Anda di halaman 1dari 18

Halaman 1

98
ulasan bisnis Harvard
|
Juli-Agustus 2008
|
hbr.org
MENGELOLA TEKNOLOGI FINANCE & ACCOUNTING SUMBER DAYA MANUSIA
ORGANISASI & BUDAYA FINANCE & AC
& BUDAYA FINANCE & ACCOUNTING MARKETING MENGELOLA TEKNOLOGI
FINANCE & ACCOUNTING MANUSIA RES
MENGHITUNG SUMBER DAYA MANUSIA ORGANISASI & BUDAYA FINANCE &
MARKETING AKUNTANSI MENGELOLA TE
TEKNOLOGI FINANCE & ACCOUNTING SUMBER DAYA MANUSIA ORGANISASI
& BUDAYA FINANCE & ACCOUNTING
SUMBER DAYA MANUSIA MARKETING MENGELOLA TEKNOLOGI FINANCE &
ACCOUNTING SUMBER DAYA MANUSIA ORGA
MAN RESOURCES ORGANISASI & BUDAYA FINANCE & ACCOUNTING
MARKETING MENGELOLA TEKNOLOGI FIN
Investasi di IT
jo
e
l
L
sebuah
r
d
n
e
r
halaman 2
hbr.org
|
Juli-Agustus 2008
|
ulasan bisnis Harvard
99
& MARKETING AKUNTANSI MENGELOLA TEKNOLOGI FINANCE &
ACCOUNTING SUMBER DAYA MANUSIA ORGANISASI
SUMBER DAYA ORGANISASI & BUDAYA SUMBER DAYA MANUSIA MARKETING
MENGELOLA TEKNOLOGI FINANCE & ACGTECHNOLOGY SUMBER DAYA MANUSIA ORGANISASI & BUDAYA FINANCE &
ACCOUNTING MARKETING MENGELOLA
ING MARKETING MENGELOLATEKNOLOGI FINANCE & ACCOUNTING
SUMBER DAYA MANUSIA ORGANISASI & BUDAYA
RGANIZATION & BUDAYA SUMBER DAYA MANUSIA MARKETING MENGELOLA
TEKNOLOGI FINANCE & ACCOUNTING huY FINANCE & ACCOUNTING MARKETING ORGANISASI & BUDAYA SUMBER
DAYA MANUSIA

saya
Mengasah Saing Anda
Perbedaan
Studi kinerja perusahaan mengungkapkan hubungan yang berkembang antara
beberapa jenis investasi teknologi dan mengintensifkan
saing. olehAndrewMcAfeedanErikBrynjolfsson
Itu Membuat
kompetitif
INI BUKAN HANYA ANDA.
Itu benar-benar semakin sulit untuk melebihi
yang guys.Our penelitian terbaru lainnya menemukan bahwa sejak tengah
dari tahun 1990-an, yang ditandai adopsi mainstream
internet dan perangkat lunak perusahaan komersial, kompetisi
dalam ekonomi AS telah dipercepat ke belum pernah terjadi sebelumnya
levels.There sejumlah kemungkinan alasan untuk quicken- ini
ing, termasuk aktivitas M & A, pembukaan pasar global,
dan perusahaan 'melanjutkan upaya R & D. Namun, kami menemukan
bahwa katalis utama dalam pergeseran ini adalah peningkatan besar-besaran di
kekuatan investasi TI.
Untuk lebih memahami kapan dan di mana IT menganugerahkan persaingan
tive keuntungan dalam perekonomian saat ini, kami mempelajari semua publik
UScompanies diperdagangkan di semua industri dari tahun 1960-an melalui
2005, melihat indikator kinerja yang relevan dari masing-masing
halaman 3
100
ulasan bisnis Harvard
|
Juli-Agustus 2008
|
hbr.org
Mengasah Anda Saing MENGELOLATEKNOLOGI
(termasuk penjualan, laba, profitabilitas, dan capitaliza- pasar
tion) dan menemukan beberapa pola yang mencolok: Sejak pertengahan 1990-an,
dinamis kompetitif baru telah muncul - kesenjangan besar menjaditween para pemimpin dan lamban dalam suatu industri, lebih konsentrasi
trated dan pemenang mengambil semua pasar, dan lebih churn antara
saingan di sektor. Mencolok, pola ini sangat cocok dengan
turbulen "destruksi kreatif" mode kapitalisme yang
pertama diperkirakan lebih dari 60 tahun yang lalu oleh ekonom Joseph Schumpeter.This kompetisi dipercepat bertepatan dengan tajam
peningkatan kuantitas dan kualitas investasi IT, karena lebih banyak
organisasi telah pindah untuk meningkatkan (atau sama sekali ganti)
model operasi yang ada mereka menggunakan internet dan masukkansoftware hadiah. Tellingly, perubahan dalam dinamika kompetitif
yang paling jelas dalam justru sektor-sektor yang telah menghabiskan
paling pada teknologi informasi, bahkan ketika kita dikendalikan
faktor-faktor lain.
Pola ini adalah salah satu yang akrab di pasar untuk prod- digital
ucts seperti perangkat lunak komputer dan musik. Industri-industri memiliki

lama didominasi oleh pemenang-take-all dinamis dan


turbulensi yang tinggi, karena setiap kelompok inovator yang dominan adalah
terancam oleh berhasil gelombang inovasi. mempertimbangkan bagaimana
cepat Google digantikan Yahoo, yang digantikan AltaVista
dan lain-lain yang menciptakan pasar mesin pencari dari nothing.Or kecepatan relatif dengan yang artis rekaman baru bisa
mendominasi penjualan dalam kategori.
Sebagian besar industri secara historis cukup kebal dari
jenis kompetisi Schumpeter. Namun, temuan kami
ings menunjukkan bahwa internet dan perusahaan IT sekarang dipercepat
Ating persaingan dalam industri tradisional di lebih luas
Ekonomi AS. Mengapa? Bukan karena lebih banyak produk menjadi
digital tetapi karena proses lebih adalah: Hanya sebagai digital foto atau algoritma web-pencarian dapat tanpa henti
direplikasi cepat dan akurat dengan menyalin underlying bit, proses bisnis yang unik perusahaan
sekarang dapat diperbanyak dengan kesetiaan yang lebih tinggi
seluruh organisasi dengan menanamkan dalam-usaha
teknologi informasi hadiah. Akibatnya, sebuah inovasi
tor dengan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu dapat meningkatkan
dengan kecepatan belum pernah terjadi sebelumnya mendominasi industri.
Menanggapi, saingan dapat menggelar proses-inovasi lebih lanjut
vations seluruh lini produk dan geografis
pasar untuk merebut kembali share.Winners pasar bisa menang
besar dan cepat, tetapi belum tentu untuk waktu yang lama.
CVS, Cisco, dan Otis Elevator adalah di antara banyak
perusahaan kami telah mengamati memperoleh keunggulan pasar dengan
bersaing pada proses teknologi-enabled - perawatansepenuhnya memeriksa metode kerja mereka, pembenahan
mereka dengan cara yang menarik, dan menggunakan tersedia
perusahaan perangkat lunak dan jaringan teknologi untuk
menyebar perubahan proses ini untuk lokasi yang jauh-melemparkan
jadi mereka dieksekusi dengan cara yang sama setiap waktu.
Pada halaman berikut, kita akan mengeksplorasi mengapa link
antara teknologi dan kompetisi telah menjadi
jauh lebih kuat dan ketat sejak pertengahan 1990-an, dan kami akan clarify peran yang para pemimpin bisnis dan teknologi perusahaan
harus bermain di lingkungan baru ini. Bersaing di tinggi seperti
kecepatan tidak mudah, dan tidak semua orang akan mampu mengimbangi.
Para eksekutif senior yang melakukan mungkin menyadari tidak hanya sangat
peningkatan proses bisnis tetapi pangsa pasar juga lebih tinggi dan
meningkatkan nilai pasar.
Bagaimana Teknologi Telah Berubah Kompetisi
Pertengahan 1990-an ditandai diskontinuitas yang jelas di dy- kompetitif
namics dan awal periode inovasi di perusahaan IT,
ketika internet dan perangkat lunak aplikasi perusahaan - seperti
manajemen sumber daya perusahaan (ERP), hubungan pelanggan
manajemen kapal (CRM), dan perusahaan konten manajemen
ment (ECM) - menjadi alat praktis untuk bisnis. perusahaan
investasi di IT melonjak selama ini - dari $ 3.500

menghabiskan per pekerja pada tahun 1994 menjadi sekitar $ 8.000 pada tahun 2005,
menurut
Biro Analisis Ekonomi (BEA). (Lihat pameran
"The IT Surge.") Pada saat yang sama, pertumbuhan produktivitas tahunan
di perusahaan-perusahaan AS sekitar dua kali lipat, setelah lamban bersama di
sekitar 1,4% selama hampir 20 tahun. Banyak perhatian telah dibayarkan
untuk hubungan antara pertumbuhan produktivitas dan di- yang
lipatan investasi TI. Tapi hampir tidak ada telah diarahkan untuk
sifat hubungan antara TI dan daya saing. itu
mengapa, dengan bantuan dari peneliti Harvard Business School
Michael Sorell dan Feng Zhu, yang sekarang asisten profesor
di USC, kami berangkat dua tahun lalu untuk membandingkan peningkatan IT
menghabiskan dengan berbagai langkah kompetisi, dengan fokus pada
tiga indikator kuantitatif: konsentrasi, turbulensi, dan
kinerja menyebar.
IT Surge
Total saham real hardware IT dan software di Amerika
Negara mulai meningkat secara dramatis pada pertengahan 1990-an.
Sumber: Biro Analisis Ekonomi AS
1965
1975
1985
1995
2005
garis belakang
Dua kali lipat
rangkap tiga
Nilai dolar dari jumlah saham TI perusahaan AS
Pengeluaran
dibandingkan dengan
tingkat 1995
halaman 4
hbr.org
|
Juli-Agustus 2008
|
ulasan bisnis Harvard
101
Dalam, hanya beberapa com- terkonsentrasi atau pemenang mengambil semua industri
akun haan untuk sebagian besar pangsa pasar. Untuk penelitian kami,
kami fokus pada sejauh mana masing-masing industri menjadi
kurang lebih terkonsentrasi atas sektor time.A adalah turbulen jika
pemimpin penjualan di dalamnya sering lompatan satu sama lain dalam
rank order.and akhirnya penyebaran kinerja dalam suatu industri adalah
besar ketika para pemimpin dan lamban sangat berbeda dari standar
ukuran kinerja seperti pengembalian aset, margin keuntungan,
dan kapitalisasi pasar per dolar dari pendapatan - jenis
angka yang peduli banyak untuk manajer senior dan investor.
Apakah ada economywide perubahan dalam tiga langkah-langkah ini

setelah pertengahan 1990-an, ketika belanja TI dipercepat? Jika demikian, yang


perubahan yang lebih diucapkan dalam industri yang lebih IT
intensif - yaitu, di mana IT terdiri bagian yang lebih besar dari semua tetap
aset dalam sebuah industri? Dalam kata, ya.
Kami menganalisis data industri dari BEA, serta dari
perusahaan tahunan laporan, dan menemukan bahwa rata-rata turbulensi
dalam industri AS naik tajam dimulai pada pertengahan 1990-an.
Selanjutnya, setelah turun dalam beberapa dekade sebelumnya, industri
konsentrasi berbalik arah dan mulai meningkat sekitar
waktu yang sama. Akhirnya, spread antara tertinggi dan
pemain termurah juga meningkat. Perubahan ini bertepatan
dengan lonjakan investasi TI dan produktifitas bersamaan
Kenaikan ity, menunjukkan perubahan mendasar dalam mendasari
ekonomi persaingan. (Lihat pameran "Dy- Kompetitif
namics: Beberapa Cara untuk Iris IT ").
Melihat lebih dekat pada data, kami menemukan bahwa perubahan
dalam dinamika memang terbesar dalam industri-industri yang
lebih IT intensif - misalnya, elektronik konsumen dan
onderdil produsen. Selanjutnya, kami menganggap peran
M & A, globalisasi, dan R & D pengeluaran analisi kami
sis dari lanskap kompetitif dan menemukan beberapa cor kecil
hubungan - tetapi tidak cukup kuat untuk mengesampingkan langkah-langkah kami
(lihat sidebar "Apakah IT Hanya Factor yang Penting?").
Salah satu interpretasi temuan kami mungkin bahwa IT adalah, diakta, mendorong persaingan intensif kami telah documented - tetapi bahwa perubahan dalam dinamika hanya sementara. according argumen ini, bertahun-tahun sejak pertengahan 1990-an memiliki
melihat ledakan mantan inovasi dari produsen IT, dan
itu hanya mengambil IT memakan perusahaan sementara untuk menyerap
mereka all.Businesses akhirnya akan mengetahui bagaimana ke internal
ize semua alat-alat baru, pendukung teori ini mengatakan, dan kemudian semua
industri akan kembali ke pola sebelumnya yang kompetitif.
Meskipun benar bahwa kit alat perusahaan IT telah diperluas
banyak dalam beberapa tahun terakhir, kami percaya bahwa hal meluap-luap
teknologi baru tidak driver fundamental dari
mengubah dinamika kami sudah didokumentasikan. Sebaliknya, re- bidang kita
pencarian menunjukkan bahwa bisnis memasuki era baru meningkat
saing di pertengahan 1990-an bukan karena mereka punya begitu
banyak inovasi TI untuk memilih dari tetapi karena beberapa
teknologi baru memungkinkan perbaikan perusahaan '
model operasi dan kemudian memungkinkan untuk meniru mereka
perbaikan jauh lebih luas.
CVS menawarkan contoh yang bagus. Tidak ada kekurangan dari orang
mencari untuk mengisi resep - atau outlet siap untuk menangani
pesanan tersebut. Jadi CVS bekerja keras untuk mempertahankan tingkat tinggi
pelanggan service.Imagine manajemen senior perhatian, maka,
ketika survei dilakukan pada tahun 2002 mengungkapkan bahwa satis- pelanggan
Fraksi menurun. Analisis lebih lanjut menemukan sebuah-masalah kunci
lem: Beberapa 17% dari pesanan resep sedang tertunda
selama pemeriksaan asuransi, yang sering dilakukan setelah

pelanggan sudah meninggalkan toko. Tim memutuskan untuk


memindahkan cek asuransi maju dalam resep penggenapan
Proses ment, sebelum meninjau keamanan obat, sehingga semua pelanggan
masih akan sekitar untuk menjawab pertanyaan umum seperti,
"Apakah Anda mengubah pekerjaan?"
Dua langkah proses perubahan ini tertanam dalam informal yang
sistem infor yang mendukung operasi apotek, sehingga
memastikan 100% layar transaksi compliance.The untuk obat
Ulasan keselamatan sekarang muncul di komputer apoteker 'hanya
setelah semua bidang di layar asuransi-cek telah completed; itu hanya tidak mungkin lagi untuk melakukan review keamanan
pertama. Protokol didesain ulang membantu meningkatkan pelanggan kepuasan
Skor tion tanpa mengorbankan keselamatan - dan tidak hanya di satu
menyimpan tetapi dalam semua dari mereka. CVS digunakan informasi perusahaan yang
teknologi untuk meniru proses baru di seluruh 4,000- nya
ditambah apotek ritel nasional dalam waktu satu tahun. prestasi
meningkat tajam, dan skor kepuasan pelanggan secara keseluruhan naik
dari 86% menjadi 91% - perbedaan dramatis dalam agresif
pasar farmasi.
Perusahaan IT mendasari inisiatif ini menjabat dua kunci
peran. Ini membantu proses perubahan tetap: Pegawai dan obatan
macists tidak bisa jatuh kembali pada kebiasaan lama mereka setelah baru
Protokol itu tertanam dalam sistem informasi perusahaan.
Lebih penting, itu juga memungkinkan untuk propagasi cepat dan mudah
tion dari proses baru untuk semua 4.000 situs - radikal memperkuat
Hubungan antara teknologi dan
kompetisi telahmenjadilebihkuat
sejak pertengahan 1990-an.
halaman 5
102
ulasan bisnis Harvard
|
Juli-Agustus 2008
|
hbr.org
Mengasah Anda Saing MENGELOLATEKNOLOGI
Bagaimana belanja TI mempengaruhi sifat kompetisi dan
kinerja relatif perusahaan dalam sebuah industri? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan, kami fokus pada tiga indikator - industri konsentrasi
trasi, turbulensi, dan kinerja menyebar. Ketika kami dikumpulkan
data dari semua perusahaan di semua industri antara tahun 1965 dan 2005,
kami melihat pola yang konsisten: Semua indikator naik tajam di
pertengahan 1990-an untuk industri high-IT (orang-orang yang menyumbang IT untuk
persentase relatif besar dari seluruh aset tetap), bertepatan dengan
lonjakan belanja IT.
Sumber: Biro Analisis Ekonomi AS,
Data Compustat, analisis penulis.
Konsentrasi industri
Setelah

dekade penurunan di semua industri, industri


konsentrasi mulai bangkit di pertengahan
1990-an. Meskipun tingkat absolut lebih rendah,
laju kenaikan lebih cepat di industri high-IT
daripada bagi industri rendah-IT.
Pergolakan
Di pasar bergolak, top yang
Perusahaan menjual satu tahun mungkin tidak mendominasi
selanjutnya. Hari ini tempat perusahaan 10, untuk
Misalnya, mungkin melontarkan ke nomor satu
tahun berikutnya. Di pasar kurang bergolak
perusahaan yang sama mendominasi tahun setelah
tahun dan ada sedikit pergerakan naik
dan turun di urutan peringkat. Dengan ukuran ini, kami
ditemukan secara konsisten lebih turbulensi penjualan di
industri high-IT - dan peningkatan yang ditandai
di pertengahan 1990-an.
kinerja Penyebaran
Penyebaran di
marjin laba kotor antara perusahaan
tampil di persentil 25 di nya
industri dan perusahaan tampil di
75 persentil - indikasi penyebaran
antara pemenang dan pecundang - telah tumbuh
dramatis dalam high-industri TI sejak
pertengahan 1990-an.
Dinamika kompetitif: BeberapaCarauntukIrisIT
Pangsa pasar yang dimiliki oleh
top 20 perusahaan terbesar
Rata-rata lonjakan
sejumlah tempat
naik atau turun
peringkat dari
tahun sebelumnya
gap persentase
antara atas dan
kuartil bawah
100%
80
60
40
20
0
20
16
12
8
4
0
Tinggi-IT Industries

Low-IT Industries
1965
1975
1985
1995
2005
1965
60%
40
20
0
halaman 6
hbr.org
|
Juli-Agustus 2008
|
ulasan bisnis Harvard
103
nilai ekonomi dari inovasi awal. tanpa masukkanhadiah IT, CVS bisa masih mencoba menerapkan proses ini
inovasi, tapi itu akan menjadi jauh lebih rumit.
Prosedur manual diperbarui mungkin telah dikirim ke semua CVS
lokasi, atau manajer mungkin telah diputar di untuk pelatihan
sesi dan kemudian secara berkala disurvei untuk memantau komplikasi
Ance. Tapi menyebarkan proses baru digital dipercepat
dan diperbesar dampak kompetitif dengan sangat jauh meningkatkan
konsistensi pelaksanaannya di seluruh organisasi.
Meskipun sistem perusahaan komersial modern relativitas
-masing baru-baru ini - ERP platform SAP, misalnya, adalah intro
yang diinduksi pada tahun 1992 - sekarang, perusahaan di hampir setiap industri
telah mengadopsi mereka. Menurut perkiraan, pengeluaran
platform ini kompleks sudah menyumbang 75% dari semua US
investasi TI perusahaan di 2001.More baru, konsultasi IT
Gartner Group memproyeksikan bahwa perusahaan perangkat lunak di seluruh dunia
pendapatan akan mendekati $ 190.000.000.000 pada tahun 2008.
Untuk memahami bagaimana profesi ini perusahaan IT adalah Changing lanskap yang lebih luas kompetitif, membayangkan bahwa obat- a
toko rantai seperti CVS memiliki sejumlah rival, yang sebagian besar
juga memiliki beberapa toko. Sebelum munculnya perusahaan IT,
sukses inovasi oleh manajer di salah satu toko dapat menyebabkan
dominasi di market.But lokal yang manajer karena tidak ada
perusahaan memiliki monopoli pada manajer yang baik, perusahaan lain mungkin
memenangkan pertempuran kompetitif di pasar lokal lainnya, yang mencerminkan
bakat relatif pada lokasi-lokasi lainnya. Berbagi dan replicated
kation inovasi (melalui-teknik analog
nologies seperti memo perusahaan, prosedurprosedur-manual, dan sesi pelatihan)
akan relatif lambat dan tidak sempurna,
dan pangsa pasar secara keseluruhan akan berubah

sedikit dari tahun ke tahun.


Dengan munculnya perusahaan IT, bagaimanapun
pernah, bukan hanya CVS, tapi pesaingnya
memiliki opsi untuk menggunakan teknologi untuk
meningkatkan proses mereka. Beberapa mungkin tidak
melaksanakan opsi ini karena mereka tidak
percaya pada kekuatan TI. orang lain akan
mencoba dan gagal. Beberapa akan berhasil, dan efinovasi fective akan menyebar dengan cepat.
Perusahaan dengan proses terbaik akan
menang di sebagian besar atau semua pasar. Pada saat yang sama
waktu, pesaing akan dapat menyerang
kembali jauh lebih cepat: Daripada
hanya menyalin penggerak pertama, mereka akan
memperkenalkan lanjut inovasi berbasis IT,
mungkin melembagakan digital dimediasi
outsourcing atau perangkat lunak CRM yang iDENtifies silang dan up-selling.
Inovasi ini juga akan menyebarkan
secara luas, cepat, dan akurat karena
mereka tertanam dalam sistem IT.
Sukses akan meminta perusahaan-perusahaan ini
untuk membuat lebih berani dan lebih sering bergerak kompetitif, dan
pelanggan akan beralih dari satu perusahaan ke perusahaan lain di retanggapan mereka.
Akibatnya, kinerja spread akan naik, sebagai yang paling suksesful penghisap IT menarik diri dari pak. konsentrasi akan
meningkat, sebagai pecundang jatuh di pinggir jalan. Namun turbulensi
benar-benar akan mengintensifkan, sebagai saingan tersisa menggunakan berturut
IT-enabled perubahan operasi model untuk melompati satu sama lain
lembur. Jadi, meskipun shakeout, persaingan di industri
akan terus menjadi lebih cepat, intens, dan dinamis
daripada itu sebelum munculnya perusahaan technology.These
persis perubahan yang kita lihat tercermin dalam data.
Dalam lingkungan Schumpeter ini, nilai proses
inovasi sangat mengalikan. Ini menempatkan tanggung jawab pada manag
ers menjadi strategis tentang inovasi dan kemudian menyebarkan baru
cara kerja.
Bersaing di Proses Digital
Untuk bertahan hidup, atau lebih baik lagi berkembang, di environmental lebih kompetitif ini
ronment, mantra untuk CEO apapun harus, "Deploy, berinovasi,
dan menyebarkan ": Pertama, menggunakan platform teknologi yang konsisten.
Kemudian memisahkan diri dari pak dengan datang dengan bertaruhcara ter bekerja. Akhirnya, menggunakan platform untuk menyebarkan
inovasi bisnis ini secara luas dan andal. Dalam kasus ini,
mengerahkan IT melayani dua peran yang berbeda - sebagai katalis untuk diide novative dan sebagai mesin untuk memberikan mereka. Setiap
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
perubahan yang kami amati di com- yang
lingkungan petitifnya tidak terutama

didorong oleh pergeseran aktivitas M & A,


globalisasi, atau belanja R & D. Baru
York University Lawrence Putih,
dalam sebuah makalah yang diterbitkan dalam Journal of
Perspektif ekonomi pada tahun 2002, concenderung bahwa M & A aktivitas menjelaskan
tidak penurunan konsentrasi
pada paruh pertama tahun 1990-an atau yang
bangkit di babak kedua. Dalam 2006
makalah penelitian yang dipublikasikan di In- dustrial
percobaan dan Perubahan Perusahaan, Harvard
Business School Pankaj Ghemawat
dan rekan-rekannya menemukan bahwa industri
konsentrasi cenderung menurun
globalisasi naik, menyiratkan bahwa
konsentrasi telah meningkat sejak
pertengahan 1990-an bukan karena lebih
persaingan global tetapi meskipun itu.
Di sisi lain, Harvard professor Diego Comin dan col nya
liga, di kertas kerja mereka tahun 2005,
"The Rise di Badan-Level Volatilitas,"
tidak menemukan korelasi antara
belanja perusahaan 'pada R & D dan
perubahan turbulensi industri. Begitu
kita ulang temuan kami, termasukbelanja ing R & D dalam menilai kami
KASIH, dan menemukan bahwa itu tidak
mengurangi pentingnya kami
IT mengukur. Bahkan, TI tampaknya
jauh lebih kuat berkorelasi dengan
perubahan dalam dinamika kompetitif
dari R & D tidak.
Apakah IT-satunya faktor yang Matters?
halaman 7
104
ulasan bisnis Harvard
|
Juli-Agustus 2008
|
hbr.org
Mengasah Anda Saing MENGELOLATEKNOLOGI
tiga langkah di mantra menyajikan yang berbeda dan kritis
tantangan manajemen, paling tidak yang harus dilakukan dengan
pertanyaan sentralisasi dan otonomi.
Deployment: tantangan manajemen.
Sejak pertengahan
1990, ketersediaan komersial perusahaan perangkat lunak paketusia telah menambahkan item baru ke daftar senior manajemen

tanggung jawab: Menentukan aspek-perusahaan mereka


model operasi perusahaan-'harus global (atau setidaknya secara luas)
konsisten, kemudian menggunakan teknologi untuk meniru mereka dengan tinggi
kesetiaan. Beberapa tim teratas telah menerkam kesempatan.
Banyak lagi, bagaimanapun, telah memeluk tanggung jawab ini hanya
enggan, tidak mau untuk mengatasi dua hambatan tangguh untuk deployment: fragmentasi dan otonomi.
Secara historis, regional, manajer produk, dan fungsi
telah diberi banyak kelonggaran untuk membeli, menginstal,
dan menyesuaikan sistem TI mereka melihat fit.But pengalaman pahit
telah menunjukkan bahwa itu prohibitively memakan waktu dan expenSive untuk menjahit bersama tumpukan sistem warisan sehingga mereka bisa
semua menggunakan data umum, dan mendukung dan menegakkan standar
proses. Bahkan jika sebuah perusahaan berinvestasi besar dalam standarized perusahaan perangkat lunak untuk seluruh organisasi, mungkin
tidak tetap standar lama, sebagai perangkat lunak yang digunakan
dengan cara lain daripada itu awalnya ditujukan pada puluhan, atau
bahkan ratusan, dari instances.When terpisah yang terjadi, itu
hampir pasti data, proses, interface pelanggan, dan
model operasi akan menjadi tidak konsisten - dengan demikian mengalahkan
tujuan seluruh kompetitif pembelian paket
di tempat pertama.
Itulah yang awalnya terjadi di jaringan raksasa Cisco.
Pada pertengahan 1990-an, Cisco berhasil menerapkan ERP tunggal
Platform seluruh company.Managers kemudian diberi
lampu hijau untuk membeli dan menginstal banyak aplikasi
seperti yang mereka inginkan, duduk pada platform tersebut. Departemen IT Cisco
membantu berbagai fungsi, kelompok teknologi, dan produk
baris di seluruh dunia mendapatkan program yang diinginkan dan
berjalan tanpa mencoba untuk membatasi atau menebak-nebak mereka
keputusan.
Ketika baru tiba CIO Brad Boston dinilai IT Cisco
lingkungan pada tahun 2001, ia menemukan bahwa sistem, data, dan proses
fragmentasi adalah konsekuensi yang tidak diinginkan dari com- yang
antusiasme haan untuk teknologi. Ada, misalnya,
sembilan alat yang berbeda untuk memeriksa status pelanggan atauder. Setiap ditarik informasi dari repositori yang berbeda dan
istilah kunci didefinisikan dalam cara yang berbeda. The beberapa database
dan istilah kabur mengakibatkan peredaran pesanan-bertentangan
laporan status sekitar perusahaan. Penilaian Boston juga
mengungkapkan bahwa ada lebih dari 50 pelanggan-survei yang berbeda
alat, 15 aplikasi bisnis intelijen yang berbeda, dan lebih
dari 200 proyek IT tambahan berlangsung.
Upaya penyebaran meningkatkan ketegangan - hadir dalam evEry perusahaan yang cukup besar - antara konsistensi global dan lokal
otonomi. Sebagai contoh Cisco menunjukkan, bagaimanapun, konflik ini
sering ada secara default bukan oleh desain. Pada akhirnya,
Upaya tim top berfokus untuk mengelola ketegangan ini menuai tremanfaat mendous.

Menanggapi penilaian CIO, manajer senior decided untuk meng-upgrade sistem ERP asli Cisco dan kunci lainnya
aplikasi untuk mendukung data standar dan proses. Itu
Upgrade dianggarkan pada $ 200 juta selama tiga tahun. Cisco
mengidentifikasi beberapa proses bisnis utama - pasar untuk menjual, memimpin
untuk memesan, kutipan uang tunai, masalah resolusi, diperkirakan untuk membangun,
ide untuk produk, dan mempekerjakan untuk pensiun - dan dikonfigurasi sistem
pendokumentasian yang
tems untuk mendukung subproses yang terlibat dalam setiap tahap. Itu
pembaruan perangkat lunak dan diskusi strategi technol- yang
ogy menimbulkan akhirnya menghasilkan konsistensi yang lebih besar
seluruh organisasi dan memberikan kontribusi untuk Cisco kuat
kinerja selama beberapa tahun terakhir.
Pada waktu yang sama bahwa Cisco telah mengurai warisannya
spaghetti, pemimpin yang lebih jauh lebih tua dan tradisional
Perusahaan juga Konsep Baru jenis informasi sys
TEMS perusahaannya akan perlu untuk bersaing lebih successfully.When
Ari Bousbib menjadi presiden Otis pada tahun 2002, informasi
sistem dari perusahaan 149 tahun tidak begitu banyak fragmen
mented sebagai hampir nonexistent.As Harvard Business School
F. Warren McFarlan dan Brian J. DeLacey menceritakan dalam 2005
studi kasus, aplikasi perangkat lunak di tempat sebagian besar antiquated untuk melaksanakan proses kritis gathering
permintaan pelanggan untuk menginstal sistem lift baru, menentukan
konfigurasi yang tepat dari order, dan menciptakan pro akhir
cara pembuangan. Di banyak daerah, pada kenyataannya, proses masih menjadi
dilakukan sepenuhnya di atas kertas.
Seperti Cisco, Otis mengambil keras melihat proses inti dan
akhirnya mengganti perangkat lunak lama dengan perusahaan baru-teknik
Platform nology perusahaan bernama e * Logistik. Itu deditandatangani untuk menghubungkan penjualan, pabrik, dan operasi lapangan di seluruh
dunia
melalui internet.Otis didefinisikan empat proses - penjualan, order
pemenuhan, instalasi lapangan, dan penutupan pekerjaan - dan dirancang
e * Logistik untuk memastikan bahwa perbaikan dalam cara masing-masing pro
cess dilakukan terjadi seragam, setiap waktu, setiapdimana. Akhirnya, Otis menyadari tidak hanya secara signifikan lebih pendek
penjualan-siklus kali tetapi pendapatan yang lebih tinggi dan laba operasi.
Inovasi: peluang IT-enabled.
data analisis
diambil dari aplikasi perusahaan IT, bersama dengan kolektif
kecerdasan dan lainnya teknologi Web 2.0, dapat menjadi penting
pembantu tidak hanya dalam menyebarkan ide-ide tetapi juga dalam menghasilkan mereka.
Mereka tentu tidak ada pengganti untuk wawasan brilian dari
manajer lini atau momen eureka selama pertemuan, tetapi mereka
dapat melengkapi dan mempercepat pencarian proses bisnis
inovasi.
UK rantai kelontong Tesco adalah salah satu perusahaan yang mempekerjakan masukkanhadiah TI kemampuan agregasi dan analisis di way.Like ini
banyak pengecer di seluruh dunia, menggunakan customer-imbalan

kartu untuk mengumpulkan data rinci tentang pembelian individu, untuk


mengkategorikan pelanggan, dan untuk menyesuaikan penawaran sesuai. Tetapi
toko kelontong melangkah lebih jauh, pelacakan tingkat penebusan di besar
rinci dan melakukan eksperimen untuk men-tweak proses untuk
halaman 8
hbr.org
|
Juli-Agustus 2008
|
ulasan bisnis Harvard
105
mendapatkan respon yang lebih baik dari pelanggan. Dalam sebuah industri dimana
tingkat penebusan rata-rata untuk inisiatif direct marketing adalah
sekitar 2%, profesor Babson Tom Davenport telah mencatat, Tesco
analisis data yang membantu mendorong laju sekitar 20%.
Aplikasi web 2.0 yang membawa kebijaksanaan kolektif ke
kedepan juga dapat mengungkap inovasi bisnis potensial. Jim
Lavoie, CEO dari perusahaan teknologi Ritus-Solutions, dibangun
sesuatu yang disebut "Mutual Fun" pasar dalam com- yang
intranet haan yang memiliki tiga indeks karyawan dapat berinvestasi
di - Obligasi Tabungan untuk ide-ide tentang menghemat biaya, Bow Jones untuk
gagasan tentang memperluas produk yang sudah ada, dan Spazdaq untuk baru
konsep produk. Setiap karyawan Ritus-Solusi dapat menyarankan
ide baru dalam pasar ini. Pekerja juga dapat melihat
yang "prospektus ide," berinvestasi bermain uang di dalamnya, dan
bahkan mendaftar untuk menyelesaikan setiap tugas yang diperlukan untuk membuat mereka
konsep realitas. Seperti Lavoie mengatakan dalam sebuah wawancara baru-baru ini secara
online
dengan nirlaba Bisnis Pabrik Inovasi: "Kami percaya
ide brilian berikutnya akan datang dari seseorang lainnya
dari manajemen senior, dan kecuali Anda mencoba untuk memanen
ide-ide, Anda tidak akan mendapatkan mereka. ... Itulah mengapa kami
memberikan semua suara yang sama, dan permainan untuk memprovokasi mereka
keingintahuan intelektual. "
Perbanyakan: top down dan bottom up.
Bagian dari attrac- yang
tion sistem perusahaan telah menjadi kesempatan bagi mandat
pengelolaan untuk memaksakan praktik terbaik dan prosedur standar
universal, seperti CVS lakukan untuk keuntungan besar, dan begitu menghilangkan
kekacauan praktik homegrown tidak konsisten. Ada benar-benar
tidak ada keunggulan kompetitif dalam memiliki masing-masing departemen
mengembangkan
dan menggunakan proses idiosyncratic sendiri untuk pengendalian persediaan, untuk
Misalnya, terutama ketika praktik terbaik sudah ada.
Sementara sistem ERP adalah alat yang jelas untuk propagasi,
teknologi lainnya yang juga penting, dan mereka menunjukkan bahwa
inovasi tidak selalu berasal dari kantor pusat.
Misalnya, aplikasi Web 2.0 dapat membantu perubahan proses
muncul secara organik dari tingkat yang lebih rendah dalam suatu organisasi.

Dalam Cisco, misalnya, sebuah komunitas dari sekitar 10.000


Pengguna Macintosh tidak puas dengan tingkat dukungan yang mereka
menerima dari kelompok pusat TI perusahaan. tapi dimanfaat dari mengeluh, mereka menciptakan wiki untuk berbagi ide tentang
bagaimana menggunakan Mac mereka lebih efektif. Mereka diposting informasi yang
tion, file, link, dan aplikasi yang dapat diedit oleh
user - tips dan trik yang akhirnya menjadi produktifitas besar
ity enhancers.In kasus ini, inovasi proses mengalir melalui
perusahaan untuk keuntungan yang besar tanpa manajemen pusat
arah.
Peran hak keputusan.
Pada pandangan pertama, Cisco dan
Otis contoh tampaknya mendukung pandangan bahwa menyebarkan processes menggunakan perusahaan IT tentu mengarah ke lebih terpusat
perusahaan - yang di mana sebagian besar keputusan penting
dibuat di bagian atas dan sisanya dari bisnis hanya ada
untuk mengeksekusi mereka. Banyak pilihan tentang bisnis inti
proses dan sistem yang mendukung mereka dibawa keluar
dari tangan para pemimpin unit bisnis dan manajer regional,
dan upaya perubahan perusahaan 'tampaknya menyebabkan lebih tinggi
halaman 9
106
ulasan bisnis Harvard
|
Juli-Agustus 2008
|
hbr.org
Mengasah Anda Saing MENGELOLATEKNOLOGI
tingkat sentralisasi dari sebelumnya telah ada. Tetapi
kenyataannya lebih rumit.
Bahkan beberapa keputusan menjadi terpusat dan standarterwujud, yang lain didorong keluar dari markas. Senior
eksekutif yang memainkan peran utama dalam mengidentifikasi dan propagating proses bisnis penting, tapi manajer lini dan mempekerjakanEES sering berakhir dengan lebih kebijaksanaan dalam proses ini
untuk melayani kebutuhan pelanggan dan untuk menerapkan diam-diam, aneh, atau
Informasi hubungan khusus yang hanya mereka miliki. untuk ap
preciate betapa pentingnya perbedaan ini, mempertimbangkan analogy dari pemerintah. Proses menulis konstitusi
secara inheren kegiatan yang sangat terpusat - sekelompok kecil
perumus membuat keputusan atas nama seluruh populasi.
Ini sangat mungkin, dan pada kenyataannya umum, namun, untuk itu
konstitusi untuk menentukan pemerintahan yang sangat terdesentralisasi.
Pada kedua Cisco dan Otis, manajer lokal dan em- garis depan
ployees ditahan tanggung jawab penting dalam companies'IT- mereka
diaktifkan model operasi - dan sering mendapatkan yang baru. Setelah
e * Logistik itu diberlakukan di Otis, misalnya, Instalasi-bidang
lation pengawas menjadi bertanggung jawab untuk pertama kalinya untuk
yang menyatakan bahwa situs siap untuk memasang lift sebelum

akan dikirim. (Dalam model operasi lama, peralatan


itu hanya dikirim secepat itu diproduksi.) baru
praktek bisnis adalah standar di seluruh dunia, tapi
itu tidak centralized.It benar-benar ditempatkan tanggung jawab lebih di
tangan karyawan garis depan.
Pertimbangkan juga perusahaan pakaian Spanyol Zara. memiliki
lebih dari 1.000 toko di seluruh dunia, dan mereka semua memesan pakaian
cara yang persis sama, menggunakan bentuk digital yang sama, berikut
jadwal mingguan kaku untuk menempatkan pesanan. Sebagian besar lainnya
pengecer pakaian mengandalkan algoritma peramalan yang canggih,
dieksekusi oleh komputer di kantor pusat, untuk menentukan
pakaian akan menjual di setiap lokasi dan dalam jumlah berapa. Kepalaperempat mendorong pakaian ini ke toko dengan hampir
ada masukan dari manajer mereka. Manajer toko Zara ini, bagaimanapun
pernah, memiliki kebijaksanaan hampir selesai dimana pakaian untuk
Mengingat biaya perusahaan IT dan
risiko yang melekat dalam penggelaran itu buruk, itu
sangat penting bahwa perubahan
proyek Anda pilih memanfaatkan TI
kekuatan. Pertimbangkan hal berikut
contoh hipotesis dari sebuah perusahaan yang
tidak hanya itu.
Seorang pembuat furnitur US menjual kedua
standar dan custom potongan dari yang
100 showroom nasional. Karena
penjual di setiap showroom
memiliki sedikit interaksi langsung dengan atau
informasi tentang perusahaan tiga
pabrik, mereka semua mengutip menunggu lama
untuk perabotan kustom, hanya untuk berada di
sisi aman.
Untuk memperbaiki situasi ini, perusahaan
mengembangkan perangkat lunak untuk mengintegrasikan
kegiatan manufaktur dan penjualan,
dan tes itu di satu lokasi. sekarang penjualanorang bisa memasukkan spesifikasi
pesanan kustom dan langsung menerima
tanggal pengiriman yang akurat.
Perusahaan juga memutuskan untuk menggunakan
software untuk mengelola de- pelanggan
liveries. Tim pengiriman untuk tes
showroom diperlukan untuk memanggil kembali ke
pusat pengiriman segera setelah leaving rumah pelanggan. yang memungkinkan
pusat untuk menghubungi pelanggan
untuk memverifikasi atau kepuasan dan
mengatasi masalah apapun. perangkat lunak ini
melacak waktu pengiriman dan kepuasan
tingkat dan menemukan bekas adalah semakin berkurangnya
ing sedangkan yang kedua kutu ke atas.

Menyadari keberhasilannya, com- yang


haan cepat komprehensif proses baru
di perusahaan perangkat lunak dan gulungan itu
keluar ke 99 lokasi lainnya. Karena
pelanggan menghargai proses ini inovasi
tions, pangsa pasar perusahaan
tumbuh secara nasional.
Sukses bisnis IT-enabled
perbaikan proses seperti ini
umumnya memiliki sejumlah penting
karakteristik:
Mereka mencakup rentang yang lebar. The baru
cara kerja diterapkan di sangat
petak besar perusahaan - dalam hal ini,
semua tim toko, pabrik, dan pengiriman.
Mereka menghasilkan hasil immedidi dalamnya luar biasa. Begitu perusahaan baru
Sistem ditayangkan, sehingga melakukan proses
perubahan itu memungkinkan.
Mereka adalah tepat, bukan
pedoman umum, menunjukkan sangat
instruksi scripted untuk aktivitas-aktivitas bisnis
ikatan (pesanan mebel taking dan pengiriman).
Mereka konsisten - dieksekusi
dengan cara yang sama di mana-mana, setiap
waktu. Setiap toko furnitur menggunakan
metode yang sama untuk mengutip kali memimpin, dan
pengiriman ditutup dengan cara yang sama
hari demi hari.
Mereka membuat pemantauan mudah.
Kegiatan dan acara dapat diamati
dan dilacak secara real time, memberikan
peluang belum pernah terjadi sebelumnya untuk pengujian
dan umpan balik.
Mereka membangun di keberlakuan. The
desainer dari proses baru yang embersetubuh di IT dapat memiliki keyakinan besar
bahwa itu akan dieksekusi sebagaimana dimaksud. Saya t
sering tidak mungkin untuk mengeksekusi
proses cara lama, dan bahkan
ketika kemunduran mungkin dapat
diakui dan ditangani. furni- yang
Perusahaan mendatang dengan mudah bisa menggunakan data
dikumpulkan selama proses persalinan
untuk menentukan apakah semua tim memanggil
dengan benar.
Unsur Proses IT-Enabled Sukses
halaman 10
hbr.org

|
Juli-Agustus 2008
|
ulasan bisnis Harvard
107
memesan; mereka memilih mereka berdasarkan selera lokal dan immedimakan permintaan.
Perbedaan yang tajam antara Zara dan pengecer lainnya '
pendekatan untuk tantangan yang sama menyoroti secara kritis imTitik portant: Kami tidak berharap bahwa perusahaan IT akan inevitably menyebabkan salah satu cara terbaik untuk melaksanakan proses inti. Faktanya,
dapat meminta banyak eksperimen dan variasi,
sebagai perusahaan mencoba untuk memahami yang memiliki paling relevan
pengetahuan untuk membuat keputusan dan di mana, akhirnya, ke situs
hak keputusan.
Memaksimalkan Return on Talent
Sebagai perusahaan IT memfasilitasi pelaksanaan dan pemantauan
proses, nilai hanya melaksanakan instruksi hafalan
akan jatuh sedangkan nilai menciptakan metode yang lebih baik akan meningkat.
Dalam beberapa kasus, ini bahkan dapat menyebabkan efek "superstar", sebagai
imbalan yang tidak proporsional terhutang kepada pengetahuan terbaik
pekerja. kebijakan sumber daya manusia dan budaya perusahaan akan
perlu berevolusi untuk mendukung jenis pekerja. efektif
pemimpin dan organisasi yang dirancang dengan baik akan tidak perlu hanya untuk
agresif mencari dan mengidentifikasi orang tersebut dan di- yang
novasi mereka menghasilkan tetapi juga untuk mengembangkan dan menghargai mereka
tepat.
Sebuah analisis dari 400 perusahaan AS yang Erik Brynjolfsson
diterbitkan dengan profesor Wharton Lorin Hitt pada tahun 2005, ditemukan
bahwa organisasi berhasil menggunakan TI secara signifikan
lebih agresif dalam pemeriksaan karyawan baru: Mereka dianggap lebih
pelamar. Mereka diteliti masing-masing lebih intensif. Mereka
manajemen senior terlibat (bukan hanya SDM) awal dan sering
dalam proses wawancara. Setelah mengidentifikasi bakat atas, ini
perusahaan menginvestasikan secara substansial lebih banyak waktu dan uang pada kedua
pelatihan internal dan eksternal dan pendidikan. Selanjutnya,
mereka memberi karyawan mereka lebih kebijaksanaan dalam bagaimana melakukan mereka
pekerjaan sementara menghubungkan kompensasi dan manfaat mereka - termasuk
promosi - lebih erat dengan kinerja menggunakan suite
metrik yang lebih rinci dibandingkan pesaing. biaya
mengelola bakat dengan cara ini mungkin menjadi tinggi, tapi hasilnya
meningkat secara eksponensial jika Anda dapat memanfaatkan bakat dari
berkinerja tinggi manajer di satu lokasi untuk memaksimalkan hasil
di ribuan situs di seluruh dunia.

Kedatangan teknologi informasi baru yang kuat tidak


tidak membuat usang semua asumsi sebelumnya dan wawasan
tentang bagaimana melakukan bisnis, tetapi tidak membuka opportuni- baru
hubungan dengan penelitian executives.Our telah membawa kita ke tiga kesimpulan:
Pertama-tama, data menunjukkan bahwa IT telah mempertajam perbedaan

antara perusahaan bukannya mengurangi mereka. Hal ini mencerminkan


Fakta bahwa sementara perusahaan selalu bervariasi di mereka
kemampuan untuk memilih, mengadopsi, dan mengeksploitasi inovasi, teknologi
telah dipercepat dan diperkuat perbedaan-perbedaan ini. Baris kedua
eksekutif peduli: Sangat berkualitas vendor, konsultan, dan
departemen TI mungkin diperlukan untuk mentasi sukses
pemikiran teknologi perusahaan sendiri, tapi nyata
nilai berasal dari inovasi proses yang sekarang dapat
disampaikan pada platform tersebut. Membina inovasi yang tepat
dan menyebarkan mereka secara luas keduanya eksekutif jawab
ities - orang yang tidak bisa didelegasikan. Akhirnya, kompetitif
perombakan yang dibawa oleh TI tidak hampir selesai, bahkan dalam
TI-intensif ekonomi AS. Kami berharap untuk melihat diubah ini
dinamika kompetitif di negara-negara lain, juga, seperti IT mereka
investasi tumbuh.
Hal ini tidak mudah bagi sebagian besar perusahaan untuk menyebarkan perusahaan IT
berhasil. Teknologi sendiri rumit
untuk mengkonfigurasi dan tes, dan mengubah perilaku masyarakat dan
sikap terhadap teknologi bahkan lebih menantang. Memasukkanhadiah IT biasanya berubah banyak pekerjaan dalam cara utama; ini adalah
tidak pernah mudah dijual baik karyawan atau manajer lini. Sebagai
kinerja penyebaran, konsentrasi, dan meningkatkan churn,
manajemen menjadi profesi jelas kurang nyaman
sion - lebih tak kenal ampun dari kesalahan, lebih cepat untuk menyingkirkan rendah
pemain. Bahkan mereka eksekutif yang disusun tidak akan
tentu bertahan turbulensi tak terelakkan. Tetapi mereka yang
lakukan dapat mengharapkan imbalan outsize - setidaknya sampai pemain lain
datang dan menggunakan IT untuk menyebarkan inovasi bisnis
yang bahkan lebih baik.
Andrew McAfee
(Amcafee@hbs.edu) adalah asosiasi profesi
sor di Harvard Business School di Boston. Dia adalah penulis
"Menguasai Tiga Dunia Teknologi Informasi" (HBR
November 2006) dan memiliki blog di andrewmcafee.org/blog.
Erik Brynjolfsson
(Erikb@mit.edu) adalah Schussel Keluarga Professor di MIT Sloan School of Management dan direktur
dari MIT Center untuk Bisnis Digital di Cambridge, Massachusetts. Lebih dari penelitian penulis tersedia di digital.mit.
edu / erik.
cetak ulang R0807J
Untuk order, lihat halaman 163.
"Akhirnya saya ingin memiliki banyak gairah untuk apa yang saya lakukan