UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

INCENTIVOS
____________________

PROFESORA:

INTEGRANTES:

Gonzlez, Marvelis

Br. Gaetano, Luis C.I. 24.447.833

Ingeniera de Mtodos

Br. Ortiz, Annyles C.I. 24.130.472

Seccin 01

Br. Vivas, Mara C.I. 23.137.627

Br. Zabaleta, Glendymar C.I. 25.812.613
Sec. 21

Barcelona, abril de 2016

DEFINICIN DE INCENTIVOS
El incentivo es aquello que mueve a desear o hacer algo, estos pueden ser
monetarios o simblicos, con la intencin de dar u obtener una satisfaccin. En
el mbito de la economa, un incentivo es un estmulo que se ofrece a una
persona, con el objetivo de aumentar la produccin y mejorar el rendimiento.
De tal manera que el incentivo se puede ver como la estimulacin que se le
otorga a un empleado, con el fin que aumente su esfuerzo o lo mantenga, en
caso de que ste ya cuente con un rendimiento aceptable, por lo tanto,
incentivo no es ms que una recompensa o premio.
Un simple gracias, buen trabajo o cualquier otro elogio por parte de un
supervisor o gerente pueden incentivar a una persona a sentirse segura y
orgullosa en su trabajo, as como los premios por logros obtenidos dentro de la
organizacin.
FINES O CURSOS DE LOS INCENTIVOS
La finalidad de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa
para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas. Las
empresas pretenden obtener el mejoramiento del nivel de desempeo de los
empleados con la aplicacin de los planes de incentivos.
Adems tambin tiene como finalidad aspectos puntuales tales como:

Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.

Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs

de ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.

Retener el personal valioso.

Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la

empresa.

Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.

ESQUEMAS DE INCENTIVO
Un esquema de incentivos bien construido es una herramienta de motivacin
estable que no pierde su eficiencia y es, por lo tanto, una herramienta bsica
en toda empresa. El establecimiento de objetivos est estrechamente
relacionado con el esquema de incentivos, en particular aquellos que son a
medio o largo plazo como por ejemplo los objetivos semanales, mensuales o
anuales.
A la hora de disear un esquema de incentivos es recomendable atender a
diversos aspectos:

Elementos objetivos, por ejemplo: las ventas.

Elementos subjetivos. Estos son elementos valorados por el director,

como por ejemplo: la implicacin o integracin en el equipo.

Establecer varios puntos de medida: incentivos mensuales, semestrales

y anuales.
PAGOS DE SALARIOS
Con el propsito de generar trabajadores altamente productivos y satisfechos,
las compaas deben recompensar y reconocer el desempeo eficiente. La
recompensa debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera,
psicolgica o de ambos tipos. Los trabajadores no hacen un esfuerzo adicional
a menos que tengan un incentivo.
El salario tpico, que no contempla los incentivos y se basan en un pago fijo, se
conocen como jornada de trabajo (contemplan tasas base relativamente altas
basadas en la evaluacin del trabajo y la calificacin de mritos), mientras que
cualquier plan de incentivos que incremente la produccin del empleado se
denomina: plan de compensacin flexible, que a su vez, se clasifican en cuatro
tipos de planes, como son: planes de piezas elaboradas y horas de mano de
obra, planes de ganancias compartidas, y planes de reparto de utilidades.

PLANES DE COMPENSACIN FLEXIBLE

Los planes de compensacin flexibles incluyen todos los planes en los que el
salario se relaciona con la produccin. ste plan incluye los planes de
incentivos individuales y los de grupo.
En los planes individuales sencillos, el desempeo de cada empleado durante
el perodo determina su compensacin, y los planes de grupo se aplican en dos
o ms personas que dependen entre s como un equipo de trabajo.
Las siguientes ventajas y desventajas de los planes de grupo son:
Ventajas

Desventajas

Facilidad de instalacin, es ms
sencillo medir la produccin de

Baja productividad global

Problemas en el personal que

grupo que la individual.

Reduccin
de
los

surgen

por

la

falta

de

costos

uniformidad en la produccin,

administrativos: menor cantidad

junto con la uniformidad de pago.

Dificultades para justificar los

de

papeleo,

menos

verificaciones de inventario en el

diferenciales de las tasas bases

proceso y menos inspeccin.

por las distintas oportunidades

dentro del grupo.

Los planes individuales permiten lograr tasas de produccin ms altas y costos

unitarios menores, por otro lado, el enfoque de grupo funciona bien cuando es
difcil medir la produccin individual, lo cual, se necesita frecuentemente la
cooperacin con otros empleados.
Ejemplo:
Si cuatro operarios trabajan juntos en la operacin de una prensa de extrusin,
sera casi imposible instalar un sistema de incentivos individuales; en su lugar
debera aplicar un plan de grupo. De manera similar, cualquier esquema de
rotacin de trabajo, para minimizar las lesiones de movimiento repetitivo,
tendra necesariamente que basarse en un plan de incentivos de grupo.
Los planes de compensacin flexible comprenden los siguientes planes:

PLAN POR PIEZA TRABAJADA

De acuerdo con el plan por pieza trabajada, todos los estndares se expresan
en dinero y se recompensa a los operarios en proporcin directa a la
produccin, sin embargo, no est garantizada la tasa diaria (salario diario). Una
de sus ventajas principales es que como los costos unitarios de mano de obra
disminuyen al considerar una mayor productividad del trabajador, la compaa
se beneficia con el plan por pieza al obtener un costo unitario general ms bajo.
Su aplicacin es sencilla y es uno de los planes de incentivos salariales ms
antiguos.
Debido a que los costos unitarios de mano de obra permanecen constantes sin
que importe la productividad del trabajador del trabajador, parece que la
compaa no se beneficia con el plan por pieza trabajada.
Ejercicio #1
Una empresa paga a sus operarios Bs. 10 por unidad de producto fabricada,
garantizando un mnimo mensual de Bs. 900. En el mes actual la produccin de
los cuatros empleados que trabajan en el departamento A-1 ha sido lo siguiente

Operario M = 100 piezas

Operario J = 82 piezas
Operario C = 121 piezas
Operario S = 94 piezas

Determine el salario total

Frmula utilizada
St = p x n

Costo de la
mano de obra

St = Salario total
p = Precio fijado por unidad
n = Nmero de las operaciones o piezas realizadas.

St=10

Bs
x 100 unidades=Bs . 1000
unidad

Solucin

Operario

Unidades

Bs Por

Salario por

fabricadas

unidad

unidad

(n)

(p)

(n x p)

Salario

Salario

garantizado

total

100

10

Bs 1000

Bs 900

Bs 1000

82

10

Bs 820

Bs 900

Bs 900

121

10

Bs 1210

Bs 900

Bs 1210

94

10

Bs 940

Bs 900

Bs 940

Ejercicio #2
El costo de fabricacin de un producto es de Bs. 20 por hora, cada pieza se
elabora en 0,5 horas aproximadamente. Cunto sera el salario total por la
fabricacin de 5 piezas?
Frmula utilizada
St= p x Tp x n

St = Salario total
p = Precio fijado para la hora de trabajo
Tp = Tiempo necesario para la fabricacin
n = Nmero de las operaciones o piezas realizadas.
St=20

Bs
x 0,5 horas x 5 piezas=Bs . 1000
hora

PLAN DE HORAS ESTANDAR

El

plan

de

horas

estndar

supera

los

problemas del plan por piezas trabajadas al

usar las horas estndar por pieza en lugar de
unidades monetarias por pieza.
Ofrece todas las ventajas del plan de piezas
trabajadas, las cuales, son:

Los estndares nunca se cambian,

(mientras no cambien los mtodos),
aunque cambie la tasa de salario base.

Es fcil calcular los ingresos, adems, ste plan ayuda a otorgar mrito
diferencial ya que puede haber distintas tasas de salarios para el mismo
estndar.

Sin embargo, la nica desventaja es que el incentivo individual no es tan

alto como en el plan por pieza trabajada.
Beneficios
Para la empresa

Para el trabajador

Aumenta

produccin.
Se distribuyen gastos y se

disminuyen costos.
Reduce costos para

el

volumen

de

a los niveles sealados por

la mquina.
Se disminuye lo que se
conoce como desempeo

oculto
Disminuye la necesidad de
supervisin.

Permite computar en forma

equitativa

fcil

los

incrementos que se logren.

Las remuneraciones son

mayores.
Mejora su nivel de vida

la

produccin, se acerca ms

Ejercicio #3: Un estndar se expresa como 0,02142 horas por pieza o 373
piezas por turno de 8 horas. Si el operario tiene una tasa base de Bs.12 y
produce aproximadamente 412 unidades en una jornada de 8 horas.
Cunto gan el empleado? Y cul sera su % de eficiencia?
Frmula a utilizar
Sal =

[ ( He )( Sb ) ]
( Hr)

eficiencia=

Horas ganadas
x 100
Horas reales

He: Horas estndar.

Sb: Salario base.
Hr: Horas reales.
Sal: Salario diario o por hora

Primeramente, se calcula la tasa de dinero por el trabajo (Sb) antes de aplicar

la frmula mencionada
Sb=12

Bs
da
Bs
x 0,02142
=0,25704
da
pieza
pieza

Luego, se aplica la ecuacin:

Bs
(0,25704
=105,9 Bs /da
(412 piezas
)
da
pieza )
Sal =
o

(
Sal=

[ 412

piezas
Bs
0,25704
(1 da )]
da
pieza
=13,23756 Bs /hora
(8 horas)

)(

Para calcular su % de eficiencia

unidades
)
da
eficiencia=
x 100=110
unidades
373(
)
da
412(

JORNADA DE TRABAJO MEDIDA

A principio de la dcada de 1930, los trabajadores organizados intentaron evitar
la prctica de estudios de tiempos y eliminar el plan de trabajo por pieza. La
jornada de trabajo medida se considera como un sistema de incentivos que
ampliaban la distancia entre los estndares establecidos y los ingresos del
trabajador.
Este plan sigue un patrn especfico:

Las evaluaciones del trabajo establecen tasas base para todas las

tareas que se incluyen en el plan.

Alguna forma de medicin del trabajo determina los estndares de todas

las operaciones.
Los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada
empleado desde uno hasta tres meses.

En todos los planes los planes de trabajo se garantizan la tasa base; as, una
operacin que no alcanza el estndar (100%) en cualquier perodo recibira la
tasa base en el siguiente perodo, es decir, el tiempo que se utiliza para
determinar el desempeo es de tres meses.
Ventajas

Desventajas

Elimina la presin directa sobre

Debido a la longitud del perodo

los trabajadores.
Los trabajadores saben cul es

de desempeo, el incentivo no

su base.
Independientemente

del

es fuerte.
Debe
asignar

una

gran

responsabilidad

en

los

esfuerzo de los trabajadores,

supervisores para mantener la

recibirn

produccin arriba del estndar.

Es
costoso
mantener
los

la

correspondiente
perodo.

cantidad
durante

el

registros detallados y hacer los

ajustes peridicos en todas las

tasas bases.

Ejercicio #4: La tasa base terica de cierto operario es de 12 Bs/hora, el

perodo de control del desempeo es un mes, o 172 horas de trabajo. El
operario devenga 190 horas estndar, calcule la eficiencia del operario y su
tasa base.
Frmula utilizada
eficiencia=

Horas ganadas
x 100
Horas reales

eficiencia=

190 horas
x 100=110
172 horas

Tasabase real=eficiencia x tasa base terica

Tasabase real=1,1 x 12

Bs
Bs
=13,2
hora
hora

PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES

Se puede definir como un procedimiento en el cual, adems del pago normal, el
empleador paga a todos los empleados sumas actuales o diferidas basadas en
la prosperidad de la compaa. Sin embargo, la mayora de los sistemas de
reparto de utilidades se pueden clasificar en cualquiera de las siguientes
categoras:

Planes de efectivo directo: Implica la distribucin peridica de dinero

proveniente de las utilidades a los empleados. El pago no se incluye en
el sobre normal del sueldo.

Planes diferidos: Comprenden la inversin peridica de parte de las

utilidades para los empleados. Al jubilarse o separarse de la empresa,
cuentan con una fuente de ingresos distinta al salario.

Planes combinados: Implican un arreglo para invertir parte de las

ganancias en la jubilacin y prestaciones similares y otra parte se
distribuye como remuneracin en efectivo.
PLANES DE GANANCIAS COMPARTIDAS

Los planes de ganancias compartidas, conocidos tambin como planes de

productividad compartida, se caracterizan por compartir los beneficios de los
aumentos de la productividad, la reduccin de costos o la mejora de la calidad.
Su principio es recompensar a los empleados por los aumentos de la
productividad o la reduccin de costos, ya sea que las mejoras se deban o no a
un desempeo ms eficiente que el normal o a mejoras en los mtodos de
trabajo.
Los planes de productividad compartida que se presentan son: Scanlon,
Rucker e IMPROSHARE. Difieren en la frmula en que se basan para calcular
los ahorros en productividad y en el mtodo de implementacin.

- Plan Scanlon: Es un sistema de incentivos financieros que reconoce el valor

y contribucin de cada miembro de la empresa, estimulan la toma de
decisiones descentralizada y buscan que cada empleado se identifique con los
objetivos de la organizacin a travs de la participacin financiera.
Es importante sealar que la mayora de los planes Scanlon distribuyen el 75
por ciento de las ganancias a los empleados en forma de bono mensual, con
base en un porcentaje de sus salarios.
Joseph Scanlon
El 25 por ciento restante es utilizado por la empresa
para gastos
de capital.
Desarroll
este plan
en 1937El
25 por ciento de las ganancias mensuales de los empleados se deposita en un
fondo para absorber los meses con prdidas. Al finalizar el ao, se reparte todo
el fondo.

En el plan Scanlon, las recompensas (que son otorgadas de forma mensual) se

basan en el mejoramiento comparado contra una medida histrica de la
productividad de la mano de obra. Normalmente se calcula una razn base de
la productividad de la mano de obra para los siguientes doce meses basndose
en cifras histricas. Por tanto, este plan mide el mejoramiento de la
productividad por el cambio registrado en el cociente del costo total de la
nmina de sueldos y el valor total de ventas de la produccin. Esto es conocido
como la razn base.
En trminos matemticos, la razn base se expresa como:
Raznbase =

costo total de nmina de sueldos

valor total de venta de la produccin

Ejercicio:
En una empresa que fabrica detergentes, se registr que el valor total anual por
ventas es de Bs. 5.000.000 y el costo total de la nmina de sueldos es de Bs.
1.000.000. En un mes tpico, estando el plan en operacin, la empresa recibi
ingresos de Bs. 500.000 por la venta de dicho producto. Durante ese tiempo, la
empresa increment su produccin y recibi Bs. 25.000 adicionales. Sabiendo
que el costo real de la nmina durante ese mes es de Bs. 80.000, calcule el
monto que se distribuir entre los empleados.
Solucin:
Lo primero que debe calcularse es la razn base, mediante la ecuacin que se
seala a continuacin:
Raznbase =

Bs .1.000 .000
=0,2=20
Bs .5.000 .000

Este valor quiere decir que en los meses en que los costos reales de mano de
obra sean menores que el 20% del valor de la produccin, los empleados
reciben bonos.

Luego, se calcula el valor de la produccin, esto es, la sumatoria de las ventas

netas ms el ingreso adicional por incrementar la produccin. Si la empresa
disminuyese la produccin, deja de ganarse dinero y esa cantidad debe ser
restada.
Valor de la produccin=ventas netas+ingreso adicional
Valor de la produccin=Bs . 500.000+ Bs .25.000=Bs . 525.000

El tercer paso es obtener el costo de nmina permitido. Esto se obtiene

multiplicando el porcentaje de la razn base por el valor de la produccin, esto
es:
Costosde nmina perm itidos=(0,2)( Bs .525.000)=Bs .105 .000
Lo siguiente por hacer es calcular el fondo de bonificaciones (FB), que puede
calcularse mediante:
FB=Costos de nmina permitidosCostos real de nmina

Fondo de bonificaciones=Bs .105 .000Bs .80 .000=Bs .25.000

Como se estableci con anterioridad, el 25% del fondo de bonificaciones son
conservados por la empresa. El nuevo fondo de bonificaciones se obtiene
mediante
Fondo de bonificaciones=Bs .25 .000(0.25)(Bs.25 .000)=Bs .18 .750

De igual manera, el plan Scanlon requiere que el 25% de esta ganancia

mensual se mantenga para absorber los meses con prdidas. Por tanto, es
necesario sustraer ese 25% al fondo de bonificaciones.
Fondo de bonificaciones real=Bs.18 .750( 0.25)(Bs .18 .750)=Bs .14 .062,5

Por lo tanto, la cantidad de dinero que se distribuir entre los empleados es de

Bs. 14.062,5.
- PLAN RUCKER: Al igual que el plan Scanlon, el plan Rucker hace hincapi
en la identificacin con la compaa y la participacin de los empleados, a
travs del establecimiento de un sistema de sugerencias.
Los clculos en este plan son similares a los de la medicin de Scanlon, salvo
que, en vez del valor de las ventas, se toman las ventas menos los suministros
y materiales utilizados en la fabricacin.

La principal ecuacin de este plan se expresa como sigue:

Estndar de Rucker=

costo de nmi na de sueldos

valor total de venta de suministros/materiales

Otra diferencia entre estos planes es que el plan Rucker distribuye el 50% del
fondo de bonificaciones entre los empleados y el otro 50% le corresponde a la
gerencia. Del 50% de los empleados, el 30% es retenido para meses de dficit.
Ejercicio:
Una empresa recibe ingresos anuales de Bs. 1.300.000 por la venta de un
determinado producto. En ese tiempo, el costo de suministros y materiales y el
costo de mano de obra es de Bs. 700.000 y Bs. 350.000, respectivamente. En
un mes tpico, el ingreso obtenido por las unidades producidas vendidas es de
Bs. 200.000. Se registr un descenso en la produccin que hizo que la
empresa dejara de ganar Bs. 25.000. La empresa invierte Bs. 10.000 en los
materiales y suministros utilizados en la fabricacin del producto durante todo
el mes. La mano de obra cuesta Bs. 30.000. Calcular la cantidad de dinero que
se distribuye entre los empleados.
Solucin:
Lo primero que debe calcularse es el estndar de Rucker:

Estndar de Rucker=

350.000
=0,583=58,3
1.300 .000700.000

Este valor quiere decir que en los meses en que los costos reales de mano de
obra sean menores que el 58,3% del valor de la produccin, los empleados
reciben bonos.
Luego, se calcula el valor de la produccin, esto es, la sumatoria de las ventas
netas ms el incremento o decremento del inventario menos el costo de los
suministros y materiales durante el mes.
Valor de la produccin=ventas netas inventariosuministros /materiales

Valor de la produccin=Bs . 200.000Bs .25 .000Bs .10 .000=Bs .165.000

El tercer paso es obtener el costo de nmina permitido. Esto se obtiene
multiplicando el estndar de Rucker por el valor de la produccin, esto es:
Costosde nmina permitidos=(0,583)(Bs .165 .000)=Bs.96 .195

Lo siguiente por hacer es calcular el fondo de bonificaciones (FB), que puede

calcularse mediante:
FB=Costos de nmina permitidosCostos real de nmina
Fondo de bonificaciones=Bs .96 .195Bs .30 .000=Bs .66 .195

Como se estableci con anterioridad, el 50% del fondo de bonificaciones son

conservados por la empresa. El nuevo fondo de bonificaciones se obtiene
mediante
Fondo de bonificaciones=Bs .66 .195(0.5)(Bs .66.195)=Bs .33 .097,5
De igual manera, el plan Scanlon requiere que el 30% de esta ganancia
mensual se mantenga para absorber los meses con dficit. Por tanto, es
necesario sustraer ese 30% al fondo de bonificaciones.

Fondo de bonificaciones real=Bs.33 .097,5( 0.3 ) ( Bs .33 .097,5 )

Fondo de bonificaciones real=Bs.23 .168,25
Por lo tanto, la cantidad de dinero que se distribuir entre los empleados es de
Bs. 23.168,25.
- PLAN IMPROSHARE: Es un plan de incentivos cuya meta es producir ms
unidades con menos horas de mano de obra directa e indirecta. Compara las
horas-trabajo que se ahorran en un nmero dado de unidades producidas con
las horas que se requieren para fabricar el mismo nmero de unidades durante
un periodo base. Los ahorros de mano de obra se comparten entre la
compaa y los empleados directos e indirectos involucrados en la fabricacin
del producto.
Este plan est basado en la medicin del trabajo, lo cual permite una medicin
estricta de la productividad en condiciones en las que varan los productos, la
tecnologa o el equipo de capital.
Al contrario que los planes Scanlon y Rucker, IMPROSHARE no hace hincapi
en la participacin de los empleados, sino que mide el desempeo y estimula a
los trabajadores para mejorar la productividad.
La principal ecuacin utilizada en este plan es:
Estndar de horastrabajo=

horastrabajo produccin total

unidades producidas

Ejercicio:
Una empresa que fabrica un solo producto y cuenta con 100 empleados
produjo 50.000 unidades en un perodo de 50 semanas Supngase que se
introduce un plan IMPROSHARE, segn el cual los empleados y la
administracin comparten las ganancias de la productividad por partes iguales.
Si, en una semana, 102 empleados trabajaron un total de 4080 horas y

produjeron 1300 unidades, calcular el ingreso adicional para cada empleado,

expresado en porcentaje, con base en el salario semanal.
Solucin:
Lo primero que debe calcularse son las horas totales de trabajo de los
empleados durante ese tiempo.
Horastrabajo total=( 50 sem )

5 das 8 horas
( semana
)( da )(100 empleados)

Horastrabajo total=200.000 hr
El segundo paso es calcular el estndar de horas-trabajo:
Estndar horastrabajo=

200.000 hr
=4 hr /unid
50.000 unid

Lo siguiente por hacer es calcular el valor de la produccin en la semana en

estudio:
Valor de produccin=unidades semanaestndar hr trabajo

Valor de produccin=( 1300unid )

4 hr
( unid
)=5200 hr

El cuarto paso es obtener la ganancia de horas, mediante la siguiente

ecuacin:
Ganancia de horas=Valor de produccinhoras trabajadas semana

Ganancia de horas=5200 hr 4080 hr=1120 hr

De esas 1120 horas, la mitad, es decir, 560 horas, les corresponden a los
empleados.
Convirtindolo a salario semanal en porcentaje:

%salario semanal=

horas que ganan los empleados 560 hr

=
horas trabajadas semana
4080 hr

%sal ario semanal=0.137=13.7

Este resultado quiere decir que habr un 13.7 por ciento de ingreso adicional
para cada empleado, con base en el salario por semana de cada uno de ellos.
MXIMA GANANCIA DE INCENTIVOS
Al implementar un plan de incentivos en una empresa, prcticamente todas al
principio no ponen un tope a las ganancias; los ingresos de los trabajadores
solo estaran limitados por su capacidad y diligencia, la gerencia considera que
los tiempos de produccin no sern reducidos porque las ganancias son
elevadas, sin considerar que esta creencia es la causa principal del deterioro
de los mtodos establecidos de productividad.
La garanta de ausencia de lmites es interpretada de modo diferente por los
empleados y la administracin. El punto de vista de los empleados es que no
hay lmite en lo que puedan ganar y que tienen derecho a ms ingresos por
ms produccin. Segn la administracin, esta garanta de no limites se da por
buena fe, pensando que los estndares establecidos no sern modificados y
que las ganancias de la empresa por productividad de los empleados
aumentaran.
La declaracin de que no hay lmites para la ganancia de incentivos justifica, a
los ojos de los empleados, toda clase de acciones encaminadas a aumentar los
ingresos, recurriendo a su ingenio para aumentar la produccin ms all de lo
que sera posible con los mtodos prescritos por la administracin.
En

la mayora de las fbricas que operan con incentivos funcionan topes

verdaderos y efectivos. El concepto de que la capacidad del trabajador

individual para producir solo est limitada por su propio deseo y habilidad no es
lo que parece ser. Cuando los estndares de tiempo se fijan inteligentemente y
estn de acuerdo con las definiciones y criterios de medicin del trabajo, se

establecen lmites efectivos porque la capacidad del hombre para trabajar tiene
lmites fisiolgicos.

Ventajas de limitar los incentivos

1. Se eliminan los ingresos disparejos en los departamentos y grupos
diferentes, esto es una causa importante de dificultades cuando las
ganancias se vuelven excesivas con el trabajo sencillo.
2. Se suprime la bsqueda compulsiva de ingresos ms altos.
3. Los trabajadores de ms edad que no pueden producir como los
jvenes, no se ven presionados por estos ltimos.
4. No se les da la oportunidad a los trabajadores que vean la ganancia de
incentivos como un juego o competencia.
5. Con los lmites, los mtodos establecidos consiguen menos oposicin
de los empleados que no podrn buscar la manera de hacer las
operaciones a su manera.
INCENTIVOS NO MONETARIOS
Estudios en diversas universidades alrededor del mundo han sugerido teoras y
procedimientos que van ms all de incentivos financieros, ya que se ha
comprobado los efectos secundarios y negativos de la dependencia excesiva a
ellos y por lo tanto se vuelven contraproducentes, es por esto

que muchas

empresas han buscado y adoptado otros factores de motivacin.

Horarios flexibles
Dar la opcin a los empleados de tener un horario flexible y que les
permita conciliar su vida familiar con el trabajo, ser un incentivo muy
fuerte. Se puede plantear a los trabajadores que tengan mayor

rendimiento que sean ellos quienes diseen su propio horario.

Viajes
Los viajes son los incentivos laborales clsicos para el personal de
ventas. Estimula al personal a lograr las metas de ventas para poder ir al

lugar elegido.
Tiempo libre

Cuando no se tiene mucho dinero para gastar en incentivos, pero an

as se quiere hacer algo para aumentar la motivacin, considera dar
tiempo libre extra a los empleados. Un da adicional sumado a sus
vacaciones cuesta muy poco dinero y a ellos les sentar muy bien.

Regalos
Los objetos como camisas, relojes o aparatos de msica puede servir
como un buen incentivo para los empleados. Elegir el objeto correcto
puede ser difcil, por lo que se puede crear un sistema de recompensas
en lnea, donde el empleado gane cierta cantidad de puntos por tareas

especficas y luego pueda canjear para comprar objetos que necesite.

Formacin
Actualmente, en una era en la que el acceso al conocimiento es
totalmente necesario para aportar valor a la empresa, el hecho de que la
propia compaa incentive a sus empleados a formarse adecuadamente
es algo que aporta mucho al trabajador. Una de las formas que se estn
erigiendo como ms efectivas del talento interno es precisamente que la
propia empresa pueda costear la totalidad o una parte de una formacin

de cierto nivel, como puede ser por ejemplo una maestra.

Incentivos para empleados dentro de la oficina
Por ejemplo, puedes ofrecerles un masajista dentro de la oficina para
ayudarlos a aliviar el estrs del trabajo diario. Otra opcin es incluir
elementos de ocio dentro de la oficina, algo que ayude a desconectar un
poco y a recuperar energa.

INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de
un proyecto o una organizacin, estos suelen establecerse por los lderes del
proyecto u organizacin y son posteriormente utilizados continuamente a lo
largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una
organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El
lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.

Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables,

como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.

Objetivos de los indicadores de gestin:

Estudio de la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a

ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Mejoramiento en cada departamento, principalmente en aquellos puntos

donde se est ms dbil.

Conocimiento en tiempo real de lo que pasa en la empresa (eficiencia o

ineficiencia)

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores:

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por

todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de

la organizacin.

Categoras de los indicadores:

Indicadores de cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene

que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: La evaluacin tiene que ver con el

rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de
pedidos.

Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que

ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un
producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un

intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin
a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver

con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los
almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.