Universitas Hasanuddin

BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Sebagian besar perusahaan yang sedang berkembang menghadapi masalah untuk
melakukan reoorganisasi dalam menghadapi pertumbuhan, kemunduran, atau perubahan.
Salah satu dimensi dari restrukturisasi organisasional yang telah memperoleh perhatian
yang besar adalah dikotomi setralisasi atau desentralisasi. Dalam kebanyakan situasi, hal
ini dipahami sebagai tingkatan hirarki di mana keputusan dibuat dalam suatu organisasi
Hal tersebut melatar belakangi kami untuk menyusun makalah ini yang mana makalah
ini akan membahas mengenai aspek keprilakuan yang diperlukan untuk desentralisasi
yang berhasil dalam organisasi. Desentralisasi adalah sikap filosofis dan respons
keperluan terhadap kebutuhan dari suatu lingkungan. Desentralisasi yang efektif
memerlukan pembentukan struktur organisasi sesuai yang menghasilkan suatu anggaran
dasar yang menetapkan aturan-aturan operasi bagi partisipan dan melakukan tindak lanjut
secara periodik dengan ukuran kinerja yang sesuai. Sekelompok pedoman nosmatif akan
dikembangkan untuk membantu organisasi untuk bergerak ke arah disentralisasi
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa pengertian desentralisasi?
2. Bagaimana lingkungan sebagai faktor penentu desentralisasi?
3. Bagaimana memilih suatu struktur?
4. Bagaimana pengembangan anggaran dasar?
5. Bagaimana mengukur dan mengevaluasi kinerja?
C. TUJUAN
1. Untuk mengetahi pengertian desentralisasi
2. Untuk mengetahui lingkungan sebagai faktor penentu desentralisasi
3. Untuk mengetahui bagaimana memilih suatu struktur
4. Untuk mengetahui pengembangan anggaran dasar
5. Untuk mengetahui cara mengukur dan mengevaluasi kinerja

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 1

Universitas Hasanuddin

BAB II
PEMBAHASAN
Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi
A. DEFINISI DESENTRALISASI
Istilah desentralisasi digunakan dalam banyak literatur yang beragam. Dengan
demikian, istilah ini memiliki arti yang berbeda tergantung dari segi apa orang
melihatnya. Untuk membatasi lingkup dari pembahasan ini, desentralisasi yang akan kita
bahas selanjutnya hanya membahas dalam konteks perusahaan bisnis. Meskipun
demikian, dalam bab ini desentralisasi mempunyai beberapa arti penting. Definisi yang
paling sering digunakan

dari desentralisasi adalah definisi dari H.A simon, yang

mengatakan:
Suatu organisasi administratif adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat
pada tingkatan yang relative tinggi dalam organisasi tersebut , terdesentralisasi
sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan
wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Semakin luas kesempatan berpartisipasi diberikan kepada bawahan pada aspek
struktur organisasi akan semakin mengarah pada struktur desentralisasi. Meskipun secara
teori, definisi di atas sangatlah jelas, dalam praktiknya, definisi ini sulit untuk diterapkan.
Hal ini disebabkan karena konsep mengenai keputusan yang dapat didefinisikan
merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh, mungkin sulit untuk
mengidentifikasikan tingkat hirarki khusus di mana keputusan dibuat karena wewenang
formal tidak sesuai dengan kenyataan mengenai siapa yang membuat keputusan.
Sebagaimana ditunjukkan oleh March dan Simon, keputusan tidaklah dibuat. Keputusan
tersebut hanya disaring sampai ke seorang manajer setelah diadaptasi, diubah, atau
ditambahkan dalam berbegai tahapan yang berbeda.
Mintzberg et al (1976) menyajikan pandangan yang serupa mengenai keputusan,
sementara March dan Olsen mempertanyakan konsep sentral dari pengambilan keputusan
dengan menggolongkan pembuatan keputusan organisasional sebagai suatu solusi dalam
pencarian masalah. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa, dalam banyak kasus,
kemampuan seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah lebih penting dibandingkan
dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena agenda tersebut mengharuskan
pilihan-pilihan solusi. Akhirnya penggunaan prosedur operasi standar, rutinitas pencarian,
profesionalisasi, solusi, dan hal-hal semacam itu dalam organisasi dapat memengaruhi
keputusan dengan mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu dibuat.

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 2

Universitas Hasanuddin

Perbedaan yang dikemukakan oleh A. D. Chandler yang memisahkan keputusan

strategis dari keputusan operasi. Keputusan-keputusan strategis berkaitan dengan masalahmasalah luas yang bersifat jangka panjang mengenai perolehan dan penggunaan sumber
daya; sementara keputusan operasi berkaitan dengan operasi harian yang rutin. Akan
tetapi, dalam praktiknya, sulit untuk membedakan dengan jelas antara keputusan strategis
dengan keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan strategis mencakup periode waktu
yang lebih panjang dan tidak berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka
pendek dan berulang.
Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, tidak mengherankan jika survei lapangan
yang dilakukan oleh L.P Jennergen pada tahun 1981 menunjukkan bahwa desentralisasi
dapat berarti:
1. Tingkat hirarki di mana keputusan diambil
2. Pengaruh relatif dari tingkat hiraerki dalam pengambilan keputusan
3. Partisipasi dalam pengambilan keputusan tanpa mengacu pada tingkat hirarki
Selain itu, istilah tersebut juga digunakan untuk mengacu pada pendelegasian
wewenang untuk melakukan tugas khusus. Akuntan cenderung untuk menyetarakan
desentralisasi dengan struktur-struktur keuangan tertentu seperti pusat laba.

B. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciptakan
kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya
dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin
untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai
alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal sebagai berikut :
a. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusankeputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusankeputusan operasi.
b. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan
efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan
oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhankebutuhan lokal.
c. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit
yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
d. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak
masa depan.

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 3

Universitas Hasanuddin

e. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian

merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan di atas pada dasarnya adalah benar,
pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari
desentralisasi. Teori manajemen tradisional tidak membantu dalam hal ini karena teori
tersebut hanya menegaskan bahwa desentralisasi merupakan konsekuensi dari ukuran
yaitu, kebutuhan yang dipaksakan oleh pertumbuhan perusahaan. Beberapa studi emperis
yang menunjukkan korelasi antara ukuran dan desentralisasi cenderung untuk
mengonfirmasikan pandangan ini.
Landasan teoritis dan empiris yang paling komprehensif untuk memahami
desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama Strategy and
Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan atas
strateginya. Sementara, strategi bergantung pada dua elemen kunci, yaitu lingkungan
pasar dan teknologi. Karya kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei
historis yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan
pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasikan dengan perubahan
dalam lingkungan dan perubahan dalam tekhnologi. Ketersediaan kapasitas komunikasi
dan produksi yang diperluas memungkinkan perusahaan untuk mengejar strategi integrasi
vertikal ke depan atau ke belakang.
Fitur utama dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah desentralisasi.
Desentralisasi yang memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah koordinasi
dengan cara mendelegasikan keputusan-keputusan operasional ke tingkat yang lebih
rendah.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan
tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas
pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon
dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak
anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai
dari komunitas yang lebih besat, sehingga organisasi tersebut tidak membahayakan
legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang mungkin untuk melihat bahwa
desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan
yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespons dengan cepat, dan
mendorong pengambilan risiko dan inovasi.

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 4

Universitas Hasanuddin

Berbagai macam alasan untuk desentralisasi yang dikutip pada permulaan bagian
ini dengan demikian dapat dikaitkan dalam model yang berbasis lingkungan dari jenis
yang disajikan dalam gambar berikut:

Komponen
Lingkungan

Ciri-ciri
Lingkungan

Konteks
Organisasi

Tersedianya
Konflik dalam
sumber saling
hubunganketerkaitan para
hubungan
aktor konsentrasi
perubahan dalam
kekuasaan
hubunganNilai-nilai dan
Komunitas
hubungan
keyakinan hukum
(Faktor-faktor
Hambatanadat istiadat, mitos,
hukum&budaya/
hambatan pada
cerita dan upacara
sumber-sumber
perilaku
Gambar: Model Respons
Lingkungan dari Desentralisasi
keagamaan
keabsahan

Tugas
(Penyedia
sumber/ Mitra
pertukaran

Respons
Organisasi
Kecepatan
respons informasi
Spesialisasi
pengambilan
risiko inovasi
Model pemerintah

Gambar tersebut menunjukkan bahwa karakteristik utama dari lingkungan tugas

adalah kelimpahan sumber daya, saling ketertarikan dari aktor sosial, dan konsentrasi
kekuasaan. Fitur utama dari komunitas adalah sekelompok nilai dan kepercayaan yang
dianutnya. Lingkungan menentukan konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber daya
menentukan tingkat konflik dan perubahan; serta sistem nilai mendefinisikan
sekelompomk batasan. Konteks pada gilirannya akan menentukan perilaku yang
dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi.
C. MEMILIH SUATU STRUKTUR
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih sturktur yang
sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang
terdesentralisasi. Tidak ada satu pun struktur yang paling sesuai untuk desentralisasi.
Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti,
yaitu:

Bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi

Sistem akuntabilitas seperti apa yang sebaiknya diterapkan terhadap sumber
daya yang digunakan dalam melaksanakan berbagai tugas/keputusan.

Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional dan divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara
berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam organisasi. Struktur fungsional membagi
Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 5

Universitas Hasanuddin

suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti

produksi, pemasaran,

keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi
karena orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama
sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam di
suatu bidang teknis dan/atau memiliki produk yang sedikit serupa.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat
terdiversifikasi. Dalam kasus perusahaan dengan banyak produk, penghematan dalam
biaya koordinasi mengimbangi baiaya duplikasi fungsional yang diciptakan oleh
divisionalisasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi
besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Georgrafi menambah masalah
koordinasi, terutama ketika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan
sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, di mana setiap wilayah memiliki organisasi
fungsional atau atau produk yang lebih lanjut.
Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem
yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk
dan wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari
distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis
unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur terdiri atas:
Pusat biaya
Pusat pendapatan
Pusat laba
Pusat investasi
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan, maka
organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula,
karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi di bawah seorang
manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba dan investasi. Hal ini
mungkin menyebabkan mengapa istilah divisi, pusat laba, dan desentralisasi kadang kala
digunakan bergantian dalam literatur.
Akan tetapi, desentralisasi sebaiknya tidak diperlukan sebagai sinonim dari
divisionalisasi atau dari pusat laba atau investasi. Pusat laba dan pusat investasi adalah
unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 6

Universitas Hasanuddin

untuk menilai kelangsungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya

diidentifikasikan dengan suatu unit tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer
untuk membuat keputusan mengenai sumber daya tersebut. Demikian pula, pusat laba
adalah properti struktural dari suatu organisasi. Pusat laba membantu dalam proses
desentralisasi dengan mendatangkan perilaku yang diinginkan dari para manajer. Hal ini
berarti bahwa pusat laba tidak harus berkaitan dengan aktivitas fisik. Pusat laba dapat
dirancang untuk menjadi lebih dari sekedar atau hanya sebagai batasan yang ditetapkan
oleh yuridiksi formal, wewenang, dan kendali formal dari seorang manajer unit.
Penciptaan pusat laba artifisial semacam ini harus didasari oleh kemampuan para manajer
untuk memengaruhi suatu aktivitas dan bukannya berdasarkan apakah manajer tersebut
memiliki kendali formal terhadapnya. Perilaku, dan bukan bagan organisasi formali, yang
sebaiknya menentukan struktur akuntabilitas sumber daya yang akan diberlakukan pada
berbagai subunit dalam suatu organisasi.
Penting untuk diketahui bahwa kriteria keperilakuan digunakan untuk merancang
struktur organisasi yang diusulkan di sini seringkali diabaikan atau dicampuradukkan
dalam praktik dan teori.
D. Pengembangan Anggaran Dasar
Tugas yang sama pentingnya dengan memilih struktur adalah pengembangan anggaran
dasaryakni sekelompok aturan dan prinsip operasi yang akan mengatur hubungan antara
subunit dengan kantor pusat dan antara sub unit yang satu dengan yang lain. Hubungan
antara subunit dan kantor pusat memerlukan penggambaran aktivitas-aktivitas atas mana
suatu subunit memiliki wewenang dan tanggung jawab utama, serta cara dengan mana
kantor pusat mengharapkan manajer sub unit melaksanakan aktivitas-aktivitas yang
diberikan kepada unit-unitnya. Hubungan antar unit memerlukan penetapan pedoman
untuk mengatur pertukaran antara satu subunit dengan subunit yang lain.
Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya
didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral.
Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas
yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali
peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan
persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya,
yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 7

Universitas Hasanuddin

seorang wasit atau sebuah payung. Kebanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat
desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas
tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit.
Pemeriksaan lebih lanjut menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik
saat ini dan dapat berguna bagi organisasi yang sedang dalam proses untuk melakukan
desentralisasi. Keenam pedoman tersebut adalah:
Pemanfaatan bakat khusus: Kebutuhan

untuk

memanfaatkan

atau

memberdayakan bakat khusus dengan sepenuhnya mungkin menjelaskan

mengapa

aktivitas-aktivitas

disentralisasi.
Skala ekonomi:

Ketika

seperti

skala

hukum,

ekonomi

komputer,

tersedia,

dan

akuntansi

aktivitas

cenderung

dikelompokkan dan didesentralisasi guna mengeksploitasinya. Aktivitas, seperti

manajemen kas dan pembelian disentralisasi karena tingkat kas dan pembelian
disentralisasi karena tingkat bunga dan harga pembelian yang lebih baik tersedia

ketika organisasi melakukan transaksi dalam kuantitas yang lebih besar.

Keseragaman: Kebutuhan akan keseragaman korporat dalam aktivitas-aktivitas
tertentu merupakan alasan penting lainnya untuk mensentralisasikan aktivitas-

aktivitas tersebut.
Konsekuensi yang bertahan lama: Faktor lainya yang menentukan tingkat
desentralisasi adalah apakah suatu keputusan mempunyai konsekuensi yang
bertahan lama bagi suatu organisasi. Pertimbangan utama dalam mendelegasikan
keputusan adalah sampai sejauh mana suatu organisasi dapat menolerir

kesalahan-kesalahan yang dibuat oleh manajer-manajernya.

Kerangka waktu: dalam desentralisasi, kerangka waktu adalah hal yang sangat
penting, keputusan tidak dapat disentralisasi karena penundaan yang disebabkan
oleh kebutuhan untuk mengomunikasikan dan memproses informasi yang

relevan.
Dorongan eksperimentasi: beberapa organisasi melakukan desentralisasi untuk
mendorong eksperimentasi pada tingkatan lokal. Dengan menciptakan subunitsubunit yang memiliki ketertarikan yang longgar antara satu sama lain,
eksperimen dapat dilakukan dengan hasil yang terbatas pada sebagian kecil
segmen dari organisasi.

Menetapkan Norma-Norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 8

Universitas Hasanuddin

norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Norma-norma keperilakuan yang paling penting
adalah
a. Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota anggota baru
mengenai norma norma suatu organisasi. Perusahaan menggunakan program
orientasi dan pelatihan yang terperinci, menciptkan mitos dan cerita serta
menggunakan teknik teknik lain semacam itu untuk meinduksi individu ke
dalam sistem nilai perusahaan tersebut.
b. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat profesionalisasi
dalam suatu organisasi. Profesionalisasi sangat penting karena penggunaan
tenaga profesional oleh suatu organisasi berarti sosialisasi dalam norma
norma dari profesi mereka sebelum bergabung dengan suatu organisasi.
c. Standarisasi mengacu pada sejauh mana aturan aturan standar berfungsi.
Penggunaan standar untuk mengkomunikasikan norma perilaku adalah
konsisten hanya jika standar semacam itu adalah luas dan tidak dapat
menspesifikasikan hasil yang aktual.
d. Formalisasi, atau tingkat sampai sejauh mana terdapat peraturan, prosedur dan
rutinitas tertulis merupakan teknik lain untuk mengkomunikasikan norma.

Klarifikasi Hubungan Antar Unit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk
mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling
bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari
tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam
konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada di
kebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antar
unit tersebut dengan cara, baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai
tujuannya. Desentralisasi meningkatkan bahaya di mana subunit hanya memaksimalkan
tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer
subunit untuk bertindak secara independen.
Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk
melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan
ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 9

Universitas Hasanuddin

mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal.
Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi
sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan
kolaboratif, menekankan pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk
bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah
satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan
meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang
terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah
menempatkan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan
kolaborasi (dengan mengingat bahwa tidak satu pun dari ujung-ujung tersebut pada
umumnya dapat dilaksanakan. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan
oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada
kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut. Faktor-faktor tersebut adalah:
a. Tersedianya pasar eksternal
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar
eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Ada dua
alasan mengapa pasar eksternal yang dapat diperbandingkan semacam ini sulit
ditemukan dalam praktik. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk
kemudahan adminsitratif. Kedua, pasar eksternal daat dianggap aktif jika pasar
tersebut melibatkan pertukaran di antara sejumlah kecil pelaku pasar.
b. Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi
bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi
suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
Banyak organisasi membuat kesalahan dengan menciptakan unit-unit independen
berdasarkan kriteria teknologi atau administratif dan kemudian mengharapkan unitunit tersebut untuk bekerja sama pada masalah-masalah strategis.
c. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 10

Universitas Hasanuddin

mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang

relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang
mencakup semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Ketika
terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan harga
dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi.

d. Tersedia opsi untuk keluar

Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia
opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang
tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk
membeli secara internal.
Anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu perusahaan akan
terutama bersifat kompetitif atau kolaborasi satu sama lain. Faktor-faktor yang
menentukan keseimbangan relatif di antara kedua ekstrim tersebut adalah sampai sejauh
mana: pasar eksternal tersedia; independensi atau saling ketergantungan startegis antarunit
yang diinginkan; harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian
pasokan, dan faktor-faktor eksternal; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap
kemunduran.
Desentralisai Dan Penentuan Harga Transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar
subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Harga transfer
mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi. Karena
anggaran dasar untuk untuk desentralisasi mencoba untuk melakukan hal yang sama,
maka terdapat suatu hubungan yang erat di antara keduanya. Sistem penentuan harga
transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan
oleh anggaran dasar karena harga transfer mendorong dan mendukung jenis-jenis perilaku
tertentu dalam organisasi.
Jenis-Jenis Harga Transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga
transfer tersebut adalah :
a. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk
tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan
Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 11

Universitas Hasanuddin

kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan
transaksi secara eksternal.
b. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba. Aturan ini
dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
c. Biaya variable
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati
biaya produksi marginal dalam jangka pendek.
d. Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan
mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenakan
harga yang lebih tinggi.
e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak
mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak.
f. Harga Transfer Dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali
terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat
kompetisi atau kolaborasi antar-subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi.
Berikut tabel yang menunjukan kaitan yang mungkin pada lima lokasi yang terdapat
pada kontinum kompetisi-kolaborasi dan jenis harga transfer yang paling sesuai
untuk mendukung keputusan ini.
Table kaitan antara harga transfer dengan anggaran dasar untuk desentralisasi
Jenis perilaku yang diinginkan
a) Tingkat

kompetisi

dan

Jenis penentu harga transfer yang diperlukan

saling

ketergantungan yang tinggi antarunit

a) Harga kompetitif berbasis pasar digunakan

sebagai ukuran dari efisiensi ekonomi

b) Tingkat kompetisi menengah antar

b) Harga berbasis pasar digunakan sebagai

unit. Kolaborasi dibutuhkan pada

batasan untuk mengukur elemen-elemen

variabel-variabel yang tidak dicakup

umum antara harga internal dengan harga

oleh harga

eksternal. Perbedaan keduannya digunakan

sebagai suatu sinyal varians untuk investigasi
lebih lanjut

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 12

Universitas Hasanuddin

c) Kebutuhan yang setara, baik untuk

c) Harga transfer yang dinegosiasikan untuk

kompetisi maupun untuk kolaborasi

memberikan kepada unit-unit suatu cara

untuk melakukan pemecahan masalah secara
bersama-sama

d) Kolaborasi
dibandingkan

yang

lebih

dengan

besar

d) Harga

kompetisi

yang

ditentukan

untuk

menyatukan pihak-pihak dan menunjukan

antarunit
e) Kolaborasi yang erat dan sedikit

transfer

kepada

mereka

kebutuhan

untuk

berkolaborasi
e) Harga transfer yang diperintahkan untuk

kompetisi

mengabungkan unit-unit yang terpisah

Bagian sebelah kiri dari tabel di atas, menunjukkan perilaku yang diinginkan oleh suatu
perusahaan. Anggaran dasar merupakan suatu cara untuk menyatakan perilaku-perilaku yang
diinginkan tersebut. Sikap kompetitif yang kuat antarunit membutuhkan harga transfer
berbasis pasar sebagai suatu ukuran efisiensi. Hal itu memungkinkan perlunya larangan
terhadap pemerian subsidi kepada unit-unit internal jika unit-unit tersebut gagal untuk
memenuhi target pasar. Tingkat kompetisi menengah mengakui bahwa harga pasar mungkin
mencakup beberapa variabel dan bukan seluruhnya. Harga transfer berbasis pasar hanya
digunakan sebagai batasan dan sebagai suatu cara untuk menghasilkan sinyal mengenai
seberapa banyak biaya dari variabel-variabel yang tidak diukur, seperti kualitas dan
ketidakpastian. Harga transfer yang dinegosiasikan memungkinkan kolaborasi secara sukarela
untuk berkembang di sekitar harga pasar dan konsisten dengan anggaran dasar yang
menginginkan keduanya.
Sebagai ringkasan, elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk
mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar harus memutuskan aktivitas
dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan yang mana yang akan
didelegasikan ke unit-unit individual, menyediakan norma perilaku yang sesuai untuk diikuti
oleh unit-unit dalam melaksanakan aktivitas yang ditugaskan dan menerapkan apakah
pertukaran antarunit akan diatur terutama oleh aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi.
Interpretasi yang mungkin terhadap harga transfer sebagai suatu cara untuk mengatur
pertukaran antarunit juga ditawarkan.

E. Mengukur Dan Mengevaluasi Kinerja

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 13

Universitas Hasanuddin

Langakah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu sistem utnuk

mengevaluasi dan menghargai kinerja. Terdapat perdebatan yang besar mengenai manfaat
dari penggunaan ukuran-ukuran kinerja terdesentralisasi yang spesifik, seperti tingkat
pengembalian atas investasi, laba residual, laba yang dianggarkan, dan seterusnya. Namun
terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan atribut yang sebaiknya dimiliki oleh
ukuran-ukuran semacam itu.
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah
pada keselarasan tujuan adalah :
1. Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena control abilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang
tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan demikian,
dikatakan

bahwa

tidak

sesuai

bagi

unit-unit

manufaktur

untuk

dianggap

bertanggungjawab atas tindakan-tindakan yang berasal dari unit penjualan dan

sebaliknya.
2. Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi
kinerja yang relevan.
3. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara
aktivitas tersebut dikelola.

Sulit untuk mendebet konsep keselarasan tujuan atau salah satu dari ketiga atribut
yang dibahas di atas. Pedoman-pedoman normatif ini mungkin terbatas penggunaannya
dalam menetapkan kriteria evaluasi di suatu organisasi yang terdesentralisasi.
Literatur akuntansi telah lama mengakui bahwa adalah tidak mungkin untuk
memisahkan biaya gabungan atau pendapatan gabungan. Namun dalam bidang
pengukuran kinerja yang terdesentralisasi, kontrolabilitas yang ideal justru membutuhkan
pemisahan kinerja yang semacam itu. Kontrabilitas memerlukan pemisahan atas berbagai
komponen kinerja, mengaitkannya dengan sub unit individual, dan memberikan kepada
subunit wewenang penuh terhadao input yang menghasilkan output tertentu. Akan tetapi,
ketika dibutuhkan usaha tim, atau ketika suatu aktivitas diinternalisasi karena hal tersebut
meminimalkan biaya transaksi, maka hal tersebut menciptakan saling ketergantungan
antara sub-unit.
Ketidakpastian menimbulkan rintangan lain yang sulit meskipun berbeda dalam
mengukur kinerja yang terdesentralisasi. Ketidakpastian mengenai dampak lingkungan

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 14

Universitas Hasanuddin

terhadap suatu subunit menciptakan apa yang disebut oleh para ekonom sebagai asimetri
informasi (information asymetry) antara manajemen puncak dengan manajer dari unitunit yang terdesentralisasi. Dengan demikian, seorang manajer subunit memiliki informasi
pribadi yang didukung oleh desentralisasi, tetapi tidak tersedia bagi manajemen puncak.
Pemisahan aktivitas dan manajemen menjadi problematis dalam kondisi semacam itu.
Dengan kurangnya informasi, manajemen puncak tidak mempunyai kemampuan untuk
memisahkan hasil-hasil tersebut, baik ataupun buruk, yang disebabkan oleh variabelvariabel acak yang terdapat di dalam lingkungan dan yang disebabkan oleh variabelvariabelacak yang terdapat di lingkungan dan yang disebabkan oleh tindakan-tindakan
manajemen. Hal ini juga berpengaruh terhadap kontrolabilitas karena, jika dihadapkan
dengan kinerja yang buruk, seorang manajer subunit dapat menyalahkan atas faktor-faktor
acak yang tidak dapat dikendalikan dalam lingkungan. Menggunakan kontrolabilitas
sebagai suatu kriteria dalam situasi semacam itu mengharuskan manajemen puncak untuk
membedakan dampak lingkungan dari tindakan pimpinanyaitu, menentukan apa yang
tidak dapat dikendalikan.
Untuk desentralisasi yang efektif, ukuran-ukuran kinerja harus mendorong baik itu
usaha yang independen maupun kerja sama tim. Agar hal tersebut dapat terjadi, ketiga
atribut berikut ini harus ada dalam ukuran-ukuran kinerja semacam itu. Atribut-atribut
tersebut sebaiknya: (1) memfokuskan perhatian manajer pada variabel-variabel penting,
(2) memberikan pedoman-pedoman tindakan spesifik yang memberikan hasil yang
diinginkan, dan (3) meningkatan persepsi keadilan untuk risiko-risiko yang dihadapi
bersama. Penjelasan lebih lanjut mengenai masing-masing atribut ini sebagai berikut.
Suatu fungsi penting dari ukuran kinerja adalah bahwa ukuran-ukuran tersebut
mengarahkan tindakan di bidang-bidang yang kemungkinan akan diabaikan dengan
memfokuskan perhatian pada bidang-bidang tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh E.
G. Flamholtz, apa yang diukur, akan dikenal. Ia menggunakan contoh akuntansi sumber
daya manusia untuk menunjukkan bajwa kontribusi terbesar dari ukuran-ukuran semacam
itu bukanlah akurasinya, melainkan, bahwa ukuran-ukuran tersebut membuat manajer
menyadari penggunaan dari aset manusia yang langka dalam organisasi
Perilaku-perilaku yang membimbing ke arah yang diinginkan dapat dicapai jika
ukuran-ukuran kinerja dapat menghubungkan tindakan dengan hasil. Organisasi

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 15

Universitas Hasanuddin

mencerminkan hasil-hasil yang diinginkan dalam bentuk ukuran, yang kemudian menjadi
fokus dari tindakan organisasional.
Secara umum, semakin rumit hubungan antara tindakan dan ukuranyaitu,
semakin rendah korelasi antara suatu ukuran dan hasil yang diwakilinyasemakin sulit
untuk mengaitkan tindakan yang diinginkan dengan hasil. Sebagai contoh, pertimbangkan
hubungan dalam Gambar A dan Gambar B. Menunjukkan suatu hubungan banyak ke satu
antara tindakan dan ukuran serta korelasi yang rendah antara ukuran dan hasil dalam
situasi yang sederhana. Beberapa tindakan yang berbeda dapat mengarah, dengan
probabilita tertentu, baik ke nilai yang tinggi maupun ke nilai yang rendah pada suatu
ukuran. Nilai yang tinggi atau nilai yang rendah pada gilirannya dapat dihubungkan
dengan probabilita tertentu dengan hasil yang baik atau yang buruk. Asumsikan bahwa
dalam Gambar A probabilita tindakan a1 untuk mengarah pada nilai yang tinggi adalah
0,90 sementara probabilita untuk tindakan a2 adalah 0,60. Tetapi, sekarang asumsikan
bahwa nilai yang tinggi dengan tindakan a1 hanya memiliki probabilita sebesar 0,20 untuk
mengarah ke hasil yang baik, sementara dengan a 2 probabilitanya menjadi 1,00. Ukuran
tersebut telah menurunkan peluang terhadap hasil yang baik dari 60 persen (0,60 x 1)
menjadi 18 persen (0,90 x 0,20) dan dengan demikian memberikan pedoman yang buruk
bagi pemilihan tindakan.
Tindakan

Nilai Pada Ukuran

Hasil

(a)
a1

Tinggi

Baik

a2

Rendah

Buruk

(b)
a1

Tinggi

Baik

a2

Rendah

Buruk

Bedakan hal ini dengan situasi dalam gambar B, dimana setiap tindakan secara
unik berkaitan dengan suatu ukuran yang pada gilirannya hanya berkaitan dengan satu
hasil saja. Di sini, jalur tindakan dan hasil sangatlah jelas. ROA telah dikutip sebelumnya
sebagai suatu contoh dari situasi yang digambarkan pada gambar A.

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 16

Universitas Hasanuddin

Meningkatkan persepsi atas keadilan mungkin merupakan salah satu atribut

terpenting dan tersulit dari ukuran kinerja. Tetapi merupakan suatu kebutuhan jika
desentralisasi ingin berhasil. Hal ini disebabkan desentralisasi yang efektif membutuhkan
penghargaan bukan untuk melaksanakan tindakan tertentu, tetapi untuk berbagi risiko.
Dengan adanya ketidakpastian dan asimetri informasi, tidak mungkin untuk memisahkan
peristiwa yang dapat dikendalikan dari peristiwa yang tidak dapat dikendalikan. Satusatunya kemungkinan adalah merancang suatu skema berbagi risiko yang adil antara
manajemen puncak dengan manajemen yang terdesentralisasi. Oleh karena itu, ukuranukuran kinerja perlu mencakup dan mencerminkan risiko-risiko tersebut, sehingga
penghargaan didistribusikan secara merata dalam jangka panjang.
Ketiga atribut yang didiskusikan sebelumnya menyediakan suatu mekanisme yang
konkret untuk membahas tiga pertanyaan operasional yang khas dalam evaluasi kinerja.
Ketiga pertanyaan ini adalah:
1. Apakah sebaiknya menggunakan ukuran kinerja tunggal atau multiukuran?
2. Apakah sebaiknya menggunakan ukuran-ukuran keuangan atau non-keuangan, dan
3. Apakah sebaiknya mengukur output (hasil) atau perilaku.
Kriteria ini menyarankan bahwa multi ukuran yang menggunakan, baik ukuran
keuangan maupun non-keungan lebih baik dalam memfokuskan perhatian banyaknya
variabel yang harus diperhatikan. Akan tetapi, ukuran-ukuran tersebut dapat membuat
tindakan menjadi tersebar dengan menunjuk kepada begitu banyak arah dan lebih rumit
untuk dipahami. Demikian pula, output atau hasil adalah sesuai dan relatif lebih mudah
untuk diukur dalam unit-unit yang terdesentralisasi. Akan tetapi, output merupakan
produk akhir dan mungkin tidak menyediakan pedoman yang cukup memadai untuk
tindakan-tindakan yang konkret, terutama jika alur tindakan-hasil adalah rumit. Dalam
analisis final, sistem pengukuran harus menyeimbangkan berbagai atribut dalam memilih
ukuran-ukuran dari kinerja yang terdesentralisasi.
Sebagai ringkasan, kami telah membahas bahwa desentralisasi yang efektif,
gagasan tradisional mengenai keselarasan tujuan mungkin tidak cukup memadai.
Demikian pula, atribut-atribur kelengkapan, kontrolabilitas, serta pemisahan aktivitas dan
evaluasi manajer mungkin sulit untuk dicapai karena sifat produk gabungan dari kinerja
organisasional dan ketidakpastian. Ketiga atribut alternatif, yaitu memfokuskan perhatian,

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 17

Universitas Hasanuddin

perilaku-perilaku yang membimbing, dan peningkatan persepsi keadilan, dianjurkan

sebagai dasar-dasar alternatif untuk memilih ukuran dari kinerja yang terdesentralisasi.

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 18

Universitas Hasanuddin

BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal
yang terkait dengan organisasi didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun
demikian, terdapat aspek keperilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku
disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan organisasi secara keseluruhan,
diperlukan suatu kajian terhadap perilaku terkait yang mendasari desentralisasi tersebut.
Terdapat banyak pihak yang diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masingmasing pihak bertahan pada pendiriannya masing-masing karena memiliki lingkungan
yang berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan perilaku yang
disfungsional ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja dari
masing-masing bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang
sesuai dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi.

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 19

Universitas Hasanuddin

DAFTAR PUSTAKA
Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan, edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.
Siegel, Gary dan H. R. Marconi. 1989. Behavioral Accounting. South-Western
Publishing. Ohio

Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi | 20