Pengorganisasian dan Elemen Manusia

2.1 Pendahuluan
organisasi industri telah meningkat dalam ukuran, jumlah, dan ukuran
operasi mereka dari hari-hari Revolusi Industri. organisasi saat ini
harus beroperasi di lingkungan lebih menuntut dan kompetitif
dari lingkungan masa lalu. Misalnya, 50 tahun yang lalu perusahaan
bisa bertahan hidup dengan hanya satu atau mungkin dua lini produk, tetapi di
hari ini
lingkungan kelangsungan hidup mereka tergantung pada faktor-faktor seperti
beberapa lini produk
(Yaitu, diversifikasi) dan integrasi yang kuat dari teknologi ke dalam yang ada
setup [1]. Faktor-faktor seperti ini telah berperan dalam mengatur
operasi organisasi industri di sedemikian rupa sehingga mereka beroperasi
yang paling efisien dan dengan biaya minimum. Istilah pengorganisasian
mungkin hanya
digambarkan sebagai proses pengembangan struktur organisasi atau
perusahaan untuk membantu tenaga kerja untuk mengoperasikan sistematis
untuk memenuhi organisasi
tujuan secara efektif [2].
Unsur manusia memainkan bagian penting dalam keberhasilan atau kegagalan
suatu
perusahaan teknik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memiliki teknik
yang sangat baik
produk, tetapi manajemen manusia yang buruk dalam organisasi mungkin
menjadikannya sebuah produk yang tidak menguntungkan. sumber daya
manusia mungkin yang paling
sumber daya penting dari suatu organisasi karena mereka adalah elemen utama
biaya dalam kebanyakan perusahaan (misalnya, dalam industri minyak bumi dan
kimia,
biaya tenaga kerja bervariasi antara 25% dan 30% dari total biaya operasional)
dan mereka
pengaruh produktivitas organisasi [3]
Bab ini menyajikan aspek penting dari pengorganisasian dan manusia
elemen dianggap berguna bagi para profesional manajemen rekayasa.

2.2 Komponen Pengorganisasian dan Pedoman Perencanaan

sebuah organisasi
Tujuan dasar dari pengorganisasian adalah untuk membagi pekerjaan ke dalam
cukup dikelola
unit. Terlepas dari ketetapan dari unit tersebut, pengorganisasian melibatkan
banyak
komponen dasar yang memerlukan pertimbangan cermat selama desain
dari setiap sistem organisasi. Beberapa komponen ini adalah sebagai berikut [1]:
Definisi kerja. Ini panggilan untuk manajemen untuk memiliki pemahaman yang
baik

dari jenis, lingkup, dan besarnya pekerjaan yang harus dilakukan

di masa depan.
Divisi kerja. Ini adalah proses membagi pekerjaan di bawah
pertimbangan ke unit dikelola.
Pembagian kerja dan spesialisasi. Ini berkaitan dengan mengalokasikan
yang dibagi bekerja untuk kelompok dan individu khusus dalam menjalankan
out tugas / fungsi.
Kesatuan perintah dan arah. Salah satu dasar-dasar organisasi
panggilan untuk seorang individu untuk menerima perintah dari satu superior
otoritas hanya [4]. Namun, sistem organisasi di modern seperti
sebagai matriks, akuntabilitas ganda dan pembagian kekuasaan bisa
tidak dapat dihindari. Dalam keadaan seperti itu, setiap karyawan harus sangat
jelas mengenai yang item tertentu dia bertanggung jawab dan
kepada siapa. Kesatuan arah panggilan untuk jelas mengarahkan setiap set
kegiatan menuju tujuan yang ditetapkan, disatukan oleh satu rencana diterima
dan
seorang pemimpin. Dalam organisasi modern, arah tugas dan kepemimpinan
saluran agak rumit, sehingga mereka harus dipertimbangkan dengan cermat.
Tanggung jawab dan wewenang. Setiap unit organisasi dan setiap individu
harus jelas digambarkan otoritas mendefinisikan ruang lingkup dan
jenis pekerjaan yang harus dilaksanakan dan bagaimana bekerja dalam harmoni,
yang
termasuk kewenangan untuk lulus pesanan dan penggunaan sumber daya.
Rantai komando dan rentang kendali. Sebuah rantai komando mungkin
digambarkan sebagai garis tak terputus dari otoritas yang menghubungkan
semua pihak
individu untuk tingkat otoritas berturut-turut lebih tinggi. Dalam membangun
struktur organisasi tujuannya adalah untuk menyediakan rantai komando yang
jelas
untuk setiap sumbu perintah organisasi. Itu rentang kendali adalah jumlah orang
yang melaporkan langsung ke supervisor.
Biasanya berbagai faktor yang dipertimbangkan dalam membangun rentang
kontrol pada setiap tingkat organisasi.
Sentralisasi. Ini berkaitan dengan konsentrasi otoritas
di tingkat atas dari suatu perusahaan atau dari unsur-unsurnya. Biasanya,
derajat sentralisasi bervariasi dari satu organisasi ke yang lain.
Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa pedoman berikut ini cukup berguna
dalam perencanaan sebuah organisasi [5]:
Pastikan bahwa tanggung jawab mendelegasikan individu bertanggung jawab.
Jauhkan tugas fungsional dan mengelola posisi yang terpisah.
Pastikan bahwa seorang individu menerima pesanan hanya dari satu otoritas.
Jauhkan tingkat manajemen untuk minimum.
Jauhkan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dekat dengan titik
tindakan sebanyak mungkin.
Jauhkan garis tanggung jawab dan wewenang dari atas ke bawah
organisasi sejelas mungkin.
Desain setiap elemen organisasi sedemikian rupa sehingga memenuhi tujuan
sendiri
efektif selain itu perusahaan induknya.
2.3 Charts Organisasi dan Hubungan Dasar di

Struktur organisasi
Dalam sebuah organisasi, mungkin ada hanya segelintir dokumen yang
mendapatkan
diperlakukan dengan lebih hormat dan emosi dan membawa lebih otoritas dari
organisasi
grafik. Alasan untuk memiliki bagan organisasi meliputi tugas
tanggung jawab kepada individu, yang menguraikan kewenangan dasar,
identifikasi kontrol lemah atau kuat, dan menguraikan hubungan dasar.
Selain itu, bagan organisasi meningkatkan saluran komunikasi,
menyederhanakan fungsi manajemen, memberikan rasa keamanan, melayani
sebagai dasar
untuk arahan, berfungsi sebagai dokumen referensi, dan berfungsi sebagai
kerangka kerja untuk
penganggaran dan penjadwalan [6].
Beberapa keterbatasan bagan organisasi meliputi [1]:
Ketidakmampuan untuk menunjukkan alur kerja;
Ketidakmampuan untuk menunjukkan organisasi informal;
-Ketidakmampuan untuk menampilkan faktor-faktor seperti akuntabilitas ganda,
sumber daya
berbagi, dan pembagian kekuasaan;
Kaku;
Sebuah negara yang terlalu statis;
Ketidakmampuan untuk menunjukkan bagaimana pekerjaan yang dilakukan
dan
terpadu;
Sebuah penekanan yang berlebihan pada status dan posisi.
Ada tiga hubungan dasar dalam struktur organisasi
banyak perusahaan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1: garis, kelompok,
dan staf. Dalam kasus
line, otoritas mengalir dari atasan A ke bawahan B, dan kemudian melalui B
bawahan C. Dengan cara ini garis terbentuk dari tingkat manajemen puncak
ke tingkat organisasi terendah. Itu sebabnya dikenal sebagai otoritas line.
Kelompok ini juga dikenal sebagai beberapa pelaporan dan dalam hal ini
kelompok
individu melaporkan kepada atasan tunggal. Biasanya, banyak orang melaporkan
kepada atasan
di tingkat organisasi bawah dari pada tingkat atas. Dalam kasus
hubungan staf, sekelompok individu melakukan peran membantu garis
manajemen melaksanakan tujuan organisasi secara efektif. Itu
hubungan staf bukanlah sesuatu yang baru-di zaman kuno, Alexander
(355-323 SM) tentara yang besar dipraktekkan konsep ini [2]. Biasanya, staf
fungsi atau hubungan ada lebih di ujung atas tangga organisasi
dari pada bagian bawah.

2.4 Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi, Span

Kontrol, dan Delegasi
Sentralisasi dan desentralisasi adalah isu-isu penting dalam membangun
struktur organisasi perusahaan rekayasa. Dalam kasus sentralisasi,

manajemen atas memiliki kewenangan untuk membuat penting atau

keputusan penting. Sebaliknya, dalam kasus desentralisasi, wewenang adalah
didistribusikan di antara tingkat yang lebih rendah dari organisasi. Meskipun
demikian, untuk efektif
kinerja, keseimbangan yang tepat antara keduanya adalah diperlukan.
Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa organisasi bersandar lebih ke arah
sentralisasi
jika kondisi berikut [1]:
Ini adalah operasi padat modal.
Ada saluran yang jelas pasokan dan distribusi.
Ada kebutuhan untuk koordinasi kegiatan.
Ada kebutuhan untuk kerahasiaan keputusan tingkat atas.
Ada kebutuhan untuk strategi dan arah tingkat atas.
Sumber daya yang tersedia dapat dikumpulkan dan dibagikan.
Ada kebutuhan untuk teknologi dan keterampilan canggih perkembangan.
Beberapa manfaat dari sentralisasi adalah penghapusan kerja
duplikasi, pengurangan jumlah keputusan yang tidak diinginkan oleh kurang
berpengalaman
eksekutif, peningkatan kontrol atas fungsi khusus,
komunikasi yang lebih erat antara pengambil keputusan penting (sehingga
mempermudah
koordinasi upaya mereka), yang menyebabkan staf terpusat
keahlian untuk menjadi lebih efisien dan sederhana untuk digunakan,
pengurangan kebutuhan
bagi manajer bawahan berpengalaman, dan pengurangan biaya kepegawaian
karena lebih sedikit manajer yang kompeten dapat menangani pekerjaan dan
kebutuhan
Staf [2, 5].
Di bawah kondisi yang tercantum berikutnya, sebuah organisasi yang
membungkuk ke arah
desentralisasi memiliki karakteristik sebagai berikut [1]:
Ini adalah operasi padat karya.
Ada berbagi sumber daya noncritical.
Operasi dipisahkan dan akuntabilitas keuntungan ada.
Ini adalah organisasi yang besar dalam bisnis diversifikasi.
-Ada kebutuhan untuk waktu reaksi cepat dalam kaitannya dengan eksternal
lingkungan bisnis.
Ada kebutuhan dari manajemen operasi-level untuk kewirausahaan
drive, inisiatif, dan komitmen.
Ini adalah operasi berorientasi produk proyek- atau multi.
Meskipun demikian, sesuai [7], faktor-faktor seperti yang bentuk berikutnya
terdaftar
derajat desentralisasi kewenangan:
Sifat dinamis bisnis;
Manajemen filsafat pemikiran;
Ukuran perusahaan;
Sejarah perusahaan;
Keinginan untuk kemerdekaan oleh individu dan kelompok;
Ketersediaan manajer terlatih untuk membuat desentralisasi
keputusan;

 Biaya keputusan;
Pengaruh dari kekuatan eksternal (misalnya, kontrol pemerintah, pendapatan
kebijakan pajak, dan serikat);
Ketersediaan teknik kontrol untuk keputusan monitoring dilakukan pada
tingkat manajemen yang lebih rendah.
Beberapa manfaat dari desentralisasi berguna untuk membuat keseluruhan
organisasi kuat dengan memfasilitasi pengembangan pribadi individu,
yang berguna untuk merangsang inisiatif dan identifikasi dengan
perusahaan, berguna untuk membuat perasaan lebih baik kepuasan antara
individu-individu yang kompeten,
dan berguna untuk memastikan bahwa keputusan yang dibuat oleh manajemen
individu dengan pengalaman terbaik dari kondisi lokal [2, 5].
Rentang kendali mungkin hanya dapat digambarkan sebagai jumlah individu
langsung kepada manajer. Meskipun tidak mungkin untuk menghitung
jumlah sebenarnya dari individu dalam rentang ideal kontrol, selama bertahuntahun berbagai
ahli telah mengusulkan berbagai jumlah orang yang akan diawasi oleh
unggul. Sebagai contoh, jumlah ideal individu untuk diawasi oleh
superior di tingkat atas dari manajemen adalah antara empat dan delapan dan
pada
tingkat yang lebih rendah antara delapan dan lima belas. Namun, sebuah survei
dari 100 besar
perusahaan-perusahaan Amerika yang dilakukan oleh Asosiasi Manajemen
Amerika mengungkapkan bahwa eksekutif melaporkan ke presiden perusahaan
bervariasi dari satu ke
24, dan hanya ada 26 presiden mengawasi enam atau kurang orang [7].
Faktor-faktor seperti yang tercantum bantuan berikutnya menentukan batasbatas individu
yang dapat diawasi oleh atasan [1, 7].
Kapasitas superior untuk memahami dengan cepat;
Kompleksitas tugas diawasi atau fungsi;
Kedekatan fisik fungsi bawahan;
Persyaratan untuk keterlibatan pribadi oleh atasan;
Tim atau kelompok karakteristik tenaga kerja bawahan;
Tanggung jawab atas fungsi, seperti kepegawaian, pengorganisasian,
perencanaan, dan pelaporan;
Integrasi kebutuhan antara subfunctions;
Kesamaan tugas diawasi atau fungsi;
Jumlah administrasi kepegawaian terhadap kepemimpinan tugas saja.
Setelah penelitian yang luas, model Lockheed Missile and Space Company
mengembangkan rentang mode kontrol yang memperhitungkan berikut
Faktor [7-9]:
Tingkat koordinasi diperlukan;
Bantuan organisasi yang tersedia untuk atasan;
Lokasi individu pelaporan ke atasan;
Tingkat arah dan kontrol yang dibutuhkan oleh bawahan
individu;
Jenis departemen atau unit manajemen;
Sifat pekerjaan yang dilakukan;
Pentingnya perencanaan dan fungsi dari atasan atau organisasi

unit, kompleksitas dan waktu mereka persyaratan;

Kesamaan fungsi yang dilakukan oleh individu bawahan.
Masing-masing variabel di atas ditugaskan berat dalam menentukan
rentang optimal kontrol.
Di masa lalu, beberapa upaya telah dilakukan untuk mengembangkan
matematika
rentang model kontrol. Misalnya, [10] mendefinisikan jumlah total pemimpin
di sebuah perusahaan sebagai berikut:
()
() TL
WF M
MM
n
n=
1
1
(2.1)
dimana
TL adalah jumlah total dari para pemimpin di sebuah perusahaan.
n adalah jumlah total tingkat hirarki dalam sebuah perusahaan.
WF adalah tenaga kerja perusahaan termasuk personil pengawasan.
M adalah jumlah orang yang akan diawasi oleh atasan atau
pemimpin.
Karena perusahaan hanya memiliki satu presiden, kita menulis
WF
M n = 1 (2,2)
Mengganti (2,2) ke (2,1) hasil
()
() TL
M
M
n
=
1
1
(2.3)
Menggunakan (2.2), kita mendapatkan
n
WF
M
= log
mencatat
(2.4)
dan
M = (WF) n
1

(2.5)
Model matematika ini tunduk pada pengamatan seperti organisasi
tingkat menurun dengan meningkatnya rentang kendali, rentang seragam
kontrol di semua tingkat hirarki, dan n berbanding terbalik dengan log M
karena konstan WF. Semua dalam semua, model matematika seperti ini bisa
menjadi
berguna dalam membuat keputusan mengenai rentang kendali.
Delegasi berkaitan dengan menugaskan tanggung jawab dan wewenang untuk
individu bawahan oleh atasan, dan itu benar-benar diperlukan karena
atasan bekerja melalui orang lain. Tugas delegasi tidak mudah, dan itu menderita
dari berbagai hambatan manajerial dan bawahan. manajerial
kendala termasuk kepercayaan miskin di bawahan, kemampuan mengarahkan
miskin,
lebih dari kesadaran risiko dalam tugas-tugas yang dilakukan oleh bawahan,
keyakinan yang salah bahwa
atasan bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada bawahan, dan
mekanisme kontrol yang buruk
untuk membuat manajemen menyadari kesulitan yang akan datang [11].
Sebaliknya, beberapa kendala bawahan 'untuk delegasi miskin
kepercayaan diri, insentif yang buruk bagi tanggung jawab tambahan, saat ini
berat
beban kerja, fasilitas miskin untuk mencapai pekerjaan dengan benar, takut
kesalahan,
dan keengganan untuk memilah masalah sendiri karena mereka merasa
lebih mudah untuk mendapatkan bantuan atasan [11].
Selama bertahun-tahun, berbagai orang telah disajikan pendekatan menarik
untuk mendelegasikan otoritas. Beberapa pedoman yang berguna bagi manajer
dalam mendelegasikan
otoritas adalah sebagai berikut [8]:
Pilih hanya orang-orang yang kualifikasi dan pengalaman
sesuai dengan tugas yang bersangkutan.
Membagi tugas di bawah pertimbangan dalam berbagai tugas yang terpisah.
Bertujuan untuk total pemahaman individu bawahan dengan
sehubungan dengan faktor-faktor seperti perintah yang didelegasikan, otoritas
nya,
prosedur peninjauan berikutnya yang akan digunakan, dan selanjutnya
reward (jika ada).
Memantau kemajuan secara berkala.
Memberikan kewenangan yang cukup kepada bawahan.
Jelaskan standar tanggung jawab untuk setiap tugas yang akan dilakukan.
2.5 Metode Organisasi
Banyak metode yang berbeda digunakan untuk mengembangkan struktur
organisasi. Itu
penerapan metode ini tergantung pada faktor-faktor seperti lokasi, perusahaan
kebijakan, keterampilan tenaga kerja, dan produk. Bagian ini menyajikan lima
metode
organisasi [2, 5-7].
2.5.1 Organisasi berdasarkan Produk
Beberapa perusahaan menggunakan pendekatan ini untuk mengembangkan

struktur organisasi mereka.

Pendekatan panggilan untuk membagi perusahaan menjadi divisi dan kemudian
menugaskan
setiap divisi tanggung jawab untuk satu produk tertentu. Gambar 2.2
menunjukkan grafik sederhana dari sebuah organisasi dengan produk.
Beberapa manfaat dari pendekatan ini adalah sebagai berikut:
Ini mengembangkan koordinasi yang lebih baik dari kegiatan fungsional.
Ini menempatkan perhatian yang lebih baik pada produk.
Ini mengembangkan kerja sama tim lebih mudah.
Ini menempatkan tanggung jawab laba pada tingkat divisi.
Ini berfungsi sebagai tempat pelatihan terukur untuk manajer umum.
Sebaliknya, kelemahan utama dari metode ini adalah peningkatan
perlu untuk manajer umum, pembatasan kontak antara individu-individu dari
khusus yang sama, dan kesulitan dalam menjaga efektivitas biaya dari pusat
jasa.
2.5.2 Organisasi berdasarkan Fungsi
Ini adalah metode yang digunakan secara luas dalam mengatur kegiatan
perusahaan, dan panggilan untuk
membagi pekerjaan sesuai dengan disiplin subjek selain melakukan semua
kerja sama di bawah satu unit. Metode ini sering disukai oleh penelitian besar
kelompok dan perusahaan serta organisasi dengan proyek-proyek jangka
panjang [6, 9].
Gambar 2.3 menyajikan grafik sederhana dari organisasi fungsional.
Beberapa keuntungan dari metode ini adalah sebagai berikut:
Lebih banyak produk yang seragam;
Konsisten kebijakan;
Bahkan pembagian kerja;
Penghapusan fasilitas duplikat;
Kamar untuk spesialisasi teknis;
Grup homogenitas, sehingga mudah untuk mengawasi kelompok.
Metode ini juga memiliki beberapa kelemahan, termasuk alur kerja yang lambat,
kesulitan
ketika pergeseran personil, dan efektivitas miskin di lintas disiplin
pekerjaan pembangunan.
2.5.3 Organisasi berdasarkan Project
Dalam hal ini, individu yang tepat dikelompokkan bersama-sama untuk
melaksanakan kompleks
proyek dalam batas yang ditentukan. Dengan demikian, organisasi proyek
mungkin
hanya digambarkan sebagai struktur non permanen dibentuk untuk memenuhi
spesifik
tujuan. Lebih khusus, setelah penyelesaian proyek individu
terkait dengan proyek yang baik dikirim kembali ke departemen permanen
mereka
atau ditransfer ke sebuah proyek baru.
Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa usaha kecil dan menengah dan
perusahaan dengan berbagai pekerjaan jangka pendek mendukung organisasi
proyek
Pendekatan [6]. Struktur organisasi sederhana dari sebuah proyek berbasis
organisasi ditunjukkan pada Gambar 2.4. Beberapa manfaat dari organisasi

dengan pendekatan proyek adalah sebagai berikut [1, 5, 6]:

Ini memfokuskan perhatian pada satu proyek.
Ini meningkatkan efisiensi alur kerja.
Ini adalah kerangka yang berguna untuk usaha tim.
Hal ini memungkinkan peningkatan koordinasi proyek-proyek besar.
Ini adalah alat yang berguna untuk spesialisasi oleh produk.
Hal ini berguna untuk membuat lebih spesifik akuntabilitas dan tanggung jawab
proyek.
Sebaliknya, kerugian dari pendekatan ini termasuk kurang seragam
produk, duplikasi fasilitas kerja, dan kebijakan yang tidak konsisten [9].
2.5.4 Organisasi berdasarkan Wilayah
Pendekatan ini digunakan dalam situasi di mana perusahaan secara fisik
tersebar
[7, 9]. Dalam pendekatan ini, semua kegiatan di suatu wilayah tertentu yang
dikelompokkan dan kemudian manajer ditunjuk untuk mengepalai kelompok. Ada
berbagai
alasan untuk memiliki "departementasi" oleh wilayah, termasuk komunikasi yang
buruk
Fasilitas, kebutuhan untuk mengambil tindakan cepat, dan dorongan
partisipasi lokal dalam pengambilan keputusan. Gambar 2.5 menyajikan
disederhanakan
diagram organisasi dengan wilayah.
Beberapa keuntungan dari organisasi dengan wilayah yang penekanannya
ditempatkan pada kondisi lokal, kegunaan dalam meningkatkan koordinasi
regional,
dan keuntungan yang diambil dari ekonomi kondisi lokal '. Sebaliknya,
dua kelemahan utama metode ini adalah kesulitan dalam mempertahankan
ekonomis
layanan pusat dan peningkatan kebutuhan manajer umum.
2.5.5 Organisasi Matrix
Secara garis besar, ini adalah hasil dari menggabungkan fungsional dan proyek
metode bersama-sama. cara ini yang paling keuntungan dari kedua pendekatan
yang
dicapai. Metode organisasi matriks pertama kali dipraktekkan oleh menengah
kedirgantaraan perusahaan di tahun 1950 karena organisasi ini tidak
cukup besar untuk mengambil keuntungan penuh dari organisasi dengan
pendekatan proyek.
Dalam organisasi matriks, tenaga kerja proyek dipinjamkan ke proyek
manager, dan melapor kepada kedua manajer proyek dan kepala dari
fungsional atau "rumah" departemen. Lebih khusus, departemen fungsional
adalah orang-orang yang tenaga kerja ini secara permanen ditugaskan.
Beberapa manfaat dari organisasi matriks adalah keputusan yang efisien
pembuatan, yang menyediakan kontrol yang lebih baik dan meningkatkan peran
tengah
manajemen [12]. Demikian pula, dua dari kekurangannya adalah kemungkinan
memproduksi
keterampilan kelebihan pada saat proyek kecil dan penerapan
keterampilan tersebut untuk proyek-proyek yang tidak memerlukan itu.
2.6 Fungsi dari Jurusan Teknik dan Pedoman
Mengorganisir Jurusan Teknik Baru

Sebuah departemen teknik khas melakukan berbagai jenis fungsi, dan

mereka dapat dikelompokkan dalam lima kategori yang berbeda seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2.6 [6].
Kategori administratif termasuk fungsi seperti yang tercantum di sini:
Merumuskan kebijakan dan perencanaan;
Mempekerjakan, menembak, dan promosi;
Penganggaran;
Harga;
Menetapkan tugas dan mengendalikan pekerjaan;
Pengadaan;
Kemajuan pelaporan;
Pelatihan;
Ulasan Gaji.
Fungsi-fungsi berikut termasuk dalam kategori penelitian dan analisis:
Mencari ide-ide baru;
Pertunjukan paten dan sastra pencarian;
Pengujian dan evaluasi;
Mencari solusi untuk masalah dasar;
Memberikan layanan analitis;
Melakukan perhitungan dan komputasi.
Beberapa fungsi milik klasifikasi pengembangan produk
adalah sebagai berikut:
Menyiapkan dan menganalisa proposal;
Mendesain ulang;
Mencari produk baru;
Standarisasi bagian dan bahan;
Merancang produk baru.
Fungsi seperti yang tercantum di samping milik layanan dan penyusunan
kategori:
Melepaskan gambar dan cetakan;
Drafting;
Membangun model;
Publikasi.
Beberapa contoh fungsi termasuk ke dalam kategori penghubung adalah sebagai
berikut:
Berhubungan dengan pelanggan;
Berhubungan dengan departemen lain;
Berhubungan dengan lembaga-lembaga luar.
Selama bertahun-tahun profesional yang bekerja di manajemen rekayasa
bidang telah mengembangkan berbagai pedoman untuk mengatur rekayasa baru
departemen. Beberapa pedoman ini adalah sebagai berikut [1]:
Mengembangkan misi keseluruhan untuk departemen dengan memasukkan
faktor-faktor
seperti tujuan teknis, tujuan bisnis global, waktu, dan
tanggung jawab.
Tentukan jenis tugas yang harus dilakukan oleh departemen.
Tentukan kemampuan fungsional bahwa departemen baru harus
termasuk terhadap orang-orang yang dapat dikontrakkan kepada departemen
lain

atau organisasi. Pastikan bahwa manajemen senior setuju

dengan lingkup organisasi sebelum mengambil langkah berikutnya.
Tentukan dengan hati-hati unit fungsional utama dari departemen, bersama
dengan struktur pelaporan.
Tentukan faktor-faktor seperti spesifik hubungan pelaporan, kontrol, dan
tanggung jawab yang akan membuat departemen operasional.
-Menggambarkan dan merangkum dalam rencana organisasi dalam langkahbystep
mode tingkat staf khusus dan fasilitas dan peralatan
Persyaratan.
Mengembangkan deskripsi pekerjaan untuk semua individu yang akan
melaporkan secara langsung
kepada manajer departemen.
Beriklan posisi di departemen untuk diisi, dalam dan di luar
perusahaan.
2.7 Karakteristik dan Kebutuhan Engineer, Rute untuk
Insinyur Mendapatkan Posisi Manajemen, dan Transisi
Engineer untuk Posisi Manajerial
Seorang insinyur memiliki karakteristik tertentu dan beberapa yang penting
termasuk menyukai hal-hal baru dan berbeda, menjadi independen, diakui,
berolahraga pengetahuan teknis dan keterampilan, membangun hubungan
dengan
profesional teknik lainnya, dan langsung menyerang masalah [13].
Banyaknya kebutuhan seorang insinyur termasuk keamanan kerja, kerja diterima
fasilitas, kemajuan ekonomi, peluang untuk pengembangan diri, pekerjaan
berbagai, bantuan teknis yang tepat, merangsang dan menantang pekerjaan,
Staf pendukung yang memadai, kemerdekaan untuk menyerang masalah
pekerjaan, partisipasi
dalam keputusan yang akan mempengaruhi dia, tugas pekerjaan yang tepat,
kompeten
bos, kerja dengan sebuah perusahaan terkemuka, kesempatan bagi atau
ide-idenya untuk dipraktekkan, telah secara jelas tanggung jawab dan
kewenangan
dalam sebuah organisasi, dan pengakuan yang tepat untuk usaha nya dari
manajemen [5, 9, 13]. Ada banyak rute yang berbeda untuk seorang insinyur
untuk
mendapatkan posisi manajemen seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.7 [5].
promosi berkaitan dengan mengubah pekerjaan saat setelah
memperoleh pengalaman yang diperlukan, mengatakan, 2 atau 3 tahun di satu
tempat, pada awal
tahap karir seorang insinyur karena dalam banyak organisasi peluang
mendapatkan promosi yang agak rendah. Layanan wajar baik dengan sebuah
perusahaan
dan kepemimpinan dalam kegiatan profesional adalah rute lain untuk
manajemen suatu
posisi, meskipun panjang. Kepemimpinan dalam kegiatan profesional adalah
diperoleh melalui tindakan seperti menulis artikel atau buku dan posisi
mengamankan
di masyarakat profesional. Hal ini memungkinkan seorang insinyur sebuah
"visibilitas tinggi" dengan

manajemen perusahaan. Sebuah tingkat tinggi kompetensi teknis dan

kemampuan
untuk mengatur adalah salah satu rute terbaik untuk mendapatkan posisi
manajemen, khususnya
bagi orang-orang melakukan dengan sangat baik di spesialisasi profesional
mereka.
Susunan sponsor-anak didik adalah rute lain untuk posisi manajerial.
Dalam hal ini, manajer menemukan orang diandalkan dan menyenangkan dan
saat seperti Manajer akan promosi, ia mencoba untuk mendapatkan promosi
untuk nya
orang terdekat, sehingga mereka dapat bekerja untuk dia dalam lingkungan
baru.
Mencapai pekerjaan yang ditugaskan pada waktu dan dengan kualitas yang
sangat baik
adalah cara lain untuk mendapatkan posisi manajerial. Memperoleh maju
gelar dalam manajemen dan melakukan pekerjaan yang cukup baik di lapangan
memiliki
menjadi rute yang cukup populer untuk mendapatkan posisi manajemen. Untuk
Misalnya, survei profesional teknis mengungkapkan bahwa insinyur dan ilmuwan
yang memperoleh gelar master dalam manajemen dalam 1 sampai 3 tahun
lulus kuliah mereka mendapatkan sekitar 17% lebih tinggi dari orang-orang
dengan master
gelar di bidang teknik [5, 9]. Insinyur yang mengembangkan spesialisasi mereka
dengan
menjadi insinyur konsultasi juga bisa pindah ke jajaran manajerial. Biasanya,
rute ini bekerja cukup baik untuk insinyur konsultasi yang tidak menjadi terlalu
khusus.
Setiap kali seorang insinyur membuat switch dari posisi teknis untuk
posisi manajemen, ia menemukan perubahan tertentu dalam bidang-bidang
seperti tanggung jawab
dan kebiasaan personil. Oleh karena itu, orang seperti harus siap
untuk perubahan ini; jika tidak, dia mungkin merasa sulit untuk melakukan
atau pekerjaannya secara efektif. Beberapa perubahan ini tercantum berikutnya
[6].
Berurusan dengan generalisasi. Ini berarti profesional rekayasa
harus bekerja dengan generalisasi seperti pengawasan, delegasi,
penjualan, dan negosiasi bukan spesifik seperti kekuatan, tekanan,
berat badan, dan panjang di bidang teknik.
Kebiasaan Reading. insinyur sekarang tidak hanya harus membaca teknis
majalah tetapi juga orang-orang manajemen. Namun, karena kurangnya
tersedia waktu, individu akan mencari hasil daripada bekerja
untuk memahami setiap langkah dari pendekatan atau proses
dijelaskan dalam dokumen ini.
Hubungan manusia. Sekarang insinyur tidak hanya harus menjaga atau
kepentingan sendiri tetapi juga orang-orang yang dia mengawasi.
Ia akan peduli dengan memaksimalkan produktivitas dari
orang dengan gesekan minimum dan usaha.
Menyampaikan pidato. Karena manajemen memecahkan banyak masalah yang
dalam pertemuan, seorang insinyur atau manajer mengawasi diharapkan
mengusulkan, menjelaskan, dan membela ide-ide nya dalam pertemuan

tersebut.
Dari waktu ke waktu, manajer juga dapat membuat pidato untuk umum
pemirsa. Semua dalam semua, orang dalam posisi manajerial harus belajar
berpikir dan berbicara di kaki nya untuk maju lebih lanjut dalam atau
karirnya.
Mendelegasikan. Karena tidak ada manajer dapat melaksanakan semua tugas
yang diperlukan dari
atau departemen atau kelompoknya, tugas tersebut harus didelegasikan kepada
orang lain
dalam departemen. Dengan demikian, seseorang yang baru untuk manajemen
suatu
Posisi harus mempelajari rahasia mendelegasikan tugas ramah dan
efektif.
Mengubah cara berpikir. pemikiran seorang insinyur biasanya terbatas
hanya satu proyek teknis, tetapi dalam mengelola nya
berpikir akan lebih luas. Misalnya, dia sekarang harus prihatin
dengan kinerja nya departemen dan laba atau rugi
untuk perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, ia akan berpikir dalam hal
menjual kepada orang lain, akan berpikir ke depan tentang masalah, akan
memikirkan
banyak alternatif, dan akan berpikir saat mendengarkan orang lain.
Orang Training. Melatih orang lain akan menjadi penting untuk yang baru
ditunjuk insinyur-manager karena perubahan yang cepat di saat yang modern
teknologi. Orang-orang di bawah nya direction harus mampu
melakukan pekerjaan mereka secara efektif.

2.8 Kualitas dan Aktivitas An Engineering Manager ini

Selama bertahun-tahun, banyak profesional yang bekerja di bidang manajemen
memiliki
mempelajari kualitas manajer teknik. Setelah analisis yang cermat, mereka
telah mengembangkan daftar kualitas khas dari manajer teknik yang baik
sebagai
disajikan pada Tabel 2.1 [6].
Biasanya, seorang manajer melakukan kegiatan dasar berikut [6, 9, 13]:
Perencanaan;
Pengorganisasian;
Staffing;
Berkomunikasi;
Pengembangan Personil;
Konseling;
Pelatihan;
Standar.
Masing-masing kegiatan ini dijelaskan dalam [6].
2,9 Memotivasi orang lain dan Menganalisis Karakteristik Tim
Salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas departemen adalah untuk
memotivasi tenaga kerjanya
efektif. Beberapa penelitian terakhir menunjukkan bahwa individu motivasi diri
dua sampai sepuluh kali lebih produktif daripada rekan-rekan mereka nonmotivasi diri.

Meskipun banyak alat motivasi yang berbeda telah dikutip dalam diterbitkan
literatur, sesuai [6], enam motivator berikut telah terbukti
sangat berguna bagi manajer untuk memotivasi orang di masa lalu:
Libatkan karyawan dalam tindakan penetapan tujuan.
Menetapkan standar kinerja pengukuran tinggi tetapi dalam dicapai
batas karyawan.
Pastikan bahwa karyawan memahami dengan jelas tujuan dan kebijakan.
Tantangan mengalahkan diri sendiri sikap karyawan.
Konsultasikan karyawan pada hal-hal yang biasanya di atas level mereka dari
waktu demi waktu.
Mengungkap alat motivasi yang bekerja terbaik bagi seorang individu
karyawan.
Meskipun demikian, sebagai per [3], beberapa motivator tinggi untuk insinyur
membuat serangan langsung pada masalah, melakukan pekerjaan berhasil,
menjadi
independen, bergaul dengan rekan kerja yang kompeten, melakukan yang baru
dan berbeda
hal, memanfaatkan informasi profesional untuk memecahkan masalah,
menggunakan teknis
pengetahuan dan keterampilan dalam membuat kontribusi untuk kemajuan
ilmu pengetahuan, dan diakui untuk prestasi oleh rekan-rekan dan kolega.
Demikian pula, motivator penting bagi manajer mengalami menantang
pekerjaan, ancaman persaingan, pekerjaan sebagai simbol status, mendesak
untuk kepemimpinan,
keuntungan moneter, takut kehilangan pekerjaan, dan membuat kesalahan [7].
Tabel 2.2 menyajikan daftar pertanyaan yang berguna bagi manajer teknik untuk
gunakan untuk menganalisis karakteristik tim [13].
2.10 Komite dan Rapat Staf
Dalam sektor pemerintah dan swasta, komite yang banyak digunakan untuk
membuat berbagai
jenis keputusan. Sebuah komite terdiri dari individu kepada siapa, sebagai
Tim, materi tertentu berkomitmen [7].
Ada berbagai alasan untuk memiliki komite: untuk mendapatkan penilaian
kelompok,
untuk mengurangi kekuatan satu individu, untuk mewakili berbeda bersangkutan
kelompok, untuk berbagi dan mengirimkan informasi, untuk mengkoordinasikan
kegiatan
antara berbagai kelompok organisasi, untuk mendorong motivasi melalui
partisipasi, untuk menunda keputusan tentang masalah, dan sebagainya [7, 9].
Beberapa fungsi utama dari komite adalah sebagai berikut [9]:
Mengevaluasi kebijakan;
Meninjau kinerja;
Memproduksi alternatif;
Merekomendasikan solusi;
Menerapkan solusi.
Sama seperti hal lain, komite juga memiliki berbagai kelemahan,
termasuk menjadi tunduk tirani minoritas, membagi tanggung jawab, menjadi
mahal dalam hal moneter, dan mengambil waktu yang cukup untuk mencapai
keputusan kelompok.

Seringkali berbagai suara terhadap komite dibangkitkan, namun survei yang

diterbitkan
di Harvard Business Review menemukan bahwa hanya 8% dari responden
akan menghilangkan komite jika mereka pernah diberikan kekuatan untuk
melakukannya [14].
rapat staf mengkonsumsi sejumlah besar waktu manajer, dan
banyak keputusan penting yang dibuat dalam pertemuan ini. Seorang manajer
yang kompeten
menghadiri pertemuan-pertemuan ini tidak hanya untuk membahas dan mencari
solusi untuk bekerja masalah,
tetapi juga untuk menemukan dan mengembangkan potensi pengelolaan nya
bawahan sehingga pada saat dibutuhkan, organisasi akan menemukan sedikit
kesulitan dalam mencari orang-orang dengan bakat manajemen. Dari manajer
perspektif, beberapa manfaat yang terkait dengan rapat staf adalah sebagai
berikut [6]:
Mereka berguna dalam mengidentifikasi pemikir cepat.
Manajer tidak akan mengabaikan eksekutif berpotensi berbakat.
Manajer dapat memonitor nya seluruh staf dalam tindakan.
Pertemuan Staf alasan pengujian berguna untuk menemukan manajemen
kemampuan individu. Misalnya, kinerja seseorang
selama pertemuan staf akan memberikan ide yang adil tentang itu
potensi manajemen seseorang.
Staf pertemuan berguna untuk memantau sikap staf
anggota.
Pertemuan staf hanya dapat berguna jika mereka diadakan secara efektif.
Beberapa
panduan yang berguna untuk mengadakan pertemuan staf yang efektif adalah
sebagai berikut [6, 8, 9]:
Kontrol pertemuan dengan tidak membiarkan topik yang tidak relevan untuk
mendominasi,
meninggalkan pertemuan itu adalah tujuan unaccomplished.
Merangsang kepentingan anggota staf dalam pertemuan sehingga mereka
melakukan
tidak menganggap mereka membuang-buang waktu.
Jangan biarkan gangguan apapun selama pertemuan.
Mendorong partisipasi semua orang yang hadir pada pertemuan tersebut
melalui tindakan seperti yang beredar agenda pertemuan baik di
muka.
Pada awal pertemuan, memeriksa tindakan yang diambil terhadap keputusan
dari pertemuan sebelumnya.
Mempromosikan penggunaan alat bantu visual, terutama ketika menyajikan
fakta-fakta
dan angka.
Cerdik, menetapkan kursi untuk peserta, khususnya untuk onar potensial,
setiap kali manajer (yaitu, ketua) memiliki kesempatan.
Sesuai ilmuwan perilaku [8], potensi onar
harus diberi kursi "T" seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.8. Sesuai statistik,
manajer memimpin pertemuan biasanya dominan kanan bermata
orang, sehingga ia bijaksana dapat mengabaikan pengacau
duduk di posisi "T." Namun, ketika seseorang ingin menantang

ketua, ia harus duduk di kursi "C" seperti yang ditunjukkan pada

Gambar 2.8. Hal ini memungkinkan penantang untuk menghadapi orang
memimpin
pertemuan dengan kontak mata-ke-mata, dan itu bisa sangat membingungkan
untuk ketua jika penantang terus atau tangannya sampai
berpartisipasi dalam diskusi. Semua dalam semua, seorang manajer atau orang
lain memimpin
rapat harus menghindari seperti pengaturan tempat duduk.
2.11 Manajer menggusur dan Organisasi Ukuran-Efisiensi
Model
Dari waktu ke waktu, manajemen menemukan dirinya dalam situasi manajer
perpindahan
karena berbagai faktor termasuk kinerja yang buruk. Menggusur manajer
dari posisi nya tidak sederhana atau mudah-memerlukan
eksekusi hati. Jika tidak, citra perusahaan di mata karyawan,
pelanggan, dan masyarakat bisa rusak parah. pengalaman masa lalu
menunjukkan bahwa manajemen senior praktek berbagai cara menggusur
manajer.
Gambar 2.9 menyajikan lima cara dasar [15]. Masing-masing cara ini dibahas
secara terpisah berikutnya.
Pusat
Dalam hal ini, judul manajer yang bersangkutan dan kantor dipertahankan tapi
nya atau
kelompoknya dihapus atau dialihkan ke departemen lain. Biasanya, langkah ini
dipraktekkan dalam situasi di mana perlu untuk menyembunyikan dari publik
yang
penghapusan manajer. Namun, langkah ini memiliki beberapa kelemahan: yang
bersangkutan
gaji individu dapat dipertahankan pada tingkat yang sama dan
moral anggota kelompok bergeser mungkin menurun seiring dengan penurunan
produktifitas.
Timur
Dalam hal ini, manajer terpengaruh dipindahkan lateral ke posisi seperti
khusus atau staf asisten dengan gaji yang sama. Jika kondisi berubah,
terlibat individu dapat kembali ke posisi semula nya. Beberapa
manfaat dari langkah ini adalah sebagai berikut:
Seringkali, individu yang terkena adalah menerima bergerak.
Langkah ini relatif mudah untuk mengeksekusi.
Kemungkinan untuk publisitas yang minimal.
The moral dan loyalitas yang terlibat manajer untuk perusahaan mungkin tidak
terpengaruh, jika posisi lateral akan menjadi nilai nyata untuk individu
yang dimaksud.
Utara
Ini mungkin adalah langkah termudah untuk menghapus pengelola dari nya saat
posisi, dan ini melibatkan memberikan individu seperti promosi. Biasanya,
langkah ini dipraktekkan dalam situasi di mana manajer telah menjadi kuat
dengan memiliki hubungan yang kuat dengan masyarakat, pelanggan, dan
sebagainya. Ada yang baik sebuah
kemungkinan bahwa manajer yang terkena mungkin bahkan tidak menyadari
tersembunyi

motif dan mungkin menganggapnya sebagai promosi asli.

Dua keuntungan penting dari langkah ini adalah bahwa moral individu
dan kelompok melaporkan kepadanya tetap utuh dan mudah
untuk mendapatkan persetujuan dari terlibat orang karena gelar yang lebih
bergengsi
dan keuntungan finansial mungkin lebih tinggi.
Sebaliknya, berikut dua kelemahan utama yang terkait dengan
langkah ini:
Hal ini mahal karena gaji lebih tinggi atau sama.
Manajer terkena dapat mengganggu fungsi tua
kelompok karena kesetiaan kelompok terhadap dia.
Selatan
Dalam hal ini, individu yang bersangkutan diturunkan dari nya saat
posisi. Biasanya, langkah ini dipraktekkan dengan seorang individu yang akan
mengambilnya
baik atau sudah tua atau sakit. Pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa
individu muda tidak
biasanya mengambil penghinaan tersebut dengan mudah dan tetap setia kepada
perusahaan. Dua
Keuntungan utama dari langkah ini adalah tabungan mungkin dalam
pembayaran gaji
dan penghapusan individu dari jabatannya. Demikian pula,
kerugian langkah termasuk pengurangan kemungkinan produktivitas individu,
tingkat yang lebih rendah loyalitas terhadap organisasi, dan miskin mungkin
efek pada moral anggota lain dari perusahaan.
Barat
Dalam hal ini, manajer diminta untuk meninggalkan perusahaan. Biasanya,
langkah ini
dipraktekkan dalam situasi ketika bergerak lainnya gagal. Dari waktu ke waktu,
bergerak seperti yang dibahas sebelumnya dipraktekkan pertama dengan
harapan bahwa yang bersangkutan meninggalkan organisasi di nya akan. Juga,
kadang-kadang
Langkah ini melunak dengan tawaran pensiun dini atau cacat cuti
(Jika ada).
Beberapa kelemahan yang bergerak meningkat kemungkinan merugikan
publisitas, kemungkinan efek buruk pada moral anggota tertentu
organisasi, dan kemungkinan efek buruk pada pelanggan dan
investor karena mereka dapat menafsirkan ini sebagai keberadaan pasukan
stabil di
perusahaan.
2.11.1 Sebuah Organisasi Ukuran-Efisiensi Model
Model ini secara langsung atau tidak langsung studi kedua organisasi dan
manusia
aspek elemen. Lebih khusus, model ini pada dasarnya berkaitan dengan
menentukan hubungan antara ukuran organisasi dan output karyawan.
Model ini didasarkan pada asumsi bahwa organisasi yang terlibat
dalam makalah penelitian yang berorientasi tugas-tugas seperti melakukan
penelitian. Lebih khusus, profesional
karyawan membaca karya atau laporan orang lain selama jam kerja
dan menulis laporan nya. Ekspresi berikut dikembangkan untuk

menentukan jumlah publikasi atau laporan yang dihasilkan oleh suatu organisasi
atau departemen per tahun [16]:
() N
WDM
AT AT M w r
=
+q
(2.6)
dimana
N adalah jumlah total publikasi atau laporan yang dihasilkan oleh
sebuah organisasi atau departemen per tahun.
ATR adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk membaca satu laporan oleh
seorang profesional
karyawan, dinyatakan dalam hari.
ATW adalah rata-rata waktu yang diambil untuk menulis satu laporan oleh
seorang profesional
karyawan, dinyatakan dalam hari. Kali ini menggabungkan
waktu yang dihabiskan untuk barang-barang seperti penyelidikan, analisis,
menulis, dan ulasan.
q adalah sebagian kecil dari semua laporan atau publikasi yang diterima
karyawan profesional, lebih khusus, dokumen
karyawan diharapkan untuk membaca.
WD adalah jumlah diasumsikan dari hari kerja dalam setahun. Dengan demikian,
di
model ini, WD = 240 hari.
M adalah jumlah karyawan profesional dalam organisasi
atau departemen.
Dengan memasukkan nilai WD ke (2,6), kita mendapatkan
() N
M
AT AT M w r
=
+
240
q
(2.7)
Sebagai M menjadi sangat besar, (2,7) hasil
N
ATR
= 240
q
(2.8)
mana N'adalah batas atas dari N.
Efisiensi organisasi atau departemen diungkapkan oleh
g = = [+ (q)] N
N
MAT AT
HAI
r w 1 1 / - (2,9)
di mana NO adalah jumlah total laporan yang dapat diproduksi jika ada waktu itu

menghabiskan membaca salah satu laporan yang ditulis oleh orang lain.
Dari (2.9), dapat dengan mudah mencatat bahwa M menjadi besar, nilai
g mendekati nol, g berbanding terbalik dengan M.
contoh 2.1
Asumsikan bahwa sebuah organisasi penelitian mempekerjakan 400 karyawan
profesional,
dan setiap karyawan bekerja selama 7 jam sehari sepanjang 240 hari kerja per
tahun.
Setiap karyawan yang terlibat dalam kegiatan penelitian di mana ia membaca
karya orang lain untuk menulis laporan nya sendiri. pengalaman masa lalu
menunjukkan bahwa rata-rata, karyawan menghabiskan 5 hari membaca laporan
disiapkan oleh orang lain dan 30 hari menulis nya laporan. Waktu yang
dihabiskan untuk
menulis termasuk tugas-tugas seperti penyelidikan, analisis, dan menulis yang
sebenarnya. Jika
setiap karyawan profesional berbunyi hanya 25% dari total laporan yang
diterima
per tahun, menghitung berikut:
Jumlah laporan diharapkan akan diproduksi oleh organisasi
per tahun.
Jumlah laporan diharapkan akan diproduksi oleh organisasi
per tahun jika total jumlah karyawan dalam organisasi
meningkat menjadi 800 dan 1.600.
2.7) menghasilkan hasil sebagai berikut, masing-masing:
()
() () N =
+
=
240 400
30 5 400 0 25
18.113
.
. laporan / tahun
()
() () N =
+
=
240 800
30 5 800 0 25
186 41
.
. laporan / tahun
dan
()
() () N =
+
=
240 1600
30 5 1600 0 25
189 16

.
,.
. laporan / tahun
Dengan mengganti nilai data yang ditentukan dalam (2.8), kita mendapatkan
() N =
=
240
5 025
192
.
laporan / tahun
Hasil di atas jelas menunjukkan bahwa dua kali lipat tenaga kerja perusahaan
(Yaitu, 800 dan 1.600) tidak ganda output. Bahkan, ia pergi dari
181,13-186,41 dan kemudian ke 189,16 laporan per tahun. Hasil di atas juga
menunjukkan bahwa output meningkat menuju batas atas 192 laporan
per tahun.