Anda di halaman 1dari 25

MANAJEMEN

STRATEGI
DAN
KEPEMIMPINA
N
Strategi Bersaing di Pasar Internasional

KELOMPOK VI
BRIGITA PINKAN CECILIA
KADEK DWI PERMANA
LIA FITRIA

STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL


I.

ALASAN PERUSAHAAN MEMPERLUAS BISNIS KE PASAR ASING

Perusahaan-perusahaan mengekpansi bisnisnya ke luar negeri untuk 4 alasan umum:


1. Mendapatkan akses ke pelanggan baru
Ekspansi ke luar negeri memberikan potensi untuk meningkatkan keuntungan, laba, dan
pertumbuhan jangka panjang serta menjadi pilihan yang sangat menarik apabila pasar di
negara asal perusahaan telah matang.
2. Mencapai biaya lebih rendah dan meningkatkan daya saing
Banyak perusahaan menjual produknya lebih dari satu Negara dikarenakan penjualan dalam
negeri tidak cukup untuk menutupi skala ekonomisnya (economies of scale). Semakin banyak
produksi maka biaya per unitnya akan semakin murah, secara substansial meningkaykan
biaya-saing perusahaan.
3. Memanfaatkan kompetisi utamanya
Sebuah perusahaan dapat memperluas kompetensi dan kapabilitasnya untuk posisi
memperoleh keuntungan kompetitif dalam pasar luar negeri seperti halnya pada pasar
domestik.
4. Menebar resiko bisnisnya di basis pasar yang lebih luas
Sebuah perusahaan menebar resiko bisnis dengan mengoprasikan bisnisnya di beberapa
Negara yang berbeda dari pada tergantung sepenuhnya di pasar dalam negeri.
Perusahaan industri yang didasarkan pada sumber daya alam seperti migas, mineral, karet,
dan kayu sering beroperasi dalam area internasional karena beberapa perlengkapan bahan baku
terletak di mancanegara.
Perbedaan Antara Persaingan Internasional dengan Persaingan Global

Persaingan internasional
Secara tipikal, satu perusahaan akan mulai bersaing secara internasional dengan cara
memasuki hanya satu atau mungkin memilih sedikit pasar asing.

Persaingan global
Meliputi persaingan terhadap banyak negara dibelahan dunia. Tapi hanya bisa dilakukan bagi
perusahaan-perusahaan yang awalnya telah melakukan persaingan internasional dan
perusahaan mempunyai posisi pasar nasional yang sangat kuat dengan pasar internasional dan
memimpin para pesaing dalam berbagai negara.

II.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK PLIHAN STRATEGI DI PASAR ASING


Terdapat empat faktor yang membentuk pendekatan strategis perusahaan untuk bersaing di

pasar asing.
a. Perbedaan Lintas Negara dalam Budaya, Demografi dan Keadaan Pasar
Terlepas dari motivasi perusahaan untuk memperluas pasar ke luar negeri, strategi yang
digunakan untuk bersaing di pasar luar negeri harus didorong situasi. Kondisi budaya, demografis
(kependudukan), dan pasar bervariasi secara signifikan antara negara-negara yang ada dunia. Budaya
dan gaya hidup adalah perbedaaan yang paling jelas antar Negara. Sedangkan kondisi pasar dan
demografi menempel ketat dibelakangnya.
Pertumbuhan pasar bervariasi dari satu negara ke negara lain. Pada negara berkembang,
potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi daripada di negara-negara yang lebih matang.
Kepentingan terbesar perusahaan bersaing di pasar luar negeri adalah untuk menyesuaikan
penawaran mereka di masing-masing pasar negara yang berbeda. Apakah mereka akan mencocokkan
selera dan preferensi pembeli lokal atau apakah untuk menawarkan produk yang terstandar di seluruh
dunia.
Selain perbedaan dasar budaya dan pasar antara negara-negara, perusahaan juga harus
memberikan perhatian khusus untuk keuntungan lokasi pada variasi manufaktur antar negara dan
biaya distribusinya, risiko fluktuasi nilai tukar, keadaan ekonomi dan tuntutan politik pemerintah tuan
rumah.
b. Mendapatkan Keunggulan Kompetitif Didasarkan Pada Tempat Kegiatan Berada
Perbedaan tingkat upah, produktivitas pekerja, tingkat inflasi, biaya energi, tarif pajak,
peraturan pemerintah, dan sejenisnya membuat variasi yang cukup besar dalam biaya produksi antar
Negara.
Membangun bisnis di beberapa negara memiliki keunggulan biaya manufaktur besar karena
biaya input yang lebih rendah (terutama tenaga kerja), peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan
pemasok, atau sumber daya alam yang unik.
Kualitas

lingkungan

bisnis

suatu

negara

juga

menawarkan

keuntungan

lokasi.

pemerintah dari beberapa negara yang ingin menarik investasi asing untuk menciptakan iklim bisnis,
sehingga investor asing akan melihatnya sebagai hal yang menguntungkan.
c. Resiko dari Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan
Volatilitas (arah fluktuasi) nilai tukar sangat mempersulit masalah keuntungan biaya secara
geografis. Kurs mata uang sering berfluktuasi sebanyak 20 sampai 40 persen per tahun. Besarnya

perubahan ini dapat benar-benar menghapus

keunggulan low-cost suatu negara atau mengubah

bentuk lokasi high-cost ke lokasi competitive-cost.


Semakin

kuatnya

euro

terhadap

dolar

AS

telah

mendorong

sejumlah

Produsen Eropa untuk mengalihkan produksi dari pabrik-pabrik Eropa untuk fasilitas baru di
Amerika Serikat.
Fluktuasi nilai tukar menimbulkan risiko signifikan terhadap daya saing perusahaan di pasar
luar negeri. Eksportir akan untung di saat mata uang negara melemah di mana barang diproduksi dan
mereka rugi ketika mata uang menguat. Sebaliknya bagi importer akan untung apabila mata uang
negaranya menguat dan akan rugi apabila mata uangnya melemah.
d. Dampak Kebijakan Pemerintah Tuan Rumah di Iklim Bisnis Lokal
Pemerintah pusat memberlakukan segala macam tindakan yang mempengaruhi kondisi bisnis
dan operasi perusahaan asing di pasar mereka.
Contoh kebijakan pemerintah tuan rumah yang berpengaruh terhadap perusahaan asing
meliputi:
o

Persyaratan konten lokal atas batasan-batasan barang yang dibuat oleh perusahaan
asing.

Kebijakan yang melindungi perusahaan lokal dari persaingan asing.

Pembatasan ekspor karena kekhawatiran keamanan nasional.

Harga regulasi barang impor dan diproduksi secara lokal.

Prosedur yang sengaja memberatkan persyaratan barang impor agar lulus


pemeriksaan.

Tarif atau kuota atas impor barang tertentu.

Subsidi pinjaman berbunga rendah untuk perusahaan domestic yang bersaing dengan
perusahaan asing.

III.

KONSEP PERSAINGAN MULTINEGARA DAN PERSAINGAN GLOBAL


Persaingan multi-negara di mana ada begitu banyak variasi lintas negara dalam kondisi pasar

dan perusahaan bersaing untuk kepemimpinan di antara saingan di satu negara terlokalisir dan tidak
berhubungan erat dengan persaingan pasar di negara-negara lain. Karakteristik atau gambaran dalam
persaingan multi-negara adalah sebagai berikut :
1. Pembeli di berbagai negara yang berbeda tertarik pada atribut-atribut produk yang berbeda.
2. Penjual bervariasi dari negara ke negara lain.
3. Kondisi industri dan kekuatan persaingan di tiap pasar nasional berbeda.

Dalam persaingan pasar global, harga-harga dan kondisi-kondisi persaingan pasar lintas
negara mempunyai hubungan yang sangat kuat sehingga membentuk pasar dunia dalam arti yang
sebenarnya. Adapun beberapa karakteristik atau gambaran dalam persaingan global adalah sebagai
berikut :
1. Kondisi persaingan dalam pasar lintas negara mempunyai hubungan yang kuat di dalam
beberapa pesaing dalam pasar yang sama.
2. Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh posisi negara lainnya.
3. Keunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai operasi yang luas dan
berskala global.
IV.

PILIHAN STRATEGI UNTUK MEMASUKI DAN BERSAING DI PASAR ASING


Ada beberapa pilihan strategis umum untuk perusahaan yang memutuskan memperluas

bisnisnya keluar dari pasar domestik serta bersaing secara internasional dan global:

Menggunakan produksi dalam negeri (satu Negara) dan mengekspornya menggunakan


saluran distribusi milik perusahaan dalam negeri maupun yang dikuasai asing.

Lisensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau untuk memproduksi
dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.

Menggunakan strategi waralaba.

Setrategi aliansi atau joint venture dengan perusahaan asing sebagai sarana utama untuk
memasuki pasar luar negeri dan mungkin juga menggunakan aliansi sebagai kerjasama
strategis berkelanjutan yang bertujuan untuk mempertahankan atau memperkuat daya saing.

Membuka anak perusahaan yang 100% kepemilikannya dikuasai perusahaan tersebut dengan
cara mengakuisisi perusahaan lokal diluar negeri..

Menciptakan anak perusahaan di luar negeri dengan menggandeng mitra lokal di ana (jointventure) di industri yang masih bertumbuh dan berkembang.

A. Strategi Ekspor
Menggunakan sumber daya dalam negeri sebagai basis produksi untuk mengekspor barang ke
pasar luar negeri. Strategi ini merupakan awal yang sempurna untuk mengejar penjualan
internasional.
Dengan strategi ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar
menggunakan kontrak dengan grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk menangani
seluruh distribusi dan fungsi pemasaran di negara mereka atau wilayah di dunia.
Strategi ekspor mudah rentan jika :
1. biaya produksi di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di negara-negara asing di
mana saingan memiliki industry yang sama.

2. Biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri jauh relatif tinggi.


3. Fluktuasi yang merugikan terjadi pada nilai tukar mata uang.
B. Strategi Lisensi
Strategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan secara teknis tetapi tidak
mempunyai kemampuan secara internasional untuk memasuki pasar luar negeri dan adanya keinginan
untuk menghindari risiko pada saat mengirimkan atau memasukkan sumberdaya ke pasar yang tidak
lazim, kondisi politik yang mudah berubah dan ketidakstabilan ekonomi.
Kerugian besar dari Lisensi adalah risiko menyediakan teknologi berharga sehingga
perusahaan asing tahu bagaimana teknologi tersebut dan dengan demikian kehilangan kontrol atas
penggunaannya.
C. Strategi Waralaba
Sementara lisensi bekerja dengan baik bagi produsen dan pemilik teknologi, waralaba
seringkali lebih cocok untuk upaya ekspansi layanan global dan perusahaan ritel. Waralaba memiliki
banyak keuntungan yang sama seperti lisensi. Waralaba menanggung sebagian besar dari biaya dan
risiko dalam membangun bisnis di lokasi asing, franchisor hanya harus mengeluarkan sumber daya
untuk merekrut, melatih, mendukung, dan pemantau waralaba.
Masalah besar franchisor adalah menjaga kontrol kualitas, waralaba asing tidak selalu
menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan standardisasi. terutama ketika budaya lokal
tidak menekankan jenis yang sama dari masalah kualitas. Masalah lain yang dapat timbul adalah
mampukah franchise asing untuk membuat modifikasi dalam menawarkan produk waralaba sehingga
lebih memenuhi selera dan harapan dari pembeli lokal.
D. Strategis Aliansi dan Joint Ventures dengan Mitra Luar Negeri
Aliansi, joint venture dan bentuk kerjasama yang lain dengan perusahaan-perusahaan asing
banyak dilakukan oleh perusahaan domestik karena ada potensi untuk masuk ke pasar luar negeri atau
untuk memperkuat kekuatan persaingan di pasar global.
Secara historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri berusaha mencari aliansi dengan
perusahaan-perusahaan di negara-negara kurang berkembang untuk mengimpor dan memasarkan
produk mereka. Persetujuan lokal seperti itu sering dilakukan untuk mendapatkan izin masuk dari
pemerintah negara tuan rumah.
Daya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik dan asing:
a. Mendapatkan akses yang lebih baik ke pasar perusahaan yang menarik.
b. Untuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan / atau pemasaran.
c. Untuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan / atau pengetahuan pasar lokal.
d. Semangat dalam bersaing dimasa depan untuk mengalahkan bersama para pesaing.

e. Ketika perusahaan yang ingin memasuki pasar asing baru, ber aliansi dengan perusahaan
lokal merupakan cara yang efektif untuk membangun hubungan kerja dengan pejabat-pejabat
penting dalam pemerintahan negara tuan rumah.
f.

Aliansi dapat menjadi cara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk
mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang penting.
Aliansi lintas-perbatasan memungkinkan perusahaan untuk memperluas cakupan geografis

dan memperkuat daya saingnya di pasar luar negeri, sementara, pada saat yang sama, menawarkan
fleksibilitas dan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan beberapa tingkat otonomi dan
kontrol operasi.
Risiko dari Strategi Aliansi dengan Mitra Luar Negeri
Aliansi dan joint venture dengan mitra asing memiliki resiko:

Sekutu biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan mencari cara untuk
menangani praktik operasi yang beragam.

Tujuan dan strategi yang saling bertentangan, perbedaan pendapat tentang bagaimana untuk
melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan standar etika.

Ketegangan dalam membangun, hubungan kerja dingin, dan manfaat yang diharapkan tidak
pernah terwujud.

Resep untuk aliansi bisnis yang sukses membutuhkan pertemuan banyak orang yang bekerja
dengan itikad baik selama periode waktu untuk mengatasi apa yang harus dibagi, apa tetap
eksklusif, dan bagaimana pengaturan coopertaive akan bekerja.

Ketika Aliansi Lintas Perbatasan Tidak Diperlukan

Perusahaan yang berpengalaman di multinational.

Mampu mengembangkan manajer senior yang memahami bagaimana "sistem" bekerja di


berbagai negara, ditambah mereka dapat mengambil manfaat dari bakat manajerial lokal dan
tahu bagaimana dengan hanya mempekerjakan manajer lokal yang berpengalaman.

Mampu mentransfer teknologi, praktek bisnis, dan budaya perusahaan ke dalam operasi
perusahaan di pasar negara baru dan untuk melayani sebagai saluran untuk aliran informasi
antara kantor perusahaan dan operasi lokal.
Karenanya, seseorang tidak bisa secara otomatis menganggap bahwa perusahaan perlu

kebijaksanaan dan sumber daya dari mitra lokal untuk memandu memasuki pasar negara-negara
asing. Memang, perusahaan multinasional yang berpengalaman sering menemukan bahwa mitra lokal
tidak selalu memiliki pengetahuan pasar lokal yang memadai banyak pengalaman disebut mitra lokal
dapat mendahului munculnya tren pasar saat ini dan kondisi, dan kadang-kadang practicecan operasi
mereka menjadi kuno.

E. Tiga Pendekatan Stragik Utama


Pendekatan kompetitif perusahaan akan bervariasi untuk menyesuaikan kondisi pasar yang
spesifik dan preferensi pembeli di masing-masing negara tuan rumah, atau menggunakan strategi
dasar yang sama di semua negara merupakan isu strategis yang terpenting bahwa perusahaan harus
mengatasinya ketika mereka beroperasi di dua atau lebih pasar luar negeri.
Strategi Multi-Domesttik : Berpikir Lokal, Bertindak Lokal
Pendekatan ini sangat penting ketika ada perbedaan signifikan antara negara satu dengan
lainnya dalam preferensi pelanggan dan kebiasaan pembeli, ketika ada perbedaan yang signifikan
lintas negara dalam saluran distribusi dan metode pemasaran, ketika peraturan pemerintah tuan rumah
mensyaratkan bahwa produk yang dijual secara lokal memenuhi standar manufaktur dan spesifikasi
yang ketat yang berpikir lokal, bertindak lokal dalam pendekatan membuat strategi.
Kekuatan menggunakan serangkaian strategi lokal suatu negara adalah bahwa pendekatan
bisnis yang sengaja dibuat untuk selera dan harapan dari pembeli di masing-masing negara dan untuk
mengintai posisi pasar yang paling menarik di persaingan lokal.
Dua kelemahan strategi berpikir lokal, bertindak lokal adalah:

Menghambat transfer kompetensi perusahaan dan sumber daya melintasi batas-batas negara
karena strategi di negara tuan rumah yang berbeda dapat didasarkan pada kompetensi dan
kemampuan yang berbeda-beda.

Tidak mempromosikan untuk membangun kompetitif tunggal yang terpadu terutama


keunggulan berdasarkan biaya rendah.

Strategi Global : Berpikir Global, Bertindak Secara Global


Sebagian besar perusahaan yang beroperasi multinational berusaha untuk menggunakan
strategi global demi memenuhi kebutuhan pelanggan dan dalam kondisi pasar yang mengizinkan.
Peendekatan ini bekerja lebih baik di pasar global yang kompetitif atau mulai mengglobal,
strategi global yang melibatkan penggunaan pendekatan kompetitif dasar yang sama (biaya rendah,
diferensiasi, best-biaya, terfokus) di semua pasar negara dan memasarkan produk yang sama dengan
merek yang sama di semua negara di mana perusahaan beroperasi.
Strategi Transnasional : Berpikir Global, Bertindak Secara Lokal
Seringkali, perusahaan dapat mengakomodasi variasi lintas negara dalam selera pembeli, adat
istiadat setempat, dan kondisi pasar dengan berpikir global, bertindak pendekatan lokal untuk

mengembangkan strategi. Pendekatan jalan tengah memerlukan memanfaatkan tema kompetitif dasar
yang sama di setiap negara, tetapi memungkinkan manajer lokal lintang untuk:

Memasukkan variasi tertentu negara mana pun dalam atribut produk yang dibutuhkan untuk
kepuasan terbaik pembeli lokal.

Membuat penyesuaian apapun dalam produksi, distribusi, dan pemasaran yang diperlukan
untuk merespon kondisi pasar lokal dan bersaing dengan sukses melawan rival lokal.

Cara untuk menangani variasi lintas negara dalam preferensi pembeli


Strategi sikap
pilihan

Menggunakan strategi lokal ( satu untuk masing-masing pasar negara)


Pendekatan kompetitif perusahaan dan produk yang menawarkan untuk menyesuaika
Berpkir
Lokal,
Bertindak Lokalkeputusan untuk manajer lokal dengan pengetahuan langsun
Strategi
mendelegasikan

trategi yang sama di seluruh dunia:


rategi dasar
yang sama
kompetitif
(biaya
rendah, diferensiasi, biaya terbaik, atau fokus) di semua p
Berpikir
Global,
Bertindak
Global
uk yang sama di pasar global, hanya terdapat sedikit penyimpangan dari satu negara ke negara la
uran distribusi yang sama dan pendekatan pemasaran di seluruh dunia
n langkah strategis dari markas pusat

asi , lokal global:


yang sama
kompetitif
(biayaBertindak
rendah, diferensiasi,
biaya terbaik, atau fokus) di semua pasar negara
Berpikir
Global,
Lokal
menyesuaikan penawaran produk dan menjual versi produk yang berbeda di negara yang berbeda
untuk adaptasi terhadap pendekatan global yang bertujuan untuk mengakomodasi preferensi pemb

V.

UPAYA UNTUK MENDAPATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF DI PASAR


INTERNATIONAL

Menggunakan lokasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif


Dalam menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetitif, perusahaan harus
mempertimbangkan dua hal:
1. Apakah perusahaan cenderung menkonsentrasikan aktivitasnya dalam sejumlah lokasi yang
terbatas?
2. Perusahaan memilih melakukan penyebaran aktivitas ke berbagai lokasi
Menggunakan kompetensi nilai transfer dan kemampuan

untuk membangun keunggulan

kompetitif
Salah satu cara terbaik untuk perusahaan yang memiliki kompetensi nilai dan kekuatan
sumberdaya yang baik untuk menjaga keuntungan kompetitif adalah dengan menggunakan
pertimbangan kekuatan sumberdaya perusahaan tersebut untuk memasuki pasar tambahan pada suatu
negara.
Perusahaan yang memiliki kekuatan sumberdaya tertentu merupakan bukti kuat bahwa
perusahaan tersebut sukses berkompetisi dalam memasuki pasar negara baru. Transfer kompetensi
(kapabilitas secara spesifik), kapabilitas (kemampuan secara umum), dan kekuatan sumberdaya dari
satu negara ke negara lain berkontribusi untuk pembangunan dengan kompetensi dan kapabilitas yang
lebih luas. Transfer kemampuan kompetitif membantu perusahaan mencapai pendominasian secara
mendalam pada nilai area kompetitif.
Pendominasian pada nilai kapabilitas kompetitif, sumberdaya, atau aktivitas rantai nilai
adalah dasar kuat untuk keuntungan kompetitif yang berkelanjutan lebih dari pasar multinasional atau
kompetitor global, dan terutama kompetitor pasar domestik
Menggunakan nilai lintas koordinasi untuk membangun keunggulan kompetitif
Kompetisi internasional dan global dapat mengkoordinasikan kegiatan di berbagai negara
untuk membangun keunggulan kompetitif. Jika suatu perusahaan belajar bagaimana untuk merakit
produknya lebih efisien, katakanlah, tanaman Brasil, akumulasi keahlian dapat dengan cepat
dikomunikasikan melalui internet ke pabrik perakitan di lain lokasi Pengetahuan dunia dengan
personil perusahaan di Selandia Baru atau Australia. Sebuah produsen global atau internasional dapat
mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di lain untuk mengambil keuntungan dari
fluktuasi nilai tukar, untuk meningkatkan leverage dengan host-pemerintah negara, dan untuk
merespon perubahan tingkat upah, kekurangan komponen, biaya energi , atau perubahan tarif dan

kuota. Jadwal produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia, pengiriman dapat dialihkan dari satu
pusat distribusi lain jika penjualan naik tak terduga pada satu tempat dan jatuh di lain.
Menyatukan aktivitas-aktivitas untuk mendapatkan keunggulan bersaing tersebut dapat dilakukan
dengan beberapa cara, antara lain :

Pesaing global dan multinasional dapat memilih dimana dan bagaimana menantang pesaing
mereka.

Perubahan produksi dari satu lokasi ke lokasi lainnya untuk mendapatkan biaya yang
menguntungkan atau kondisi perdagangan atau tingkat pertukaran.

Menggunakan teknologi internet untuk mengumpulkan beberapa ide untuk produk baru atau
pengembangan produk dan menentukan yang mana produk yang dapat distandarisasi.

Perusahaan cenderung mengkonsentrasikan aktivitas mereka dalam sejumlah lokasi yang


terbatas disebabkan alasan sebagai berikut:

Ketika biaya manufaktur atau pabrikasi dan biaya aktivitas lainnya secara signifikan lebih
rendah dibeberapa lokasi geografi dibanding yang lainnya.

Ketiika terdapat skala ekonomi secara signifikan.

Ketika terdapat suatu tempat pembelajaran yang bermanfaat untuk meningkatkan tampilan
suatu aktivitasnya dalam suatu lokasi.

Ketika lokasi tertentu mempunyai sumberdaya yang berlebihan

Perusahaan memilih untuk menyebar aktivitas ke berbagai lokasi.

Beberapa instansi ketika melakukan penyebaran aktivitas perusahaan mereka merasa kurang
menguntungkan dibanding mengonsentrasikan aktivitas mereka. Hal ini berarti secara fisik
pemilihan lokasi merupakan cara perusahaan untuk menunjukkan kemampuan aktivitas
perusahaan pada pasar di tiap negara dimana perusahaan secara global mempunyai pelanggan
dengan kapasitas besar.

VI.

KANTUNG-KANTUNG SUMBER KEUNTUNGAN DAN TINDAKAN-TINDAKAN


STRATEJIK LINTAS NEGARA

Kantung-kantung sumber keuntungan atau Profit Sanctuary merupakan pasar dari sebuah negara atau
lebih di mana peerusahaan dapat mengamankan suatu nilai keuntungan tertentu karena sifat pasar
yang protektif tau keunggulan kompetitif yang tak dapat di saingi oleh kompetitor lain. Salah satu

negara yang bisa disebut sebaga Profit sanctuary adalah Jepang dengan tingkat proteksi pemerintah
bagi industri lokalnya tergolong sangat tinggi.

Metode atau Pendekatan soal bagaimana Profit Sanctuary dapat diterapkan :


1. Dengan menggunakan subsidi lintas pasar untuk menjalankan serangan strategik. Tujuannya
adalah mendorong serangan kompetitif di satu pasar dengan sumber daya dan profit yang
dialihkan dari pasar yang lain.
2. Dengan menggunakan taktik lintas negara untuk mempertahankan diri dari pesaing-pesaing
internasonal yang memiliki lebih dari satu Profit Sanctuary di negara lain yang membuat pasa
pesaing tersebut juga memiliki keunggulan kompetitif.

VII.

STRATEGI BERSAING DI PASAR NEGARA BERKEMBANG


Perusahaan berlomba untuk menjadi pemimpinan global harus mempertimbangkan untuk

bersaing di pasar negara berkembang. Di Negara berkembang, risiko usaha cukup besar tetapi juga
menjadi peluang untuk pertumbuhan yang besar, terutama karena ekonomi mereka mulai berkembang
dan standar hidup meningkat menuju tingkat dunia industri.
Strategi Pilihan untuk Pasar Negara Berkembang
Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan
keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara berkembang:
1. Mempersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.
Konsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat terfokus pada harga, yang dapat
memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal kecuali perusahaan dapat menemukan
cara untuk menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik.
2. Bersiap untuk memodifikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk mengakomodasi
kondisi lokal (tapi tidak begitu banyak yang menyebabkan perusahaan kehilangan keuntungan
dari skala global dan merek global).
3. Mencoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih cocok dengan cara perusahaan melakukan
bisnis di tempat lain.
4. Menjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak ekonomis untuk
memodifikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi kondisi lokal.
VII.

Bertahan melawan Raksasa Global: Strategi untuk Perusahaan Lokal di Emerging


Markets

1. Mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan di jaringan distribusi lokal


atau infrastruktur.
Karena kurangnya media dan iklan, sangat sulit bagi perusahaan multinasional untuk
memindahkan model bisnis yang telah terbukti di pasar negara maju ke negara berkembang.
Hal ini tidak memungkinkan kemampuan perusahaan baru yang masuk ke suatu negara untuk
memperluas bisnisnya. Media adalah kunci untuk sukses di tempat di mana ada sesuatu yang
baru, dan jika kita tidak dapat menggunakan media, sulit untuk mendapatkan kata keluar.
Oleh karena itu, perusahaan lokal harus memiliki manajer yang akrab dengan bahasa dan
budaya setempat, mereka terampil dalam memilih sejumlah besar karyawan yang baik untuk
melaksanakan tugas-tugasnya.
2. Memanfaatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pelanggan lokal dan preferensi
mereka untuk menciptakan produk atau jasa yang sesuai.
Di pasar negara berkembang, banyak perusahaan multinasional merasa sulit untuk menarik
pelanggan yang tidak mampu membayar dengan harga global. Ketika pasar negara
berkembang sebagian besar terdiri dari pelanggan yang puas dengan standar -standar produk
lokal atau mendekati global, pilihan strategi yang baik adalah untuk berkonsentrasi pada
pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan menerima untuk kehilangan pelanggan
yang tertarik pada merek global. Dalam banyak kasus, sebuah perusahaan lokal menikmati
keuntungan biaya yang signifikan atas pesaing global (mungkin karena desain produk
sederhana atau operasi dan biaya overhead yang lebih rendah), yang memungkinkan untuk
bersaing atas dasar harga. Sebuah perusahaan lokal mungkin dapat memanfaatkan orientasi
lokalnya, keakraban dengan preferensi lokal, keahlian dalam produk-produk tradisional,
lamanya hubungan pelanggan.
3. Mengambil keuntungan dari rendahnya biaya tenaga kerja dan tenaga kerja penting lokal
yang kompetitif.
Perusahaan lokal yang tidak memiliki kemampuan teknologi yang dimiliki oleh pendatang
multinasional untuk pasar negara berkembang mungkin dapat mengandalkan tenaga kerja
murah dan pengetahuan tentang kemampuan tenaga kerja lokal untuk mengimbangi kerugian
biaya.
4. Gunakan akuisisi dan strategi pertumbuhan cepat untuk pertahanan yang baik melawan
pikiran ekspansi perusahaan multinasional.
5. Transfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing di
pasar global.
Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan sumber daya dan kemampuan yang cocok untuk
bersaing di pasar negara lain, memunculkan inisiatif untuk mentransfer keahlian menuju pasar
lintas-perbatasan menjadi plihan strategi yang layak.

KASUS CORONA BEER

TINJAUAN
BISNIS
Grupo Modelo adalah produsen bir nomor satu di Meksiko dan produsen dari Corona, salah
satu merek bir impor terkemuka yang dijual di Amerika Serikat.Sejak pembentukannya pada
tahun 1922, perusahaan telah dioperasikan keluarga dan berfokus menjadi pemimpin dalam
produksi bir Meksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah berevolusi strategi
untuk
mencakup
pasar
ekspor
seperti
Amerika
Serikat
dan
Kanada.
Produk: Grupo Modelo memiliki garis luas produk termasuk Corona Light Extra, Corona,
Modelo Especial, Pacifico Clara, dan Negra Modelo bir. Pada tahun 2005, tiga merek Grupo
Modelo berada di daftar delapan merek top di Amerika Serikat.Perusahaan juga memiliki tim
olahraga,
yang
merupakan
bisnis
non-inti.
Struktur: Grupo Modelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama terdiri dari
77% saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding yang disebut Diblo, SA de CV Diblo
memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang sebagian besar berkonsentrasi pada
produksi, penjualan, ekspor, dan impor bir. Modelo juga merupakan salah satu produsen bir
dalam
kelompok
ini
(Grupo
Modelo
2007).
Kepemimpinan: Grupo Modelo telah dioperasikan keluarga sejak pembentukannya pada
tahun 1922. Ada presiden dan CEO, Carlos Fernandez saat ini, subordinasi oleh wakil
presiden keuangan dan masalah perpajakan, sumber daya manusia, operasi, perencanaan
perusahaan, masalah hukum, urusan internasional, persediaan, hubungan perusahaan dan
komunikasi, dan administrasi dan keuangan. Ada juga seorang direktur umum penjualan
domestik dan seorang direktur pemasaran (Grupo Modelo 2007). Ini daftar pejabat
perusahaan menunjukkan bahwa Grupo Modelo ditetapkan sebagai struktur fungsional.
Strategi bersejarah: Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 8 Maret 1922 dan resmi dibuka
pembuatan bir pertama tiga tahun kemudian. Pada tahun 1936, keluarga Fernandez menjadi
pemilik tunggal dan telah mempertahankan kepemilikan Grupo Modelo sejak itu. Grupo
Modelo pertama kali memperkenalkan Corona di tahun 1979 dan tahun 1988 ia telah menjadi
bir impor kedua yang paling populer di Amerika Serikat. Antonino Fernandez, mantan CEO
Grupo Modelo, Corona terdaftar pada Bursa Efek Meksiko pada tahun 1994. Setelah masuk
ke pasar, Anheuser-Busch membeli 50,2 persen saham di Grupo Modelo. Meskipun telah
lebih dari setengah dari saham yang beredar. Pada tahun 1997, Corona mencapai tujuan dan
melampaui sebagai bir Heineken Amerika atas impor. Pada tahun yang sama, Carlos
Fernandez diangkat sebagai CEO Grupo Modelo. Sejak tahun 1997, Corona telah menjadi
yang terbaik-menjual bir impor di Amerika Serikat dan pada tahun 2004.
Isu strategis: Sepanjang sisa analisis kasus ini, kita akan menganalisis strategi saat Grupo
Modelo dan posisinya dalam industri bir kompetitif. Pertanyaan kunci ini tujuan analisis
kasus adalah apakah Grupo Modelo akan mampu mempertahankan statusnya sebagai salah

satu pemimpin pasar dalam produksi bir dan distribusi bahkan sebagai persaingan di industri
meningkat. Meskipun kasus sebagian besar berkonsentrasi pada strategi ekspor ke AS, kami
juga memasukkan informasi yang berkaitan dengan pasar domestik Meksiko dalam rangka
untuk memahami peluang khusus dan ancaman yang berasal dari pasar rumah. Kami akan
menyimpulkan dengan menawarkan rekomendasi untuk sukses berlanjut di pasar bir global.
ANALISIS
PESTEL
Dalam rangka untuk menentukan strategi masa depan kita dianjurkan untuk Grupo Modelo,
pertama kita harus melihat dengan cermat variabel individu yang dapat mempengaruhi
perusahaan. Kategori politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum semua
mewakili variabel eksternal yang dapat mempengaruhi operasi Grupo Modelo itu. Faktorfaktor ini bisa memiliki positif, efek negatif, atau netral pada profitabilitas dan keberhasilan
Perusahaan
Grupo
Modelo.
Politik: Grupo Modelo berkantor pusat di Meksiko dan melakukan semua kegiatan produksi
di beberapa pabrik di seluruh negeri. Sejak Meksiko memiliki lingkungan politik yang tidak
stabil ini dapat memberikan tantangan bagi perusahaan. Ada korupsi di Pemerintah Meksiko,
yang dapat menyebabkan kerusuhan sipil di negara itu. Masalah ini juga mempengaruhi
hubungan Meksiko dengan negara lain, dan karena itu dapat mempengaruhi kebijakan impor.
Meksiko juga menghadapi tantangan dari kartel obat. Obat kartel di Meksiko merupakan
ancaman bagi keamanan dan stabilitas negara. Sebagai anggota kartel melawan polisi dan
mengancam warga negara, negara tersebut telah menjadi sangat berbahaya di beberapa
daerah. Grupo Modelo memiliki pabrik produksi tujuh di seluruh Meksiko. Salah satu
tanaman mereka terletak di Sinaloa, sebuah negara yang dikenal untuk kehadiran berat
kekerasan narkoba kartel. Ada kemungkinan untuk gangguan operasi terjadi, serta masalah
keamanan
bagi
karyawan,
dan
gangguan
distribusi.
Grupo Modelo juga dapat sangat dipengaruhi oleh tarif pajak baru dan ditempatkan pada
produk. Jika negara-negara meningkatkan tarif impor mereka, itu bisa merusak profitabilitas
perusahaan. Di masa lalu, Grupo Modelo telah memutuskan untuk menyerap kenaikan pajak
daripada menaikkan harga bagi konsumen. Jika perusahaan terpaksa menaikkan harga untuk
menutupi pajak meningkat atau tarif, itu bisa menyakiti pangsa pasar mereka dan mengurangi
daya tarik merek 'kepada konsumen. Karena bir impor sudah lebih tinggi dari harga bir
domestik, perubahan harga potensial dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
Ekonomi: kondisi ekonomi dapat memiliki efek yang menarik pada industri bir.Dalam siklus
ekonomi yang positif, perusahaan bir mampu melakukan dengan sangat baik. Dalam masa
resesi, bagaimanapun, perusahaan bir juga dapat melakukan dengan baik. Salah satu
tantangan bagi Grupo Modelo adalah volatilitas ekonomi Meksiko dan pengaruhnya terhadap
nilai tukar mata uang. Nilai tukar secara dramatis dapat mempengaruhi keberhasilan kegiatan
ekspor mereka.Sebagai nilai Peso jatuh, menjadi semakin lebih mahal untuk ekspor ke negara
lain.
Sosial: Perubahan Masyarakat dapat mempengaruhi aktivitas konsumen, dan harus
dipertimbangkan ketika membuat keputusan operasional. Sebagai contoh, perempuan
membuat basis konsumen yang lebih kecil secara signifikan untuk perusahaan bir. Perusahaan
telah menemukan jenis baru dari minuman seperti bir ringan, dan minuman beralkohol rasa
untuk menarik lebih banyak perempuan untuk produk mereka. Ada juga kecenderungan
menuju gaya hidup sehat, dan konsumen lebih ingin ringan, bir rendah kalori. Ini berarti

bahwa untuk Grupo Modelo, adalah penting untuk penelitian baru dan pengembangan yang
akan terjadi dalam rangka untuk mempertahankan lini produk yang konsumen inginkan.
Lain perubahan sosial yang terjadi meningkat imigrasi Meksiko ke Amerika Serikat. Ini
berarti bahwa Grupo Modelo memiliki basis pelanggan yang berpotensi meningkat di
Amerika
Serikat
untuk
yang
mereka
dapat
naik
banding.
Teknologi: Perubahan dalam teknologi memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan
proses pembuatan bir yang lebih baik, saluran distribusi yang lebih efisien, dan upgrade
fasilitas yang meningkatkan produksi, konsistensi meningkat, dan mengurangi biaya. Grupo
Modelo akan perlu untuk tinggal saat ini pada teknologi pembuatan bir untuk bersaing di
pasar
ini.
Teknologi juga telah menciptakan media iklan baru. Dalam rangka bagi perusahaan untuk
tetap kompetitif, mereka harus bersaing dengan inovasi teknologi. Jika pesaing
memanfaatkan teknologi dan mampu merampingkan rantai nilai mereka, Grupo Modelo bisa
menguntungkan.
Lingkungan: Dengan masyarakat menjadi lebih sadar lingkungan, pendekatan perusahaan
untuk tanggung jawab sosial dapat menyakiti atau membantu citra merek mereka. Jika sebuah
perusahaan bertindak tidak bertanggung jawab, penjualan dapat menderita. Grupo Modelo
telah dimulai beberapa inisiatif CSR termasuk pelaporan sukarela dari emisi karbon, dan ini
dapat memiliki efek masa depan yang positif bagi perusahaan dan citra mereknya.
Hukum: Karena media yang tersedia meningkat, perusahaan bir perlu berhati-hati tentang di
mana dan bagaimana mereka beriklan. Ada hukum yang mengatur iklan konten dan lokasi
bahwa perusahaan harus menyadari. Selain hukum di Meksiko, Grupo Modelo harus
mengikuti
hukum
negara-negara
yang
ekspor.
ANALISIS
INDUSTRI
Grupo Modelo adalah merek teratas di industri bir global. Perusahaan ini saat ini produsen
terbesar kelima dari bir dengan volume. Dalam rangka untuk menentukan strategi masa
depan bagi perusahaan, pertama kita harus mempertimbangkan daya tarik dari industri
bir. Kemampuan Grupo Modelo untuk bersaing dengan sukses ditentukan oleh kekuatan
lingkungan
eksternal
terhadap
mereka.
Ancaman Pengganti: Untuk Grupo Modelo dan industri bir, ancaman pengganti tinggi karena
konsumen memiliki banyak pilihan minuman pengganti. Pengganti bir termasuk minuman
keras, minuman beralkohol rasa, non-alkohol bir, dan minuman secara umum. Di Meksiko,
ada juga yang minum tequila besar penduduk yang mungkin diduga mengurangi pasar untuk
bir,
tetapi
hal
ini
tidak
muncul
untuk
mengurangi
konsumsi
bir.
Ancaman Baru Peserta: Untuk perusahaan bir besar, ancaman pendatang baru adalah
rendah. Meskipun ada ratusan microbreweries kecil di seluruh Amerika Serikat, sulit bagi
microbreweries untuk bersaing dengan perusahaan bir besar.Perusahaan bir besar memiliki
keuntungan dari skala ekonomi. Integrasi ke depan dalam rantai nilai memungkinkan
perusahaan besar memiliki keunggulan biaya lebih dari perusahaan yang lebih kecil. Industri
bir juga memerlukan modal awal yang berat. Hal ini membuat industri tidak menarik bagi
pendatang
baru.

Kekuatan tawar-menawar Pembeli: Daya tawar dari pembeli adalah ancaman moderat untuk
industri bir. Perusahaan harus menyadari preferensi rasa dan apa yang orang inginkan atau
mereka akan memiliki beberapa pelanggan. Ada juga harga sensitivitas di pasar
bir. Perusahaan tunduk pada harga permintaan pasar, dan karena itu lebih dibatasi untuk apa
yang mereka dapat mengisi. Pembeli juga memiliki beberapa kekuasaan karena fakta bahwa
ada biaya switching rendah untuk mereka. Perusahaan harus menjaga pelanggan mereka puas
dengan produk yang mereka terima, jika tidak mereka akan membeli merek lain.
Kekuatan tawar-menawar Pemasok: Untuk Grupo Modelo, kekuatan pemasok rendah. Grupo
Modelo adalah perusahaan besar dan memiliki setengah dari pangsa pasar Meksiko dari
industri bir. Grupo Modelo menggunakan produk komoditas seperti barley, hop, ragi, dan
tambahan berarti. Produk komoditas yang mudah diganti, dan itu berarti bahwa pemasok
memiliki sedikit kekuasaan. Karena ukuran Grupo Modelo, pemasok pasti tidak ingin
kehilangan bisnis dengan mereka.Selain itu, Grupo Modelo memiliki rantai pasokan yang
terintegrasi secara vertikal dan karena itu memiliki kontrol atas banyak masukan produknya.
Intra-Industri Kompetisi: Ada kekuatan-kekuatan kompetitif yang intens dalam industri
bir. Ini persaingan sengit merupakan ancaman terbesar bagi Grupo Modelo.Ada diferensiasi
yang tinggi dalam produk dan iklan. Dalam industri bir ada persaingan dari kedua produk
domestik dan produk impor, sehingga perusahaan memiliki banyak jenis pesaing yang harus
diperhatikan. Ada juga ancaman besar datang dari kemungkinan merger dan akuisisi di
industri. Sebagai perusahaan besar memperoleh orang lain, mereka bisa menjadi pemain
dominan industri karena mereka memperoleh keuntungan biaya dan merek dari skala
ekonomi dan pangsa pasar.
Secara keseluruhan, industri bir sangat menarik untuk Grupo Modelo untuk bersaing masuk
Mereka menghadapi tekanan rendah dari pemasok, ancaman pendatang baru yang rendah dan
tekanan pembeli moderat. Industri ini sangat kompetitif dengan pengganti yang tersedia,
sehingga sangat penting bahwa Grupo Modelo mengembangkan strategi yang akan
membantu mereka melakukannya dengan baik terhadap kedua tekanan.
ANALISIS PESAING
FEMSA: FEMSA adalah pesaing utama untuk Grupo Modelo di Meksiko. Kedua perusahaan
mendominasi pasar Meksiko. FEMSA telah mampu untuk menjadi sukses dalam beberapa
tahun terakhir karena strategi-strategi baru. FEMSA telah berinvestasi dalam kualitas
produksi bir, dan diakui karena memiliki "atas bir tujuh terbaik yang dicicipi di Meksiko"
(Som, C-254). FEMSA juga memutuskan untuk mengambil kepemilikan di OXXO
distributornya. Ini adalah rantai yang sangat besar toko-toko di Amerika Tengah dan Amerika
Utara. Strategi lain dari FEMSA adalah untuk bermitra dengan Coca-Cola Company. FEMSA
sekarang distributor tunggal produk Coca-Cola di Meksiko dan Amerika Tengah.FEMSA
sekarang memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terhadap Grupo Modelo karena
merek Coca-Cola begitu kuat. FEMSA telah mengikuti memimpin Grupo Modelo ke pasar
Amerika Serikat dan sekarang memiliki kemitraan pemasaran dengan Heineken untuk
meningkatkan pangsa pasar mereka di Amerika Serikat.
Anheuser-Busch: Anheuser-Busch adalah pemimpin pasar yang dominan di Amerika
Serikat. Mereka memiliki 45 persen pangsa pasar Amerika Serikat, dan 75 persen dari
keuntungan industri bir. Anheuser-Busch telah mampu mengambil keuntungan dari skala
ekonomi dan mengontrol biaya mereka. Anheuser-Busch juga membeli lebih dari 50 persen
dari saham yang beredar di Grupo Modelo, tetapi memegang hak minoritas suara. Anheuser-

Busch menghasilkan bir di pasar luar negeri, karena biaya yang efektif bagi mereka untuk
melakukannya. Mereka juga pemimpin industri dalam jumlah yang dibelanjakan untuk
kampanye pemasaran. Anheuser-Busch telah bermitra dengan Grupo Modelo untuk
mendistribusikan produknya di Meksiko.
Heineken: Heineken adalah pesaing impor utama terhadap Grupo Modelo. Mereka
menghasilkan semua produk di dalam negeri di Belanda. Heineken pasar bir sebagai impor
premium dengan rasa unggul. The "premium" gambar untuk merek telah meningkat
keberhasilan mereka di Amerika Serikat. Meskipun mereka berada di urutan kedua dalam
pangsa pasar impor Grupo Modelo, strategi Heineken adalah menjadi nomor satu lagi melalui
kampanye pemasaran yang agresif baru. Anggaran iklan mereka adalah tiga kali lebih besar
dari Grupo yang Modelo di Amerika Serikat. Heineken juga memiliki dan mengoperasikan
perusahaan distribusi.
Pesaing lainnya: SAB Miller dan InBev adalah pemain besar lainnya di pasar bir global. SAB
Miller saat ini memiliki 23% dari pasar AS dan InBev adalah pembuatan bir terbesar di dunia
perusahaan dalam hal volume. Ada potensi untuk merger antara InBev dan Anheuser-Busch
yang akan menciptakan sebuah perusahaan super dengan 1 / 5 dari total dunia pangsa pasar
yang mungkin menimbulkan ancaman bagi perusahaan bir kecil termasuk Grupo
Modelo. Selain itu, ada microbrewers yang lebih kecil dalam industri bir yang memproduksi
bir dibedakan dan regional.
Kegiatan Utama: Di antara kegiatan utama dari rantai nilai, kegiatan Grupo Modelo yang
paling penting adalah operasi yang masuk ke memproduksi bir, logistik keluar distribusi
melalui distributor bir dikontrak di AS, dan penjualan dan pemasaran bir.Bagian berikut akan
membahas setiap kegiatan utama dalam lebih terinci.
Logistik inbound: Untuk menghasilkan bir, Grupo Modelo harus terlebih dahulu
mengumpulkan bahan-bahan mentah. Bahan baku yang dibutuhkan untuk membuat bir
termasuk malt dari barley, air minum dengan mineral tertentu membuat-up, hop, ragi dan
tambahan berarti jagung, tepung, atau beras untuk melengkapi malt.Bahan-bahan ini
komoditas-seperti di alam dan harga mereka dapat berfluktuasi secara drastis. Grupo Modelo
dibangun sebuah pabrik gandum di Idaho Falls, Idaho, bahwa kapal-kapal malt dengan kereta
api ke fasilitas produksi Meksiko (Grupo Modelo 2007).
Meskipun gabungan berbeda, semua input yang digunakan untuk masing-masing merek bir
yang diproduksi oleh Grupo Modelo. Untuk alasan ini, ada cocok strategis antara masingmasing merek dalam sumber dan membawa bahan baku dan barang-barang untuk kemasan.
Operasi: Operasi utama yang Grupo Modelo berpartisipasi dalam adalah produksi bir. Barley
dikumpulkan dan dimasukkan melalui proses malting di mana jelai melewati penggilingan
yang meliputi tumbuh, perkecambahan, dan pengeringan tahap. Hasil akhir dari proses ini
adalah malt, yang selanjutnya dapat panggang untuk menentukan warna dan rasa bir. Jagung,
tepung, atau nasi juga dapat ditambahkan untuk "melengkapi kecerahan dan stabilitas koloid"
dari bir (Grupo Modelo 2009). Akhirnya, ekstrak dari bunga hop perempuan berkontribusi
terhadap rasa dan aroma bir. Selama proses fermentasi, ragi yang digunakan untuk mengubah
gula menjadi alkohol, karbon dioksida, dan produk-produk sekunder lain yang membuat
setiap bir yang unik.
Grupo Modelo memiliki tujuh pabrik bir di seluruh Meksiko di Sonora, Cahuila, Sinaloa,

Zacatecas, Guadalajara, el Distrito Federal, dan Oaxaca di mana proses ini dilakukan. Banyak
pesaingnya minuman bir mereka di pasar regional daripada sentralisasi produksi di pasar
dalam
negeri.
Awal tahun 2007, Grupo Modelo mengembangkan aliansi strategis dengan Nestl Waters
untuk memproduksi dan mendistribusikan Santa Mara, Nestl Pureza Vital, dan lainnya
merek Nestl air di Meksiko (Grupo Modelo 2007).
Outbound logistik: Di Meksiko, Grupo Modelo mengontrol distribusi bir dengan jaringan
distribusi yang kuat. Perusahaan memiliki pusat-pusat distribusi di seluruh Meksiko. Bir yang
didistribusikan ke semua negara di Meksiko melalui jaringan agen dan sub-agen di dalam
anak perusahaan Grupo Modelo. Pada akhir 2006, jaringan distribusi terdiri dari hampir
9.500 kendaraan armada (Grupo Modelo 2007).
Grupo Modelo juga memiliki hak eksklusif di Meksiko untuk mengimpor dan
mendistribusikan Anheuser-Busch merek bir. Ini juga impor merek Tsingtao dan Carlsberg bir
dan memproduksi dan mendistribusikan merek Nestl (Grupo Modelo 2007).
Distribusi semua merek Grupo Modelo dan merek dari Anheuser-Busch didistribusikan oleh
Grupo Modelo dapat dilakukan melalui penggunaan pusat distribusi, kendaraan armada, dan
lembaga. Ini adalah cocok strategis yang ada dalam rantai nilai Grupo Modelo itu.
Di Amerika Serikat dan di negara-negara ekspor lainnya, distributor dikontrak bertanggung
jawab atas semua kegiatan yang mendukung penjualan bir termasuk transportasi, asuransi,
dan kebiasaan-clearance. Di Amerika Serikat para distributor termasuk Barton Beers Ltd dan
Gambrinus Inc yang masing-masing bertanggung jawab untuk semua kegiatan distribusi di
25 negara mereka sendiri.
Penjualan dan Pemasaran: Di Meksiko, Grupo Modelo mulai mengembangkan titik-lokasi
toko penjualan pada tahun 1997 di bawah nama Modelorama, Ekstra, dan Express Ekstra
mirip dengan FEMSA itu kenyamanan toko OXXO (Grupo Modelo 2007). Lokasi tersebut
berfungsi sebagai titik kontak utama antara Grupo Modelo dan pelanggan di Meksiko. Grupo
Modelo juga baru-baru meningkatkan upaya riset pasar dan segmentasi pasar di
Meksiko. Selain itu, Grupo Modelo merek yang didukung oleh dan dijual dengan peristiwa
olahraga tim olahraga yang memiliki Grupo Modelo (Grupo Modelo 2009). Tim-tim olahraga
memberikan cocok strategis dalam bahwa mereka berfungsi sebagai outlet dan acara promosi
untuk Grupo Modelo itu bir.
Di AS Barton Beers dan Gambrinus, distributor disebutkan di atas, bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi harga dan mengembangkan kampanye pemasaran untuk Grupo
Modelo itu bir di daerah mereka berikutnya. Para distributor ini dibebankan dengan para ahli
berada di pasar mereka.
Grupo Modelo juga telah mendirikan anak perusahaan di AS disebut Procermex Inc yang
bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan, mendukung dan mengawasi Barton Beers dan
Gambrinus 'kegiatan. Meskipun distributor memiliki tingkat otonomi besar, Grupo Modelo
selalu mempertahankan kontrol melalui anak perusahaan dari keputusan akhir mengenai
merek bir yang 'dan gambar.

Menurut data pada studi kasus Corona, Heineken dan Anheuser-Busch menghabiskan uang
secara signifikan lebih dari Grupo Modelo iklan produk mereka.
Setelah-Sales Service: Di pasar bir, tidak ada tingkat yang sangat tinggi layanan purna jual
yang diperlukan. Setelah minuman dipilih dan dikonsumsi, umumnya tidak ada perlu
menghubungi perusahaan. Tidak seperti item teknis dan biaya tinggi, ada kebutuhan sangat
sedikit untuk dukungan teknis atau perawatan lanjutan untuk produk.
Grupo Modelo telah memulai kebijakan pengembalian dana untuk bir-nya yang
memungkinkan pelanggan untuk kembali produk untuk pengembalian dana jika mereka tidak
puas.
Kegiatan Sekunder: kegiatan sekunder dan dukungan termasuk pengadaan, teknologi dan
pengembangan, manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Dari catatan
dalam struktur Grupo Modelo adalah pentingnya pengadaan dan kemajuan teknologi dan
pembangunan.
Pengadaan: Grupo Modelo telah mengembangkan anak perusahaan dan kemitraan untuk
banyak input yang dibutuhkan untuk menghasilkan bir termasuk perusahaan malt, produsen
topi sekrup, bisa produsen, perusahaan angkutan, pembotolan kaca, produsen karton, dan
produsen mesin. Integrasi vertikal ini merupakan elemen penting dari rantai nilai Grupo
Modelo karena memungkinkan perusahaan untuk mengontrol kualitas bahan baku dan mesin
(Grupo Modelo 2007). Selain itu, di awal 2000-an perusahaan itu bekerja untuk
mengembangkan e-procurement teknologi yang akan membuat proses pengadaan lebih
efisien dengan mengakui dan mengisi permintaan untuk bahan baku yang diperlukan (Grupo
Modelo
2007).
Bahan-bahan dan bahan dapat digunakan untuk semua merek bir Grupo Modelo.Hal ini
menciptakan sistem pengadaan cocok rantai nilai strategis di semua merek.
Riset dan Teknologi: Teknologi yang paling penting dan fundamental dalam bisnis Grupo
Modelo adalah modernisasi dan memperbarui dari mesin yang terlibat dalam produksi birnya. Menurut laporan tahunan terakhir, perusahaan secara teratur pembaruan peralatan
ini. Selain itu, perusahaan mulai mengembangkan e-procurement dan permintaan dan sistem
manajemen produksi pada awal 2000-an.
Manajemen Sumber Daya Manusia: Salah satu apsects tercantum dalam inisiatif strategis
Grupo Modelo adalah penggunaan program pelatihan untuk lebih mengembangkan karyawan
perusahaan. Grupo Modelo mempekerjakan hampir 37.000 karyawan pada akhir tahun 2006,
dimana 52,3% adalah non-serikat pekerja (Grupo Modelo 2007). Kasus ini tidak
menyinggung taktik manajemen SDM atau peran masyarakat dalam strategi Grupo Modelo.
Infrastruktur Perusahaan: Tidak ada menyebutkan signifikan dalam hal management
keuangan, penasihat hukum, praktik akuntansi, atau elemen infrastruktur lain yang penting
bagi strategi dan manajemen Grupo Modelo. Sebagaimana diuraikan sebelumnya dalam
analisis ini, ada wakil presiden keuangan dan masalah pajak, perencanaan perusahaan,
masalah hukum, hubungan internasional, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan
administrasi dan keuangan. Hal ini menunjukkan bahwa ini adalah elemen penting dari
infrastruktur
perusahaan.

SUMBER DAYA BERBASIS VIEW


Aset berwujud Grupo Modelo dan kompetensi termasuk fasilitas pembuatan bir modern di
Meksiko, resep bir, dan jaringan distribusi Meksiko tersebut. Karena masing-masing adalah
pusat produksi bir dan penjualan bir yang, kami percaya bahwa ini adalah kompetensi
inti. Namun, ini bukan keunggulan kompetitif. Fasilitas menyeduh dari pesaing juga modern
dan terus ditingkatkan. Pesaing utama di Meksiko, FEMSA, juga memiliki jaringan yang kuat
dari distributor dan toko sendiri kenyamanan.
Meskipun Grupo Modelo'a resep bir mungkin memiliki selera yang berbeda, kualitas rasa
tergantung pada pendapat subjektif konsumen. Corona memiliki keunggulan kompetitif
melalui fakta bahwa itu dipuji karena rasanya tidak mengganggu dan hambar yang menarik
penduduk non-bir-minum. Namun, ini bukan merupakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan karena bir lainnya berpotensi mengembangkan bir yang sama yang menarik
kepada orang banyak yang sama.Rasa Corona imitable. Selain itu, keberadaan
"malternatives" dan minuman beralkohol beraroma menyediakan pengganti, yang
membuatnya sulit bagi produk apapun untuk memiliki keunggulan jarang di rasa.
Aktiva tidak berwujud Grupo Modelo termasuk kemitraan dengan distributor ekspor dan hak
untuk mendistribusikan merek lain di Meksiko, citra merek bir nya, neraca yang kuat dan
laporan laba rugi, dan pangsa pasar yang besar di Meksiko dan AS - dua dari bir
terbesar pasar di dunia. Dari jumlah tersebut, kami percaya bahwa pangsa pasar yang besar,
citra merek dari Corona di AS dan hubungan distributor dari mana merek ini berasal
kompetensi
inti.
Seperti disebutkan sebelumnya, produksi bir dan manfaat distribusi pasar dari skala ekonomi,
sehingga lebih besar pangsa pasar dan produksi menguntungkan perusahaan. Ini pangsa pasar
yang tinggi juga meningkatkan visibilitas merek.Meskipun nilai yang diciptakan oleh pangsa
pasar yang besar, ada banyak bir besar lainnya, yang membuktikan bahwa ini bukan
kompetensi langka atau non-imitable. Selain itu, karena tingkat persaingan yang kompetitif di
pasar bir sangat tinggi, tidak mungkin bahwa ini adalah kompetensi berkelanjutan karena
Grupo Modelo tidak terorganisir sangat berbeda dari model organisasi pesaingnya.
Mengenai kompetensi inti merek Grupo Modelo dan hubungan distributor, terutama berkaitan
dengan Corona di pasar AS, tidak ada keuntungan kompetitif karena aset tersebut tidak jarang
dan imitable. Ada banyak merek di pasar bir, dan meskipun Corona menonjol sebagai
"menyenangkan di bawah sinar matahari", santai bir, gambar ini tidak akan sulit untuk
meniru. Hubungan yang Grupo Modelo telah dikembangkan dengan dua distributor di AS
juga diabaikan sebagai keunggulan kompetitif karena imitable dan tidak langka. Ada
hubungan seperti banyak yang telah dikembangkan dalam industri, dan sementara yang lain
mungkin belum sekuat, adalah mungkin untuk membangun hubungan tersebut.
ANALISIS KEUANGAN
Situasi keuangan Grupo Modelo adalah sangat berbeda dibandingkan pesaingnya.Grupo
Modelo dan pesaingnya yang cukup berbeda dari industri minuman dan rata-rata sektor
pembuatan bir diberikan oleh Yahoo! Keuangan (2009). Secara umum, Grupo Modelo
memiliki neraca dan laporan laba rugi kuat dibandingkan pesaingnya, industri, dan
sektor. Lihat Lampiran 1 untuk neraca kunci Grupo Modelo dan informasi laporan laba
rugi. Lihat Bukti 2 untuk rasio keuangan Grupo Modelo selama tiga tahun terakhir.

Rasio profitabilitas menunjukkan bagaimana pengeluaran bisnis dan biaya lain dibandingkan
dengan pendapatannya. Perlu dicatat bahwa tiga ukuran margin keuntungan telah bertahan
stabil dari waktu ke waktu. Grupo Modelo telah mampu meningkatkan pendapatan 27,8%
dengan selama periode tiga tahun dari 2006 sampai 2008 dan tetap mempertahankan biaya
dan tingkat biaya. Selama tiga tahun terakhir, Grupo Modelo hanya melihat pertumbuhan
yang signifikan dalam kembali pada ekuitas pemegang saham tumbuh dari 14,8% pada 2006
menjadi 18,4% pada tahun 2008. Hal ini menunjukkan bahwa Grupo Modelo telah mampu
memberikan pengembalian yang lebih baik untuk pemegang sahamnya bahkan dalam cahaya
dari penurunan baru-baru ini di pasar. Dibandingkan dengan pesaingnya, rasio profitabilitas
Grupo Modelo yang menunjukkan profitabilitas yang sama atau lebih baik. Terutama penting
adalah laba operasi Grupo Modelo Marjin, yang 46% lebih tinggi dari rata-rata pesaing
margin laba operasi dan 65% lebih tinggi dari rata-rata industri marjin laba
operasi. Perbedaan ini mungkin ada karena biaya rendah operasi perusahaan dan biaya bunga
yang
rendah.
Grupo Modelo juga kuat diposisikan dibandingkan pesaing mereka dalam hal
likuiditas. Selama tiga tahun terakhir, bagaimanapun, likuiditas Grupo Modelo telah menurun
seperti yang ditunjukkan oleh penurunan rasio lancar dan cepat. Bahkan dengan ini tren
menurun, Grupo Modelo tetap jauh lebih likuid daripada pesaing utama dan dibandingkan
dengan industri dan sektor secara keseluruhan. Tak satu pun dari pesaing Grupo Modelo
adalah mampu menutupi kewajiban lancar mereka sedangkan Grupo Modelo dapat
melakukannya hampir tiga kali lipat.
Grupo Modelo memiliki leverage keuangan sangat sedikit dibandingkan dengan industri dan
pesaing. Perbedaan antara rasio utang terhadap ekuitas dan utang jangka panjang terhadap
ekuitas rasio menunjukkan bahwa banyak dari kewajiban Grupo Modelo adalah jangka
pendek di alam. Adalah baik bahwa perusahaan tidak memiliki jumlah besar yang beredar
hutang jangka panjang yang mereka harus membayar bunga ke masa depan, tetapi juga dapat
berbahaya untuk memiliki begitu banyak kewajiban jangka pendek bahwa mereka tidak
mampu membayar dan harus mengambil utang jangka panjang untuk melakukannya. Selain
itu, mengingat fakta bahwa perusahaan telah sangat sedikit utang jangka panjang, mereka
mungkin tidak menerima keuntungan pajak yang terkait dengan pemotongan pajak dari biaya
bunga. Perusahaan meningkatkan utang jangka panjang pada tahun 2007, namun tidak
meningkatkan utang jangka panjang setelah 2007.
Kami agak prihatin dengan rasio aktivitas Grupo Modelo itu. Mereka tampak memiliki
perputaran persediaan rendah dan banyak persediaan di gudang. Ini mungkin sinyal bahwa
mereka perlu untuk lebih baik mengelola sistem produksi distribusi dan dapat mengambil
manfaat dari sistem just-in-time-suka. Langkah-langkah kegiatan, termasuk hari persediaan,
perputaran persediaan, dan periode penagihan rata-rata telah memburuk dari waktu ke
waktu. Waktu yang diperlukan Grupo Modelo untuk mengumpulkan piutang yang tampaknya
cukup standar untuk kompetitornya.
ANALISIS SWOT
Kekuatan: Grupo Modelo mempertahankan hubungan yang luar biasa dengan distributor di
Amerika Serikat. Hal ini memungkinkan mereka untuk memberikan tanggung jawab lebih
distributor mereka dalam branding dan pemasaran produk.Selain itu, Grupo Modelo sangat
kuat secara finansial, yang merupakan keuntungan besar untuk pendanaan proyek-proyek
masa depan dan operasi yang dilanjutkan.Mereka juga telah mengembangkan sebuah citra

merek yang populer dan kampanye pemasaran untuk produk mereka. Grupo Modelo
memiliki portofolio kuat dari bir melakukan atas, serta selera populer dalam produk Corona
nya. Melalui integrasi vertikal dari rantai pasokan, Grupo Modelo telah mampu
mengendalikan biaya dan lebih baik mengelola kontrol kualitas. Perusahaan juga telah
membentuk kemitraan operasi dengan Anheuser-Busch di Meksiko yang telah sukses sejauh
ini dalam memberikan eksklusif Anheuser-Busch hak distribusi.
Kelemahan: Grupo Modelo saat ini tidak memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Hal ini dapat menjadi masalah bagi perusahaan karena tingginya tingkat
persaingan dalam industri. Perusahaan juga memiliki manajemen persediaan yang buruk
sebagaimana dibuktikan oleh hari tinggi dari rasio persediaan dan rendah rasio perputaran
persediaan. Grupo Modelo juga tidak memiliki merek bir mitra mendukung mereka di
Amerika Serikat. Perusahaan bersaing telah bekerja untuk membangun kemitraan di Amerika
Serikat operasi mereka, jadi ini merupakan kelemahan yang berpotensi berbahaya bagi Grupo
Modelo.
Peluang: Grupo Modelo memiliki kesempatan untuk menggunakan akar Meksiko untuk
menangkap minum bir-pasar besar di Meksiko dan dalam populasi imigran Meksiko ke
Amerika Serikat Ada peningkatan popularitas minuman ringan dan minuman beralkohol rasa,
sehingga mungkin bermanfaat untuk berinvestasi dalam pengembangan produk-produk
alternatif. Juga, Grupo Modelo berpotensi dapat mengambil manfaat dari kemitraan dengan
Anheuser-Busch karena menyatu dengan InBev. Hal ini dapat memungkinkan mereka untuk
terus memperluas ke pasar internasional lainnya, keuntungan dari skala ekonomi dan jaringan
distribusi, dan manfaat dari pengakuan merek yang kuat.
Ancaman: profitabilitas Grupo Modelo memiliki beberapa ketergantungan pada ekonomi
Meksiko dan peso tidak stabil. Hal ini secara dramatis dapat merusak profitabilitas
perusahaan jika peso penurunan nilai. Ada juga kemungkinan peningkatan di masa depan
pajak dan tarif, yang juga dapat merusak kinerja keuangan mereka. Meskipun ada peluang
potensial yang timbul dari penggabungan potensi masa depan Anheuser-Busch InBev dan,
seperti pesaing besar juga dapat menimbulkan ancaman bagi Grupo Modelo. Ini akan
menciptakan pesaing dengan lebih baik ekonomi-of-skala keuntungan, dan bisa melemahkan
posisi Grupo Modelo di pasar. Juga, ada potensi untuk kehilangan kemitraan antara Grupo
Modelo
dan
Anheuser-Busch.
REKOMENDASI
Kami akan merekomendasikan bahwa Grupo Modelo mengembangkan hubungan timbal
balik dengan Anheuser-Busch untuk membantu mendistribusikan dan mempromosikan Grupo
Modelo bir di Amerika Serikat. Metode ini memiliki manfaat baik Anheuser-Busch dan
Grupo Modelo di Meksiko dan akan memberikan dukungan lebih kepada merek Grupo
Modelo dan jaringan distribusi di Amerika Serikat. Tergantung pada apakah ada
penggabungan antara InBev dan Anheuser-Busch, dan tergantung pada hasil dari merger itu,
Grupo Modelo mungkin manfaat dari kemitraan yang lebih co-tergantung dengan perusahaan
ini
berpotensi
tumbuh.
Dengan memperluas internasional ke Amerika Serikat dan Kanada, Grupo Modelo telah
menanggapi potensi ancaman yang diciptakan oleh lingkungan stabil ekonomi dan politik
Meksiko. Kami akan merekomendasikan bahwa mereka lebih memperluas internasional
untuk lebih diversifikasi risiko ini. Untuk lebih memperluas internasional, kami mendorong
Grupo Modelo untuk melanjutkan model tertular dengan distributor di wilayah

sasaran. Strategi ini telah menguntungkan perusahaan karena distributor lokal mampu merek
bir dengan kebutuhan pasar lokal mereka. Kami percaya bahwa China dan Australia adalah
dua pasar yang memiliki potensi besar untuk permintaan Grupo Modelo itu bir. Cina barubaru melampaui Amerika Serikat dalam konsumsi bir total. Ada populasi besar yang potensi
permintaan. Australia sudah memiliki tinggi per-kapita konsumsi bir, jadi mungkin menjadi
pasar yang mudah untuk masuk terutama mengingat pertandingan citra merek dari Corona ke
gambar
khas
pantai
Australia.
Di Amerika Serikat, Grupo Modelo telah disajikan dengan kesempatan untuk naik banding ke
populasi besar imigran Meksiko pertama dan generasi kedua ke Amerika Serikat. Grupo
Modelo dapat menargetkan pasar ini dengan mereknya Especial Modelo, yang sangat populer
di Meksiko. Untuk melakukannya, perusahaan harus bekerja dengan distributor AS untuk
membangun kekuatan distribusi dan pemasaran di Amerika Serikat. Tim Grupo Modelo
pemasaran dapat berkontribusi pengetahuan budaya Meksiko untuk lebih membangun pasar
yang berkembang.
Kami juga menyarankan Grupo Modelo memperluas portofolio "malternatives" dalam terang
perubahan sosial yang mengarah ke meningkatnya popularitas minuman rendah kalori dan
minuman beralkohol rasa. Perusahaan ini sudah memiliki sejumlah versi cahaya bir, tetapi
akan mendapat manfaat dari meningkatkan promosi keuntungan dan rasa minuman ini. Selain
itu, Grupo Modelo harus mempertimbangkan termasuk minuman beralkohol rasa dalam
portofolio sudah kuat dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif atas pesaing
yang tidak menawarkan minuman tersebut. Ini selain portofolio akan membutuhkan Grupo
Modelo untuk memperluas pengadaan bahan dan membuat pengeluaran modal untuk ruang
produksi dan peralatan. Namun, Grupo Modelo sudah memiliki pengadaan botol dan tutup
botol, pembuatan mesin, dan saluran distribusi untuk memfasilitasi semacam tambahan untuk
portofolio.
Meskipun untuk sebagian besar Grupo Modelo secara finansial stabil, kami berkomentar
sebelumnya bahwa manajemen persediaan mereka tampaknya perlu perbaikan. Manajemen
persediaan yang efektif dapat menghemat biaya dengan mengurangi kebutuhan ruang
penyimpanan dan dengan memastikan bahwa hanya sebanyak masukan sebagai dibutuhkan
dibeli. Tampaknya Grupo Modelo adalah di jalur yang benar dengan perkembangan barubaru ini e-procurement, permintaan, dan sistem produksi. Sangat mungkin bahwa dibutuhkan
waktu bagi perusahaan untuk memahami sistem ini cukup baik untuk menerapkan secara
efektif penggunaan mereka. Namun, adalah mungkin bahwa kita tidak melihat peningkatan
karena karyawan belum mendukung dalam mengadopsi sistem baru ini karena budaya
perusahaan atau karena tantangan yang melekat dalam adoptin sistem baru.