Atividade 1

1Processo de identificao de problema. No processo de identificao de problema muitas vezes

informal e intuitivo e vrias situaes geralmente alertam os administradores para possveis
problemas: Assinale a alternativa verdadeira:
A)
B)
C)
D)

Quando h um desvio em relao a um plano determinado.

Quando competidores tm desempenho melhor a organizao qual o administrador
pertence.
Quando h um desvio em relao experincia no passado e quando outras pessoas trazem
problemas para o administrador.
Todas as alternativas acima esto corretas.

2A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema

instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questes bsicas quanto ao prprio objetivo
organizacional estarem sendo colocadas incisivamente s organizaes. H bem pouco tempo atrs, as
organizaes almejavam a liderana do mercado e grandes margens de lucro. J no presente, tem-se
revelado como a era da sobrevivncia organizacional. Diante da instabilidade gerada pelo ambiente,
que posio deve adotar uma organizao?
Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da cultura
A)
organizacional.
B)
C)
D)

Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao.

Ignorar a mudana associada burocratizao das organizaes.
Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas conseqncias.

3O planejamento bsico para todas as funes administrativas. Um gerente desempenha as funes

administrativas para realizar objetivos desejados, e a forma de realiz-los fundada nos seus esforos
de planejamento. Assinale a alternativa correta:
A)
B)
C)
D)

Planejar a organizao e suas aes, pouco contribui para o resultado organizacional.

O resultado desejado de planejamento somente realizado pela alta administrao.
O planejamento deve ser uma parte integrante do processo de tomada de deciso na
administrao e no ser meramente algo ocasional, de curta durao.
O planejamento uma funo difcil de ser dominada, porque envolve a anlise de situaes
estticas.

4Quanto eficcia e eficincia, pode-se afirmar:

Esses dois critrios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar
A)
objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcanar esses objetivos.
A eficincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja, a razo
custo/benefcio que a organizao pode lograr para prestar servios ou produzir
B)
determinados bens.
C)
D)

A eficcia est relacionada ao atingimento dos objetivos propostos.

Todas as alternativas acima esto corretas.

5Objetivos so de suprema importncia na administrao, pois do inteno e direo ao esforo,

tornando-o significativo. Identifique as questes abaixo com falso (F) ou verdadeiro (V) e marque a
opo que apresenta a seqncia correta na ordem apresentada:

( ) Os objetivos devem ser expostos de uma forma geral e no estruturada, permitindo ao executivo
uma margem mxima na sua interpretao.

( ) Objetivos devem ser colocados em nvel irrealizvel, dessa forma estaro continuamente
empenhados em alcan-los.

( ) As metas, tanto quanto possvel, devem ser reduzidas a termos quantitativos.

( ) Todos os objetivos devem ser relacionados logicamente.

A)
B)
C)
D)

V, V, V, V.
F, F, V, F.
F, F, V, V.
F, F, F, F.

6Em relao aos nveis de planejamento de uma organizao, correto afirmar que os planos que
definem os objetivos para toda a organizao e sua relao com o ambiente so os:
A)
B)
C)
D)

Estratgicos.
Operacionais.
Tticos.
Departametais.

7Organizaes pblicas ou privadas enfrentam desafios e dilemas ao ter de decidir que rumo tomar,
qual soluo adotar, quando investir e o que fazer. o processo de tomar deciso. As decises
operacionais so aquelas que:
A)
B)
C)
D)

Estabelecem estratgias.
Definem meios e recursos.
Estabelecem metas.
Escolhem objetivos para a organizao.

8A caracterstica universal de um administrador a sua responsabilidade em tomar decises. Para que

os objetivos sejam alcanados, ele deve decidir quais as aes especficas necessrias, quais os novos
meios a serem introduzidos e o que fazer para manter um rendimento de trabalho satisfatrio.
Tomando esta afirmao, assinale a alternativa incorreta:
Na tomada de deciso, o administrador faz uso do maior nmero de variveis, visando
A)
minimizar o risco de erro.
Na tomada de deciso, o administrador lida com fatores, cujas nuanas no se conhecem na
B)
sua totalidade.
A tomada de deciso a escolha de uma alternativa, a partir de duas ou mais alternativa,
C)
para determinar uma opinio ou um curso de ao.
D)

A tomada de deciso a escolha de uma alternativa, sem avaliar o contexto geral.

9Assinale a alternativa que expressa uma viso geral do planejamento:

Planejamento o processo sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que
A)
uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
O planejamento no prev aos indivduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser
seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar em
B)
considerao circunstncias nicas e mutantes.
Planejamento constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitui um esforo
que tem um propsito, sendo liderado e controlado por administradores, que freqentemente
C)
recorrem ao conhecimento e experincia dos empregados em toda a organizao.
D)

Nenhuma das opes anteriores.

10 Para tentar obter eficincia numa empresa, deve-se:

Colocar cada empregado numa funo na qual possa produzir e procurar detectar
A)
cuidadosamente as habilidades de cada um.
Colocar cada empregado numa funo na qual possua limitaes, mas que consiga obter
B)
resultados.
C)
D)

Ignorar as habilidade de cada um e visar a produo.

Nenhuma das opes acima.

Atividade 2
1 - O que Estratgia?
A)
B)
C)
D)

a tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a

potencialidade criativa do indivduo, colocando-a a servio de seus objetivos.
o conjunto de planos, polticas, programas e aes, desenvolvidas por uma empresa para
ampliar ou manter, de modo sustentvel suas vantagens competitivas frentes aos seus
concorrentes.
a escola de pensamento administrativo voltada para a gesto de pessoas de modo
sustentvel suas vantagens competitivas frentes aos seus concorrentes.
Ocupa-se de viso "micro", no sentido de elementar ou particular em relao ao todo.

2 - Em relao Gesto Estratgica Competitiva, pode-se afirmar:

A)
B)
C)
D)

o processo pelo qual a gesto foca a ateno nos aspectos operacionais da organizao
a forma da alta cpula centralizar a gesto dos processos
uma proposta de escola para o pensamento estratgico, baseada na volatilidade e na
complexidade do ambiente atual e futuro.
Nenhuma das opes acima

3 - Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opo que apresenta a correta seqncia.
( ) O planejamento estratgico pode ser entendido como o processo de decises relativo a mudanas
de objetivos das organizaes, recursos que se devem usar para atingir esses
objetivos e polticas que devem reger a obteno e destinao desses recursos.
( ) O planejamento estratgico deve envolver somente o nvel gerencial, assim o operacional executa
as devidas atividades.
A)
B)
C)
D)

VeV
VeF
FeV
FeF

4Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opo que apresenta a correta seqncia. ( ) A
estratgia empresarial plano de ao que estabelece a alocao de recursos e atividades para que a
organizao possa obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance
dos seus objetivos. ( )A meta uma decomposio do objetivo.
A)
B)
C)
D)

VeV
VeF
FeV
FeF

5 - No processo de Planejamento Estratgico, a Viso de uma empresa pode ser entendida como:
A)
B)
C)
D)

A capacidade da empresa de lembrar do passado, visto que a realidade do presente

conseqente da atuao da organizao
Um cenrio ou uma intuio, um sonho, uma vidncia. Estando acima dos objetivos da
empresa, a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por
todos os colaboradores da empresa.
Os objetivos da organizao pois, sem objetivo no se chega a lugar algum.
As conquistas da organizao num cenrio estvel e previsvel

6 - A Misso organizacional pode ser entendida como:

A)
B)
C)
D)

Onde a empresa imagina estar dentro de um perodo de curto prazo.

O diagnstico organizacional, com as fragilidades e potencialidades organizacionais.
A identificao dos pontos fortes e fracos da empresa.
O propsito e os valores bsicos da organizao, bem como seu escopo de operaes.
Constitui a declarao bsica da razo da existncia da organizao.

7Elementos de ao direta e ao indireta devem ser considerados no processo de planejamento das

organizaes. Os elementos de ao indireta afetam o clima no qual a organizao opera, podendo vir
a se tornar elementos de ao direta. Entre os elementos de ao indireta que podem influenciar a
administrao de uma empresa podemos afirmar:
A)
B)
C)
D)

Grupos ecolgicos, meios de comunicao e grupos de presso poltica.

Os gerentes da empresa
Os novos trabalhadores da empresa
Os trabalhadores mais jovens da empresa

8Quando falamos dos fatores estruturais da competitividade das organizaes, Porter (1980) relaciona
foras competitivas que dirigem a concorrncia na empresa e determinam a lucratividade da
organizao. Marque a opo que relaciona corretamente essas foras:
Entrada de poucos concorrentes; substituio das importaes; poder democrtico; poder de
A)
negociao dos fornecedores; rivalidade entre os atuais fornecedores.
Ameaas de Novos entrantes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos
B)
fornecedores; ameaa de produtos substitutos e rivalidades entre os concorrentes.
Entrada de novos concorrentes; ameaa de substituio; poder de comparao; poder de
C)
negociao; rivalidade entre os atuais compradores
D)

Todas as alternativas esto incorretas.

9 - Numa anlise organizacional, so entendidos como pontos fortes:

A)
B)
C)
D)

As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e

ameaas do ambiente.
As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e
ameaas do ambiente.
Os fatores externos organizao que pode favorecer a mesma.
Uma condio do ambiente externo desfavorvel para a empresa.

10 - Numa anlise organizacional, so entendidos como pontos fracos:

A)
B)
C)
D)

As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e

ameaas do ambiente.
As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e
ameaas do ambiente.
Os fatores externos organizao que pode favorecer a mesma.
Uma condio do ambiente externo desfavorvel para a empresa.

Atividade 3
1 - Sobre a matriz Swot, pode-se afirmar:
A)
B)
C)
D)

Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as

foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao.
So os elementos do ambiente de tarefa que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou
fiscalizam as aes da organizao.
Significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e
ultrapassado.
Nenhuma das opes

2 - A matriz de Ansoff tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses,
quatro estratgias podem ser formadas. Marque a opo que relaciona corretamente uma dessas
estratgias.
penetrao de mercado: Tais estratgias visam obteno de market-share, lidando com
A)
produtos j existentes distribudos em mercados existentes.
desenvolvimento de mercado: so as que preconizam investimentos em pesquisa e
B)
desenvolvimento de novos produtos.
desenvolvimento de produtos: Nesse caso a expanso pode-se dar tanto em novos
C)
mercados quanto com produtos j existentes.
diversificao: So as mais simples de todas, pois esto voltadas para produtos e mercados
D)
ainda inexplorados ou desconhecidos.
3Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opo que apresenta a correta seqncia. ( )
Uma das estratgias modernas da gesto de recursos humanos refere-se construo do capital
humano, termo que representa o valor do conhecimento, das experincias, das habilidades e das
capacidades dos funcionrios. ( ) Uma das estratgias de marketing pode ser a diversificao dos
produtos.
A)
B)
C)
D)

VeV
VeF
FeV
FeF

4Sobre as estratgias de marketing, pode-se afirmar:

Tm como objetivo garantir a otimizao das decises relacionadas a estrutura de capital,
A)
oramento de capital e gesto de caixa da organizao.
B)

pressupem entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor.

C)
D)

incluem recrutamento, treinamento e aconselhamento dos empregados.

Nenhuma das opes

5 - Sobre o Balanced Scorecard pode-se afirmar:

A)

B)
C)
D)

uma ferramenta para implementao e controle das estratgias que permite que os
executivos avaliem suas unidades de negocio e ate que
ponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem ser
aperfeioadas as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e
procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.
So as competncias estratgicas nicas e distintivas de uma organizao que a tornam
melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posio de liderana em seu setor.
a funo administrativa que vem depois do planejamento, organizao e direo, que serve
para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto possvel aos objetivos estabelecidos.
Nenhuma das opes anteriores.

6 - Sobre a Matriz BCG (Boston Consulting Group) pode-se afirmar:

A)
B)
C)
D)

So as competncias estratgicas nicas e distintivas de uma organizao que a tornam

melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posio de liderana em seu setor.
baseada na taxa de crescimento do mercado e na participao relativa de mercado do
empreendimento.
So os Fatores que determinam o sucesso de um empreendimento. So classificados em
WSOC.(Pontos Fracos, Pontos Fortes, Oportunidades, Ameaas).
Nenhuma das opes anteriores

7 - So perspectivas do Balanced Scorecard:

A)
B)
C)
D)

Ambiental, Processos Internos, Responsabilidade Fiscal e Financeira.

Aprendizagem Contnua, Mercadolgica, Institucional e Interna.
Poltica, Legal, Demogrfica e Econmica.
Aprendizagem e Crescimento, Processos (crticos) Internos, Pessoas (clientes, consumidores)
e Financeira.

8"Aps priorizar os objetivos, cumpre transform-los em desafios intermedirios a curto prazo, ou em

metas. Na realidade, existem vrias definies para meta, aqui entendida como etapa intermediria de
um objetivo geral a se cumprir a curto prazo." Esse trecho est relacionada a qual etapa da Gesto
Estratgica Competitiva?
A)
B)
C)
D)

Anlise dos Ambientes.

Definio das Diretrizes Estratgicas.
Aplicao das principais ferramentas estratgicas.
Formulao de objetivos e planos de ao.

9Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opo que apresenta a correta seqncia. ( ) Na
anlise ambiental, as ameaas dizem respeitos aos fatores estruturais da empresa, ou seja, fatores
internos que apresentam fragilidades. ( ) Depois de analisada as competncias da empresa e
entendida a viso de futuro da organizao, o estrategista deve propor estratgias para agregar valor
naquilo que a empresa faz.
A)
B)

VeV
VeF

C)
D)

FeV
FeF

10 Indique V para Verdadeiro e F para falso e marque a opo que apresenta a correta seqncia em
relao aos objetivos organizacionais ( ) OBJETIVOS ESTRATGICOS so objetivos globais e amplos,
situados a longo prazo e relacionados com a organizao como uma totalidade. ( ) OBJETIVOS
TTICOS so os objetivos particulares almejados pelas pessoas. ( ) OBJETIVOS OPERACIONAIS so
objetivos especficos e imediatos, situados a curto prazo e relacionados com determinadas tarefas ou
operaes.
A)
B)
C)
D)

V, V, V
V, F, F
V, F, V
F, F, V

Interao Tarefa Dissertativa

1)Estudo de caso: comparao de estratgias

Leia o texto a seguir e responda as questes relacionadas no link da TAREFA DISSERTATIVA.
PARTE I
I.
Caminhes
Volkswagen
Fonte:
Gazeta
Mercantil,
22
de
fevereiro
de
1999,
p.
C-I.
Os negcios com caminhes, ao contrrio do que ocorre com automveis, so movidos por
razes comerciais, e no emocionais. Apesar do ambiente de crise econmica em que vivia o
pas, o ano de 1999 comeou com acirrada concorrncia no mercado de caminhes,
enquanto o mercado de automveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma
mudana no perfil da frota de caminhes, com aumento das vendas dos modelos de
tamanho mdio, de 13 a 16 toneladas. Este ltimo, o mais disputado. De uma fatia de
17,7% das vendas totais de caminhes, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A
Mercedes-Benz continuava sendo a lder do mercado e desse segmento. A Volkswagen
oferecia
modelo
similar
ao
da
Mercedes,
com
preo
5%
menor.
No ltimo quadrimestre de 1998, a VW havia alcanado participao de 20,5% no segmento
de caminhes e 18,4% no de nibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4%
das vendas de caminhes no setor de atacado. Nesse ms, todas as montadoras haviam
registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos mdios
e leves, que abrange os veculos at 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No
varejo, em compensao, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferena
entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo,
indicava tambm que as concessionrias estavam repondo seus estoques, principalmente de
caminhes pequenos, preparando-se para negcios razoveis nos prximos meses.
A VW considerava a segmentao uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas,
havia lanado dois veculos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais
leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distncias. Os dois modelos visavam
a frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas.
A empresa havia alcanado, nesse segmento, uma participao de 30,6%. Alm de contar
com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para
seus clientes e servios ps-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manuteno
de at cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os servios de
reparos nas concessionrias da rede, desativando suas oficinas de manuteno para se
concentrar
em
suas
atividades
principais.
Segundo as projees das montadoras, o mercado de caminhes deveria cair 10% em 1999.
Fevereiro deveria ser um ms fraco. Maro e abril, tradicionais meses do pico da safra de
vero, eram promissores, apesar da crise econmica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de
manter
sua
participao
em
tomo
de
20%.

II.
SADIA
Fonte:
Gazeta
Mercantil,
23
de
feveiro
de
1999,
p.
C-4.
A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhes de reais em exportaes. Desse total, 44%
tinham vindo do Oriente Mdio; 19%, da Europa; 15%, da sia; 14%, do Mercosul.
Para 1999, a meta estava em 400 milhes de dlares. Para isso, a empresa fazia esforos
para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que
passaram a ser competitivos no exterior devido desvalorizao do real em relao ao dlar.
Novas frentes de vendas j haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na si
Central.
No
Oriente
Mdio,
a
perspectiva
era
aumentar
as
vendas.
O faturamento bruto da Sadia havia cado de 3,2 bilhes de reais em 1997 para 2,65 bilhes
de reais em 1998. A reduo deveu-se venda dos negcios de soja, responsveis por cerca
de 500 milhes de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%,
passando
de
71,2
milhes
de
reais,
para
171,3
milhes
de
reais.
Com a desvalorizao do real, a empresa teve de elevar seus preos entre 6% e 11 %,
devido alta dos custos da matria-prima. A rea de pescados tambm foi .muito afetada
pela desvalorizao, j que 100% dos produtos so importados. Nas margarinas, em que a
matria-prima, o leo, cotada em dlares, o aumento ficou em 11%.
PARTE II
Anos 2010...
I
Caminhes
Volkswagem
Fonte:
poca
Negcios,
janeiro
de
2011.
Verso brasileira Depois de ouvir (de fato) o que os clientes tinham a dizer sobre seus
produtos, a alem MAN/Volkswagen redesenhou sua linha de caminhes. Resultado: veculos
adaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto do
motorista.
No Brasil, caminho que se preze tem de ter cara de mau, ou machos face, como definiu a
equipe de design e engenharia da fabricante MAN Latin America, dona da marca Volkswagen.
A viril concluso partiu de uma conversa dos executivos da empresa com frotistas e
caminhoneiros, convidados a avaliar, em primeira mo, a famlia Constellation, a principal
linha de produtos da montadora. Os clientes analisaram a nova safra de caminhes Volks de
at 370 cavalos, aprovaram a tecnologia, a mecnica, as mudanas na cabine, mas torceram
o nariz para sua fachada. Eram linhas suaves demais, modernas demais, delicadas at
segundo
um
dos
motoristas
presentes

avaliao.
O veto ao quesito design obrigou a turma da MAN/Volkswagen a redesenhar o projeto. As
lanternas ganharam contornos mais grossos, as linhas arredondadas voltaram a ficar
quadradas e os para-choques tornaram-se mais robustos. Agora, sim. Um caminho com
cara
de
macho,
ao
gosto
da
freguesia
brasileira.
O redesenho do veculo um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen anda fazendo nos
ltimos anos para se aproximar cada vez mais de quem compra ou melhor, de quem dirige
seus caminhes. No segmento de veculos pesados, 90% das vendas so feitas para os
frotistas, os grandes clientes empresariais. Mas como no o empresrio quem dirige o
veculo, a chave ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando pssimas estradas no
Brasil, apenas 16% das rodovias so pavimentadas. Se o caminhoneiro no gostar do
veculo, ele no cuida. E se no cuidar, o caminho no resiste. O boicote do motorista o
pior que pode acontecer para uma montadora, diz Adilson Dezoto, diretor de manufatura e
logstica da MAN Latin America. Por isso a empresa criou o que chama de conselho
consultivo, uma peridica rodada de discusses com potenciais compradores de caminhes,
para avali-los. Outra inveno a engenharia de clientes, especializada em traduzir para
planilhas
e
projetos
o
que

dito
nas
ruas
e
estradas.
Foi assim que a empresa introduziu uma srie de novidades na linha Constellation. A
escadinha que d acesso ao banco do motorista, por exemplo, agora pode ser camuflada,
numa portinhola acoplada porta do veculo. Antes ficava aparente. O motivo da instalao
do dispositivo prosaico: dificultar a ao de assaltantes. Eles aproveitam a baixa
velocidade dos caminhes nas estradas ruins ou em grandes inclinaes para pular na
escada, segurar no retrovisor e abordar o motorista. Com o novo dispositivo no h como
subir. Outra mudana diz respeito insolao. No Brasil das altas temperaturas foi criado um
para-brisa com menor rea envidraada na posio vertical e um bon sobre o vidro, para
minimizar
a
incidncia
de
sol
no
rosto
do
motorista.
Mas de todas as exigncias, a manuteno a que mais preocupa caminhoneiros e
frotistas, diz Antonio Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America. Eles querem
solues baratas e fceis para reparos. Assim, surgiram os para-choques divididos em trs

partes flexveis. Na Europa, a pea inteiria e, quando h avaria, ainda que pequena,
troca-se todo o equipamento. L a mo de obra cara e a pea barata. Aqui o contrrio,
diz Cortes. O caminhoneiro brasileiro quer substituir s o necessrio. O mesmo princpio de
custo e facilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola, a empresa usa um sistema de
borracha que circunda o vidro, semelhante ao do Fusca. O tempo para a troca cai de dois
dias
para
menos
de
uma
hora.
O projeto Constellation movimentou uma equipe de 350 engenheiros brasileiros e um time
de tcnicos de Wolfsburg, na Alemanha, sede da MAN. O resultado foi uma linha campe em
vendas no pas. Hoje, a Volkswagen lidera o mercado de caminhes com 29,7%, seguida de
perto pela Mercedes, com 26%. A fbrica de Resende foi a grande responsvel por essa
condio, afirma Cortes. Antes dela, a marca detinha pouco mais de 15% do mercado. Seu
processo de produo modular com sete fornecedores de autopeas na linha deu a
agilidade de que a montadora precisava. Vamos fechar 2010 com 65 mil caminhes
produzidos. o oitavo ano seguido de liderana, diz Cortes. O desafio agora ganhar
participao nos extrapesados (acima de 400 cavalos). A arma da empresa ser a marca
MAN, que desembarcar no incio deste ano. Tambm ser tropicalizada, para brigar com a
lder
Mercedes.
Voc
sabia
que...
* As cabines dos caminhes eram enviadas ao deserto de Kalahari, na frica, para fazer
testes de insolao? Ficavam l por um ano. Hoje, no tm de viajar tanto. Foi montado um
campo de testes na Kalahari brasileira: a quente Teresina, capital do Piau.
* A MAN testa motores movidos 100% a biodiesel? Um deles com o frigorfico JBS, que
aproveita gordura animal para produzir o combustvel. O outro com a Martin-Brower,
distribuidora do McDonalds. Esta usa o leo das batatas fritas para o mesmo fim.

II
Sadia
Fonte:
Revista
poca
Negcios,
Maio
de
2009.
Empresa
manter
marcas
Sadia
e
Perdigo
Brasil Foods, resultante da fuso, ir continuar com linhas de produtos de ambas as
companhias. Depois de deixarem para trs o ltimo empecilho para a fuso das duas
empresas na tarde de ontem, Sadia e Perdigo anunciaram em 19/05/2009 a to esperada
unio das companhias. A Brasil Foods, como foi batizada a gigante brasileira, dever manter
as marcas das duas empresas, alm do quadro de funcionrios.
Para selar o acordo, os acionistas da Sadia precisaram se comprometer a comprar as aes
do brao financeiro do grupo, a Concrdia Holding Financeira e a corretora Concrdia. As
duas instituies financeiras, pelas quais se pagar R$ 67 milhes, no faro parte da Brasil
Foods.
A multinacional brasileira nasce como a dcima maior empresa alimentcia das Amricas, a
segunda brasileira, atrs apenas da JBS-Friboi, e a terceira maior exportadora do pas,
perdendo s para Petrobras e Vale. Juntas, Sadia e Perdigo contam com receita de R$ 22
bilhes e tm como meta se tornarem a maior exportadora de carne processada do mundo.
A associao das empresas no envolver desembolso de nenhuma das partes, mas sim,
uma troca de aes. Ao final da operao, a Perdigo ter 68% do capital total e votante da
Brasil Foods, enquanto a Sadia ficar com 32%. Os acionistas do bloco de controle da Sadia
recebero 0,166274 ao da BRF por cada ao da empresa, enquanto os demais acionistas
tero
direito
a
0,132998
ao
por
cada
papel
da
Sadia.
BRF-Brasil

em

Nmeros*

Receita
lquida
Mais
de
R$
22
bilhes
Funcionrios
Mais
de
116
mil
Acionistas
Mais
de
63
mil
Clientes Mais de 150 mil no Brasil e mais de 1.000 no mercado externo
Capacidade instalada Abate de aves: 1,7 bilho de cabeas por ano. Sunos: 10 milhes de
cabeas
por
ano.
Bovinos:
400
mil
cabeas
Unidades de processamento Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran, So Paulo, Mato
Grosso do Sul, Mato Grosso, Gois, Minas Gerais, Bahia e Pernambuco
Unidades
no
exterior
Holanda,
Reino
Unido,
Romnia
e
Rssia

Escritrios Alemanha, Argentina, ustria, Chile, China, Cingapura, Emirados rabes,

Holanda, Hungria, Inglaterra, Itlia, Japo, Portugal, Rssia, Turquia, Uruguai e Venezuela
*BRF-Brasil
A Brasil Foods ir realizar uma oferta pblica de aes para a captao de R$ 4 bilhes at o
fim de julho. Esta etapa ser importante para capitalizar a companhia resultante da fuso,
hoje com dvida lquida de cerca de R$ 10 bilhes. Embora no tenha sido confirmada
oficialmente por nenhuma das partes, a participao do BNDES na oferta deve ocorrer.
Apesar da associao, o consumidor brasileiro no dever perceber nas gndolas a unio de
Sadia e Perdigo. Nossas marcas e produtos continuaro os mesmos. No haver mudanas
nesse aspecto no Brasil, diz Nildemar Secches, presidente do Conselho de Administrao da
Perdigo.
Quanto aos funcionrios, tanto Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho de
Administrao da Sadia, quanto Secches, afirmaram que no h previso de cortes. Juntas,
as
companhias
alimentcias
empregam
por
volta
de
116
mil
brasileiros.
Endividamento
O anncio da fuso das empresas, feito por Furlan e Secches, foi marcado pelo clima de
descontrao. Logo no incio, Secches presenteou Furlan, corintiano fantico, com uma
camisa
do
time
com
o
logo
da
Brasil
Foods.
Satisfeito, o executivo devolveu a brincadeira ao afirmar que havia convertido Secches em
torcedor do Corinthians no ltimo ms. O bom humor de Furlan na apresentao da nova
companhia no gratuito. Com a unio com a Perdigo, a Sadia conseguir se capitalizar,
aps registrar perdas de R$ 2,5 bilhes com derivativos em 2008. No final do ano passado, a
empresa
acumulava
dvida
bruta
de
R$
8,5
bilhes.
O primeiro trimestre deste ano tambm no foi dos melhores para a companhia. A Sadia
voltou a ter perdas, dessa vez, de R$ 239 milhes. A Perdigo tambm no teve
desempenho positivo nos primeiros trs meses do ano, registrando perdas de R$ 226
milhes.
A Brasil Foods tem dvida lquida de R$ 10 bilhes. Com a oferta pblica de R$ 4 bilhes,
vamos reduzi-la para R$ 6 bilhes. Juntos, com nosso faturamento passando para a casa dos
R$ 30 bilhes em breve, ficamos numa posio razoavelmente confortvel. Principalmente,
porque conseguiremos eliminar as dvidas mais caras e de curto prazo, afirma Furlan.
Fortalecimento
O Mundo com mais sabor. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretende
conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comrcio mundial foi
apontado pelos dois executivos como a grande vantagem do negcio fechado entre Perdigo
e
Sadia.
SAIBA
MAIS
A Brasil Foods conta com fbricas na Holanda, Reino Unido, Romnia e Rssia, alm de
escritrios comerciais em 17 pases, como Alemanha, Chile, China, Emirados rabes e
Turquia.
A Brasil Foods j nasce grande, atuando em um setor em que o Brasil o mais competitivo
do mundo. Teremos um servio mais eficiente, levando produtos de qualidade para todos os
lugares
do
globo,
fala
Furlan.
Presentes em 110 pases, a maior parte das exportaes da Sadia e da Perdigo tem como
destino o Oriente Mdio e a Europa. A menina dos olhos, no entanto, a expanso dos
negcios na China. A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para
pisar no acelerador. A China um dos mercados que estamos em busca h anos, completa
o
presidente
do
Conselho
da
Sadia.
Alm de ajudar a sanar as dvidas das empresas e fortalec-las no mercado internacional, a
fuso deve acarretar em ganhos de sinergia (economia) de R$ 2 bilhes a R$ 4 bilhes. A
expectativa da Brasil Foods de que parte das economias possam ser repassadas aos
clientes, embora analistas e entidades de defesa do consumidor sejam cticas em relao a
esta
possibilidade.
Nos primeiros meses da associao, Sadia e Perdigo continuaro a operar separadamente.
A unio das duas empresas precisa ainda passar pelo crivo do Cade (Conselho Administrativo
de Defesa Econmica)

10

Mudana ocorre mesmo sem o Cade ter aprovado a fuso entre as empresas
Revista
poca

Janeiro
de
2011
Ainda sob anlise do Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade), Sadia e Perdigo
deram um passo simblico na integrao de suas operaes. Em janeiro de 2011, boa parte
dos funcionrios da rea administrativa das empresas comeou a trabalhar no mesmo
endereo. A sede da nova Brasil Foods fica na Rua Hungria, no Jardim Paulistano, em So
Paulo. O imvel estava alugado desde maio do ano passado, espera da aprovao da fuso
pelo
Cade
ainda
em
2010,
o
que
no
ocorreu.
Os executivos da empresa dizem que tomaram medidas para no descumprirem o acordo
que garante a reversibilidade da operao. Nos cinco andares que vo ocupar no antigo
prdio do Banco Santander, as reas de mercado externo, bovinos, lcteos e suporte
operao (compras, comunicao corporativa e jurdico) ficaro juntas. J reas que tm
"informao privilegiada", como marketing, comercial e mercado interno de cada uma das
empresas,
ficaro
em
andares
separados.
" parte do processo de fuso. Mas deixaremos as operaes em andares diferentes", diz o
presidente da BRF, Jos Antonio Fay. "Nossa expectativa que o caso no Cade se resolva
neste semestre. Entendemos que o assunto complicado, mas est passando do prazo
razovel."
A mudana para a nova sede vem sendo discutida h meses. O temor era que o Cade
interpretasse como uma presso para aprovar o caso mais rapidamente. Os advogados da
BRF consultaram o acordo de reversibilidade da operao assinado com o governo e
concluram que podiam fazer uma integrao "intermediria", segundo executivos da
empresa. As informaes so do jornal O Estado de S. Paulo.
Questes
1. Faa uma sntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.
2. Relacione as ameaas e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.
3.
Sintetize
os
objetivos
traados
pelas
duas
empresas
para
1999.
4. Em sua opinio, at que ponto esses objetivos so coerentes com as ameaas e
oportunidades, e outras tendncias (por exemplo, pontos fortes e fracos)?
5. Relate as estratgias das empresas descritas na segunda parte do texto (anos 2010...)
6. O que h de comum e diferente entre as estratgias das duas empresas?
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Responder

INTERAES

Boa tarde, Nara!

07/04/2015
14:11

Sua resposta est correta.

PROF.
RENATO
SANTOS

Entretanto, s uma ressalva! Na

questo 3, como objetivo para o
ano, a Vw pretendia manter sua
participao em torno de 20% do
mercado.
J a sadia, tinha como meta atingir
400 milhes de dlares em
11

exportaes.
Forte abrao e at a prxima!
Qualquer dvida, estamos s
ordens!
Att,

NARA
FISCHER

1.Volkswagen: Em1998, os resultados foram positivos

com aumento de participao nos segmentos de
caminhes e nibus, motivando o lanamento de dois
novos veculos destinados a um segmento especfico de
frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas
de departamentos e atacadistas, onde havia
alcanado participao de 30,6%. Passou a oferecer
financiamentos mais vantajosos e mais servio ps-venda,
buscando fidelizar seus clientes.
Sadia: Em 1998, fechou o ano com faturamento em
exportaes maior do que os projetados para1999. Mesmo
com faturamento total inferior ao ano de 1997, o lucro
em1998 teve aumento significativo, apesar da reduo no
faturamento com a venda dos negcios de soja. Com a
desvalorizao do real a empresa teve de aumentar seus
preos repassando ao consumidor o aumento dos custos
da matria-prima.

2. Sadia: a desvalorizao da moeda teve impacto

direto nos preos dos insumos, que para muitos produtos
representavam boa parte do custo total, como foi o caso
da margarina e dos pescados. Essa modificao do quadro
econmico se transformou em ameaa as vendas. Por
outro lado, a desvalorizao do real tornou produtos de
maior valor agregado mais competitivos. Para a
Volkswagen a crise econmica trouxe estagnao para o
mercado de automveis,e acirramento da concorrncia no
mercado de caminhes. Contudo a Volks conseguiu
aumentar suas vendas em segmentos de caminhes de
porte mdio,lanou dois novos modelos e modificou
produtos e servios oferecidos aos clientes, na tentativa
de reter o cliente. Diante da reduo das vendas em
determinado segmento de mercado, a empresa buscou
investir em outro nicho que se mostrou mais
lucrativo,ofereceu novos produtos e servios e conseguiu
12

aumentar sua participao

3. Sadia:- Elevao dos preos por presso cambial sobre

seus insumos- Esforo para abrir novos mercados- Novas
frentes de vendas para aumentar participao- Vender
mais produtos com maior valor agregado

Volkswagen:- Reduo do preo em modelo mdio de

caminhes- Lanamento de dois novos modelos de
veculos- Oferta de novos modelos de financiamentoServios ps-venda com atendimento 24h- Contratos de
manuteno de at 5 anos

4. As aes implementadas refletiram positivamente nos

resultados, seja por investimento em nicho pouco
explorado, oferta de servios e produtos que fidelizaram
os clientes, no caso da Volks ou, no caso da Sadia, por
estratgias de venda de maior penetrao e pela venda de
negcios que davam o retorno desejado.

5. Sadia e Perdigo com a fuso (sem precisar fazer

investimento financeiro) cresceram no mercado, passaram
a ter um servio mais eficiente, manteve-se as marcas e a
BFS foi batizada como a gigantescasendo a dcima maior
empresa alimentcia das amricas e segunda maior do
pas, seu consumidor final no sentir a fuso coma
manuteno das marcas, aqui a estratgia foi a unio de
duas grandes empresas para crescer no mercado.
A Volks fez pesquisa de campo, foi ouvir o empresrio e o
consumidor final, no caso os motoristas e buscou adaptar
o produto as preferncias do mercado,melhores e mais
baratas manutenes, com isso assumiu a liderana de
mercado, aqui a estratgia foi adequar o produto as
necessidades de mercado.

6. Nas estratgias a diferena foi Sadia e Perdigo

fazerem a unio sem precisar consultar consumidor final e
fazer investimentos, enquanto a Volks buscou adequar seu
produto consultando seu consumidor final precisando
investir em pesquisas, tecnologia e mo de obra. O que
houve de comum foi o objetivo final que visava o
crescimento no mercado.

13

Prova

Prova de "Planejamento Administrativo"

Tempo Restante:
23:37
Minutos.
1 - No processo de Planejamento Estratgico, a Viso de uma empresa pode ser entendida como: (Valor: 1)

A)

A capacidade da empresa de lembrar do passado, visto que a realidade do presente conseqente

da atuao da organizao.

B)

Um cenrio ou uma intuio, um sonho, uma vidncia. Estando acima dos objetivos da empresa,
a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os
colaboradores da empresa.

C)
D)

Os objetivos da organizao pois, sem objetivo no se chega a lugar algum.

As conquistas da organizao num cenrio estvel e previsvel.

2 - Em relao aos nveis de planejamento de uma organizao, correto afirmar que os planos que definem os
objetivos para toda a organizao e sua relao com o ambiente so os: (Valor: 1)

A)
B)
C)
D)

Estratgicos.
Operacionais.
Tticos.
Departamentais.

3 - Marque V para Verdadeiro ou F para falso:

( ) O planejamento estratgico o processo responsvel pela definio da misso da organizao, a qual obtida
apenas ao final do processo de planejamento.
( ) As metas, tanto quanto possvel, devem ser reduzidas a termos quantitativos. (Valor: 1)

A)
B)
C)
D)

VeV
VeF
FeV
FeF

4 - Assinale a opo correta: (Valor: 1)

A)

O planejamento estratgico se constitui em um processo de implementao e controle estratgico

que permeia alguns nveis organizacionais.

B)

A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o delineamento de cenrios econmicos

de modo a otimizar as oportunidades.

C)

O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de

objetivos especficos.

D)

A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar

organizao o senso de direo e continuidade a longo prazo.

5 - Qual o termo para as instituies e foras de fora da organizao e que podem afetar o desempenho da
organizao? (Valor: 1)

A)
B)
C)
D)

Governo.
Ambiente externo.
Funcionrios.
Sindicatos.

6 - Processo de identificao de problema. O processo de identificao de problema muitas vezes informal e

intuitivo e vrias situaes geralmente alertam os administradores para possveis problemas. Assinale a alternativa

14

verdadeira que indica tais situaes: (Valor: 1)

A)
B)
C)
D)

Quando h um desvio em relao a um plano determinado.

Quando competidores tm desempenho melhor a organizao qual o administrador pertence.
Quando h um desvio em relao experincia no passado e quando outras pessoas trazem
problemas para o administrador.
Todas as alternativas acima esto corretas.

7 - Marque a opo INCORRETA em relao Mudana: (Valor: 1)

A)

Mudana significa usar frmulas prontas e solues pensadas dcadas atrs, em outros contextos,
para problemas presentes, tendo garantia de sucesso.

B)

As constantes transformaes ocorridas no ambiente dos negcios vm requerendo das

organizaes a capacidade de repensar suas prticas e discursos.

C)
D)

Mudanas ocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado.

Mudana significa se lanar no desafio e saber que no existe nenhuma soluo mgica.

8 - As empresas no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado. Logo podemos dizer que o
planejamento, figura como: (Valor: 1)

A)
B)
C)
D)

A principal e nica funo administrativa.

A segunda funo administrativa sendo precedida da funo de controle.
A primeira funo administrativa por ser exatamente aquela que serve de base para as demais.
A ltima funo administrativa por ser exatamente aquela que resulta das demais.

9 - Assinale a alternativa coerente: (Valor: 1)

A)

Administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a administrao em processos

diferenciados.

B)

A administrao estratgica envolve somente os altos dirigentes e a cpula da organizao na

anlise operacional da organizao.

C)

A administrao estratgica envolve administradores de todas as partes da organizao na

formulao e na implementao de objetivos estratgicos e de estratgias.

D)

Todas as anteriores esto corretas.

10 - O ambiente de turbulncia e de mudanas rpidas caracterizava o novo cenrio dos negcios. Foi necessrio
inaugurar uma nova fase de gesto estratgica, em que se assume a imprevisibilidade, reduzem-se os horizontes de
tempo, mobiliza-se a organizao para adapt-la a surpresas tecnolgicas e novas demandas pblicas (...).
Com relao gesto contempornea, julgue os itens a seguir com Verdadeiro ou Falso e marque adiante opo que
apresenta a sequencia correta.
I)Imprevisibilidade, alta e constante instabilidade e turbulncia so atributos tpicos do macroambiente organizacional
da denominada sociedade do conhecimento.
II)A definio das diretrizes estratgicas uma fase lgica do processo de gesto estratgica e engloba a construo
da viso de futuro, a formulao da misso organizacional e os valores organizacionais.
III)O conceito de stakeholders est relacionado exclusivamente lideranas internas. (Valor: 1)

A)
B)
C)
D)

V, V, V
V, F, F
V, V, F
F, F, V

Entregar Prova

15