Mme ADAMOU

Expert Stratgie &Management &

Communication

CONTEXTE
Mondialisation conomique
Concurrence devenue dsormais globale et
plantaire.
Internalisation des changes

Diffrentes techniques dimplantation dans un

nouveau pays cible,

La culture de
lentreprise
???

LA CULTURE D'ENTREPRISE

Quelques dfinitions
1. lensemble des lments particuliers
expliquant les bases du fonctionnement dune
organisation ...).
Valeurs , Mythes, Rites, Tabous,

Signes

Partags par la majorit des

intervenants.
ADAMOU

SON HISTOIRE
Ses hommes
Ses fondateurs
Ses rites
Ses produits

Valeurs

SYMBOLES
Structure de son pouvoir

Ses habitudes
Socio culturelles

Composantes
de la CE

Croyances

Code
vestimentaire

Langage

Mthodes
de travail

Les Concepts de base

du Management inteculturel

Les Concepts de base

du Management interculturel

1.
2.
3.
4.
5.

Acculturation
Socialisation
Personnalit de base
Strotypes
Ethnocide

L'acculturation est
l'ensemble des phnomnes qui rsultent
d'un contact continu et direct entre des
groupes d'individus de cultures
diffrentes et qui entrane des
modifications dans les modles culturels
initiaux de l'un ou des deux groupes.

La socialisation

Feldman (1976) dfinit

La socialisation EST la faon dont des
individus, au dpart trangers
lorganisation, sont transforms en
membres participants et performants.

L ethnocide.
Lethnocide est la destruction
systmatique de la culture d'un groupe
c'est--dire l'limination par tous les
moyens non seulement de ses modes de
vie, mais aussi de ses modes de pense.
L'ethnocide est donc une dculturation
volontaire et programme

Le MIC est un mode de gestion

associant plusieurs cultures.

La PRISE EN COMPTE DES

DIFFRENCES CULTURELLES au sein
mme d'une organisation

Un cooprer ensemble
CONSENSUS

Un des enjeux de la gestion de la

diversit en entreprise est dinstituer,
entre des partenaires diffrents, un
cooprer ensemble qui ne se dcrte
pas et puisse chapper aux simples
vidences ou au mpris.
En France
Dbut 2000 : Emergence de la catgorie managriale de
la diversit dans le monde des entreprises.

Culture organisationnelle
Organisation

de lespace: taille et
organisation des espaces de travail
Emploi des titres, noms ou prnoms,
vouvoiement, salutations, codes
vestimentaires
Contrats et rglement des conflits (solution
juridique ou ngocie)
Critres de russite: pour qui existe
lentreprise? (actionnaires, clients ou
employs)
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13

Les modles
organisationnels/MIC

ETHNOCENTRISME
Privilgie la culture d'origine de
l'entreprise.
CENTRALISATION DES DECISIONS au niveau de la maison
mre

La conception et le dveloppement des produits ou des

services de l'entreprise ethnocentrique rpondent des
exigences de standardisation.
un contrle permanant sur ses filiales
peu d'autonomie aux filiales .
les managers de la maison mre , des expatris pour assurer
le contrle au niveau local.
Transfert des valeurs de la maison mre ses filiales.
Les managers locaux. (postes de moindre importance)
la culture d'origine de l'entreprise est favorise aux dpens de
la culture des marchs locaux.

1.

Ethnocentrisme

Attitude Sige-filiales

caractristiques

Leadership organisationnel Prise

de dcision

Le sige comme centre de l'autorit

et des dcisions.

Contrle

Contrle exerc sur les filiales.

Dveloppement de la culture
commune de la maison mre.

Coordination
Communication et flux
d'information

Des siges vers les filiales

Gestion des ressources humaines

Cadre de la maison mre aux postes

cls (centralisation)

Politique marketing et action

commerciale

Stratgie de dveloppement partir

des
standards du pays d'origine

Polycentrique
ttitude sige-filiales

caractristiques

Leadership
organisationnel Prise Forte autonomie de dcision accorde aux filiales
de dcision
Prservation des cultures
Contrle
organisationnelles et nationales des entits.
Coordination
Communication et
flux d'information

Flux limit entre le sige et ses filiales

Gestion des
Cadres locaux aux postes cls (dlgation)
ressources humaines
Politique marketing Adaptation de la politique marketing et
et action
commerciale aux spcificits locales.
commerciale

Rgiocentrique
Attitude Sige-filiales
Leadership organisationnel Prise
de dcision
Contrle
Coordination
Communication et flux
d'information

caractristiques
Fort pouvoir des siges rgionaux,
avec incitation pour contribution
aux performances conomiques de
la rgion.

Flux gnralement issus des siges

rgionaux ou des pays concerns.

Gestion des ressources humaines Cadres de la rgion aux postes cls

Politique marketing et action
commerciale

Stratgies de dveloppement
partir des synergies entre pays de
la mme zone gographique.

Gocentrique
Attitude sige-filiales
Leadership organisationnel Prise de
dcision
Contrle
Coordination

caractristiques
Systme global de prise de dcisions
avec collaboration troite entre sige
et filiales. Mise en place d'indicateurs
la fois globaux et locaux
Dveloppement d'une culture groupe
au plan mondial.

Communication et flux d'information Flux bidirectionnels entre le sige et

ses filiales
Gestion des ressources humaines

Cadres recruts en fonction de leur

exprience et comptence sans prise
en compte de la nationalit

Politique marketing et action

commerciale

Stratgies de dveloppement au niveau

mondial, avec cration
d'interdpendances fortes entre le
sige et ses filiales

Ethnocentrisme

Polycentrisme

Rgioncentrisme

Gocentrisme

Typologie Critres

Identit
organisationnelle

Gestion des
ressources
humaines

Entreprise forte
culture nationale
avec
un pouvoir
central fort
Communication
descendante avec
fortes directives en
provenance du sige
central

Organisation
multidomestique autour
de la nationalit des
pays d'accueil (pouvoir
central limit)
fort degr d'autonomie
au niveau des filiales.
Diversit des situations
et faible communication
entre les entits.

Organisation multipolaire
autour de grandes zones
gographiques homognes
(siges rgionaux)

Entreprise mondiale de
proximit (collaboration
sigefiliales)

Interdpendance stratgique au
plan rgional avec flux de
communication lev entre
siges rgionaux et filiales.

Interdpendance stratgique
au plan mondial avec flux de
communication importants
entre filiales et au niveau des
relations sigefiliales.

Indicateurs de
Indicateurs dtermins Indicateurs dfinis
Systme
Evaluation Contrle performances et de localement, en fonction rgionalement par grandes

Indicateurs globaux labors

partir des contraintes
contrle fixs par le des
zones gographiques. Contrle nationales et transnationales.
sige du pays
besoins et des
des
Contrle des
d'origine. Contrle particularismes locaux. activits exerc par des
activits exerc en fonction
des activits exerc Contrle des activits
responsables rgionaux.
des exigences requises hors
par les cadres et
exerc par les cadres de
considration des origines
responsables de la chaque pays.
nationales.
maison mre.

Le modle dHofstede
MBTI
E. Hall

22/02/2016

21

Lapproche dHofstede
La base du management interculturel a t
labore dans les annes 1960 par le clbre
professeur Hofstede qui cra 4 dimensions
pour structurer les diffrences de style de
management de plusieurs pays ainsi que le
diffrences culturelles :

1.
2.
3.
4.

Distance hirarchique,
Individualisme/collectivisme
Aversion pour lincertitude et
Masculinit/fminit.

Carte de Hosftede, prise du livre Management Interculturel de S. Schneider et J.L Barsoux (2003).

Par pays
Pays

Distance
Hierarchique

Individuali
sme

masculi
nit

Contrle incertitude

Afrique ouest

77

20

46

54

Allemagne

35

67

66

65

Danemark

18

74

16

23

Etats-Unis

40

91

62

46

France

68

71

43

86

Grande-Bret.

35

89

66

35

Japon

54

46

95

92

Pays-Bas

38

80

14

53

Russie

95

47

40

75

22/02/2016

25

Edward T.HALL
Pays polychrones

Pays monochrones

le temps est squentiel et planifi

rigoureusement

le temps nest pas une donne

fixe, lhomme passe en premier

contrainte temporelle (le retard est

un pch)

Reports de runion, Retards

courants

Relation oriente sur lexcution de

la tche

Relations orientes vers les

personnes concernes par la
tche

travail mthodique, un rythme

mesur et soutenu

Travail intense, passage dune

tche lautre, phases de
crativit

Etats-Unis, Grande
Bretagne, Allemagne,
Sude

Pays dAfrique, Asie, pays latins

22/02/2016

26

Styles de communication culturels: E.T HALL

Recours au
contexte
Japon

Style de
communication
IMPLICITE

Fort

Chine
Afrique Noire
Moyen-Orient

Amrique
Latine

Italie - Espagne

France
Grande-Bretagne

tats-Unis
Scandinavie

Faible

Allemagne
Suisse

Style de
communication
EXPLICITE

Types de
messages
prfrs

Source : adapt daprs les ouvrages de E.T. Hall

22/02/2016

27

Caractristiques dominantes associes aux styles de

communication culturels
Caractristiques

Communication Explicite

Communication

Contrat

Rapport au pouvoir

Rapport aux autres

Rapport aux rgles

Rapport au temps

Rapport la confiance

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prcision
-logique
-analyse
-centre sur la tche
-oriente par la ralisation des
objectifs
-parole
une fin en soi
-ne doit pas voluer
-perspective de court terme
galitaire
-centr sur lexpertise et le faire

individualisme

universalisme
-gestion juridique des conflits
strictement conomique
-temps pnurie
-gestion monochronique
crit
-verbal

Communication implicite

ambigut
-sentiment
-synthse
-centre sur les relations
-oriente par le respect du protocole et des
objectifs
-Silence
-

un dbut de relation
-peut voluer avec la relation
-perspective de long terme
-

hirarchique
-centr sur le statut et les relations dans le groupe
-

communautarisme

particularisme
-gestion par compromis et mdiation
-

le temps nest pas que de largent

-temps abondant
-gestion polychronique
-

oral
-non verbal
-

28

2. Le MBTI

Quatre Degrs
de prfrence
Seize (16)
profils
psychologiques

Faites le test MBTI

Le dveloppement des comptences

interculturelles ncessite
De la transversalit au sein de
lentreprise (fonctions multi
disciplinaires)
Des possibilits dinteractions
multiples entre les individus
Un sens dvelopp de louverture
relationnelle

Exposs
1. Impact de la Culturelle organisationnelle et culture
dentreprise
2. Management interculturel et processus dintgration
3. Comment manager des quipes multi sites (Une multinationale
franaise implante en Algrie - en chine - en Tunisie)
4. Les freins et obstacles au dveloppement d'une culture de
l'interculturel .
3 Personnes Max / expos

limadamou@yahoo.fr