Anda di halaman 1dari 12

Analisis Kasus Fit Food

Makalah ini dibuat dan disusun guna memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh:
Allisbi Hakim

120110130101

Hasby Rizky Maulana

120110130114

Fransiskus William

120110120090

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS PADJADJARAN
BANDUNG
2016

Kata Pengantar
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME, atas karunia, rahmat, dan nikmatNyalah makalah yang berjudul Analisis Kasus Fit Food dapat diselesaikan.
Penyusunan makalah ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen Universitas Padjadjaran. Mudah-mudahan segala bantuan dan
kebijakan yang telah diberikan kepada penulis akan mendapat imbalan yang berlipat ganda dari
Tuhan YME.
Penulis menyadari bahwa dalam makalah ini masih banyak kekurangan. Hal ini sematamata karena keterbatasan kemampuan penulis sendiri. Oleh karena itu, penulis mengharapkan
kritik dan saran dari semua pihak, khususnya para pembaca. Penulis berharap semoga makalah
ini dapat bermanfaat khususnya bagi penulis sendiri dan umumya bagi para pembaca. Amin.
Bandung, Maret 2016

Penulis

Kasus
Sean Wright, CEO Fit Food, Inc. mengatakan dalam pernyataan manajemen pada Mei
2008 sebagai berikut:
Pemegang saham kami menuntut kinerja yang lebih baik dari kami. Penilaian pasar
kami tergolong datar selama hampir satu dekade terakhir. Pada saat yang sama, kami perlu
membuat investasi yang lebih besar di masa depan, untuk mengembangkan produk baru dan
untuk menambah sumber bahan organik kami. Maka itu, kami perlu meningkatkan tekanan
kinerja. Kami harus bekerja lebih baik.
Hal ini menunjukkan Sean menyadari bahwa kinerja FFI sebagai sebuah perusahaan yang
terdaftar di bursa saham belum memenuhi ekspektasi investor yang menginginkan lebih. Kinerja
perusahaan yang biasa-biasa saja dalam satu dekade terakhir membuat pasar tidak tertarik pada
FFI, Tetapi pada saat yang sama terdapat keperluan untuk berinvestasi di R&D dan sumber
bahan organic yang membutuhkan dana yang tidak sedikit dan akan mempengaruhi kinerja
keuangan FFI di masa yang akan datang yang kian membuat ekspektasi investor semakin rendah
dan membuat saham FFI tidak menarik untuk dimiliki investor. Ini menjadi sebuah dilemma bagi
FFI dan disini kami akan menjelaskan bagaimana strategi FFI dalam memecahkan permasalahan
ini.
PERUSAHAAN
Sean Wright mendirikan Fit Food, Inc. pada tahun 1972 sebagai perusahaan yang
memproduksi dan menjual smart cookies yang ia sendiri kembangkan. Setelah serangkaian
perjuangan untuk memasarkan smart cookies, pada tahun 2000 biskuit ini sudah
didistribusikan secara nasional. Fit Food, Inc. sendiri melakukan IPO pada tahun yang sama.
Pada tahun 2009, FFI merupakan perusahaan makanan berukuran sedang yang
menargetkan segmen pasar enak-tetapi-lebih sehat. Pada tahun 2001, Sean merintis Savory
Snack Division (Divisi Makanan Ringan Enak). Pada tahun 2003, FFI mengakuisisi sebuah
perusahaan minuman berenergi, yang kemudian menjadi Sport and Energy Drinks Division
(Divisi Minuman Olahraga dan Berenergi) milik FFI. Pada tahun 2009, penghasilan tahunan FFI
mendekati US$500 juta. Perusahaan secara konsisten mampu menghasilkan laba tetapi sangat
leveraged, sebab Sean mendanai akuisisi FFI dengan menaikkan beban utang secara signifikan.
FFI menerapkan struktur perusahaan yang terbagi ke dalam divisi-divisi. General
Manager dari ketiga divisi yang relative otonom, yaitu:

Cookies & Crackers


Savory Snacks
Sport and Energy Drinks

Melapor langsung kepada Sean (CEO)

Masing-masing divisi memiliki departemen penjualan dan pemasaran, produksi, dan


R&D (Research and Development), serta seorang pengendali.

Staf perusahaan meliputi departemen SDM, MIS, keuangan, R&D, dan hukum. FFI tidak
memiliki fungsi audit internal. FFI mengalihdayakan tugas dokumentasi dan pengujian yang
dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan section 404 dari Sarbanes-Oxley Act. Tetapi FFi
sedang mempertimbangkan untuk mengerjakan tugas-tugas tersebut sendiri.
Pada tahun 2008, Kristine Trodden ditugaskan sebagai mitra perusahaan audit eksternal
untuk kepentingan FFI. Kristin menganggap FFI bukanlah klien yang menyenangkan karena
permintaannya yang keras untuk mengurangi biaya audit meski berada di tengah-tengah
ancaman untuk mengumpulkan tawaran dari perusahaan pesaing. Dewan direksi FFI terdiri atas
lima anggota dengan Sean sebagai ketuanya. Direktur lainnya yang dari luar meliputi seorang
CEO perusahaan kecil, seorang seorang CFO dari perusahaan umum berukuran sedang, seorang
wakil direktur pemasaran dari sebuah jaringan supermarket besar, dan seorang praktisi gizi
holistic. Semua direktur yang berasal dari luar telah diajukan oleh Sean kemudian disetujui oleh
komite pencalonan dn kepemimpinan dewan. Dewan bertemu langsung (tatap muka) sebanyak
empat kali dalam setahun dan juga melalui conference call jika diperlukan.
RENCANA, PENILAIAN, DAN INSENTIF
Proses perencanaan FFI dimulai pada Agustus ketika manajer perusahaan mengirimkan
perkiraan ekonomi kepada tiap divisi, asumsi perencanaan lain, dan target penjualan awal. Target
penjualan menunjukkan harapan investor akan pertumbuhan yang stabil. Biasanya, masingmasing divisi diharapkan untuk menaikkan penghasilan tahunan dan laba setidaknya 5%.
Selama dua bulan berikutnya, manajemen divisi menciptakan rencana strategis formal,
yang meliputi narasi strategi dan ringkasan laporan laba rugi yang berkualitas. Rencana strategis
disetujui oleh manajer perusahaan di awal Oktober. Kemudian manajer divisi mengembangkan
elemen dari Annual Operating Plans (AOP, Rencana Operasi Tahunan) untuk tahun berikutnya,
yang mencakup perencanaan pemasaran dan pengembangan produk baru yang mendetil dan
laporan laba rugi dan posisi keuangan proforma.
Dibutuhkan banyak diskusi antara perusahaan dan manajemen divisi untuk
mengembangkan AOP. Manajer divisi biasanya berpendapat bahwa mereka perlu meningkatkan
anggaran pengeluaran agar dapat mencapai target penjualan mereka, dan perusahaan biasanya
ingin menekan pengeluaran untuk meningkatkan laba. Latihan perencanaan yang cukup standar
ialah dengan menanyakan setiap divisi mengenai program atau rencana apa yang akan mereka
hilangkan jika anggaran laba mereka dipotong 10%. Ketika program-program ini sudah
diketahui, manajer divisi harus memberikan alasan untuk memasukkan kembali programprogram itu ke dalam anggaran mereka. Ketegangan antara dvisi dan manajemen perusahaan
meningkat pada tahun 2008 karena perusahaan meminta divisi untuk meningkatkan angka
pertumbuhan mereka sampai 7% agar beberapa gagasan investasi baru perusahaan dapat didanai
secara internal. Pada akhir proses negoisasi, AOP dipresentasikan di hadapan dewan direksi
untuk mendapat persetujuan pada pertemuannya yang dilaksanakan di awal Desember.
Sepanjang tahun, pertemuan untuk penilaian kinerja dilakukan setiap triwulan. Pertemuan
itu cenderung berfokus untuk menjelaskan perbedaan antara penghasilan dan target kinerja laba
dengan kinerja aktual. Pertemuan berjalan cepat dan lancer ketika kinerja sesuai atau melebihi

yang diharapkan, tetapi suasananya jadi sangat berbeda ketika target laba triwulan tidak tercapai.
Catherine Elliot (manajer pemasaran, Divisi Cookies & Crackers) menjelaskan:
Perusahaan sangat mendorong kami untuk mencapai angka target. Tidak pernah ada
alasan untuk tidak mencapai tujuan kami. Kami dibayar untuk menjadi kreatif dan memberikan
solusi, bukan alasan. Sean menyebutnya sebagai manajemen tanpa alasan.
Presiden direktur divisi dan laporan manajemen langsungnya dapat memperoleh bonus
tahunan berdasarkan pada pencapaian target laba AOP. Bonus target berkisar dari 25% sampai
100% dari gaji pokok manajer, tergantung pada level organisasi. Tidak ada bonus yang diberikan
jika laba divisi berada di bawah 85% dari rencana AOP. Bonus maksimal 150% dari jumlah
bonus target diberikan jika laba melebihi AOP sebesar 25%. Bonus rata-rata melebihi level bonus
target dalam tujuh dari delapan tahun pertama dalam sejarah FFI sebagai perusahaan umum.
Beberapa manajer perusahaan dan presiden direktur divisi juga disertakan dalam rencana
opsi saham. Saham FFI memiliki kinerja yang baik di awal tahun 2000-an, tetapi hampir semua
laba hilang pada penurunan pasar saham pada 2008-2009. Sebagian besar opsi tenggelam.
Resesi pada tahun 2008-2009 yang menekan operasi perusahaan berlangsung ketika Sean
meminta kinerja keuangan yang lebih baik. Divisi Savory Snacks bekerja dengan baik dan
mencapai angka pertumbuhan lebih tinggi seperti yang diminta pada tahun 2008 dan 2009.
Namun, dua divisi lainnyamengalami lebih banyak tantangan, seperti yang dijelaskan di bawah.
(Ringkasan ikhtisar laba rugi untuk divisi-divisi ini ditunjukkan di Tampilan 2.)
DIVISI SPORT & ENERGY DRINKS
Divisi Sport & Energy Drinks (Divisi Minuman) dibentuk pada tahun 2003 ketika FFI
mengakuisisi sebuah merek minuman berenergi regional yang terkemuka. Sebagai bagian dari
perjanjian, Jack Masters, mantan CEO dari peusahaan yang diakuisisi, menjadi presiden direktur
divisi ini. Kinerja pada beberapa tahun pertama setelah akuisisi tergolong bagus. Kategori
minuman yang ditargetkan terus berkembang, dua merek berhasil dikembangkan dan penjualan
Divisi Minuman hampir meningkat dua kali lipat antara 2003 dan 2006. Divisi ini dengan mudah
mencapai target laba AOP, dan Jack dapat bekerja tanpa banyak campur tangan perusahaan.
Namun, di awal tahun 2007, Jack sadar ada masalah. Kaeoi minuman berenergi menjadi
jauh lebih kompetitif sebab lebih banyak pesaing yang memasuki kategori ini, termasuk
beberapa perusahaan besar yang bermodal bagus. Saat iu pula, pengecer berkonsolidasi dan
menjadi lebih kuat, semakin menekan balik unuk menurunkan harga. Jack mulai merasa khawatir
bahwa ia mungkin tidak akan mampu lagi mencipakan petumbuhan sepeti yang diharapkan oleh
divisinya.
TAHUN 2007
Meskipun Jack merasa khawatir, 2007 merupakan tahun yang cemerlang, dengan
tingginya pemenuhan penjualan yang bahkan melebihi tingginya harapan Sean. Momentum
kategori terus berlanjut, dan merek produk milik Jack memperoleh pansa pasar, sebagian karena
keberhasilan kampanye pengiklanan akar rumput.

Dengan kinerja yang jauh melebihi target AOP dan bonus sempurna yang dijanjikan
selama tahun 2007, Jack merasa alangkah bijaksananya untuk mencoba memosisikan divisi demi
meraih keberhasilan di masa depan. Ia bertemu dengan tim manajernya untuk mendiskusikan
pemikirannya ini dan untuk mendapat ide mengenai pengendalian yang lebih baik terhadap laba
yang dilaporkan. Jack dan timnya memutuskan tiga tindakan. Pertama adalah menyatakan
moratorium pengiriman pada akhir tahun, yang menggeser pencatatan beberapa penjualan yang
seharusnya dicatat pada tahun 2007 menjadi tahun 2008.
Tidak semua manajer Jack senang dengan rencana tindakan moratorium pengiriman. Tim
produksi tidak senang karena moratorium akan mengganggu penjadwalan. Beberapa karyawan
harus diliburkan Sementara pada akhir tahun untuk meminimalkan penumpukan inventaris. Lalu
diawal tahun 2008 mereka harus menyediakan biaya lembur untuk mempercepat produksi dan
untuk mengirimkan pesanan yang sudah terkumpul. Departemen penjualan khawatir bahwa
mereka harus menangani keluhan konsumen mengenai penundaan pengiriman dan penghentian
produk. Walau demikian jack memutuskan untuk bergerak maju dengan pengiriman tanpa peduli
biayanya, yang dainggapnya tidak begitu penting.
Rencana kedua adalah membangun cadangan akuntansi untuk menghadapi piutang
dagang dan neraca persedian. Pada tahun 2007, pengendali divisi minuman dapat memberikan
justifikasi untuk meningkatkan cadangan senilai $1 juta sepanjang level level 2006.
Rencana ketiga adalah membayar di muka beberapa pengeluaran yang seharusnya akan
terjadi pada 2008. Selain itu, beberapa program pemeliharaan fasilitas diakselarasi, dan
inventaris persedian kembali diisi sebelum akhir tahun. Hal hal tadi memang tidak bersifat
material, pengeluarannya hanya sekitar $100.000. namun seperti jack katakan setiap hal kecil
dapat membantu.
TAHUN 2008
Pada tahun 2008 beberapa ketakutan jack menjadi kenyataan. Perekonmian yang
melambat menyebabkan konsumen menjadi lebih berhemat. Kategori minuman yang dulunya
tergolong sebagai minuman berenergi yang sangat trend mulai menjadi stagnan; dan margin
menurun. Selain itu, ada keributan akan diterapkannya pajak obesitas untuk minuman ringan
yang dapat lebih menekan laba.
Divisi mampu mencapai target penghasilan tahunan pada 2008, tetapi manajer divisi
berhasil mencapainya dengan cara menawarkan program pesanan segara yang dikembangkan
oleh deprtemen penjualan dan pemasaran. Konsumen ditawarkan diskon dan batas pembayaran
yang lliberal jika mereka melakukan pesanan yang dijadwalkan untuk dikirim sebelum akhir
tahun. Diskon berkisar Antara 5%-20% dan konsumen diberikan waktu 120 hari untuk
membayar faktur mereka tanpa menimbulkan bunga, tidak seperti model lama yang 30 hari.
Namun, jack kemudian menyadari bahwa beberapa penjual yang lebih agresif menganjurkan
konsumen untuk Menerima pengirimannya sekarang dan bayarlah kami kapanpun anda menjual
produknya.

Walapun penjualan tetap kuat , margin laba menurun secara signifikan. Untuk
memastikan bahwa divisi akan akan mulai melikuidasi beberapa cadangan akuntansinya pada
triwulan ketiga, dan diakhir tahun cadangan dikurangi sejumlah $1,7 juta. Auditor menyadari dan
mempertanyakan perubahan ini, dan membawanya ke hadapan joe ejellison, CEO FFI. Joe
menelti masalah ini dan menyimpulkan bahwa level cadangan baru tampaknya sudah sesuai
berdasarkan level riwayat kinerja.
TAHUN 2009
Penjualan dimulai dengan lambat pada tahun 2009, tetapi pada triwulan kedua, tim
penjualan meraih sukses besar berskala nasional. Karena peningkatan permintaaan, jack kini jadi
lebih memerhatikan terpenuhinya jadwal produksi disbanding memerhatikan tujuan tercapainya
tujuan penjualan. Oleh sebab itu program pesanan segera dan hampir semua promosi dan diskon
lainnya ditiadakan.
Jack juga mengatakan kepada pengendaliannya untuk mengisi kembali cadangan, dan
total cadangan $2 juta berhasil terpenuhi kembali pada tahun 2009. kembali auditor
mempertanyakan perubahan ini, tetapi pengendali memberikan justifikasi berdasrkan pada
ketidakpastiaan ekonomi dan ketidakteraturan pola pembayaran beberapa konsumen baru, jack
percaya bahwa divisinya siap meraih keberhasilan pada tahun 2010.
DIVISI COOKIES & CRACKERS
Cookies and crackers division dibangun akibat produk smart cookies, yang dulunya
merupakan produk andalan FFI. Namun produk smart cookie telah mengalami kesulitan selama
beberapa tahun terakhir. Cookie merupakan produk bermarjin rendah yang lambat tumbuh
dengan private label yang kuat meski quality brand yang berorientasi pada kesahatan meminta
premi harga yang rendah. Namun, masalah terbesar untuk divisi cookie, adalah perubahan dalam
dalam cara berpikir konsumen, dalam tahun tahun terakhir sehat cenderung tidak dikaitkan
dengan rendah lemak, dan cenderung lebih dikaitkan dengan komposisi yang sehat seperti
gandum utuh, kacang kacangan, dan antioksidan alami, sebuah trend yang luput dari manajemen
divisi cookie.
Scott Hoyt, presiden direktur divisi cookie telah bergabung dengan FFI sejak awal
kelahiran peerusahaan scott memiliki latar belakang kuat dibidang penjualan dan jasanya
menjual smart cookie sampai ke tingkat nasional diakui oleh perusahaan, tetapi ia dikenal
sebagai oang anti perubahan, dan ilmu akuntansi dan keuangannya relative lemah.
Divisi cookies biasanya amat bergantung pada berbagai promosi dengan musiman untuk
mencapai target volume mereka pada tahun 2008. Catherin Elliot kepala departemen pemasaran
merasa khawatir bahwa angka pertumbuhan 7% yang diminta tidak dapat tercapai tanpa
pemasaran yang agresif dan pengembangan produk baru. Selama proses perencanaan tahunan,
dia berencana untuk meningkatkan anggaran divisi periklanan dan pengembangan produk baru,
tetapi permintaanya ditolak. Sean menjelaskan bahwa menurutnya pengiklanan bukan
merupakan hal penting, ia juga meyakini bahwa proyek yang didanai pada level perusahaan akan

menghasilkan return yang lebih baik dibandingkan dengan investasi yang diajukan di cookies,
dan FFi tidak mampu membayar kedua investasi tersebut.
TAHUN 2008
Penjualan cookie merosot dibawah level perkiraan AOP? Pada triwulan pertama pada
2008. Departemen penjualan cookie memulai promosi untuk memenuhi target triwulan pertama
rincian programnya sama dengan program pesanan segara yang digunakan di divisi drink diskon
besar dan perpanjangan batas waktu pembayaran untuk pesanan segera dilakukan dengan agresif.
Tim penjualan diinstruksikan untuk menghubumgi semua konsumen dan meyakinkan mereka
untuk meminta dikirimkannya produk dengan segara. Mayoritas tindakan menghubungi
konsumen ini berbuah hasil. Pada banyak kasus staf penjualan menerima otorisasi tertulis dari
konsumen mereka, tetapi dalam beberapa kasus otorisasinya bersifat verbal.
Pada hari hari terakhir dari triwulan pertama, Catherine dan mitch Michael kepada
departemen penjualan meminta pengiriman untuk terus bekerja sepanjang waktu mengirimkan
sebanyak mungkin produk sebulum akhir triwulan. Pada jam jam terakhir triwulan, truk truk
yang sudah diisi dengan biscuit pergi beberapa blok menjauh dari tempat bongkar muat barang
dan diparkir. Sehingga produk secara teknis dikirimkan dan penjualan dapat diawasi.
Volume penjualan yang besar pada akhir triwulan menarik perhatian para auditor. Namun
meraka menyimpulkan bahwa tindakan akuntansi yang disesuaikan GAAP sejak kepimilikan
produk berubah secara resmi pada saat pengiriman.
Pada triwulan kedua 2008. Scott, catherin, dan mitch tahu bahwa mereka punya masalah.
pesanan triwulan kedua. Seperti yang sudah diduga berjalam dengan lambat mengingat jumlah
produk ekstra yang telah dikirimkan pada triwulan pertama. Ketiga manajer lalu memutuskan
untuk mengirim produk tambahan yang tidak dipesan kepada para konsumen mereka.volume
pesanan tambahan dihasilkan, baik dengan cara meningkatkan kuaantitas pesanan yang
sesungguhnya maupun dengan memasukan pesanan ke dalam system tagihan perusahaan
sebanyak duakali. Ketika konsumen mengeluhkan bahwa mereka dikirimi barang yang tidak
dipesan, perusahaan akan mengatakan bahwa ini akibat kesalahan manusia, tim penjualan akan
dituntut merapikan pengiriman barang yang tidak dipesan tersebut. Mereka ditawarkan beberapa
metode untuk mengatasinya seperti dengan mengadakan harga khusus, credit term, dan
pertukaran produk.
Program berjalan sangat baik. Return meningkat, tetapi program masih menigkatakan
penghasilan senilai $2,3 juta dan laba senilai $460.000. scott, catherin, dan mitch amat terpukau
dengan hasilnya dan memuji tim penjualan atas usaha heroik mereka. Mereka meneruskan
program sepanjang 2008. Berhati hati dalam merotasi kesalahan pengiriman diantara
konsumen. Pada akhir tahun tim berhasil mencapai 97% penjualan dari laba AOP.
TAHUN 2009
Selama proses AOP 2009, scott bersama dengan catherin dan mitch mengajukan
permohonan kuat untuk mengurangi target penghasilan divisi cookies. Mereka berpendapat
bahwa dengan ekonomi yang lemah dan pertumbuhan kategori yang lamban, maka target

penghasilan yang datar atau pada pertumbuhan maksimal 2%, merupakan target yang lebih
masuk akal. Akan tetapi, sean tidak ingin menurunkan target. Ia memahami kesulitan pada
kategori ini, tapi ia percaya bahwa penetapan target yang agresif dan komitmen untuk
mencapainya merupakan batu loncatan bagi keberhasilan FFI selama bertahun tahun, dan ia tahu
bahwa pemegang saham FFI akan menuntut kinerja yang lebih baik dari sebelumnya.
Setelah pertemuan AOP yang mengecewakan scott. Mengadakan pertemuan dengan tim
manajemennya untuk mengembangkan ide baru demi menigkatkan penjulan ia berpikir kalau
divisi dapat melalui 2009 dengan lancar, mereka akan melalui tahun 2010 dengan lebih lancar
Karena ada produk produk menjanjikan baru yang siap untuk diluncurkan. Diaambilah keputusan
untuk meneruskan program program yang diterapkan pada tahun 2008.
Irene Packard ketua department produksi. Memeliki ide lain. Ia merasa ia mampu
menurunkan pengeluaran secara signifikan dengan menulis kembali kontrak dengan penyuplai
yang menyedikana mesin dan suku cadangnya. Jika ia bisa meyakinkan penyuplai untuk
mengurangi biaya suku cadang, dan mengenakan selisihnya pada mesin, ia akan bisa
memanfaatkan biaya yang apabila tidak dilakukan tindakan yang demikian, maka biaya tersebut
akan terpakai. Irene memperkirakan ia dapat mengurangi pengeluaran sampai $2,3 juta, atau $2
juta setelah depresiasi. Scott menilainya sebgai ide yang bagus. Ia menyadari bahwa
penghematan biaya dapat memberikan banyak target laba divisi kepada mereka.
Walau begitu pada September, salah satu akuntan junior dalam divisi mereka terlalu
ditekan untuk membuat accounting entry yang menurutnya entry tersebut tidak dilaksanakan
dengan baik, terutama berhubunga dengan beberapa penagihan yang tampaknya kurang
dilengkapi dokumentasi yang memadai. Menurutnya alasan yang diungkapkan oleh manajer
mengenai entry ini berkesan plin plan, bukannya berdasarkan fakta. Ia memikirkan masalah ini
sendiri untuk kemudian didiskusikan dengan joe jellison, CFO FFI. Joe menginstruksikan salah
seorang asisten pengendalinya untuk menilai pelaksaan akuntansi pada divisi cookie, dan ia
melaporkan ditemukannya berbagai masalah potensi dampak materi terhadap laporan keuangan.
Joe harus memutus kan langkah apa yang harus dilakukan selanjutnya. Apakah ia memiinta
karyawannya untuk menghitung ukuran kesalahan yang terjadi, membuat entry penyesuain, dan
memperbaiki proses, atau apakah ia harus, pada titik ini, menginformasikan auditor eksternal
dan/atau komite audit dari dewan direksi.
Joe seharusnya menyuruh bagian akuntansi untuk melakukan entry penyesuain terhadap
kesalahan yang terjadi dan membicarakan hal ini kepada komite audit untuk mencegah terjadinya
kembali hal ini.

PEMBAHASAN
Analisis Masalah

Tekanan yang diberikan berlebihan


1. Pemegang saham menuntut kinerja yang lebih baik dari Fit Food dan Fit Food perlu
membuat investasi yang lebih besar di masa depan, untuk mengembangkan produk
baru dan untuk menambah sumber bahan organik.
2. Manajer divisi biasanya berpendapat bahwa mereka perlu meningkatkan anggaran
pengeluaran agar dapat mencapai target penjualan mereka, dan perusahaan biasanya
ingin menekan pengeluaran untuk meningkatkan laba.
3. Penetapan target pada 2008 yg dirasa tidak rasional
FFI tidak memiliki internal audit
1. Kurangnya efektivitas internal control terhadap laporan keuangan
2. Manajer divisional memanipulasi data
Presiden direktur divisi smart cookies merupakan orang yang anti perubahan dan lemah
dalam bidang akuntansi dan keuangan
1. Tidak adanya inovasi
2. Makanan sehat divisi smart cookies tidak mampu bersaing

Strength

FFI sudah dikenal secara nasional


Divisi sport & energy drink memiliki brand yang kuat
Mempunyai system promosi yang kuat
FFI memeliki related party yang dapat mengurangi pengeluaran

Weakness

FFI tidak memiliki fungsi audit internal


Presiden direktur divisi smart cookies merupakan orang yang anti perubahan dan lemah
dalam bidang akuntansi dan keuangan
Fungsi internal control yang lemah

Opportunity

Terdapat lebih dari 300 juta penduduk di amerika


Pasar minuman berenergi di Amerika sedang menigkat

Threat

Bermunculan pesaing kuat dalam pasar minuman berenergi


Perekonomian pada tahun 2008 mealambat

Tren terhadap makanan sehat telah berubah

Program Alternatif

Memperbaiki sistem control environment perusahaan


Positif: meminimalisir fraud
Negatif: membutuhkan biaya dan waktu
Membentuk internal auditor
Positif: internal auditor membantu perusahaan dalam mencapai tujuan dan menigkatkan
value added perusahaan
Negatif: perusahaan akan mengeluarkan biaya tambahan
Memgganti presiden direktur divisi smart cookies
Positif: akan ada pembaruan dalam divisi smart cookies
Negatif: membutuhkan waktu untuk memncari presiden direktur baru
Membuat inovasi produk pada divisi smart cookies
Positif : Dapat mengakomodasi segmen konsumen yang belum tersentuh oleh Fit Food
Negatif : Membutuhkan waktu dan biaya yang tidak sedikit untuk mengembangkan
produk baru
Melakukan Hedging untuk menstabilkan harga bahan baku produk
Positif : Dapat mengurangi fluktuasi biaya bahan baku, dan mengurangi biaya produksi
Negatif : Harus direncanakan jauh-jauh hari

Hal yang dilakukan untuk memastikan FFI dapat mencapai tujuannya


Tindakanyang bisa dilakukan FFI yaitu dengan pelaksanaan Sistem Pengendalian
Manajemen dengan baik. Hal ini bisa dilakukan dengan :
Goal congruence
Masalah yang biasanya timbul dalam pencapaian tujuan suatu perusahaan yaitu adanya
ketidakselarasan dalam antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Hal ini menjadi
perhatian manajemen dalam menentukan bagaimana mempengaruhi mereka untuk
bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga
sekaligus juga membantu pencapaian tujuan organisasi.
Pelaksanaan kegiatan pengendalian manajemen :
a. Mengkomunikasikan informasi.
b. Mengevaluasi informasi.
c. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.

KESIMPULAN

Pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian
manajemen yang meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan
dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efektif dan efisien.
Harus adanya formulasi strategis yang merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan
strategis untuk mencapai tujuan-tujuannya.