pada afiliasi membantu orang lain karena


mereka membutuhkan bantuan, atau menyampaikan suatu informasi karena hal
tersebut menguntungkan penerima. Masyarakat ini akan bersungguh-sungguh karena
seseorang (atasan ataupun pelanggan) membutuhkan mereka. Hasil performance
mereka tidak sebanyak perhatian tentang keuntungan yang diterima oleh orang lain.
Mereka menempatkan prioritas pada OCB, meskipun kadang-kadang merugikan
dirinya.
Paradigma ini mengakomodasikan literatur yang menunjukkan hubungan
antara komitmen organisasi dan OCB (O'reilly & Chatman, 1986; William &
Anderson, 1991).44 Masyarakat yang berorientasi pada afiliasi akan menunjukkan
komitmen terhadap orang lain dalam organisasi, rekan kerja, manajer atau supervisor.
Perilaku menolong, berkomunikasi, bekerjasama dan berpartisipasi kesemuanya
muncul dari keinginan mereka untuk memiliki dan tetap berada dalam kelompok.
Selama masyarakat tersebut memahami bahwa kelompok tersebut bernilai, OCB akan
tetap berlanjut.
Pada masyarakat yang berorientasi pada afiliasi pemberian pelayanan
terhadap orang lain merupakan prioritas utama. Hal ini diduga berkaitan dengan nilai
spiritual yang didukung oleh tingkat perkembangan moral yang lebih tinggi
(Kohlberg, 1969).
Paradigma 3 : OCB dan Motif Kekuasaan
44 Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601-617

48

Mungkin pandangan OCB yang paling kontroversial adalah yang berkaitan


dengan impression management (Bolino, 1999; Eastman, 1994; Morisson, 1994).45
Namun "kontroversi" tersebut akan lebih mudah dipahami ketika OCB dipandang
sebagai perilaku yang dapat diamati yang berasal dari berbagai motif, tidak hanya
sekedar intensi "altruistik". Di satu sisi terdapat perilaku organisasi yang mendukung
organisasi di sisi yang lain adalah pelayanan diri (self-serving). Masyarakat yang
berorientasi pada kekuasaan menganggap OCB merupakan alat untuk mendapatkan
kekuasaan dan status dengan figur otoritas dalam organisasi. Tindakan-tindakan OCB
didorong oleh suatu komitmen terhadap agenda karir seseorang.
Masyarakat yang berorientasi pada kekuasaan menolong orang lain,
beromunikasi lintas departemen atau memberikan masukan dalam proses organisasi
adalah agar dapat terlihat peran kekuasaannya. Penampakan "arena" yang
mengelilingi OCB akan menjadi faktor penentu munculnya OCB. Selama target figur
otoritas diakui, para pencari kekuasaan termotivasi untuk melanjutkan. OCB
dianggap sebagai bentuk dari modal politis. Masyarakat yang berorientasi pada
kekuasaan menginvestasikan modalnya dengan menampilkan OCB dan membangun
landasan untuk kekuasaan mereka melalui OCB.
Paradigma ini berkaitan penelitian yang mengukur penilaian kinerja oleh
supervisor (Podsakoff, MacKenzie & Fetter, 1991; Werner, 1994).46 Masyarakat yang
berorientasi pada kekuasaan mungkin memiliki self-monitor yang lebih tinggi
45 Bolino, M.C., Turnley, W.H. & Bloodgood, J.M. (2002). Citizenship behavior and the
creation of social capital in organizations. Academy of Management Review, 27(4):505-522

49

(Schnake, 1991), memiliki kemampuan untuk memeriksa suatu situasi dan


menganggap penyesuaian diri sebagai suatu yang penting. Masyarakat ini adalah
masyarakat yang cepat belajar.47 Masyarakat yang berorientasi pada kekuasaan
mengkalkulasi kesempatan perilaku mereka, kemudian berjuang "untuk organisasi"
selama organisasi tersebut membantu mereka mencapai agenda pribadi mereka.
Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu yang
melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di-reward oleh perolehan kinerja tugas.
OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain,
menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan "nilai
tambah karyawan" Ia merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku
sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu (Aldag & Resckhe. 1997 :
1).48

46 Warner, J.C., Reynolds, J. & Roman, P. (1994). Organizational justice and job
satisfaction: a test of three competing models. Social Justice Research, 18(4): 391-409
47 Schnake, M.E.(1991, March). Equity in Effort: The 'sucker effect' in co-acting groups. Journal of
Management, 17(1), 41-56

48 Aldag, Resckhe, Whyne, op.cit

50

Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) pertama kali diajukan


oleh Organ yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk,
2001):49
1)Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugastugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional
2) Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsifungsi organisasi baik secara professional maupun social alamiah.
3) Conscinetiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum
4) Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan dengan
pekerjaan yang dihadapi orang lain.
5) Sportmanship, berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu yang merusak
meskipun merasa jengkel.
Identifikasi Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai berikut :
a)

Perilaku menolong orang lain.

b)

Menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra.

49 Organ, D.W. and McFall, J.B. (2004), Personality and citizenship behavior in
organizations, in Smith, B.S.D.B. (Ed.), Personality and Organizations, Lawrence Erlbaum,
Mahwah, NJ, pp. 291-316

51

c)

Patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja.

d)

Perilaku sosial yang positif.

e)

Perilaku sosial yang konstruktif.

f)

Perilaku sosial yang bermakna membantu.

3.1.2. Kepuasan Kerja


1)

Pengertian Kepuasan Kerja


Setiap orang yang bekerja mengharapkan memperoleh kepuasan dari

tempatnya bekerja. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda
sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak
aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi
tingkat kepuasan yang dirasakan.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2001;271) kepuasan kerja adalah suatu
efektifitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. 50 Davis dan
Newstrom (1985;105) mendeskripsikan kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan
pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. 51 Menurut Robbins
(2003;78) kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang
50 Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2001. Organizational Behavior. Fifth Edition. Irwin
McGraw-Hill.
51 Davis, Keith dan John W. Newstrom,1985, Perilaku Dalam Organisasi, Jilid I, Edisi 7,
Erlangga, Jakarta

52

menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yag diterima pekerja dan jumlah
yang mereka yakini seharusnya mereka terima.52
Kepuasan kerja merupakan respon afektif atau emosional terhadap berbagai segi atau
aspek pekerjaan seseorang sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep
tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak
puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Kepuasan Kerja merupakan sikap (positif)
tenaga kerja terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap
situasi kerja. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap salah satu pekerjaannya,
penilaian dilakukan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai
penting dalam pekerjaan. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
daripada tidak menyukainya.
Perasaan-perasaan yang berhubungan dengan kepuasan dan ketidakpuasan
kerja cenderung mencerminkan penaksiran dari tenaga kerja tentang pengalamanpengalaman kerja pada waktu sekarang dan lampau daripada harapan-harapan untuk
masa depan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat dua unsur penting dalam
kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan dan kebutuhan-kebutuhan dasar. Nilai-nilai
pekerjaan merupakan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam melakukan tugas
pekerjaan. Yang ingin dicapai ialah nilai-nilai pekerjaan yang dianggap penting oleh
individu. Dikatakan selanjutnya bahwa nilai-nilai pekerjaan harus sesuai atau
membantu pemenuhan kebutuhan-kebutuhan dasar. Dengan demikian dapat

52 Robbins, S. P. Organizational behavior (10th ed). New Jersey : Prentice Hall.2003.

53

disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari tenaga kerja yang berkaitan
dengan motivasi kerja.
Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari
kepuasan kerja (dari setiap aspek pekerjaan) dikalikan dengan derajat pentingnya
aspek pekerjaan bagi individu. Seorang individu akan merasa puas atau tidak puas
terhadap pekerjaannya merupakan sesuatu yang bersifat pribadi, yaitu tergantung
bagaimana ia mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara
keinginan-keinginannya dengan hasil keluarannya (yang didapatnya). Sehingga dapat
disimpulkan pengertian kepuasan kerja adalah sikap yang positif dari tenaga kerja
meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaannya melalui penilaian salah
satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting
pekerjaan.

2)

Teori Kepuasan Kerja


Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat sebagian

orang lebih puas terhadap suatu pekerjaan daripada beberapa lainnya. Teori ini juga
mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan kerja. Ada
beberapa teori tentang kepuasan kerja yaitu :
a)

Two Factor Theory


Teori

ini

menganjurkan

bahwa

kepuasan

dan

ketidakpuasan

merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda yaitu motivators dan
hygiene factors. Ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi disekitar

54

pekerjaan (seperti kondisi kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan dan


hubungan dengan orang lain) dan bukan dengan pekerjaan itu sendiri. Karena
faktor mencegah reaksi negatif dinamakan sebagai hygiene atau maintainance
factors.
Sebaliknya kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan itu
sendiri atau hasil langsung daripadanya seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam
pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri dan
pengakuan. Karena faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi
dinamakan motivators.
b)

Value Theory
Menurut teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil

pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak orang


menerima hasil, akan semakin puas dan sebaliknya. Kunci menuju kepuasan
pada teori ini adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki dengan
yang diinginkan seseorang. Semakin besar perbedaan, semakin rendah
kepuasan orang.
3)

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja


Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja menurut Kreitner

dan Kinicki (2001; 225) yaitu sebagai berikut :


a)

Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan


memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

55

b)

Perbedaan (Discrepancies)

Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan


harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang
diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa yang
diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila menerima
manfaat diatas harapan.
c)

Pencapaian nilai (Value attainment)

Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan


pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
d)

Keadilan (Equity)

Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan


di tempat kerja.
e)

Komponen genetik (Genetic components)

Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal
ini menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk
menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan.
Selain penyebab kepuasan kerja, ada juga faktor penentu kepuasan kerja.
Diantaranya adalah sebagi berikut :
(1)

Pekerjaan itu sendiri (work it self)

Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu


sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu
pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan
dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau
mengurangi kepuasan.
(2)

Hubungan dengan atasan (supervision)

Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan


kerja adalah tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional
mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga kerja untuk
memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi
yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya
keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama. Tingkat kepuasan
kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua jenis
hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin yang
transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya dan
sekaligus dapat merasa puas dengan pekerjaannya.
(3)

Teman sekerja (workers)

56

Teman kerja merupakan faktor yang berhubungan dengan


hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain,
baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
(4)

Promosi (promotion)

Promosi merupakan faktor yang berhubungan dengan ada


tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama
bekerja.
(5)

Gaji atau upah (pay)

Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang


dianggap layak atau tidak.
4)

Korelasi Kepuasan Kerja


Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif

atau negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah dampai kuat.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2001;226) Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa
atasan dapat mempengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan
kepuasan kerja.53 Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut :
a) Motivasi
Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif
dan signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervise juga
mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan
mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan
pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi
pekerja melalui berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.
b)

Pelibatan Kerja

Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi


dilibatkan dengan peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai
hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong
memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk meningkatkan
keterlibatan kerja pekerja.
53 Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, op. cit

57

c)

Organizational citizenship behavior


Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya.

d)

Organizational commitment

Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan


organisasi dan mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen
organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan yang siknifikan dan kuat,
karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat komitmen
yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat
meningkatkan kinerja.
e)

Ketidakhadiran (Absenteisme)

Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang


kuat. Dengan kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan
turun.
f)

Perputaran (Turnover)

Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana


perputaran dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga
diharapkan atasan/manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan
mengurangi perputaran.
g)

Perasaan stres

Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan


negatif dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi
dampak negatif stres.
h)

Prestasi kerja/kinerja

Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja.


Dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja
yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan
oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif
akan mendapatkan kepuasan.
5)

Pengaruh Kepuasan Kerja


a)

Terhadap Produktivitas
Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan

meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat

58

dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan


peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan
bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka
terima (gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa
kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan
tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui
aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.
b)

Ketidakhadiran (Absenteisme)
Menurut Porter dan Steers, ketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan

kurang mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara


kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam perilaku
hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.
Sementara itu menurut Wibowo (2007:312) antara kepuasan dan
ketidakhadiran/kemangkiran menunjukkan korelasi negatif.54 Sebagai contoh
perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi
atau denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas.
c) Keluarnya Pekerja (Turnover)
Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat
ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya berhubungan dengan
ketidakpuasan kerja. Menurut Robbins (1998), ketidakpuasan kerja pada

54 Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Parsada: Jakarta.

59

pekerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara misalnya selain dengan


meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik
perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan
mereka dan lainnya.55
d) Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja
Menurut Robbins (2003) ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan
ketidak puasan yaitu:56
(1) Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari
pekerjaan lain.
(2) Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan
mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki
kondisi.
(3) Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan
menjadi lebih buruk seperti sering absen atau semakin sering
membuat kesalahan.
(4) Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif sampai kondisi
menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan terhadap kritik
dari luar.
6)

Meningkatkan Kepuasan Kerja


Menurut Riggio (2005), peningkatan kepuasan kerja dapat dilakukan dengan

cara sebagai berikut:57

55 Robbins, S. P, Perilaku Organisasi, Diterjemahkan oleh Handayana Pujaatmaka, Jakarta:


PT. Pranhallindo, 1998.
56 Robbins, Stephen P, Perilaku Organisasi, Jilid 2, PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. 2003.
57 Riggio, R.E. (2005). Introduction to Industrial/Organizational Psychologi, Scott, Foresman &
Co, USA

60

a) Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan


perputaran pekerjaan (job rotation), yaitu sebuah sistem perubahan
pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang lainnya (yang
disesuaikan dengan job description). Cara kedua yang harus dilakukan
adalah dengan pemekaran (job enlargement), atau perluasan satu
pekerjaan sebagai tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan.
Praktik untuk para pekerja yang menerima tugastugas tambahan dan
bervariasi dalam usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka
adalah lebih dari sekedar anggota dari organisasi.

7)

b)

Melakukan perubahan struktur pembayaran, perubahan system


pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya (skillbased pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan
pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan.
Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan jasanya (merit pay), sistem
pembayaran dimana pekerja digaji berdasarkan performancenya,
pencapaian finansial pekerja berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh
individu itu sendiri. Pembayaran yang ketiga adalah Gainsharing atau
pembayaran berdasarkan pada keberhasilan kelompok (keuntungan
dibagi kepada seluruh anggota kelompok).

c)

Pemberian jadwal kerja yang fleksibel, dengan memberikan kontrol pada


para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari mereka, yang sangat penting
untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja tidak bisa
bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab
pada anak-anak. Compressed work week (pekerjaan mingguan yang
dipadatkan), dimana jumlah pekerjaan per harinya dikurangi sedang
jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para pekerja dapat
memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari Senin hingga
Jumat, sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan.
Cara yang kedua adalah dengan sistem penjadwalan dimana seorang
pekerja menjalankan sejumlah jam khusus per minggu (Flextime), tetapi
tetap mempunyai fleksibilitas kapan mulai dan mengakhiri pekerjaannya.

d)

Mengadakan program yang mendukung, perusahaan mengadakan


program-program yang dirasakan dapat meningkatkan kepuasan kerja
para karyawan, seperti; health center, profit sharing, dan employee
sponsored child care.

Dimensi Pengukuran Kepuasan Kerja


Dalam meneliti kepuasan kerja, peneliti harus menggunakan ukuran. Ukuran

suatu konsep adalah variabel. Variabel satu dengan variabel lain ditentukan

61

berdasarkan dimensi konsep. Dimensi pengukuran kepuasan kerja cukup bervariasi.


Stephen Robbins mengajukan empat variabel yang mampu mempengaruhi kepuasan
kerja seseorang yaitu: (1) Pekerjaan menantang secara mental; (2) Reward memadai;
(3) Kondisi kerja mendukung; dan (4) Kolega mendukung.(Jex. 2002:192-193) :58
a)Pekerjaan yang menantang secara mental Pekerja cenderung memiliki
pekerjaan yang memberikan kesempatan mereka menggunakan keahlian dan
kemampuan serta menawarkan variasi tugas, kebebasan, dan umpan balik
seputar sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan. Pekerjaan yang kurang
menantang cenderung membosankan, sementara pekerjaan yang terlalu
menantang cenderung membuat frustasi dan rasa gagal. Di bawah kondisi
moderat-menantang, sebagian besar pekerja akan mengalami pleasure and
kepuasan.
b)

Reward yang memadai Kecenderungan pekerja dalam menginginkan sistem


penghasilan dan kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak mendua, dan
sejalan dengan harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa penghasilan yang
diterima setimpal dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keahlian, dan sama berlaku
bagi pekerja lainnya, kepuasan akan muncul. Tidak semua pekerja mencari
uang, dan sebab itu promosi merupakan alternatif lain kepuasan kerja. Banyak
pula pekerja yang mencari kewenangan, promosi, perkembangan pribadi, dan
status sosial.

58 Steve M. Jex, Organizational Psychology: A Scientist Practitioner Approach.New York :


John Wiley & Sons, 2002

62

c)

Kondisi kerja yang mendukung Perhatian pekerja pada lingkungan kerja,


baik kenyamanan ataupun fasilitas yang memungkinkan mereka melakukan
pekerjaan secara baik. Studi-studi membuktikan bahwa pekerja cenderung tidak
memiliki lingkungan kerja yang berbahaya atau tidak nyaman. Temperatur,
cahaya, dan faktor-faktor lingkujngan lain tidaklah terlampau ekstrim. Mereka
juga cenderung berkerja di lokasi yang dekat rumah, menggunakan fasilitas
moderen, serta peralatan kerja yang mencukupi.

d)

Kolega yang mendukung Pekerja, selain bekerja juga mencari kehidupan


sosial. Tidak mengejutkan bahwa dukungan rekan kerja mampu meningkatkan
kepuasan kerja seorang pekerja. Perilaku atasan juga sangat mempengaruhi
kepuasan kerja seseorang. Studi membuktikan bahwa kepuasan kerja meningkat
tatkala supervisor dianggap bersahabat dan mau memahami, melontarkan pujian
untuk kinerja bagus, mendengarkan pendapat pekerja, dan menunjukkan minat
personal terhadap mereka.
Derek R. Allen and Morris Wilburn (2002:20) menyatakan kajian atas kepuasan

pekerja seharusnya komprehensif dan meliputi empat kategori yaitu:59


a)

Pekerja itu sendiri;

b)

Pekerjaan itu sendiri;

c)

Organisasi itu sendiri; dan

59 Derek R. Allen and Morris Wilburn, Linking Customer and Employee Satisfaction to the
Bottom Line: A Comprehensive Guide to Establishing the Impact of Customer and Employee
Satisfaction of Critical Business Outcomes, Milwaukee : American Society for Quality, 2002

63

d)

Lingkungan di mana pekerja dan organisasi berada.


Keempat kategori Allen and Wilburn (2002:20-21) tersebut dapat diturunkan

menjadi 23 dimensi kepuasan kerja yang terdiri atas: 60 (1) Supervisor langsung; (2)
Kebijakan dan Prosedur Perusahaan; (3) Pembayaran; (4) Keuntungan; (5)
Kesempatan kontribusi untuk perusahaan; (6) Dipertimbangkannya pendapat oleh
Perusahaan; (7) Kesempatan promosi; (8) Keamanan; (9) Pengakuan; (10) Apresiasi;
(11) Rekan kerja; (12) Demografis (usia, gender, pendidikan); (13) Masa jabatan; (14)
Persiapan awal pekerja dalam pekerjaan; (15) Kesempatan pelatihan yang berlanjut;
(16) Sifat pekerjaan yang harus dilakukan; (17) Konflik tuntutan; (18) Ambiguitas
peran; (19) Tekanan; (20) Kondisi kerja; (21) Alat dan perlengkapan kerja; (22)
Material dan Supply; dan (23) Beban kerja.
Paul E. Spector (1997: 8-19) merangkum bahwa ukuran kepuasan kerja telah
memiliki instrumen-instrumen paten terstandardisasi yang terdiri atas:61
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Job Satisfaction Survey (JDS);


Job Descriptive Index (JDI);
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ);
Job Diagnostic Survey (JDS);
Job in General Scale (JGS); dan
Michigan Organizational Assessment Questionnaire (MOAQ).

60 Derek R. Allen and Morris Wilburn, op. cit


61 Paul E. Spector, Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences
.Thousand Oaks: Sage Publications, Inc., 1997

64

Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa


kepuasan kerja adalah suatu efektifitas atau respons emosional terhadap berbagai
aspek pekerjaan. Kreitner dan Kinicki (2001;271) 62
Dimensi pengukuran kepuasan kerja terdiri dari : 63
a)Pekerjaan yang menantang secara mental Pekerja cenderung memiliki
pekerjaan yang memberikan kesempatan mereka menggunakan keahlian dan
kemampuan serta menawarkan variasi tugas, kebebasan, dan umpan balik
seputar sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan. Pekerjaan yang kurang
menantang cenderung membosankan, sementara pekerjaan yang terlalu
menantang cenderung membuat frustasi dan rasa gagal. Di bawah kondisi
moderat-menantang, sebagian besar pekerja akan mengalami pleasure and
kepuasan.
b)

Reward yang memadai Kecenderungan pekerja dalam menginginkan


sistem penghasilan dan kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak mendua,
dan sejalan dengan harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa penghasilan
yang diterima setimpal dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keahlian, dan sama
berlaku bagi pekerja lainnya, kepuasan akan muncul. Tidak semua pekerja
mencari uang, dan sebab itu promosi merupakan alternatif lain kepuasan

62 Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2001. Organizational Behavior. Fifth Edition. Irwin
McGraw-Hill.
63 Steve M. Jex, Organizational Psychology: A Scientist Practitioner Approach.New York :
John Wiley & Sons, 2002

65

kerja.

Banyak

pula

pekerja

yang

mencari

kewenangan,

promosi,

perkembangan pribadi, dan status sosial.


c)

Kondisi kerja yang mendukung Perhatian pekerja pada lingkungan kerja,


baik kenyamanan ataupun fasilitas yang memungkinkan mereka melakukan
pekerjaan secara baik. Studi-studi membuktikan bahwa pekerja cenderung
tidak memiliki lingkungan kerja yang berbahaya atau tidak nyaman.
Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor lingkujngan lain tidaklah terlampau
ekstrim. Mereka juga cenderung berkerja di lokasi yang dekat rumah,
menggunakan fasilitas moderen, serta peralatan kerja yang mencukupi.

d)

Kolega yang mendukung Pekerja, selain bekerja juga mencari kehidupan


sosial. Tidak mengejutkan bahwa dukungan rekan kerja mampu meningkatkan
kepuasan kerja seorang pekerja. Perilaku atasan juga sangat mempengaruhi
kepuasan kerja seseorang. Studi membuktikan bahwa kepuasan kerja
meningkat tatkala supervisor dianggap bersahabat dan mau memahami,
melontarkan pujian untuk kinerja bagus, mendengarkan pendapat pekerja, dan
menunjukkan minat personal terhadap mereka.
Indikator dari kepuasan kerja tersebut, antara lain :
a)

Pemenuhan kebutuhan

b)

Perbedaan

c)

Pencapaian nilai

66

d)

Keadilan

e)

Komponen genetik

.
3.1.3. Komitmen
3.1.3.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai derajat dimana karyawan terlibat
dalam organisasinya dan berkeinginan untuk tetap menjadi anggotanya, dimana
didalamnya mengandung sikap kesetiaan dan kesediaan karyawan untuk bekerja
secara maksimal bagi organisasi tempat karyawan tersebut bekerja (Greenberg dan
Baron,2003, h.160).64 Menurut Daft (2003, 11) komitmen organisasi merupakan sikap
penting yang mempengaruhi kinerja.65 Daft mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai loyalitas dan keterlibatan yang tinggi pada organisasi. Karyawan dengan
derajat komitmen organisasi yang tinggi akan melibatkan dirinya pada organisasi dan
bekerja atas nama organisasi.
Sedangkan menurut Blau dan Boal dalam Sopiah (2008:155) menyebutkan
komitmen organisasional sebagai keberpihakan dan loyalitas karyawan terhadap
organisasi dan tujuan organisasi.66 Selanjutnya komitmen keanggotaan secara umum
64 Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron. 2003. Behaviour in Organizations, Understanding and
Managing The Human Side of Work. Third Edition. Allin and Bacon. A Division of Schuster.
Massachuscets.

65 Daft, Richard L. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga
66 Sopiah, 2008, Perilaku Organisasional, Yogyakarta : C.V Andi Offset

67

dapat didefinisikan sebagai tingkat keterlibatan psikologis anggota pada organisasi


tertentu menurut Summers dan Acito dalam Sutrisno, Edy (2010:292).67
Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi
tercakup unsur loyalitas terhadap perusahaan, keterlibatan dalam pekerjaan, dan
identifikasi terhadap nilai dan tujuan-tujuan perusahaan. Maka pada intinya beberapa
definisi komitmen dari beberapa ahli diatas mempunyai penekanan yang hampir sama
yaitu proses pada individu karyawan dalam mengidentifikasi dirinya dengan nilainilai, aturan-aturan dan tujuan organisasi.
3.1.3.2.Ciri-Ciri Komitmen Organisasi
Menurut Michaels dalam Budiharjo (2003), ciri-ciri komitmen organisasi
dijelaskan sebagai berikut:68
1) Ciri-ciri komitmen pada pekerjaan : menyenangi pekerjaannya, tidak pernah
meilhat jam untuk segera bersiap-siap pulang, mampu berkonsentrasi pada
pekerjaannya, tetap memikirkan pekerjaan walaupun tidak bekerja.
2) Ciri-ciri komitmen dalam kelompok : sangat memperhatikan bagaimana orang
lain bekerja, selalu siap menolong teman kerjanya, selalu berupaya untuk
berinteraksi dengan teman kerjanya, memperlakukan teman kerjanya sebagai
keluarga, selalu terbuka pada kehadiran teman kerja baru.
3) Ciri-ciri komitmen pada organisasi antara lain : selalu berupaya untuk
mensukseskan organisasi, selalu mencari informasi tentang kondisi organisasi,
selalu mencoba mencari komplementaris antara sasaran organisasi dengan
sasaran pribadinya, selalu berupaya untuk memaksimalkan kontribusi kerjanya
sebagai bagian dari usaha organisasi keseluruhan, menaruh perhatian pada
hubungan kerja antar unit organisasi, berpikir positif pada kritik teman-teman,
menempatkan prioritas di atas departemennya, tidak melihat organisasi lain
67 Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana. Prenada
Media Group.
68 Budiarto, 2003. Biostatistik untuk Kedokteran dan Kesehatan Masyarakat. Jakarta: EGC

68

sebagai unit yang lebih baik, memiliki keyakinan bahwa organisasinya memiliki
harapan untuk berkembang, berpikir positif pada pimpinan puncak organisasi.
3.1.3.3. Proses Terjadinya Komitmen Organisasional
Bashaw dan Grant dalam Sopiah (2008:159) menjelaskan bahwa komitmen
karyawan terhadap organisasi merupakan sebuah proses berkesinambungan dan
merupakan sebuah pengalaman individu ketika bergabung dalam sebuah organisasi.
Gary Dessler dalam Sopiah (2008:159) mengemukakan cara yang bias dilakukan
untuk membangun komitmen karayawan pada organisasi, yaitu:69
1) Make it charismatic: Jadikan visi dan misi organisasi sebagai sesuatu yang
kharismatik, sesuatu yang dijadikan pijakan, dasar bagi setiap karyawan dalam
berprilaku, bersikap dan bertindak.
2) Build the tradition: segala sesuatu yang baik di organisasi jadikanlah sebagai
suatu tradisi yang terus-menerus dipelihara, dijaga oleh generasi berikutnya.
3) Have comprehensive grievance procedures: Bila ada keluhan atau complain
dari pihak luar ataupun internal organisasi maka organisasi harus memiliki
prosedur untuk mengatasi keluhan tersebut secara menyeluruh.
4) Provide extensive two way communications: jalinlah komunikasi dua arah di
organisasi tanpa memandang rendah bawahan.
5) Create a sense of community: jadikan semua unsur dalam organisasi sebagai
suatu community di mana di dalamnya ada nilai-nilai kebersamaan, rasa
memiliki, kerja sama, berbagi, dll.
6) Build value homogenety: Membangun nilai-nilai yang didasarkan adanya
kesamaan. Setiap anggota organisasi memiliki kesempatan yang sama, misalnya
untuk promosi maka dasar yang digunakan untuk promosi adalah kemampuan,
ketrampilan, minat, motivasi, kinerja, tanpa ada diskriminasi.
7) Share and share alike: sebaiknya organisasi membuat kebijakan dimana
antara karyawan level bawah sampai yang paling atas tidak terlalu berbeda atau
mencolok dalam kompensasi yang diterima, gaya hidup, penampilan fisik, dll.
8) Emphasize barnraising, cross utilization, and teamwork: organisasi sebagai
suatu community harus bekerja sama, saling berbagi, saling memberi manfaat
dan memberikan kesempatan yang sama pada organisasi. Misalnya perlu adanya
rotasi organisasi sehingga orang yang bekerja di tempat basah perlu juga
ditempatkan di tempat yang kering. Semua organisasi merupakan suatu tim
69 Sopiah, op. cit

69

kerja. Semuanya harus memberikan kontribusi yang maksimal demi keberhasilan


organisasi.
9) Get together: Adakan acara-acara yang melibatkan semua anggota organisasi
sehingga kebersamaan bisa terjalin. Misalnya, sekali-kali produksi dihentikan
dan semua karyawan terlibat dalam event rekreasi bersama keluarga,
pertandingan olah raga, seni, dll. Yang dilakukan oleh semua anggota organisasi
dan keluarganya.
10) Support employee development: Hasil studi menunjukan bahwa karyawan
akan lebih memiliki komitmen terhadap organisasi bila organisasi
memperhatikan perkembangan karir karyawan dalam jangka panjang.
11) Commit to actualizing: setiap karyawan diberikan kesempatan yang sama
untuk mengaktualisasikan diri secara maksimal di organisasi sesuatu dengan
kapasitas masing-masing.
12) Provide first year job challenge: karyawan masuk ke organisasi dengan
membawa mimpi, harapannya, dan kebutuhannya. Beri bantuan yang konkret
bagi karyawan untuk mengembangkan potensi yang dimilikinya dan
mewujudkan impiannya.
13) Enrich and empower: ciptakan kondisi agar karyawan bekerja tidak secara
monoton karena rutinitas akan menimbulkan perasaan bosan bagi karyawan. Hal
ini tidak baik karena akan menurunkan kinerja karyawan.
14) Promote from within: bila ada lowongan jabatan, sebaiknya kesempatan
pertama diberikan kepada pihak intern perusahaan sebelum merekrut karyawan
dari luar.
15) Provide developmental activities:bila organisasi membuat kebijakan untuk
merekrut karyawan dari dalam sebagai prioritas maka dengan sendirinya hal itu
akan memotivasi karyawan untuk terus tumbuh dan berkembang personalnya,
juga jabatannya.
16) The question of employee security: bila karyawan merasa aman, baik fisik
maupun psikis, maka komitmen akan muncul dengan sendirinya.
17) Commit to people first values: membangun komitmen karyawan pada
organisasi merupakan proses yang panjang dan tidak bisa dibentuk secara instan.
Oleh karena itu perusahaan harus benar-benar memberikan perlakukan yang
benar pada masa awal karyawan memasuki organisasi. Dengan demikian
karyawan akan mempunyai persepsi positif terhadap organisasi.
18) Put in writing: data-data tentang kebijakan, visi, misi, semboyan, folosofi,
sejarah, strategi, dll. Organisasi sebaiknya dibuat dalam bentuk tulisan, bukan
sekedar lisan.
19) Hire Right-Kind Managers: bila pimpinan ingin menawarkan nilai-nilai,
kebiasaan, aturan-aturan, disiplin, dll. Pada bawahannya, sebaiknya pimpinan
sendiri memberikan teladan dalam bentuk sikap dan perilaku sehari-hari.
20) Walk the talk. Tindakan jauh lebih efektif dari sekedar kata-kata. Bila
pimpinan ingin karyawannya berbuat sesuatu maka sebaiknya pimpinan tersebut
mulai berbuat sesuatu, tidak sekedar kata-kata atau berbicara.

70

3.1.3.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasional


Menurut Sopiah (2008:163) komitmen pada organisasi tidak terjadi begitu
saja, tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. 70 David dalam Sopiah
(2008:163) mengemukakan empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan
pada organisasi, yaitu:71
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman
kerja, kepribadian,dll.
2) Karakteristik Pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan,
konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam pekerjaan, dll.
3) Karakteristik struktur, misalnya besar/kecilnya organisasi, bentuk organisasi
seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat pekerja dan tingkat
pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
4) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap
tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa
tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi
tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.
3.1.3.5.Dimensi Komitmen
1)

Menurut Mowday et.al


Mowday et.al., dalam Curtis, Susan, and Dennis Wright (2001),

mengemukakan komitmen telah didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi individu

70 Sopiah, op. cit


71 Sopiah, op. cit

71

yang berada dalam sebuah organisasi.72 Curtis and Wright (2001) menjelaskan bahwa
konsep ini dapat dipecah menjadi tiga komponen, yaitu:
a) Keinginan memelihara keanggotaan dalam organisasi;
b) Keyakinan dan penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi; dan
c) Kesediaan bekerja keras sebagai bagian dari organisasi
2)Menurut Porter et.al.
Porter et.al. dalam Ik-Whan dan Banks (2004), bahwa telah dikembangkan
tiga bagian dari definisi komitmen organisasional:73
a)
b)
c)

Keyakinan dan penerimaan yang kuat dari tujuan dan nilai organisasi;
Kesediaan untuk bekerja keras sebagai bagian dari organisasi, dan
Keinginan yang kuat untuk mengingat organisasi

3)Menurut Newstrom and Davis


Menurut Newstrom and Davis (2002), komitmen organisasional merupakan
tingkat dimana individu memihak dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif
dalam organisasi, yang tercermin melalui karakteristik-karakteristi sebagai berikut:74

72 Curtis, Susan, and Dennis Wright, 2001, Retaining Employees - The Fast Track to
Commitment, Management Research News, Volume 24
73 Kwon, Ik-Whan G., Banks, D.; Factors Related to the Organizational and Professional
commitment of Internal Auditors, Managerial Auditing Journal, Vol. 19, No. 5, 2004.

74 Davis, Keith and John W. Newstrom, Perilaku dalam Organisasi, Cetakan Ketujuh. Jakarta:
Erlangga, 2002.

72

a) Adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dan tujuan
organisasi,
b) Kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi, dan
c) Adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalam organisasi.
4)Menurut Allen and Meyer
Menurut Cut Zurnali (2010), hal menarik dalam pengertian komitmen
organisasional adalah apa yang dikemukakan oleh Durkin (1999:127), bahwa
komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan erat dari seseorang
terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka
terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai tersebut. 75 Kemudian dinyatakan
bahwa gambaran yang lebih jelas mengenai definisi komitmen organisasional adalah
yang dikemukakan oleh Allen and Meyer (1993), yang mengemukakan:
"commitment organizational is identified three types of commitment; affective
commitment, continuance commitment, and normative commitment as a
psychological state that either characterizes the employees relationship
with the organization or has the implications to affect whether the employee
will continue with the organization".

Lebih lanjut Cut Zurnali (2010) mengemukakan bahwa pendapat Allen and
Meyer (1993) ini sering digunakan oleh para peneliti di bidang Ilmu Perilaku
Organisasi dan Ilmu Psikologi. Bahwa komitmen organisasional sebagai sebuah

75 Cut Zurnali, 2010, "Learning Organization, Competency, Organizational Commitment,


dan Customer Orientation : Knowledge Worker - Kerangka Riset Manajemen Sumberdaya
Manusia pada Masa Depan", Penerbit Unpad Press, Bandung

73

keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi


atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam
organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen yaitu:
a) Komitmen afektif (affective commitment), yaitu: keterlibatan emosional
seseorang pada organisasinya berupa perasan cinta pada organisasi.
b) Komitmen kontinyu (continuance commitment), yaitu: persepsi
seseorang atas biaya dan resiko dengan meninggalkan organisasi saat ini.
Artinya, terdapat dua aspek pada komitmen kontinyu, yaitu: melibatkan
pengorbanan pribadi apabila meninggalkan organisasi dan ketiadaan
alternatif yang tersedia bagi orang tersebut.
c) Komitmen normatif (normative commitment) ), yaitu: sebuah dimensi
moral yang didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada
organisasi yang mempekerjakannya.

Secara umum, riset yang berkaitan dengan para karyawan yang memiliki
komitmen afektif yang kuat akan tetap tinggal bersama organisasi dikarenakan
mereka ingin tinggal (because they want to). Para karyawan yang memiliki komitmen
kontinyu yang kuat dikarenakan mereka harus tinggal bersama organisasi (because
they have to). Dan para karyawan yang memiliki komitmen normative yang kuat
dikarenakan mereka merasa bahwa mereka harus tinggal bersama (because they fell
that they have to).
Dalam

riset-riset

tentang

komitmen

organisasional

yang

mencoba

menganalisis karyawan-karyawan perusahaan yang dalam menjalankan aktivitas


organisasi bersentuhan dengan teknologi informasi dan komunikasi seperti

74

perusahaan telekomunikasi dan informasi, perbankan, pertambangan, pemasaran,


konsultan perencanaan, otomotif, semi konduktor, dan bioteknologi, Cut Zurnali
(2010) mendefinisikan masing-masing dimensi komitmen organisasional tersebut
sebagai berikut:
a) Komitmen afektif (affective commitment) adalah perasaaan cinta pada
suatu organisasi yang memunculkan kemauan untuk tetap tinggal dan
membina hubungan sosial serta menghargai nilai hubungan dengan
organisasi dikarenakan telah menjadi anggota organisasi.
b) Komitmen kontinyu (continuance commitment) adalah perasaan berat
untuk meninggalkan organisasi dikarenakan kebutuhan untuk bertahan
dengan pertimbangan biaya apabila meninggalkan organisasi dan
penghargaan yang berkenaan dengan partisipasi di dalam organisasi.
c) Komitmen normatif (normative commitment) adalah perasaan yang
mengharuskan untuk bertahan dalam organisasi dikarenakan kewajiban
dan tanggung jawab terhadap organisasi yang didasari atas pertimbangan
norma, nilai dan keyakinan karyawan.
Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa
Komitmen adalah loyalitas dan keterlibatan yang tinggi karyawan pada organisasi,
dimana karyawan terlibat dalam organisasinya dan berkeinginan untuk tetap menjadi
anggotanya, yang mengandung sikap kesetiaan dan kesediaan karyawan untuk
bekerja secara maksimal bagi organisasi tempat karyawan tersebut bekerja.
Dimensi Komitmen terdiri dari :
1)Menurut Mowday et.al
Mowday et.al., dalam Curtis, Susan, and Dennis Wright (2001),
mengemukakan komitmen telah didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi individu
yang berada dalam sebuah organisasi.

75

2)

Menurut Porter et.al.


Porter et.al. dalam Ik-Whan dan Banks (2004), bahwa telah dikembangkan

tiga bagian dari definisi komitmen organisasional.


3)

Menurut Newstrom and Davis


Menurut Newstrom and Davis (2002), komitmen organisasional merupakan

tingkat dimana individu memihak dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif
dalam organisasi, yang tercermin melalui karakteristik-karakteristi.
4)

Menurut Allen and Meyer


Menurut Cut Zurnali (2010), hal menarik dalam pengertian komitmen

organisasional adalah apa yang dikemukakan oleh Durkin (1999:127), bahwa


komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan erat dari seseorang
terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka
terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai tersebut.
Indikator dari kepuasan kerja tersebut, antara lain :
a) Berupaya untuk mensukseskan organisasi,
b) Mencari informasi tentang kondisi organisasi,
c) Mencoba mencari komplementaris antara sasaran organisasi dengan
sasaran pribadinya,
d) Memaksimalkan kontribusi kerjanya sebagai bagian dari usaha
e)
f)
g)
h)
i)

organisasi keseluruhan,
Menaruh perhatian pada hubungan kerja antar unit organisasi,
Berpikir positif pada kritik teman-teman,
Menempatkan prioritas di atas departemennya,
Tidak melihat organisasi lain sebagai unit yang lebih baik,
Memiliki keyakinan bahwa organisasinya memiliki harapan untuk
berkembang,

76

j) Berpikir positif pada pimpinan puncak organisasi

3.1.4. Kinerja
3.1.4.1. Pengertian kinerja
Hasibuan, (2007) menyatakan kinerja merupakan perwujudan kerja yang
dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap
karyawan atau organisasi.76 Kinerja yang baik merupakan langkah untuk tercapainya
tujuan organisasi. Sehingga perlu diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja.
Tetapi hal ini tidak mudah sebab banyak faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya
kinerja seseorang. Asad, (2000) menyatakan kinerja adalah hasil yang dicapai

76 Malayu, S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Cetakan 9. PT. Bumi Aksara,
2007.

77

seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.77


Dharma, (2001) menyatakan sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang
dihasilkan atau diberikan seseorang atau sekelompok orang.78
Bernardin dan Russel, (2000) menyatakan kinerja adalah catatan perolehan
yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu periode
pekerjaan tertentu.79 Simamora, (2004) menyatakan kinerja mengacu kepada kadar
pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. 80 Kinerja
merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.
Rivai, (2008) menyatakan kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap
orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.81 Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting
dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

77 Asad, Psikologi Industri. Ed 4, Yogjakarta : Liberty, 2000.


78 Agus Dharma. Manajemen Supervisi. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2001.
79 Bernardin, H. John and Joyce, E.A. Russel, Human Resource Management, Alih Bahasa Diana
Hertati, Mc. Graw Hill, Inc. Singapura, 2000.

80 Simamora Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 3, Cetakan 1,Bagian Penerbitan STIE
YKPN, Yogyakarta, 2004.

81 Rivai Veithzal, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan : dariTeori dan Praktik, PT.
RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2008.

78

Dari beberapa uraian tersebut, dapat dikemukakan bahwa kinerja adalah hasil
kerja nyata yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya sesuai dengan kriteria dan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi.
3.1.4.2. Penilaian kinerja
Dharma, (2001) menyatakan bahwa hampir seluruh cara penilaian kinerja
mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut.82
1) Kuantitas yaitu jumlah yang harus diselesaikan
2) Kualitas yaitu mutu yang dihasilkan
3) Ketepatan waktu yaitu sesuai atau tidaknya dengan waktu yang telah
direncanakan.
Selanjutnya Simamora, (2004) menyatakan bahwa :
Penilaian kinerja seyogyanya tidak dipahami secara sempit, tetapi dapat
menghasilkan beraneka ragam jenis kinerja yang diukur melalui berbagai
cara. Kuncinya adalah dengan sering mengukur kinerja dan menggunakan
informasi tersebut untuk koreksi pertengahan periode.83
Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2001) menyatakan bahwa : kinerja meliputi
beberapa aspek, sebagai berikut:84
1) Quality of work
2) Promptness
3)

Initiative

4)

Capability

82 Agus Dharma. Op. cit


83 Simamora Henry, op. cit
84 Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja, Bandung, Penerbit Mandar Maju,
2007.

79

5)

Communication
Sedangkan Simamora, (2004) menyatakan bahwa kinerja karyawan

sesungguhnya dinilai atas lima dimensi:85


1) Mutu
2) Kuantitas
3) Penyelesaian proyek
4) Kerjasama
5) Kepemimpinan
Tohardi, (2002) mengajukan unsur-unsur kinerja yang dinilai adalah sebagai
berikut:86
1) Kesetiaan (loyalitas)
2) Prestasi kerja
3) Tanggung jawab
4) Ketaatan
5) Kejujuran
6) Prakarsa
7) Kepemimpinan
Berkaitan dengan pengukuran tersebut, Swanto (1999) mengemukakan
pengukuran kinerja secara umum, yang kemudian diterjemahkan dalam penilaian
perilaku secara mendasar, sebagai berikut:87
1) Kuantitas kerja
2)

Kualitas kerja

85 Simamora Henry, op. cit


86 Tohardi, Ahmad, Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia,Penerbit Mandar Maju,
Bandung, 2002

87 Swanto Bambang, Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengaruhnya Terhadap


Kinerja dan Imbalan, Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, 1999.

80

3)
4)
5)
6)
7)

Pengetahuan tentang pekerjaan


Pendapat atau pernyataan
Keputusan yang diambil
Perencanaan kerja
Daerah organisasi kerja
Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja

karyawan dimana hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan
dimulai.
Bernardin dan Russel (dalam Martoyo, 2000) mengajukan enam kriteria
primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja sebagai berikut:88
1) Quality
Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan
mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2)

Quantity
Merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya : jumlah rupiah, jumlah unit,
jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.

3)

Timeliness
Merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang
dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang
tersedia untuk kegiatan yang lain.

4)

Cost Effective
Yaitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia, keuangan, teknologi,
material dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan
kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya.

5)

Need for Supervisor


Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu
fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk
mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6)

Interpersonal Import

88 Martoyo Susilo, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 2000.

81

Merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan
kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan. Penerapan standar diperlukan
untuk mengetahui apakah kriteria karyawan telah sesuai dengan sasaran yang
telah diharapkan, sekaligus melihat besarnya penyimpangan dengan cara
membandingkan antara hasil pekerjaan aktual dengan hasil yang diharapkan.
Oleh karena itu adanya suatu standar yang baku merupakan tolak ukur bagi
kinerja yang akan dievaluasi.
Dalam perusahaan jasa, pengukuran kinerja yang digunakan disesuaikan
dengan situasi dan kondisi kerja. Menurut Swanto (1999) terdapat 7 poin penilaian
perilaku kinerja, dimana ke 7 pengukuran kinerja tersebut yang dijadikan dasar oleh
perusahaan sebagai alat ukur kinerja adalah kuantitas kerja. 89 Kuantitas kerja ini
dalam bentuk satuan rupiah. Walaupun demikian dari ke 7 poin penilaian kerja
tersebut saling berkaitan dan pada dasarnya dapat dinilai atau diukur pada setiap poin
tersebut. Namun pada dasarnya ke 7 poin tersebut dapat dicerminkan oleh satu poin
yaitu kuantitas kerja yang merupakan hasil akhir dari kinerja karyawan.
Castetter (dalam Sedarmayanti, 2001) menyatakan beberapa organisasi untuk
mengetahui tingkat kinerja (personil yang tidak efektif) dan sumber utama kinerja
yang tidak efektif adalah dengan memperhatikan/menilai beberapa faktor, antara
lain:90

89 Swanto Bambang, op. cit


90 Sedarmayanti, op. cit.

82

Tabel 3.1.Faktor-Faktor

Faktor Organisasi
A. Selama Bekerja
Keterlambatan
Kehadiran
Pelatihan
Penurunan
produktivitas
Perombakan
rencana/jadwal
Peningkatan
tanggung jawab
kepengawasan

Faktor Individu
Pengaruh karier
Pengaruh
Kemampuan

Faktor Sosial
- Ketidakpuasan klien
- Hubungan
masyarakat
- Kredibilitas dan
abilitas sistem untuk
memberikan
pelayanan efektif

Kekeliruan
dan
ketidakefisienan
B. Di Luar Pekerjaan
Kehilangan
investasi
Semangat
Rekruitment
Seleksi dan
penempatan
Kekurangan biaya
Perombakan
rencana/jadwal
Kompensasi
sebenarnya

Pengaruh sosial
Pengaruh keluarga
Pengaruh psikologis

Sumber : Sedarmayanti, (2001)

Kekurangan dalam
hal
kualitas pelayanan
pendidikan
Hasil gagal diperoleh
sesuai dengan
standar

83

Faktor tersebut merupakan faktor tangible maupun intangible yang


berhubungan dengan kinerja yang tidak efektif. Terjadinya ketidakefektifan kinerja
seorang pegawai, salah satunya disebabkan oleh faktor tersebut dalam tabel. Untuk
menentukan apakah seorang pegawai memiliki kinerja yang efektif atau tidak, perlu
dikaji lebih dalam tentang seberapa jauh faktor tersebut mempunyai dampak terhadap
kondisi tertentu. Apabila pengkajian terhadap factor yang berpengaruh tersebut dapat
dilakukan, maka hal tersebut dapat mengeliminasi kinerja seorang pegawai yang tidak
efektif. Kinerja dapat dinilai dari apa yang dilakukan oleh seorang pegawai dalam
kerjanya. Dengan kata lain, kinerja individu adalah bagaimana seorang pegawai
melaksanakan pekerjaannya atau untuk kerjanya. Kinerja pegawai yang meningkat
akan turut mempengaruhi/meningkatkan prestasi organisasi tempat pegawai yang
bersangkutan bekerja, sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat dicapai.
3.1.4.3.

Metode-metode penilaian kinerja


Aspek penting dari suatu sistem penilaian kinerja adalah standar yang jelas.

Sasaran utama dari adanya standar tersebut ialah teridentifikasinya unsurunsur


kritikal suatu pekerjaan. Standar itulah yang merupakan tolok ukur seseorang
melaksanakan pekerjaannya. Standar yang telah ditetapkan tersebut harus mempunyai
nilai komparatif yang dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat
pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain yang
melakukan pekerjaan sejenis.
Metode penilaian prestasi kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 3
macam, yakni: (1) Result-based performance evaluation, (2) Behavior-based

84

performance evaluation, (3) Judgment-based performance evaluation, sebagai


berikut, (Robbins, 2003):91
1) Penilaian performance berdasarkan hasil (Result-based performance evaluation).
Tipe kriteria performansi ini merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan
pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir (end results).
Sasaran performansi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja,
tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka,
maka penetapan sasaran secara partisipatif, dengan melibatkan para pekerja,
akan jauh berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas organisasi.
Praktek penetapan tujuan secara partisipatif, yang biasanya dikenal dengan
istilah Management By Objective (MBO), dianggap sebagai sarana motivasi
yang sangat strategis karena para pekerja langsung terlibat dalam keputusankeputusan perihal tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Para pekerja akan
cenderung menerima tujuan-tujuan itu sebagai tujuan mereka sendiri, dan
merasa lebih bertanggung jawab untuk dan selama pelaksanaan pencapaian
tujuan-tujuan itu.
2)

Penilaian performansi berdasarkan perilaku (Behavior Based Performance


Evaluation). Tipe kriteria performansi ini mengukur sarana (means) pencapaian
sasaran (goals) dan bukannya hasil akhir (end result). Dalam praktek,
kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuranukuran
performansi yang berdasarkan pada obyektivitas, karena melibatkan aspek-aspek
kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan BARS (behaviorally
anchored rating scales) dibuat dari critical incidents yang terkait dengan
berbagai dimensi performansi. BARS menganggap bahwa para pekerja bisa
memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku atau perfomansi yang efektif
dan yang tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari diskusidiskusi
kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis di tempat kerja. Sesudah
serangkaian session diskusi, skala dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan. Jika
tercapai tingkat persetujuan yang tinggi diantara para penilai maka BARS
diharapkan mampu mengukur secara tepat mengenai apa yang akan diukur.
BARS merupakan instrumen yang paling bagus untuk pelatihan dan produksi
dari berbagai departemen. Sifatnya kolaboratif memakan waktu yang banyak
dan biasa pada jenis pekerjaan tertentu, adalah job specific, tidak dapat
dipindahkan dari satu organisasi ke organisasi lain.

3)

Penilaian performansi berdasarkan judgement (Judgement-Based Performance


Evaluation) Tipe kriteria performansi yang menilai dan/atau mengevaluasi
perfomansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, quantity
of work, quality of work, job knowledge, cooperation, initiative, dependability,

91 Robbins, Stephen P, op. cit

85

personal qualities dan yang sejenis lainnya. Dimensi-dimensi ini biasanya


menjadi perhatian dari tipe yang satu ini.
a)

Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang
ditentukan;

b)

Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat


kesesuaian dan kesiapannya;

c)

Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya;

d)

Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota
organisasi).

e)

Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam


memperbesar tanggung jawabnya;

f)

Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan keramahtamahan


dan integritas pribadi.

3.1.4.4.

Hambatan penilaian kinerja


Penilaian yang dilakukan dengan baik sesuai fungsinya akan sangat

menguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. Akan tetapi,


dalam proses melakukan penilaian kinerja yang baik terdapat beberapa penyebab
kesalahan dalam penilaian kinerja (Sedarmayanti, 2009) sebagai berikut:92
1) Efek halo. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi
pengumuman kinerja.
2)

Kesalahan kecenderungan terpusat. Disebabkan oleh penilai yang menghindari


penilaian sangat baik atau sangat buruk. Penilaian kinerja cenderung dibuat ratarata.

3)

Bisa terlalu lemah dan bisa terlalu keras. Bisa terlalu lemah disebabkan oleh
kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam
evaluasi. Bisa terlalu keras adalah penilai cenderung terlalu kental dalam
evaluasi. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar kinerja tidak
jelas.

92 Sedarmayanti, op. cit.

86

4)

Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi (seperti faktor


senioritas, suku, agama, kesamaan kelompok dan status social) dapat mengubah
penilaian.

5)

Pengaruh kesan terakhir. Penilaian dipengaruhi oleh kegiatan yang paling akhir.
Kegiatan terakhir baik/buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.

3.1.4.5.

Manfaat penilaian kinerja


Mengenai manfaat penilaian kinerja, Sedarmayanti (2009) mengemukakan

adalah sebagai berikut.


1)

Meningkatkan prestasi kerja.


Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan memperoleh umpan
balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya.

2)

Memberikan kesempatan kerja yang adil.


Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati
posisi pekerjaan sesuai kemampuannya.

3)

Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.


Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah
sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan mereka.

4)

Penyesuaian kompensasi.
Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan
perbaikan pemberian kompensasi, dan sebagainya.

5)

Keputusan promosi dan demosi


Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan.

6)

Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan.


Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut.

7)

Menilai proses rekrutmen dan seleksi.


Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan
proses rekruitmen dan seleksi.

87

3.1.4.6.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja


Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara

satu karyawan dengan karyawan lainnya, yang berada di bawah kontrol walaupun
karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka
tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor
(Asad,1998), yaitu: faktor individu dan situasi kerja.
Menurut Mahmudi (2005), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah
terdiri dari lima faktor, sebagai berikut:93
1) Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2)

Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan


semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.

3)

Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan
dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan
keeratan anggota tim.

4)

Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang
diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.

5)

Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan


eksternal dan internal.

3.1.4.7.

Dimensi Kinerja

93 Mahmudi, 2005. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :BPFE

88

Menurut Sudarmanto (2009 : 11), dimensi atau indikator kinerja merupakan


aspekaspek yang menjadi tolak ukur dalam menilai kinerja. 94 Ukuran ukuran
dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja. Dimensi ataupun ukuran kinerja sangat
diperlukan karena akan bermanfaat bagi banyak pihak. Adapun survey literature
mengenai dimensi ataupun indikator yang menjadi indikator kinerja sebagai berikut :
Miner (Sudarmanto, 2009 : 11-12), mengemukakan 4 dimensi yang dijadikan sebagai
tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu :95
1) Kualitas, yaitu : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan.
2) Kuantitas,yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan
3) Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak
keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang
4) Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja

hadiran,

Dari keempat dimensi kinerja di atas, dua hal terkait dengan aspek keluaran
dan hasil pekerjaan, yaitu : kualitas hasil, kuantitas keluaran,dan dua hal yang terkait
aspek perilaku individu, yaitu : penggunaan waktu dalam bekerja ( tingkat kepatuhan
terhadap jam bekerja, disiplin) dan kerja sama. Dari 4 dimensi kinerja tersebut
cenderung mengukur kinerja pada level individu
3.1.4.8. Indikator kinerja

94 Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Teori, Dimensi


Pengukuran dan Implementasi dalam Organisasi). Yogyakarta : Pustaka Pelajar
95 Sudarmanto. Op. cit

89

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam


indikator, yaitu (Robbins, 2006:260):96
1)

Kualitas.
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.

2)

Kuantitas.
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3)

Ketepatan waktu.
Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
yang tersedia untuk aktivitas lain.

4)

Efektivitas.
Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit
dalam penggunaan sumber daya.

5)

Kemandirian.
Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan
mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan
terhadap kantor.
Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa

Kinerja adalah hasil kerja nyata yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas
yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria dan tujuan yang ditetapkan oleh
organisasi.

96 Robbins, op. cit

90

Menurut Sudarmanto (2009 : 11), dimensi atau indikator kinerja merupakan


aspekaspek yang menjadi tolak ukur dalam menilai kinerja. 97 Ukuran ukuran
dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja. Dimensi ataupun ukuran kinerja sangat
diperlukan karena akan bermanfaat bagi banyak pihak. Adapun survey literature
mengenai dimensi ataupun indikator yang menjadi indikator kinerja sebagai berikut :
Miner (Sudarmanto, 2009 : 11-12), mengemukakan 4 dimensi yang dijadikan sebagai
tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu :98
1) Kualitas, yaitu : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan.
2) Kuantitas,yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan
3) Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak hadiran, keterlambatan
waktu kerja efektif/jam kerja hilang
4) Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja
Indikator dari kepuasan kerja tersebut, antara lain :
a) Kualitas.
b) Kuantitas.
c) Ketepatan waktu.
d) Efektivitas.
e) Kemandirian.
3.2.Penelitian Terdahulu
97 Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Teori, Dimensi
Pengukuran dan Implementasi dalam Organisasi). Yogyakarta : Pustaka Pelajar
98 Sudarmanto. Op. cit

91

1)

Dari penelitian yang dilakukan Nugroho yaitu dengan sampel 1700 pegawai
Polwiltabes Semarang memberikan hasil yang positif dan signifikan yaitu ada
pengaruh perilaku organisasi yaitu OCB terhadap kinerja pegawai pada
Kepolisian Republik Indonesia di Semarang. 99 Aspek yang paling tinggi
menonjol pada penelitian ini adalah pada Sportmanship. Begitu juga penelitian
yang dilakukan oleh Kambu, Troena, Surachman dan Setiawan (2012) mengenai
pengaruh OCB pada pekerja di Papua menunjukkan korelasi yang signifikan. 100
Selain itu, penelitian yang dilakukan oleh Quzwini (2013) yaitu meneliti tentang
tingkat OCB pada pegawai Lapas Kelas 1 Lowokmaru Malang menunjukkan
tingkat OCB yang beragam, namun sebagian besar menunjukkan tingkat OCD
yang rendah dan itu mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.101
Secara spesifik OCB dapat mempengaruhi kinerja organisasi dalam hal :
a) Mendorong peningkatan produktivitas manajer dan karyawan
b) Mendorong penggunaan sumber-sumber daya yang dimiliki organisasi
untuk tujuan yang lebih spesifik

99 Agung Hery Nugroho, Pengaruh Konflik Peran Dan Perilaku Anggota Organisasi Terhadap
KinerjaKerja Pegawai Pada Kepolisian Republik Indonesia Kepolisian Wilayah Kota Besar Semarang.

100 Kambu, A, Troena, E, A., Surachman, Setiawan, M. (2012). Influence of leader-member


exchange, perceived organizational support, papua etnich culture and organizational
citizenship behavior toward employee performance of workers in Papua Provincial secretary
office. Journal of Business and Management. 5. 4. Diunduh dari http://iosjurnal.org
101 Quzwini, M. (2013). Organizational citizenship behavior pada pegawai lapas kelas 1
Lowokmaru Malang. Jurnal Online Psikologi. 1,133-142. Diunduh dari
http://ejournal.umm.ac.id

92

c) Mengurangi kebutuhan untuk menggunakan sumberdaya organisasi yang


langka pada fungsi pemeliharaan
d) Memfasilitasi aktifitas koordinasi diantara anggota tim dan kelompok kerja
e) Meningkatkan
kemampuan
organisasi
untuk
memelihara
dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dengan membuat lingkungan
kerja sebagai tempat yang lebih menyenangkan untuk bekerja
f) Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi dengan mengurangi keragaman
variasi kinerja dari masing-masing unit organisasi
g) Meningkatkan kemampuan organisasi untuk melakukan adaptasi terhadap
perubahan lingkungan.
2)Debora Elfina P meneliti tentang pengaruh kepribadian dan komitmen organisasi
terhadap perilaku citizenship karyawan.102 Dari hasil penelitian di PT Indocement
TP, kategori karakteristik individu (sikap dan kepribadian) berpengaruh cukup
besar pada OCB. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 42,2 % OCB dipengaruhi
oleh faktor kepribadian karyawan dan komitmen organisasi. Dari lima trait
kepribadian ada tiga trait yang berpengaruh terhadap OCB. yaitu trait
extroversion, oppenes to experience dan conscientiousness. Ini berarti karyawan
yang mudah bergaul, banyak bicara, aktif, asertif, suka berteman dan suka
bergembira (ciri-ciri karyawan yang memiliki ekstraversion yang tinggi)
cenderung memiliki tingkat kepedulian terhadap rekan kerja, atasan dan
organisasi yang tinggi. Karyawan yang memiliki sifat ingin tahu, empati dan
102 Debora Eflina Purba dan Ali Nina Liche Seniati, 2004, Pengaruh Kepribadian dan Komitmen
Organisasi terhadap Organizational Citizenzhip Behavior, Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia,
Depok 16424, Indonesia

93

kreatif (ciri karyawan yang memiliki trait oppenes to experience yang tinggi)
cenderung semakin ingin membantu rekan kerja menyelesaikan masalah
pekerjaan mereka dan membantu organisasinya mencapai tujuan. Sementara itu,
karyawan yang memiliki trait conscientiousness yang tinggi (bersedia bekerja
keras dan menyelesaikan pekerjaan hingga tuntas, memiliki dan menjalankan
prinsip-prinsip etika dan moral dalam menjalankan pekerjaannya, serta
bertangung jawab dan tepat waktu) cenderung menunjukkan OCB yang tinggi
pula.
Sementara itu, dari tiga komponen komitmen organisasi (afektif,
kontinuans, dan normatif), ada dua komponen yang berpengaruh pada OCB,
yaitu komitmen afektif dan kontinuans. Artinya, semakin terikat karyawan
tersebut secara emosional terhadap perusahaan, semakin ia ingin bertahan di
perusahaan tersebut, dan semakin tinggi tingkat kepeduliannya terhadap rekan
kerja, atasan dan perusahaan secara keseluruhan, dan jika karyawan tersebut
tetap bertahan di perusahaan karena pertimbangan untung rugi, ia tidak dapat
diharapkan untuk membantu rekan kerja dan atasan serta peduli pada
kelangsungan hidup perusahaan serta peduli pada kelangsungan hidup
perusahaan jika perilaku-perilaku itu tidak dihargai secara langsung. Hasil
penelitian :
a) Karyawan yang memiliki ekstraversion yang tinggi cenderung memiliki
tingkat kepedulian terhadap rekan kerja, atasan dan organisasi yang tinggi.

94

b) Karyawan yang memiliki sifat ingin tahu, empati dan kreatif (ciri karyawan
yang memiliki trait oppenes to experience yang tinggi) cenderung semakin
ingin membantu rekan kerja menyelesaikan masalah pekerjaan mereka dan
membantu organisasinya mencapai tujuan
c) Karyawan yang memiliki trait conscientiousness yang tinggi (bersedia
bekerja keras dan menyelesaikan pekerjaan hingga tuntas, memiliki dan
menjalankan

pnnsip-prinsip

etika

dan

moral

dalam

menjalankan

pekerjaannya, serta bertanggung jawab dan tepat waktu) cenderung


menunjukkan OCB yang tinggi pula.
Hasil penelitian di atas secara implisit menjelaskan bahwa kompetensi
pribadi (kemampuan memotivasi diri sendiri untuk bekerja keras) dan
kompetensi sosial (empati) merupakan hal yang penting dalam OCB. Sebagai
tindak lanjut dari penelitian tersebut, maka penelitian ini berusaha mengkaji
tentang OCB dengan menitik beratkan pada pengaruh aspek kecerdasan
emosional dan sikap pada budaya organisasi

3)Dian Anggraini Kusumajati, Organizational Citizenshi P Behavior (Ocb) Karyawan


Pada Perusahaan. Hasil penelitian, sumber daya manusia merupakan aset
terpenting

dalam

suatu

perusahaan

untuk

mencapai

keberhasilan

organisasi/perusahaan. Organisasi menghadapi berbagai tantangan seperti

95

bagaimana organisasi menanggapi perubahan dari eksternal dan menyesuaikan


perubahan yang terjadi dengan lingkungan internal organisasi. Dalam hal ini,
OCB dapat meningkatkan kinerja organisasi karena perilaku ini merupakan
pelumas dari mesin sosial dalam organisasi. Dengan kata lain, dengan adanya
perilaku ini, interaksi sosial pada anggota organisasi menjadi lancar, mengurangi
terjadinya perselisihan, dan meningkatkan efisiensi.103
OCB merupakan perilaku sukarela yang melebihi kebutuhan dasar pekerja
seperti membantu rekan kerja dan sopan kepada orang lain, yang
menguntungkan organisasi dan tidak berkaitan dengan sistem kompensasi.
Dimensi OCB terdiri dari altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy,
civic virtue. Faktor yang memengaruhi OCB, yaitu budaya dan iklim,
kepribadian dan suasana hati, dukungan organisasional, kualitas interaksi atasan
dan bawahan, masa kerja dan jenis kelamin. Sementara implikasi OCB adalah
kualitas pelayanan, kinerja kelompok, dan turnover. Sedangkan manfaat OCB
terhadap perusahaan adalah untuk meningkatkan produktivitas rekan kerja,
meningkatkan produktivitas manajer, menghemat sumber daya yang dimiliki
manajemen dan organisasi secara keseluruhan, membantu menghemat energi
sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi kelompok, menjadi sarana
efektif untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan kelompok kerja, meningkatkan
kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik,
103 Dian Anggraini Kusumajati, Organizational Citizenship Behavior (Ocb) Karyawan Pada
Perusahaan, HUMANIORA Vol.5 No.1 April 2014: 62-70.

96

meningkatkan stabilitas kinerja organisasi, dan meningkatkan kemampuan


organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Dengan demikian,
dapat dikatakan jika perusahaan ingin meningkatkan OCB karyawan, perusahaan
perlu memerhatikan faktor-faktor yang memengaruhi OCB karyawan dan
implikasi OCB terhadap perusahaan.
4)Penelitian yang dilakukan oleh Duserick et.all (2006), yang berjudulStructural
Equation Modelling for Evaluating Employee Satisfaction. Penelitian ini
menggunakan variabel job satisfaction (kepuasan kerja), work environment
(lingkungan kerja), organizational behavior (perilaku organisasi) dan curriculum
support (dukungan kurikulum), dan diuji secara empirik menggunakan teknik analisis
Structural Equation Model (SEM). Penelitian ini menggunakan dua set data
longitudinal karyawan di sebuah sekolah (rural school district in New York State)
yang menunjukkan data mengenai psychographic motives, demographic attributes,
dan employee activities. Hasil penelitian menunjukkan bahwa work environment
(lingkungan kerja), organizational behavior (perilaku organisasi) dan curriculum
support (dukungan kurikulum) memiliki sebuah dampak positif dan mendorong
kepuasan kerja. Persamaan penelitian ini dengan penelitian di atas, yaitu dari variabel
yang digunakan, diantaranya kepuasan kerja serta teknik analisis yang digunakan
yaitu analisis SEM. Sedangkan perbedaannya adalah pada jenis data yang digunakan,
dimana pada penelitian di atas menggunakan data longitudinal (data karyawan yang
telah ada / data sekunder) sedangkan dalam penelitian ini menggunakan data primer.

97

5)

Penelitian yang terkait dengan variabel kepuasan kerja yakni penelitian yang

dilakukan oleh Timmreck (2001), yang berjudul Managing, Motivation and


Developing Job Satisfaction in The Health Care Work Environment. Penelitian ini
menyimpulkan terdapat dua aspek dalam pekerjaan yang masing-masing memberikan
kontribusi bagi kepuasan dan ketidakpuasan kerja. Aspek yang pertama adalah
pekerjaan itu sendiri, terkadang pekerjaan yang dilakukan sangat membosankan,
membuat jenuh dan dapat membuat pekerja menjadi stress, ada juga pekerjaan yang
sangat sulit dan menuntut kekuatan fisik yang kemungkinan akan memicu
ketidakpuasan dalam bekerja. Sementara aspek yang kedua adalah hubungan antara
individu yang terjadi di dalam lingkungan pekerjaan tersebut. Persamaan penelitian
ini dengan penelitian di atas adalah sama-sama meneliti tentang hubungan kerja dan
kepuasan kerja. Sedangkan perbedaannya terletak pada variabel bebas dan teknik
analisis yang digunakan.
6)

penelitian yang dilakukan oleh Ostroff (1992), yang berjudul The

Relationship Between Satisfaction, Attitudes, and Performance : An Organizational


Level Analysis. Hubungan Antara Kepuasan, Sikap, dan Kinerja : Sebuah Analisa
Tingkat Organisasional. Penelitian ini menyelidiki hubungan antara kepuasan
karyawan, sikap lain yang berhubungan dengan pekerjaan (komitmen, penyesuaian,
dan stres psikologis), serta kinerja organisasional. Data kinerja organisasional
dikumpulkan dari 298 sekolah, kepuasan karyawan dan data sikap dikumpulkan dari
13.808 guru di sekolah-sekolah tersebut. Analisa korelasi dan regresi mendukung
hubungan yang diharapkan antara kepuasan / sikap karyawan dengan kinerja

98

organisasional. Persamaan penelitian ini dengan penelitian di atas adalah dalam


variabel penelitian, meneliti tentang kepuasan kerja. Sedangkan perbedaannya adalah
dalam hal obyek penelitian. Pada penelitian di atas menggunakan obyek penelitian
sekolah, dengan respondennya adalah para guru di sekolah tersebut, sedangkan dalam
penelitian ini responden adalah para pegawai di Kantor Sekretariat Provinsi Bali.
Perbedaan lainnya adalah dalam hal teknik analisis data. Penelitian di atas
menggunakan korelasi dan regresi, sedangkan penelitian ini menggunakan Analisis
SEM (Structural Equation Model).

3.3. Kerangka Berpikir


3.3.1. Hubungan antar dimensi Kontribusi Organizational Citizenship Behavior
(X1) dengan Kinerja (Y).
Secara umum citizenship behavior merujuk pada 3 elemen utama yaitu,
kepatuhan, loyalitas, dan partisipasi. Kepatuhan dan loyalitas merupakan definisi
citizenship dalam pengertian yang luas, sehingga esensi dari citizenship behavior
adalah partisipasi. Dalam partisipasi, perhatian terutama ditujukan pada arena
nasional, arena komunal, dan arena organisasional. Dalam artikel ini, citizenship
behavior akan dibahas dalam dimensi organisasional (Organizational Citizenship
Behavior/OCB).
Organisasi akan tetap eksis bila didukung oleh karyawan yang loyal dan
berkomitmen tinggi kepada organisasi, yang ditunjukkan dalam sikap dan perilaku
karyawan di tempat kerja. Perilaku positif karyawan atau anggota organisasi mampu

99

mendukung kinerja individu dan kinerja organisasi untuk perkembangan organisasi


yang lebih baik.
Dalam pencapaian tujuan organisasi, sumber daya manusia mempunyai peran
yang sangat penting disamping sumber-sumber daya lain yang dimiliki organisasi.
Studi perilaku organisasi (PO), mengemukakan ada tiga faktor penentu perilaku
dalam organisasi yaitu individu, kelompok, dan struktur. Ketiga hal tersebut dipelajari
pengaruhnya pada organisasi dengan tujuan untuk menerapkan ilmu pengetahuan
guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi. Beberapa variabel dependen dalam
PO meliputi: produktivitas, absensi, turnover, dan kepuasan kerja. Kemudian Robbins
menambahkan dua variabel lain yaitu perilaku menyimpang di tempat kerja dan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) ( 2006 : 28-29).104
Dalam artikel ini, pembahasan akan difokuskan pada OCB. Dalam beberapa
tulisan, OCB diterjemahkan sebagai Perilaku Kewargaaan Organisasional (PKO).
Namun dalam artikel ini, pembahasan akan akan tetap menggunakan sebutan OCB.
OCB merupakan aspek yang unik dari aktivitas individual dalam kerja. Organisasi
akan berhasil apabila karyawan tidak hanya mengerjakan tugas pokoknya saja namun
juga mau melakukan tugas ekstra seperti mau bekerja sama, tolong menolong,
memberikan saran, berpartisipasi secara aktif, memberikan pelayanan ekstra kepada
pengguna layanan, serta mau menggunakan waktu kerjanya dengan efektif. Perilaku

104 Robbins, op. cit

100

prososial atau tindakan ekstra yang melebihi deskripsi peran yang ditentukan dalam
organisasi atau perusahaan itu disebut sebagai OCB.
Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih
dari sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi
harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin sering
dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi menginginkan
karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi
pekerjaan mereka. Menurut Robbins dan Judge (2008:40), fakta menunjukkan bahwa
organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki
kinerja yang lebih baik dari organisasi lain ( Robbins dan Judge 2008: 40).105
3.3.2.Hubungan antar dimensi kepuasan kerja (X2) dengan Kinerja (Y).
Perkembangan pemerintahan sebagai organisasi modern yang pada hakekatnya
merupakan organisasi pelayan masyarakat, efektivitasnya tergantung kepada system
administrasi dan pola manajemen yang diterapkan Kaspinor,( 2004). 106 Ada tiga
komponen utama yang berperan dalam kerangka penerapan sistem birokrasi
pemerintah yaitu: pertama adalah aturan main (kontitusi, hukum, dan etika), kedua
adalah lembaga-lembaga yang berwenang melaksanakan aturan main, ketiga adalah
pelaku (pegawai pemerintah termasuk pimpinan pemerintah), Sebab semoderen
105 Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke-12, Jakarta:
Salemba Empat

106 Kaspinor. 2004. Implikasi Penerapan Good Govermance Dalam Pelayanan Administarsi
PublikPada Daerah Kabupaten Sukamara, Diklat Pimpinan tingkat II Angkatan XII, Bandung.

101

apapun organisasi, maka factor sumber daya manusia ini masih menjadi kunci
keberhasilannya. Sebagaimana dikatakan Stoner (1996) bagaimana sebuah organisasi
akan mampu melaksanakan tanggung jawabnya akan banyak tergantung pada orangorang yang mengelolanya.107
Menurut Robbins (2006) kualitas SDM yang berpengaruh kuat terhadap
kinerja organisasi adalah komitmen organisasi. 108 Karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi memiliki potensi untuk memperbaiki kinerja baik secara
individual, kelompok maupun organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen
organisasi yang tinggi akan memberikan usaha yang maksimal secara sukarela untuk
kemajuan organisasi.Menurut Hodge dkk. (dalam Yuwono,2005) salah satu faktor
yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah kepuasan kerja. 109 Karyawan yang
merasa puas pada tugas dan lingkungannya akan merasakan adanya persamaan
dengan organisasi dan telibat pada aktivitas perusahaan. Hasil penelitian Angel dkk
(dalam Yuwono, 2005) menemukan bahwa karyawan yang memiliki komitmen
organisasi yang tinggi akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi juga.110
3.3.3.Hubungan antar dimensi komitmen (X3) dengan Kinerja (Y).
107 A.F.Stoner James, DKK, Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia, Penerbit PT. Prenhallindo,
Jakarta, 1996

108 Robbins, op. cit


109 Yuwono, dkk. Psikologi Industri dan Organisasi. Surabaya : Universitas Airlangga, 2005.
110 Yuwono, dkk. Op. cit

102

Marliana BW (2011) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan suatu


pengukuran ringkas dari kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan
oleh individu atau kelompok untuk kerja unit atau organisasi. 111 Banyak faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan, di antaranya adalah kompetensi yang dimiliki dan
komitmen mereka terhadap tugas yang diberikan. Neo (2002) menyebut bahwa
kompetensi merupakan aspek kemampuan seseorang yang meliputi pengetahuan,
keterampilan, sikap, nilai, atau karakteristik pribadi yang memungkinkan pekerja
mencapai keberhasilan dalam menyelesaikan pekerjaan mereka melalui pencapaian
hasil atau keberhasilan dalam menyelesaikan tugas-tugas.112
Faktor lain yang diduga mempengaruhi kinerja adalah komitmen. Komitmen
karyawan juga sangatlah diperlukan, karena komitmen menjadi salah satu indicator
kinerja karyawan agar dapat bekerja secara optimal. Komitmen dapat dipengaruhi
oleh beberapa faktor, yakni jenis dan karakteristik pekerjaan, karakteristik dari
masing-masing individu pekerja, dan pengalaman kerja sebelumnya yang pernah
didapat pekerja (Pratiwi, Wulandari, 2011) Kompetensi dan komitmen karyawan
mampu menghasilkan kinerja karyawan yang optimal yang dapat memajukan
perusahaan dan bersaing di dunia bisnis sesuai dengan jenis usahannya.113

111 Marliana Budhiningtias Winanti, PengaruhKompetensi Terhadap Kinerja Karyawan (Survei Pada
PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat), Program Studi Manajemen Informatika, Universitas
Komputer Indonesia. 2011.

112 Neo, at all, Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing, Salemba
Empat, Jakarta. 2002.

103

Komitmen seseorang terhadap tugas merupakan aspek yang sangat penting,


karena seseorang yang memiliki komitmen akan memiliki loyalitas yang tinggi, baik
kepada tugas, pada pimpinan maupun organisasinya (Glesser dalam Hoy dan Miskel
dalam Nellitawati, 2008).114 Komitmen menurut Nawawi dan Martini dalam
Nellitawati (2008) merupakan suatu keputusan atau perjanjian seseorang dengan
dirinya sendiri untuk melakukan atau tidak melakukan, berhenti atau meneruskan
suatu perbuatan atau kegiatan.115 Selanjutnya Sahertian dalam Nellitawati (2008)
komitmen adalah kecenderungan dalam diri seseorang untuk merasa terlibat aktifitas
dengan penuh rasa tanggung jawab.116
Tampak suatu hubungan antara komitmen pada tugas dan kinerja karyawan,
tetapi hubungan tersebut sangat sederhana. Pada umumnya, tampak bahwa komitmen
afektif memiliki hubungan yang lebih erat dengan hasil-hasil organisasi seperti
kinerja karyawan dan perputaran karyawan bila dibandingkan dengan dua dimensi
komitmen lainnya. Satu penelitian menemukan bahwa komitmen afektif adalah
mempredikisi berbagai hasil (persepsi karakteristik tugas, kepuasan karier, niat untuk
113 Pratiwi Wulandari, Pengaruh Motivasi Dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap Kinerja
Pegawai Pada PT.Pikiran Rakyat Bandung, Universitas Pendidikan Indonesia, repository.upi.edu,
2013.

114 Nellitawati, 2008, Studi Tentang Komitmen Terhadap Tugas Dan Iklim Kerja Sama Guru Di
SMP Negeri Kecamatan Koto Tangah Padang, Pakar pendidikan, Vol 6 No.1 Januari 2008 (41-55)

115 Nellitawati, op. cit


116 Nellitawati, op. cit

104

pergi) dalam 72 persen kasus dibandingkan dengan hanya 36 persen untuk komitmen
normatif.

3.3.4.Hubungan antar dimensi Kontribusi Organizational Citizenship Behavior


(X1) dengan kepuasan kerja (X2).
Sumber daya manusia dalam suatu organisasi memiliki peranan yang sangat
penting, karena tanpa didukung sumber daya manusia yang baik suatu organisasi
akan menghadapi masalah dalam pencapaian tujuan organisasi. Untuk mengurangi
masalah tersebut, perlu hendaknya bagi suatu organisasi memandang manusia tidak
lagi sebagai beban bagi organisasi melainkan aset untuk perusahaan. Apabila hal ini
dapat tercapai, akan tercipta hubungan dan sinergi yang baik antara pemimpin dan
karyawan di organisasi tersebut.
Sementara itu, Van Dyne et al, (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004: 77-78)
mengatakan bahwa OCB atau yang disebutnya sebagai extra-role behavior (ERB),
adalah

perilaku

yang

menguntungkan

organisasi

atau

diarahkan

untuk

menguntungkan organisasi, dilakukan secara sukarela, dan melebihi ekspektasi peran


yang ada.117 Artinya, OCB secara sederhana dapat dikatakan sebagai perilaku individu
yang berakar dari kerelaan dirinya untuk memberikan kontribusi melebihi peran inti
atau tugasnya terhadap perusahaannya. Perilaku tersebut dilakukannya, baik secara
disadari maupun tidak disadari, diarahkan maupun tidak diarahkan, untuk dapat
memberikan manfaat dan keuntungan bagi perusahaannya. Dipola dan Hoy (dalam
117 Jahangir,N., Akbar, M., and Haq, M. Organizational Citizenship Behaviors : Its Nature and
Antecedents, BRAC University Journal, Vol I, No 2, pp. 75-85, 2002.

105

Yusop, 2007: 33) menjelaskan bahwa OCB adalah perilaku karyawan yang
mempraktikkan peranan tambahan dan menunjukkan sumbangannya kepada
organisasi melebihi peran spesifikasinya dalam kerja.118 Menurut mereka juga,
kesediaan dan keikutsertaan untuk melakukan usaha yang melebihi tanggung jawab
formal dalam organisasi merupakan sesuatu yang efektif untuk meningkatkan fungsi
sebuah organisasi.
Seseorang yang merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya ia akan berupaya
semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk memberikan
performa terbaiknya kepada organisasi tempat ia bekerja dengan menyelesaikan tugas
pekerjaannya sebaik mungkin. Bahkan, karyawan yang puas akan memiliki kesediaan
untuk melakukan hal lebih diluar tanggung jawab formalnya. Kesediaan inilah yang
kemudian dikenal sebagai organizational citizenship behavior (OCB).
3.3.5.Hubungan antar dimensi Kontribusi Organizational Citizenship Behavior
(X1) dengan komitmen (X3).
Organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang memiliki tujuan yang
sama. Menurut Simamora (2005) organisasi terbagi menjadi dua kelompok besar
berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, yaitu: (1) organisasi sosial yang bertujuan
untuk meningkatkkan kesejahteraan anggotanya; (2) organisasi bisnis yang bertujuan
ingin memperoleh keuntungan.119 Setiap organisasi atau perusahaan beroperasi
118 Yusop, Maisura M, 2007. Iklim Organisasi dan Hubungannya dengan Gelagat Kewarganegaraan
Organisasi Di Kalangan Guru-Guru Sekolah Menengah Dareah Pontian, Johor, Johor: Thesis.
Universiti Teknologi Malaysia.

119 Simamora Henry, op. cit

106

dengan menggunakan seluruh sumber dayanya untuk menghasilkan barang atau jasa
yang berdaya jual. Pengelolaan sumber daya yang dimiliki perusahaan meliputi
sumber daya finansial, fisik, sumber daya manusia (SDM), dan kemampuan
teknologis dan sistem. Karena sumber-sumber yang dimiliki perusahaan bersifat
terbatas sehingga perusahaan dituntut mampu memberdayakan dan mengoptimalkan
penggunaannya untuk kelangsungan hidup perusahaan.
SDM menempati posisi strategis diantara sumber daya yg dimiliki oleh
perusahaan. Tanpa SDM, sumber daya lain yang dimiliki oleh organisasi tidak dapat
dimanfaatkan apalagi untuk dikelola menjadi suatu produk. Organisasi yang baik,
dalam perkembangannya pastilah menitik beratkan pada sumber daya manusia
(human resources) guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya dalam
menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian kemampuan
teknis, teoritis, konseptual moral dari para pelaku organisasi di semua tingkat (level)
pekerjaan sangat dibutuhkan.
Pada dasarnya bahwa seseorang dalam bekerja akan merasa nyaman dan tinggi
kesetiannya pada organisasinya, apabila dalam pekerjaannya merasakan kepuasan
sesuai dengan apa yang diinginkannya. Handoko (2002) menyatakan bahwa kepuasan
kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dengan mana karyawan memandang pekerjaannya.120 Apabila seseorang merasa
mendapatkan kepuasan dari pekerjaan yang dilakukannya selama ini, maka itu cukup
menjadi motivasinya untuk tetap tinggal dan bertahan akan segala kondisi
120 Handoko, op. Cit.

107

memprihatinkan yang harus diterima. Kepuasan kerja akan dirasakan apabila yang
bersangkutan merasakan kepuasan antara lain terhadap pembayaran, pekerjaan itu
sendiri, promosi yang akan didapatnya, atasan di tempat kerjanya dan juga rekanrekan sesama karyawan.
3.3.6.Hubungan antar dimensi kepuasan kerja (X2) dengan komitmen (X3).
Pada dasarnya hubungan antara perusahaan dengan karyawan adalah hubungan
yang saling menguntungkan. Di satu sisi perusahaan ingin mendapatkan keuntungan
yang besar, disisi lain karyawan menginginkan harapan dan kebutuhan tertentu yang
harus terpenuhi. Salah satu cara untuk mengetahui apa yang dibutuhkan dan
diharapkan oleh karyawan adalah dengan mengetahui tingkat kepuasan kerja
karyawan. Handoko (2001: 193194) mengemukakan kepuasan kerja itu dapat
terjadi, dapat dilihat dari keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka.121 Kepuasan
kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, hal ini terlihat dalam
sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja (Hasibuan, 2002: 199).122
Pendapat para ahli mengenai hubungan antara kepuasan kerja dengan
komitmen organisasi menyatakan bahwa High job satisfaction contributes to
organizational comitment... (Northercraft and Neale, 1993: 281).123 Hal ini juga
diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh M. Wahyu Nugroho (2009) yang
121 Handoko, op. cit
122 Hasibuam, op. cit

108

menemukan bahwa kepuasan kerja karyawan memberikan kontribusi positif terhadap


peningkatan komitmen organisasi sebesar 61,1%, sehingga dari temuan ini tampak
bahwa kepuasan kerja yang diperoleh karyawan di lingkungan kerjanya berhubungan
erat pada komitmen organisasi.124
Kepuasan kerja menurut Ratnawati (2001) dan Yulianto (2001) adalah
seperangkat perasaan karyawan tentang sikap menyenangkan atau tidaknya pekerjaan
mereka.125 Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap
yang positif terhadap pekerjaannya tersebut. Sebaliknya jika seseorang tidak puas
dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya itu
(Robbins, 2003).126
Menurut Anoraga (1992 : 82) kepuasan kerja merupakan suatu sikap positif
menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan
situasi kerja termasuk didalamnya masalah upah, kondisi sosial, kondisi fisik, dan

123 Northcraft, Gregory and Margareth A.N., Organization Behavior, A Management Challenge,
Second Edition. The Dryeden Press Harcourth Brace College Publisher, 1993

124 Nugroho, M. Wahyu. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi Pada Karyawan
Kontrak Universitas Islam Negeri (UIN) Malang. Malang. Universitas Islam Negeri (UIN) Malang.
2009.

125 Yulianto, W., (2001), Pengaruh Kepuasan Kerja, Loyalitas karyawan, Komitmen Organisasional
dan LMX pada Turnover Intention di Lingkungan Asuransi, Skripsi Program Sarjana Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. (tidak dipublikasikan).

126 Robbins, op. cit

109

kondisi psikologis.127 Bukti-bukti penelitian terhadap kepuasan kerja dapat dilihat dari
beberapa kategori seperti kepemimpinan, kebutuhan psikologis, penghargaan atau
usaha, manajemen ideologi dan nilai-nilai, serta faktor-faktor rancangan pekerjaan
dan muatan kerja. Apabila perusahaan memperhatikan kepuasan kerja karyawan,
maka karyawan akan semakin giat bekerja sehingga kinerja karyawan pun akan
semakin meningkat pula.
3.3.7.Hubungan antar dimensi Kontribusi Organizational Citizenship Behavior
(X1), kepuasan kerja (X2), komitmen (X3) dengan Kinerja (Y).
Kane&Kane (1993), Bernardin&Russell (1998), Cascio (1998) dalam Khaerul
Umam (2010) menyatakan bahwa kinerja adalah cata-tan mengenai akibat-akibat
yang dihasilkan pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktifitas selama periode tertentu
yang berhubungan de-ngan tujuan organisasi. Banyak unsur yang berperan dan
mendukung berfungsinya opera-sional suatu organisasi RS, salah satu unsur utama
pendukung tersebut adalah sumber daya manusia (SDM) yang padat karya dan
berkua-litas tinggi, yang disertai kesadaran akan penghayatan pengabdian kepada
kepentingan pasien (Handoko, 2003).
Keinginan karyawan untuk bekerja dengan kualitas yang baik dan berusaha
menciptakan layanan terbaik merupakan indikasi dari Orga-nizational Citizenship
Behaviour (OCB) yang dimilki oleh seorang karyawan. Organizatio-nal Citizenship
Behaviour adalah sikap peri-laku karyawan yang dilakukan dengan suka-rela, tulus,

127 Anoraga, Pandji, Psikologi Kerja, Jakarta : Rineka Cipta, 1992.

110

senang hati tanpa harus diperintah dan dikendalikan oleh perusahaan. Karyawan yang
memiliki OCB akan memiliki loyalitas yang tinggi terhadap organisasi tempatnya bekerja, dan dengan sendirinya akan merasa nyaman dan aman terhadap pekerjaannya
( Organ et al, 2006).
Loyalitas yang tinggi terhadap organisasi didapat juga jika karyawan memiliki
komit-men yang tinggi. Komitmen organisasi meru-pakan suatu sikap yang
mencerminkan ke-inginan kuat untuk tetap berada dalam organi-sasi, berusaha untuk
sesuai dengan keinginan organisasi serta menerima nilai dan tujuan organisasi
(Luthans, 2006).
Komitmen organisasi pada karyawan yang tinggi biasanya akan meningkatkan
kinerja yang tinggi dan sekaligus dapat menurunkan tingkat absensi dan sebaliknya
jika seorang karyawan memiliki tingkat komitmen rendah maka kinerjanya juga
rendah.
Rumah Sakit Bhayangkara Trijata Denpasar yang saat ini berstatus Badan
LayananUmum harus dapat meningkatkan kinerjanya, selain dikarenakan untuk
mempertahankan status Badan Layanan Umum juga untuk dapat ber-saing dengan
Rumah sakit sejenis lainnya. Penelitian perlu dilakukan untuk melihat pe-ngaruh
beberapa variabel yang mendukung terciptanya kinerja karyawan yaitu Komitmen
Organisasi, kepuasan kerja karyawan dan Organizational Citizenship Behaviour
(OCB).

111

Analisis pengaruh

Variabel Bebas

Variabel Terikat

Uji kuesioner

Uji kuesioner

a.Variabel : (X1)
b.Variabel : (X2)
c.Variabel : (X3)

Variabel :
(Y)

Regresi Berganda dan sederhana

Gambar 3.1.

Kerangka Penelitian

Keterangan :
X1
= Kontribusi Organizational Citizenship Behavior
X2
= Kepuasan kerja
X3
= Komitmen
Y
= Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma

Pembuktian Hipotesis

112

3.4. Hipotesis
Agar penelitian ini lebih terarah, dengan mengacu pada latar belakang dan
masalah penelitian, rumusan hipotesis penelitian disusun sebagai berikut:
1)

Adanya Pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior Terhadap

2)

Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.


Adanya Pengaruh Kepuasan kerja Terhadap Kinerja Perwira Staf Lanud

3)

Suryadarma.
Adanya Pengaruh Komitmen Terhadap Kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.

4)

Adanya Pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, Kepuasan


kerja dan Komitmen secara bersama-sama Terhadap Kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma.

113

BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Jenis/Desain Penelitian

MULAI

MENJARIN

TABULASI

MENCARI

MENGEMBANGK

TEORI

TELAAHA

MENENTUKAN

MENYUSU

PENELITIAN

KERANGKA

PEMBUKTIA

Gambar 4.1.

Jenis /Desain

Memulai penulisan dengan cara melakukan penelitian ini, dokumen yang


digunakan adalah laporan periodik Staf Lanud Suryadarma. Selain itu, juga
digunakan pedoman-pedoman dasar, buku petunjuk atau peraturan yang berlaku
dalam Organisasi di Staf Lanud Suryadarma, khususnya yang menyangkut
pengelolaan SDM di Staf Lanud Suryadarma. Dibandingkan dengan metode lain,
maka metode ini tidak begitu sulit, dalam arti apabila ada kekeliruan, sumber datanya
masih tetap, belum berubah.
Selanjutnya mulai mencari topik penelitian yang sesuai dengan permasalahan
yang ada di kantor masing, dimana jika dilakukan dikantor sendiri maka dapat

114

diamati secara langsung. Sehingga bisa memahami permasalahan yang dihadapi


setiap hari.
Telaahan literatur yang digunakan

penulis dalam penelitian ini, dilakukan

dengan mencocokan antara permasalahan yang ada di kantor dengan kajian


kepustakaan yang ada di universitas. Dimana permasalahan yang terjadi sesuai
dengan analisa dan kajian dari para ahli serta narasumber yang sudah melakukan
penelitian masalah ini.
Teori yang digunakan menggunakan literatur yang ada di buku kajian
kepustakaan. Dimana teori yang digunakan menjelaskan permasalahan apa saja yang
terjadi di kantor dan sesuai dengan hasil penelitian pakar administrasi dan
manajemen.
Penelitian pendahuluan menjadi dasar dari setiap pembahasan sehingga penulis
tidak kehilangan arah dan dasar pengambilan data maupun resume penelitian. Proses
pengambilan

data

dimaksudkan

agar

penulis

fokus

menulis

berdasarkan

permasalahan yang dialaminya.


Kerangka pemikiran dan hipotesis dimaksudkan untuk dijadikan sebagai
sumber awal pengambilan keputusan sementara. Setelah melakukan penelitian
kemudian dicocokan dengan argumen di awal penelitian sehingga keputusan yang
diambil tidak menyimpang dari hipotesis awal.
Menentukan metode penelitian dimaksudkan agar peneliti dapat menjabarkan
secara detil obyek permasalahan dan menganalisa sumber permasalahan menjadi

115

sebuah pohon masalahan. Sehingga setiap permasalahan yang ada, dapat ditemukan
akar permasalahan masing-masing.
Mengembangkan instrumen dimaksudkan untuk memberikan pertanyaan
kepada para responden. Selanjutnya jawaban responden tersebut dijadikan data
penelitian, yang selanjutnya dilakukan penghitungan dan penganalisisan dengan
menggunakan Structure Equiting Models (SEM).
Menjaring data dilakukan dengan mengumpulkan jawaban dari para
narasumber, selanjutnya dilakukan dengan pengkodean guna merubah dari data
kualitatif atau jawaban kedalam data kuantitatif yang mudah dianalisis menjadi data
hasil penelitian.
Tabulasi data dilakukan setelah hasil pengkodean dalam bentuk angka (data
kuantitatif), selanjutnya ditransformasikan ke dalam data kualitatif. Selanjutnya
dilakukan kesimpulan dana analisa

data besar atau kecilnya hipotesa diawal

penelitian.
Menyusun hipotesa dimaksudkan untuk dijadikan dasar argumen penulis,
bahwa masalah yang terjadi di kantor masing-masing diperoleh berdasarkan hasil
pengamatan dimana penulis beraktivitas setiap harinya. Menyusun hipotesa ini
mempermudah penulis berasumsi awal bahwa permasalahan secara fakta, bisa
diselesaikan dengan dukungan kajian kepustakaan.
Pembuktian hipotesa dimaksudkan untuk mencari alternatif jawaban bahwa
berdasarkan kajian kepustakaan dan penelitian dilapangan serta dukungan hipotesa di
awal penelitian, dapat dijadikan masukan kepada pimpinan di suatu organisasi bahwa

116

setiap

permasalahan

dipastikan

ada

jawaban

permasalahan,

baik

dengan

menggunakan literatur kajian kepustakaan maupun dengan meminta masukan dari


para key informan (narasumber).

117

4.2. Variabel Penelitian


PYX1
Kontribusi Organizational Citizenship Behavior
(X1)
Perilaku menolong orang lain.
Menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra.
Patuh terhadap aturan-aturan dan prosedurprosedur di tempat kerja.
Perilaku sosial yang positif.
Perilaku sosial yang konstruktif.

f)

Perilaku sosial yang bermakna membantu.

Kinerja Perwira Staf Lanud


Suryadarma (Y)
a)
b)
c)
d)

e)

PYX2

Kualitas.
Kuantitas.
Ketepatan waktu.
Efektivitas.
Kemandirian

PYX4

Kepuasan Kerja (X2)


1) Pemenuhan kebutuhan
2) Perbedaan
3) Pencapaian nilai

PYX3
Komitmen (X3)

a) Berupaya untuk mensukseskan organisasi,


b) Mencari informasi tentang kondisi organisasi,
c) Mencoba mencari komplementaris antara sasaran
organisasi dengan sasaran pribadinya,
d) Memaksimalkan kontribusi kerjanya sebagai
bagian dari usaha organisasi keseluruhan,
e) Menaruh perhatian pada hubungan kerja antar
unit organisasi,
f) Berpikir positif pada kritik teman-teman,
g) Menempatkan prioritas di atas departemennya,
h) Tidak melihat organisasi lain sebagai unit yang
lebih baik,
i) Memiliki keyakinan bahwa organisasinya
memiliki harapan untuk berkembang,
j) Berpikir positif pada pimpinan puncak organisasi

Gambar 4.2.

Variabel Penelitian

118

Penjelasan :
1.

Aldag & Resckhe. (1997:1) definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB)


merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan
di-reward oleh perolehan kinerja tugas.128
a)Variabel :
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah kontribusi Perwira Staf
Lanud Suryadarma yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di-reward
oleh perolehan kinerja tugas, dimana tugas semakin sering dikerjakan dalam tim
dan fleksibilitas sangatlah penting, organisasi menjadi sangat membutuhkan
karyawan yang mampu menampilkan perilaku kewargaan organisasi yang baik,
seperti membantu individu lain dalam tim, memajukan diri untuk melakukan
pekerjaan esktra, menghindari konflik yang tidakperlu, menghormati semangat
dan isi peraturan, serta dengan besar hati mentoleransi kerugian dan gangguan
terkait dengan pekerjaan yang terjadi.
b) Dimensi :
1)

Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan


pada

tugas-tugas

organisasional

128 Aldag, Resckhe, Whyne, op.cit

yang

berkaitan

erat

dengan

operasi-operasi

119

2)

Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap


fungsi-fungsi organisasi baik secara professional maupun social alamiah.

3)

Conscinetiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang


melebihi standar minimum

4)

Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan


dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain.

5)

Sportmanship, berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu yang


merusak meskipun merasa jengkel.

c) Identifikasi:
1)

Perilaku menolong orang lain.

2)

Menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra.

3)

Patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja.

4)

Perilaku sosial yang positif.

5)

Perilaku sosial yang konstruktif.

6)

Perilaku sosial yang bermakna membantu.

120

2.

Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa


kepuasan kerja adalah Suatu efektifitas atau respons emosional terhadap
berbagai aspek pekerjaan. Kreitner dan Kinicki (2001;271) 129
a)Variabel :
Kepuasan kerja adalah Suatu efektifitas atau respons emosional Perwira Staf
Lanud Suryadarma terhadap berbagai aspek pekerjaan, dimana respon afektif
atau emosional berpengaruh terhadap berbagai segi atau aspek pekerjaan
sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep tunggal..
b) Dimensi :
1) Pekerjaan yang menantang secara mental Pekerja cenderung
memiliki pekerjaan yang memberikan kesempatan mereka menggunakan
keahlian dan kemampuan serta menawarkan variasi tugas, kebebasan,
dan umpan balik seputar sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan.
Pekerjaan yang kurang menantang cenderung membosankan, sementara
pekerjaan yang terlalu menantang cenderung membuat frustasi dan rasa
gagal. Di bawah kondisi moderat-menantang, sebagian besar pekerja
akan mengalami pleasure and kepuasan.

129 Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2001. Organizational Behavior. Fifth Edition.
Irwin McGraw-Hill.

121

2) Reward yang memadai Kecenderungan pekerja dalam menginginkan


sistem penghasilan dan kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak
mendua, dan sejalan dengan harapannya. Saat pekerja menganggap
bahwa penghasilan yang diterima setimpal dengan tuntutan pekerjaan,
tingkat keahlian, dan sama berlaku bagi pekerja lainnya, kepuasan akan
muncul. Tidak semua pekerja mencari uang, dan sebab itu promosi
merupakan alternatif lain kepuasan kerja. Banyak pula pekerja yang
mencari kewenangan, promosi, perkembangan pribadi, dan status sosial.
3) Kondisi kerja yang mendukung Perhatian pekerja pada lingkungan
kerja, baik kenyamanan ataupun fasilitas yang memungkinkan mereka
melakukan pekerjaan secara baik. Studi-studi membuktikan bahwa
pekerja cenderung tidak memiliki lingkungan kerja yang berbahaya atau
tidak nyaman. Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor lingkujngan lain
tidaklah terlampau ekstrim. Mereka juga cenderung berkerja di lokasi
yang dekat rumah, menggunakan fasilitas moderen, serta peralatan kerja
yang mencukupi.
4) Kolega yang mendukung Pekerja, selain bekerja juga mencari
kehidupan sosial. Tidak mengejutkan bahwa dukungan rekan kerja
mampu meningkatkan kepuasan kerja seorang pekerja. Perilaku atasan
juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Studi membuktikan
bahwa kepuasan kerja meningkat tatkala supervisor dianggap bersahabat
dan mau memahami, melontarkan pujian untuk kinerja bagus,

122

mendengarkan pendapat pekerja, dan menunjukkan minat personal


terhadap mereka.
c) Identifikasi:
1) Pemenuhan kebutuhan
2) Perbedaan
3) Pencapaian nilai
4) Keadilan
5) Komponen genetik
3.

Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa


Komitmen adalah loyalitas dan keterlibatan yang tinggi karyawan pada
organisasi, dimana karyawan terlibat dalam organisasinya dan berkeinginan
untuk tetap menjadi anggotanya, yang mengandung sikap kesetiaan dan
kesediaan karyawan untuk bekerja secara maksimal bagi organisasi tempat
karyawan tersebut bekerja.
a) Variabel :
Komitmen adalah loyalitas dan keterlibatan yang tinggi Perwira Staf Lanud
Suryadarma pada organisasi, dimana terlibat dalam organisasinya dan
berkeinginan untuk tetap menjadi anggota TNI AU, yang mengandung sikap

123

kesetiaan dan kesediaan Perwira Staf Lanud Suryadarma untuk bekerja secara
maksimal bagi organisasi.
b) Dimensi :
1) Komitmen telah didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi individu yang
berada dalam sebuah organisasi.
2) Telah dikembangkan tiga bagian dari definisi komitmen organisasional.
3) Komitmen organisasional merupakan tingkat dimana individu memihak
dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam organisasi, yang
tercermin melalui karakteristik-karakteristi.
4) Komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan erat dari
seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya
dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai
tersebut.
c) Identifikasi:
1) Berupaya untuk mensukseskan organisasi,
2) Mencari informasi tentang kondisi organisasi,
3) Mencoba mencari komplementaris antara sasaran organisasi dengan
sasaran pribadinya,
4) Memaksimalkan kontribusi kerjanya sebagai bagian dari usaha organisasi
keseluruhan,
5) Menaruh perhatian pada hubungan kerja antar unit organisasi,
6) Berpikir positif pada kritik teman-teman,

124

7) Menempatkan prioritas di atas departemennya,


8) Tidak melihat organisasi lain sebagai unit yang lebih baik,
9) Memiliki keyakinan bahwa organisasinya memiliki harapan untuk
berkembang,
10) Berpikir positif pada pimpinan puncak organisasi
4.

Berdasarkan pendapat para pakar di atas, maka dapat disintesakan bahwa


Kinerja adalah hasil kerja nyata yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria dan tujuan yang
ditetapkan oleh organisasi.
a) Variabel :
Kinerja adalah hasil kerja nyata yang dicapai seseorang Perwira Staf Lanud
Suryadarma dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan
kriteria dan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi.
b) Dimensi :
1) Kualitas, yaitu : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan.
2) Kuantitas,yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan
3) Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak hadiran,
keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang
4) Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja
c) Identifikasi:
1) Kualitas.

125

2) Kuantitas.
3) Ketepatan waktu.
4) Efektivitas.
5) Kemandirian.

4.3. Populasi dan Sampel Penelitian


4.3.1. Populasi
Sumber data yang digunakan untuk penelitian ini diperoleh langsung dari
penelitian ini diperoleh langsung dari sumber aslinya dari hasil jawaban kuesioner
yang

disebarkanluaskan

kepada

Perwira

Staf

Lanud

Suryadarma.

Tehnik

pengumpulan data dilakukan dengan cara survey. Tehnik pengumpulan data


dilakukan dengan cara survey. Tehnik survey dilakukan penulis

dengan

caramenyebakan kuesioner kepada narasumber, dimana angket ini bertujuan untuk


mengumpulkan data.
Populasi dalam penelitian ini adalah Perwira Staf Lanud Suryadarma yang
masih berdinas aktif. Data personil yang digunakan adalah data per Desember tahun
2015. Kekuatan personil Perwira TNI sesuai data tersebut adalah berjumlah 100
orang.

4.3.2. Sampel

126

Sampel merupakan bagian dari populasi yang digunakan sebagai obyek


penelitian. Sampel tersebut sudah bisa mewakili adanya populasi. Oleh karena itu,
sampel dalam penelitian ini adalah Perwira Staf Lanud Suryadarma berjumlah 100
orang. Penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode sampling jenuh,
dengan penentuan besar sampel berdasarkan pendapat Sugiono (2003:146) yang
mengatakan jika populasinya terlalu sedikit maka populasi dan sampel sama-sama
menggunakan data keseluruhan atau sensus.
4.4.

Jenis dan Sumber Data


Aktivitas penelitian tidak akan terlepas dari keberadaan data yang merupakan

bahan baku informasi untuk memberikan gambaran spesifik mengenai obyek


penelitian. Data adalah fakta empirik yang dikumpulkan oleh peneliti untuk
kepentingan memecahkan masalah atau menjawab pertanyaan penelitian. Data
penelitian dapat berasal dari berbagai sumber yang

dikumpulkan dengan

menggunakan berbagai teknik selama kegiatan penelitian berlangsung.


Berdasarkan sumbernya, data penelitian dapat dikelompokkan dalam dua jenis
yaitu data primer dan data sekunder.
1)

Data primer adalah data yang diperoleh atau dikumpulkan oleh peneliti secara
langsung dari sumber datanya. Data primer disebut juga sebagai data asli atau
data baru yang memiliki sifat up to date. Untuk mendapatkan data primer,
peneliti harus mengumpulkannya secara langsung. Teknik yang dapat digunakan
peneliti untuk mengumpulkan data primer antara lain observasi, wawancara,
diskusi terfokus (focus grup discussion FGD) dan penyebaran kuesioner.

127

2)

Data Sekunder adalah data yang diperoleh atau dikumpulkan peneliti dari
berbagai sumber yang telah ada (peneliti sebagai tangan kedua). Data sekunder
dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti Lanud Suryadarma, buku, laporan,
jurnal, dan lain-lain.
Pemahaman terhadap kedua jenis data di atas diperlukan sebagai landasan

dalam menentukan teknik serta langkah-langkah pengumpulan data penelitian.


Berdasarkan bentuk dan sifatnya, data penelitian dapat dibedakan dalam dua jenis
yaitu data kualitatif (yang berbentuk kata-kata/kalimat) dan data kuantitatif (yang
berbentuk angka). Data kuantitatif dapat dikelompokkan berdasarkan cara
mendapatkannya yaitu data diskrit dan data kontinum.
Berdasarkan sifatnya, data kuantitatif terdiri atas data nominal, data ordinal,
data interval dan data rasio.
a)

Data Kualitatif.

Data kualitatif adalah data yang berbentuk kata-

kata, bukan dalam bentuk angka. Data kualitatif diperoleh melalui berbagai
macam teknik pengumpulan data misalnya wawancara, analisis dokumen,
diskusi terfokus, atau observasi yang telah dituangkan dalam catatan lapangan
(transkrip).
b)

Data Kuantitatif. Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau

bilangan. Sesuai dengan bentuknya, data kuantitatif dapat diolah atau dianalisis
menggunakan teknik perhitungan matematika atau statistika.
4.5.

Tehnik Pengumpulan Data

128

Metode pengumpulan data adalah teknik atau cara-cara yang dapat digunakan
oleh penelitian untuk mengumpulkan data, antara lain : angket, wawancara,
pengamatan dan kajian kepustakaan. (Riduwan,2005;51). Berdasarkan pendapat dari
Riduwan, ada beberapa metode pengumpulan data yang digunakan penulis pada tesis
ini, yaitu :130
1)Angket.

Teknik angket dilakukan penulis dengan cara menyebarkan kuesioner

(pertanyaan) kepada para narasumber (responden), dimana angket ini bertujuan


untuk mengumpulkan data (jawaban responden), yang selanjutnya dilakukan
pengkodean

(koding)

melalui

tabulatasi

data.

Kemudian

dilakukan

penghitungan dengan Structure Equiting Models (SEM)


2)

Wawancara.

Teknik wawancara ditujukan kepada para pejabat

militer atau setingkat Irut (Inspektur Utama) yang mengerti dan memahami
masalah Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. Tehnik wawancara
ini digunakan untuk mendukung kelengkapan data yang sudah dikumpulkan
melalui penyebaran kuesioner dan kajian kepustakaan.
3)

Pengamatan.
memperhatikan

Teknik pengamatan dilakukan dengan cara melihat,


mendengar dan merasakan serta menyimpulkan, terhadap

permasalahan Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja


dan komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.

130 Riduwan. 2007. Metode Penelitian untuk Tesis. Bandung: Alfabeta

129

4)

Kajian Kepustakaan. Teknik kajian kepustakaan dilakukan dengan mencari


variabel bebas dan variabel terikat dari buku-buku yang berkaitan dengan
masalah Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.

4.6.

Metode Analisis Data


Penelitian ini dilakukan untuk melihat hubungan variabel-variabel bebas

terhadap variabel terikat baik secara individu maupun bersama-sama. Analisis data
menggunakan analisis korelasi sederhana dan berganda dengan menggunakan
perangkat lunak pengolahan data statistic berupa program Structure Equiting Models
(SEM).

122

Tabel 4.2.
No
1

Matrik Pengembangan Instrumen

Variabel
Dimensi
Identifikasi
Organizational
1) Perilaku menolong orang lain.
Citizenship
Behavior 1) Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada2) Menjadi volunteer untuk tugas-tugas
(OCB)
ekstra.
tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional
3) Patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja.
2) Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap4) Perilaku sosial yang positif.
fungsi-fungsi organisasi baik secara professional maupun social alamiah. 5) Perilaku sosial yang konstruktif.
6) Perilaku sosial yang bermakna
membantu.
3) Conscinetiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang
melebihi standar minimum
4) Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan
dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain.

Kepuasan kerja

5) Sportmanship, berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu yang


merusak meskipun merasa jengkel.
1) Pekerjaan yang menantang secara mental Pekerja cenderung memiliki
pekerjaan yang memberikan kesempatan mereka menggunakan keahlian
dan kemampuan serta menawarkan variasi tugas, kebebasan, dan umpan
balik seputar sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan. Pekerjaan yang
kurang menantang cenderung membosankan, sementara pekerjaan yang
terlalu menantang cenderung membuat frustasi dan rasa gagal. Di bawah
kondisi moderat-menantang, sebagian besar pekerja akan mengalami
pleasure and kepuasan.
2) Reward yang memadai Kecenderungan pekerja dalam menginginkan
sistem penghasilan dan kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak
mendua, dan sejalan dengan harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa
penghasilan yang diterima setimpal dengan tuntutan pekerjaan, tingkat
keahlian, dan sama berlaku bagi pekerja lainnya, kepuasan akan muncul.
Tidak semua pekerja mencari uang, dan sebab itu promosi merupakan
alternatif lain kepuasan kerja. Banyak pula pekerja yang mencari

1) Pemenuhan kebutuhan
2) Perbedaan
3) Pencapaian nilai
4) Keadilan
5) Komponen genetik

123

Komitmen

kewenangan, promosi, perkembangan pribadi, dan status sosial.


3) Kondisi kerja yang mendukung Perhatian pekerja pada lingkungan kerja,
baik kenyamanan ataupun fasilitas yang memungkinkan mereka
melakukan pekerjaan secara baik. Studi-studi membuktikan bahwa pekerja
cenderung tidak memiliki lingkungan kerja yang berbahaya atau tidak
nyaman. Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor lingkujngan lain tidaklah
terlampau ekstrim. Mereka juga cenderung berkerja di lokasi yang dekat
rumah, menggunakan fasilitas moderen, serta peralatan kerja yang
mencukupi.
4) Kolega yang mendukung Pekerja, selain bekerja juga mencari kehidupan
sosial. Tidak mengejutkan bahwa dukungan rekan kerja mampu
meningkatkan kepuasan kerja seorang pekerja. Perilaku atasan juga sangat
mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Studi membuktikan bahwa
kepuasan kerja meningkat tatkala supervisor dianggap bersahabat dan mau
memahami, melontarkan pujian untuk kinerja bagus, mendengarkan
pendapat pekerja, dan menunjukkan minat personal terhadap mereka.
1) Komitmen telah didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi individu yang
berada dalam sebuah organisasi.
2) Telah dikembangkan tiga bagian dari definisi komitmen organisasional.
3) Komitmen organisasional merupakan tingkat dimana individu memihak
dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam organisasi, yang
tercermin melalui karakteristik-karakteristi.
4) Komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan erat dari
seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya
dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai
tersebut.

1) Berupaya untuk mensukseskan


organisasi,
2) Mencari informasi tentang kondisi
organisasi,
3) Mencoba
mencari
komplementaris antara sasaran
organisasi
dengan
sasaran
pribadinya,
4) Memaksimalkan
kontribusi
kerjanya sebagai bagian dari
usaha organisasi keseluruhan,
5) Menaruh
perhatian
pada
hubungan kerja antar unit
organisasi,
6) Berpikir positif pada kritik temanteman,
7) Menempatkan prioritas di atas
departemennya,
8) Tidak melihat organisasi lain

124

Kinerja

1) Kualitas, yaitu : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan.


2) Kuantitas,yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan
3) Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak hadiran,
keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang
4) Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja

sebagai unit yang lebih baik,


9) Memiliki
keyakinan
bahwa
organisasinya memiliki harapan
untuk berkembang,
10) Berpikir positif pada pimpinan
puncak organisasi
1) Kualitas.
2) Kuantitas.
3) Ketepatan waktu.
4) Efektivitas.
5) Kemandirian.

125

2)

Teknik Pengolahan Data dan Analisis Data.


Untuk mengetahui apakah suatu persamaan regresi yang dihasilkan adalah baik untuk

mengestimorganisasi nilai variabel bebas, diperlukan pengujian sebagai berikut:


Korelasi tidak menunjukan sebab akibat, namun pada korelasi dijelaskan besarnya tingkat
hubungan antara variabel yang satu dengan variabel yang lain, dengan rumus sebagai berikut :

rxy

nx1x 2 y (x1y1).(x 2y 2)
(nx 2 (x1) 2 (x 2) 2 ( ny12 (y1) 2 ).( ny 2 2 (y 2) 2 )

............(rumus 1)

dimana :
r = koefisien korelasi antara X dan Y
x1 = Variabel bebas (independent)
x2 = Variabel bebas (independent)
y = Variabel terikat (dependent)

Dari rumus 1, dapat diketahui adakah hubungan/tidak adanya hubungan antar variabel
bebas dan terikat yaitu Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma..
Selanjutnya dari hasil perhitungan berdasarkan rumus di atas harus diinterpretasikan
dengan tingkat keandalan koefisien korelasi untuk mengetahui seberapa kuat hubungan itu,
maka dapat digunakan pedoman seperti pada tabel berikut ini :

126

Tabel 4.3.

Pedoman untuk memberikan interpretasi koefisien korelasi


Interval koefisien
Tingkat hubungan
0,00 0,19
Sangat rendah
0,20 0,399
Rendah
0,40 0,599
Sedang (ragu ragu)
0,60 0,799
Kuat
0,80 1,000
Sangat kuat
Sumber : Sugiyono, 2012

Untuk menguji signifikansi hubungan, yaitu hubungan yang ditemukan itu berlaku untuk
keseluruhan populasi, maka perlu diuji signifikansinya dengan rumus uji signifikansi (uji t)
seperti rumus berikut ini :
t

( n 2)
(1 r 2 )

..........................................( rumus 2)

Harga t hitung tersebut selanjutnya dikonsultorganisasikan dengan tabel t, sehingga dapat


disimpulkan bahwa koefisien korelasi antara faktor-variabel

korelasi antara Kontribusi

Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen terhadap kinerja Perwira
Staf Lanud Suryadarma dapat digeneralisasikan dan berlaku untuk sampel.
3)

Uji Validitas dan Reliabilitas

a.

Uji Validitas.

Hasil penelitian dikatakan valid bila terdapat kesamaan antara data

yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya. Instrumen yang berarti alat ukur yang
digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Sugiyono (2006;137)
mengatakan bahwa valid berarti instrument tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa
yang seharusnya diukur.131
Pengujian instrument dalam penelitian ini dilakukan dengan cara melakukan uji coba
instrument pada sampel darimana populasi diambil sebanyak 30 orang, kemudian
ditabulasikan dan mengkorelasikannya antar skor item instrument dalam suatu faktor yang
131 Sugiyono, 2006, Statistika Untuk Penelitian, Cetakan Ketujuh, Bandung: CV. Alfabeta.

127

nilainya r > 0.3. Sugiyono (206;143) mengatakan bahwa bila korelasi tiap indicator tersebut
positif dan besarnya 0.3 ke atas maka dapat disimpulkan bahwa instrument tersebut valid,
sementara item skor yang dibawahnya 0.3 dianggap tidak valid.132
b.Uji Reliabilitas.

Menurut Kountur (2003;156) reliabilitas adalah berhubungan dengan

konsistensi. Suatu instrument penelitian disebut reliable apabila instrument tersebut


konsisten dalam memberikan penilaian atas apa yang dia ukur. Jika hasil penilaian yang
diberikan oleh instrument tersebut konsisten memberikan jaminan bahwa instrument
tersebut konsisten memberikan jaminan bahwa instrument tersebut dapat dipercaya. Itu
sebabnya pengertian reliabilitas kadang-kadang diartikan dapat dipercaya. Uji validitas ini
menggunakan program Structure Equiting Models (SEM).
c.

Analisis Univariat.

Analisis

univariat

digunakan

untuk

menggambarkan

data

penelitian yang meliputi data korelasi antara Kontribusi Organizational Citizenship


Behavior, kepuasan kerja dan komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma..
d.

Analisis Bivariat.

Analisis bivariat digunakan untuk menguji pengaruh variabel

Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen terhadap


kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.
Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen
terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.
Hipotesisnya dapat dinyatakan sebagai berikut :
Ho : Tidak terdapat pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja
dan komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. (P>=0.05)

132 Sugiyono, op. cit

128

Ha : Ada pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan


komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. (P<=0.05)

4.7. Teknik Pengolahan data dan Analisis Data


Analisis multivariate menggunakan tahapan analisis yang meliputi analisis korelasi dan
analisis regresi berganda.
1)

Analisis Korelasi.

Tujuan analisis korelasi untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh

Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen terhadap kinerja
Perwira Staf Lanud Suryadarma.
Hipotesis 1 dinyatakan sebagai berikut :
Ho : Tidak ada pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. (P> =0.05)
Ha : Ada pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. (P< =0.05)
Hipotesis 2 dinyatakan sebagai berikut :
Ho : Tidak ada pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. (P> =0.05)
Ha : Ada pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. (P< =0.05)
2)

Analisis Regresi.

Di dalam teknik statistik regresi dimaksudkan untuk memprediksi

seberapa besar pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan
komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma. Untuk ini ada pengaruh yang erat
antara korelasi dan regresi, dimana teknik korelasi digunakan untuk menganalisa kuatnya

129

hubungan antara variabel, sedangkan regresi digunakan untuk mengetahui pengaruh/


memprediksi berubahnya nilai variabel tertentu bila variabel lain berubah.
a)

Regresi Linier Sederhana. Dikatakan regresi linier sederhana apabila variabel bebas

jumlahnya hanya satu, sehingga rumus yang digunakan adalah:


Y = a + bx rumus 3
dimana :
Y =
a

subyek dalam variabel terikat yang diprediksikan.

= konstanta atau koefisien regresi yang menunjukan angka peningkatan atau penurunan

variabel terikat yang didasarkan pada pengaruh nilai variabel bebas.


b

= penduga bagi koefisien regresi

= Subyek variabel bebas yang mempunyai nilai tertentu

Dalam hal ini harga a dan b dalam persamaan regresi linier dapat dihitung dengan rumus :
b

n xy x y
n

x y
2

. rumus 4

y b x
n

Adapun perhitungannya dengan memasukan instrumen yang dikembangkan, melalui


nilai/skor dari faktor-faktor variabel pengaruh Kontribusi Organizational Citizenship Behavior,
kepuasan kerja dan komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud Suryadarma.
b)

Regresi Linier Berganda.

Untuk menguji hipotesa, dimana dinyatakan adanya

pengaruh secara bersama-sama antara variabel

pengaruh Kontribusi Organizational

Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan komitmen terhadap kinerja Perwira Staf Lanud
Suryadarma., maka korelasi ganda ry x1 x2 dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :

130

ryx1x2

ryx1 ryx 2 rx1 y1


(1 ryx2 2 ) (1 rx21x 2 )

................................. rumus 5

dimana :
r y x1x2 = korelasi ganda antara x1 dan x2 secara bersama-sama dengan variabel y.
r y x1

= korelasi sederhana antara x1 dengan y

r y x2

= korelasi sederhana antara x2 dengan y

r x1 x2

= korelasi sederhana antara x1 dan x2

Untuk menguji koefisien ganda tersebut dilakukan dengan rumus :


R2
K
F
............................................rumus 6
1 R2
n k 1

dimana :
R2 =

koefisien korelasi ganda

K = jumlah variabel bebas


n =

jumlah sampel

F =

F hitung yang selanjutnya dibandingkan dengan F tabel


Untuk mengetahui korelasi berganda tersebut dapat digeneralisasikan untuk semua

populasi, maka harus diuji signifikansinya dengan uji F dimana mengkonsultasikan antar F
hitung dengan F tabel.
Pada penelitian ini, seluruh pengolahan data dan analisis dilakukan dengan menggunakan
piranti lunak (sofware) Structure Equiting Models (SEM).

131

DAFTAR PUSTAKA

Anoraga, Pandji, Psikologi Kerja, Jakarta : Rineka Cipta, 1992.


Allison, B.J., Voss, R.S. & Dryer, S. (2001). Student classroom and career success: The role of
organizational citizenship behavior. Journal of Education for Business, 76(5), 282-289
Aldag, Resckhe, Whyne, Employee Value Added, New York, Center For Organizational
ffectivenessInc, 1997
Asad, Psikologi Industri. Ed 4, Yogjakarta : Liberty, 2000.
Agus Dharma. Manajemen Supervisi. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2001.
A.F.Stoner James, DKK, Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia, Penerbit PT. Prenhallindo,
Jakarta, 1996
Agung Hery Nugroho, Pengaruh Konflik Peran Dan Perilaku Anggota Organisasi Terhadap
Produktivitas Kerja Pegawai Pada Kepolisian Republik Indonesia Kepolisian Wilayah
Kota Besar Semarang.
Borman dan Motowidlo, Expanding The Criterion Domain to Inclue Elements of Extra role
Performance, New Jersey : Prentice Hall, 1993.
Bolino, M.C., Turnley, W.H. & Bloodgood, J.M. (2002). Citizenship behavior and the creation of
social capital in organizations. Academy of Management Review, 27(4):505-522
Budiarto, 2003. Biostatistik untuk Kedokteran dan Kesehatan Masyarakat. Jakarta: EGC
Bernardin, H. John and Joyce, E.A. Russel, Human Resource Management, Alih Bahasa Diana
Hertati, Mc. Graw Hill, Inc. Singapura, 2000.
Curtis, Susan, and Dennis Wright, 2001, Retaining Employees - The Fast Track to Commitment,
Management Research News, Volume 24
Cut Zurnali, 2010, "Learning Organization, Competency, Organizational Commitment, dan
Customer Orientation : Knowledge Worker - Kerangka Riset Manajemen Sumberdaya
Manusia pada Masa Depan", Penerbit Unpad Press, Bandung
Dunlop, P.D., Lee, K. (2004). Workplace deviance, organizational citizenship behavior, and
business unit performance: the bad apples do spoil the whole barrel. Journal of
Organizational Behavior, 25, 67-80. Doi: 10.1002/job243
Davis, Keith dan John W. Newstrom,1985, Perilaku Dalam Organisasi, Jilid I, Edisi 7, Erlangga,
Jakarta

132

Derek R. Allen and Morris Wilburn, Linking Customer and Employee Satisfaction to the Bottom
Line: A Comprehensive Guide to Establishing the Impact of Customer and Employee
Satisfaction of Critical Business Outcomes, Milwaukee : American Society for Quality,
2002
Daft, Richard L. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga
Debora Eflina Purba dan Ali Nina Liche Seniati, 2004, Pengaruh Kepribadian dan Komitmen
Organisasi terhadap Organizational Citizenzhip Behavior, Fakultas Psikologi, Universitas
Indonesia, Depok 16424, Indonesia
Dian Anggraini Kusumajati, Organizational Citizenship Behavior (Ocb) Karyawan Pada
Perusahaan, HUMANIORA Vol.5 No.1 April 2014: 62-70.
Davis, Keith and John W. Newstrom, Perilaku dalam Organisasi, Cetakan Ketujuh. Jakarta:
Erlangga, 2002.
Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron. 2003. Behaviour in Organizations, Understanding and
Managing The Human Side of Work. Third Edition. Allin and Bacon. A Division of
Schuster. Massachuscets.
Hofstede. Cultures and Organizations, Software of The Mind. England: McGraw-hill Book
Company. 1991.
Jahangir,N., Akbar, M., and Haq, M. Organizational Citizenship Behaviors : Its Nature and
Antecedents, BRAC University Journal, Vol I, No 2, pp. 75-85, 2002.
Kwon, Ik-Whan G., Banks, D.; Factors Related to the Organizational and Professional
commitment of Internal Auditors, Managerial Auditing Journal, Vol. 19, No. 5, 2004.
Katz, D. 1964. The Motivational Basis of Organizational Behaviour, dalam Behavior Science.
9, halaman: 131-133
Konovsky, M.A. and Organ, D.W. (1996), Dispositional and contextual determinants of
organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior, Vol. 17 No. 3,
pp. 253-66
Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2001. Organizational Behavior. Fifth Edition. Irwin
McGraw-Hill.
Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2001. Organizational Behavior. Fifth Edition. Irwin
McGraw-Hill.
Kaspinor. 2004. Implikasi Penerapan Good Govermance Dalam Pelayanan Administarsi
PublikPada Daerah Kabupaten Sukamara, Diklat Pimpinan tingkat II Angkatan XII,
Bandung.

133

Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, 2001. Organizational Behavior. Fifth Edition. Irwin
McGraw-Hill.
Lanud

Suryadarma,
Kalijati,
Subang"
website
https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Suryadarma

tni-au.mil.id

Moorman, R.H., Blakely, G.L., & Niehoff, B.P. 1998. Does Perceived Organizational Support
Mediate the Relationship between Procedural Justice and Organizational Citizenship
Behavior, Academy of Management Journal, 41: 351-357.
Malayu, S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Cetakan 9. PT. Bumi
Aksara, 2007.
Martoyo Susilo, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 2000.
Mahmudi, 2005. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :BPFE
Marliana Budhiningtias Winanti, PengaruhKompetensi Terhadap Kinerja Karyawan (Survei Pada
PT. Frisian Flag Indonesia Wilayah Jawa Barat), Program Studi Manajemen Informatika,
Universitas Komputer Indonesia. 2011.
Neo, at all, Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing, Salemba
Empat, Jakarta. 2002.
Nellitawati, 2008, Studi Tentang Komitmen Terhadap Tugas Dan Iklim Kerja Sama Guru Di
SMP Negeri Kecamatan Koto Tangah Padang, Pakar pendidikan, Vol 6 No.1 Januari 2008
(41-55)
Northcraft, Gregory and Margareth A.N., Organization Behavior, A Management Challenge,
Second Edition. The Dryeden Press Harcourth Brace College Publisher, 1993
Nugroho, M. Wahyu. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi Pada Karyawan
Kontrak Universitas Islam Negeri (UIN) Malang. Malang. Universitas Islam Negeri
(UIN) Malang. 2009.
Organ, D. W. 1988. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington,
MA:Lexington Books
Organ, D.W., Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors
of organizational citizenship. Personal Psychology. 4, 775-802
Organ, D.W. and McFall, J.B. (2004), Personality and citizenship behavior in organizations, in
Smith, B.S.D.B. (Ed.), Personality and Organizations, Lawrence Erlbaum, Mahwah, NJ,
pp. 291-316
Organ, D.W. Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington
Books, Lexington, MA. 1988.

134

Organ, D.W., Podsakoff, P.M. and MacKenzie, S.B. (2006), Organizational Citizenship
Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage, Thousand Oaks, CA.
Organ, D.W. and Ryan, K. (1995), A meta-analytic review of attitudinal and dispositional
predictors of organizational citizenship, Personnel Psychology, Vol. 48 No. 4, pp. 775802.
Organ, D.W. (1988), Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome,
Lexington Books, Lexington, MA
Organ, D.W. and McFall, J.B. (2004), Personality and citizenship behavior in organizations, in
Smith, B.S.D.B. (Ed.), Personality and Organizations, Lawrence Erlbaum, Mahwah, NJ,
pp. 291-316
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B. and Bachrach, D.G. (2000), Organizational
citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and
suggestions for future research, Journal of Management, Vol. 26 No. 3, pp. 513-63
Podsakof, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., dan Bachrach, D.G. (2000). Organizational
Citizenship Behavior: a critical review of theoretical empirical literature and suggestions
for future research. Journal of Management, 26 (3): 513-563
Paul E. Spector, Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences .Thousand
Oaks: Sage Publications, Inc., 1997
Quzwini, M. (2013). Organizational citizenship behavior pada pegawai lapas kelas 1 Lowokmaru
Malang. Jurnal Online Psikologi. 1,133-142. Diunduh dari http://ejournal.umm.ac.id
Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke-12, Jakarta:
Salemba Empat
Riduwan. 2007. Metode Penelitian untuk Tesis. Bandung: Alfabeta
Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Edisi 9. Prentice Hall, Jakarta.. 2001.
Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jilid-1. Alih bahasa,
Hadyana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo, 2008.
Robbins, S. P. Organizational behavior (10th ed). New Jersey : Prentice Hall.2003.
Robbins, S. P, Perilaku Organisasi, Diterjemahkan oleh Handayana Pujaatmaka, Jakarta: PT.
Pranhallindo, 1998.
Robbins, Stephen P, Perilaku Organisasi, Jilid 2, PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. 2003.
Riggio, R.E. (2005). Introduction to Industrial/Organizational Psychologi, Scott, Foresman
&amp; Co, USA

135

Rivai Veithzal, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan : dariTeori dan Praktik, PT.
RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2008.
Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Teori, Dimensi Pengukuran
dan Implementasi dalam Organisasi). Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Teori, Dimensi Pengukuran
dan Implementasi dalam Organisasi). Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Kambu, A, Troena, E, A., Surachman, Setiawan, M. (2012). Influence of leader-member
exchange, perceived organizational support, papua etnich culture and organizational
citizenship behavior toward employee performance of workers in Papua Provincial
secretary office. Journal of Business and Management. 5. 4. Diunduh dari
http://iosjurnal.org
Pratiwi Wulandari, Pengaruh Motivasi Dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap Kinerja
Pegawai Pada PT.Pikiran Rakyat Bandung, Universitas Pendidikan Indonesia,
repository.upi.edu, 2013.
Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja, Bandung, Penerbit Mandar Maju,
2007.
Steve M. Jex, Organizational Psychology: A Scientist Practitioner Approach.New York : John
Wiley & Sons, 2002
Sugiyono, 2006, Statistika Untuk Penelitian, Cetakan Ketujuh, Bandung: CV. Alfabeta.
Steers, R.M., L. W. Porter. & G.A. Bigley. Motivation and Leadership at Work. New York:
McGraw-Hill. 1996.
Schnake, M.E.(1991, March). Equity in Effort: The 'sucker effect' in co-acting groups. Journal of
Management, 17(1), 41-56
Steve M. Jex, Organizational Psychology: A Scientist Practitioner Approach.New York : John
Wiley & Sons, 2002
Sopiah, 2008, Perilaku Organisasional, Yogyakarta : C.V Andi Offset
Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana. Prenada Media
Group.
Simamora Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 3, Cetakan 1,Bagian Penerbitan
STIE YKPN, Yogyakarta, 2004.
Swanto Bambang, Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengaruhnya Terhadap
Kinerja dan Imbalan, Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, 1999.

136

Tohardi, Ahmad, Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia,Penerbit Mandar Maju,
Bandung, 2002
Van Dyne, L., Cummings, L. L., & Parks, J. M. 1995. Extra-role behaviors: In pursuit of
construct and definitional clarity (A bridge over muddied waters). In L. L. Cummings &
B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 17): 215285. Greenwich,
CT: JAI Press.
Van Dyne, L., Cummings, L.L. and McLean Parks, J. (1995), Extra-role behaviors: in pursuit of
construct and definitional clarity, Research in Organizational Behavior, Vol. 17 No. 1,
pp. 215-85.
Van Dyne, L., Graham, J. W., & Dienesch, R. M. (1994). Organizational citizenship behavior:
Construct redefinition, measurement, and validation. Academy of Management
Journal,37, 765-802.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management,
17, 601-617
Warner, J.C., Reynolds, J. & Roman, P. (1994). Organizational justice and job satisfaction: a
test of three competing models. Social Justice Research, 18(4): 391-409
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Parsada: Jakarta.
Yuwono, dkk. Psikologi Industri dan Organisasi. Surabaya : Universitas Airlangga, 2005.
Yusop, Maisura M, 2007. Iklim Organisasi dan Hubungannya dengan Gelagat Kewarganegaraan
Organisasi Di Kalangan Guru-Guru Sekolah Menengah Dareah Pontian, Johor, Johor:
Thesis. Universiti Teknologi Malaysia.
Yulianto, W., (2001), Pengaruh Kepuasan Kerja, Loyalitas karyawan, Komitmen Organisasional
dan LMX pada Turnover Intention di Lingkungan Asuransi, Skripsi Program Sarjana
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. (tidak
dipublikasikan).