Cultura emprendedora y empresarial

Primero de Bachillerato (Andaluca)

NDICE
1. Emprender y empleo
2. Empresa y finanzas
3. Proyecto emprendedor

Jose Sande

v.1 junio 2015

www.librosdetextogratis.com

Emprender y empleo
A. El espritu emprendedor
1. El espritu emprendedor
2. Por qu es importante?
3. Emprender y entorno
4. MItos emprendedor
5. LECTURA 1: Los emprendedores sociales
6. LECTURA 2: Tipos de emprendedores

B. Autonoma personal, liderazgo e innovacin

1. Qu quiero?

C. Empleo y seguridad social

2. S inteligente

1. El contrato de trabajo

3. Planifica

2. El salario

4. Misin y visin

3. Las deduccion del salario

5. MI DAFO

4. Estructura recibo salarial

6. Lectura 1: Tenemos demasiado miedo al fracaso?

5. Finiquito

7. Lectura 2: No busques trabajo. Risto Mejide.

6. Ejemplo de recibo salarial.

8. Lectura 3: Amancio Ortega, el hambre agudiza el ingenio.

7. Lectura: Los accidentes laborales suben un 30%

9. Ejemplo de actividades comunicativas: Querido Tommy.

8. Actividad: los riesgos laborales

10. Trabajo final de autonoma personal, liderazgo e innovacin.

9. Actividad: el proceso de bsqueda de empleo

El espritu emprendedor

1. El espritu emprendedor
2. Por qu es importante?
3. Emprender y entorno
4. MItos emprendedor
5. LECTURA 1: Los emprendedores sociales
6. LECTURA 2: Tipos de emprendedores

1. El espritu emprendedor
El espritu emprendedor es sobre todo una actitud, en la que se refleja la
motivacin y la capacidad a la hora de identificar una oportunidad y luchar por
ella para producir algo valioso. Unas veces cambia el mercado y otras, incluso crea nuevos mercado.

El espritu emprendedor es sobre todo una actitud, en la que

se refleja la motivacin y la capacidad a la hora de identificar una
oportunidad y luchar por ella para producir algo valioso.

Perfil del emprendedor

El espritu emprendedor forma parte del talante de las personas. Los empresarios forman un grupo heterogneo y proceden de todas las
profesiones y condiciones sociales.
No obstante, existen ciertas caractersticas que definen el comportamiento empresarial, entre las que se incluyen una predisposicin a asumir riesgos
y una atraccin por la independencia y la realizacin personal.
Este espritu puede localizarse en cualquier sector y tipo de negocio. Lo poseen los trabajadores por cuenta propia y las empresas de cualquier
tamao en las diferentes fases de su ciclo de vida, desde su creacin a la fase de crecimiento, traspaso o cierre y nueva puesta en marcha.
Est presente en los negocios de todos los sectores, tecnolgicos o tradicionales, en las empresas grandes y pequeas, tanto en las de una sencilla
estructura familiar como en las que llegan a cotizar en La Bolsa.

Mayor satisfaccin
El trabajo produce una satisfaccin mayor
entre empresarios que entre empleados.
Segn encuestas, el 33% de los trabajadores independientes sin empleados y hasta
el 45% de los trabajadores independientes
con empleados se consideran muy satisfechos con sus condiciones de trabajo,
frente a un solo 27% de los empleados.

Identificar
oportunidad

Espritu
emprendedor

Capacidad

Crear
riqueza

Luchar por ella

ACTITUD:

Asumir riesgos + atraccin independencia + realizacin personal

2 . Por q u es importante el espritu emprendedor?

Los esfuerzos de los gobiernos por fomentar el espritu emprendedor entres sus ciudadanos son lgicos y justificables:
El espritu emprendedor contrib uye a crear empleo y al crecimiento.
La creacin de empleo se concentra cada vez ms en las empresas nuevas y pequeas, y no, como se suele pensar muchas veces, en las grandes.
Los pases con aumento de los ndices de iniciativa empresarial tienden a mayores reducciones del desempleo.
La iniciativa empresarial tambin contribuye a fomentar la cohesin econmica y social en regiones cuyo desarrollo se est quedando rezagado. Estimulando la actividad econmica se puede integrar en el trabajo a desempleados y personas desfavorecidas.
El espritu emprendedor es crucial para la competitiv idad

g
es

R i

Crecimiento
econmico

A dems de las motivaciones materiales ( dinero y posicin) , los

empresarios eligen serlo como un medio de realizarse ( libertad,
independencia y retos) .
P ara quienes no encuentran un empleo regular que les satisfaga,
la decisin de convertirse en empresarios puede ser una salida a
su vida laboral

Creacin
de empleo

Espritu
emprendedor

R ealizacin
personal

M ej ora
competitiv idad

om
a

Un ocupacin no es simplemente una manera de ganar dinero.

A l tomar decisiones relacionadas con la carrera profesional se
barajan criterios como la seguridad, el nivel de independencia, la
variedad de tareas y el inters del trabajo.

on

El espritu emprendedor saca partido del potencial personal

Au
t

Las nuevas iniciativas impulsan la productividad, aumentando la

competitividad, con lo que obligan a otras empresas a reaccionar
mejorando la eficacia o innovacin. I mplica ms oferta y reducciones de los precios que benefician la los consumidores.

3 . Espritu emprendedor y entorno

D irigentes y polticos se preocupan de desarrollar propuestas para captar
multinacionales y empresas forneas, con el fin de generar nuevos empleos
y dinamizar la economa de su regin.

Los emprendedores son benefactores sociales para sus

regiones, ya que adems de crear puestos de trabajo y riqueza contribuyen a la dinamizacin social.

A traer emprendedores hacia una regin no es nada malo, pero es mucho

mejor fomentar que surjan desde la propia comunidad.
El aumento de las cualidades emprendedoras contribuyen a crear empresas, lo que implica aumentos en el empleo de una regin.
P or medio de la iniciativa emprendedora no slo se puede disminuir el desempleo, sino que tambin genera otros efectos positivos en los nuevos individuos empleados, mejorando su autoestima.

Espritu
emprendedor

N UEV AS

EM P R ES AS

R IQ UEZ A Y EM P LEO

Desarrollo
Local

A su vez, ayudar a la gente joven a adquirir un espritu emprendedor fomenta el desarrollo empresarial y propicia que los individuos busquen ser
empleadores y no empleados, contribuyendo as a colaborar con la disminucin de la pobreza y el desempleo, representando un motor importante del
crecimiento de una regin.

Espritu emprendedor y desarrollo local

D esarrollo local es un nuevo trmino que se suele definir en contraposicin a la idea
de globalizacin. Esta mejora, partira desde la propia zona ( endgena) , con recursos propios y fomentando y fomentando el aumento de capacidades.
D e aqu surge que el desarrollo local busca aumentar las capacidades individuales
y de la comunidad a partir de lo que el territorio posee. Es decir, partiendo de las cualidades endgenas del lugar, intentar fomentar y potenciar sus aspectos positivos,
superando las dificultades y limitaciones que pueda haber en dicho territorio.

D esarrollo local: proceso de mejora de la

calidad de vida mediante la actuacin de
diferentes agentes socioeconmicos locales ( pblicos y privados) ,

4 . Mitos sob re los emprendedores

Es frecuente or las siguientes falsas caractersticas del perfil del emprendedor:
-. Los empresarios no planifican, se mueven por instinto.
A pesar de que la intuicin juega un papel importante en la toma de decisiones,
los empresarios de xito adems de trabajadores infatigables, son personas con
una gran capacidad de anlisis y planificacin.
- Los empresarios nacen, no se hacen.
A unque las personas nacen con una dotacin natural de cualidades y habilidades
emprendedoras, se puede aprender a ser empresario, es decir desarrollar las
capacidades necesarias para tener xito emprendiendo.
- T odos cumplen el mismo prototipo.
Existen ciertas caractersticas que definen el comportamiento empresarial como
la capacidad de asumir riesgos y una atraccin por la independencia y la realizacin personal. Sin embargo, los perfiles de empresarios son ilimitados, dependiendo de sus caractersticas personales.
- P ara ser empresario slo hace falta tener dinero.
Las personas con capacidad de trabajo y buenas ideas, encuentran financiacin
para su proyectos, mientras que existen muchas personas que han perdido todo
su capital por su falta de capacidad de trabajo o su nula visin empresarial.

Instintivos

Innato

Suerte

Prototipos

Adinerados

- P ara tener xito empresarial hay que tener mucha suerte.

A unque es cierto que en determinados momentos las circunstancias pueden ser
decisivas, por lo general, a probabilidad de xito depende ms de una buena
planificacin y de un trabajo duro.

L a b uena suerte es trabajo, constancia, sacrificio, toma de decisiones, riesgo...

P or lo general, a medio plazo, la vida es justa con quien se esfuerza...

Mitos del
emprendedor

Lectura 1: Los emprendedores sociales. Fuentes: Dan Pink, elpais.es

naturales y emergencias puntuales, pero falta trabajo continuo", dice. Y apunta a otra carencia: "La ausencia de compromiso real de las multinacionales espaolas,
sus programas de responsabilidad social corporativa (RSC) son, en la mayora, pura imagen".
Andrs Martnez, impulsor de EHAS, coincide: "Llevo aos hablando con las fundaciones de las grandes operadoras en Espaa y nunca he sido capaz de acordar
nada con ellas". Ingeniero de telecomunicaciones, vivi ao y medio en zonas aisladas de Per cumpliendo la antigua objecin de conciencia. Ah se gest su poso.
A la vuelta analiz en una tesis doctoral cmo las nuevas tecnologas podan mejorar el servicio sanitario en reas rurales. De ah surgi EHAS, organizacin sin
nimo de lucro en la que hoy trabajan 22 personas y que ya ha interconectado con radio e Internet decenas de hospitales en Per, Colombia, Cuba, Ecuador y Bolivia.
"Decidimos constituirnos sin nimo de lucro porque, una vez das entrada a accionistas pierdes independencia, no sabes dnde puede acabar el fin social", dice Martnez. GEM distingue cuatro tipologas: ONG, organizaciones sin nimo de lucro, hbridas (con ingresos propios y donaciones) y con nimo de lucro. Estas ltimas
son una minora, pero suponen una alternativa intermedia a los extremos tradicionales de ONG y empresa privada. Una opcin que podra dinamizar el sector.
"No hay que ser dogmticos, actividades que no cubren ni ONG ni empresas privadas pueden ayudar a mucha gente", explica David del Ser, afincado en Nueva
York y con equipo entre Espaa y Latinoamrica. Frogtek, de 14 empleados, ha desarrollado una aplicacin que permite a pequeos comerciantes llevar la contabilidad del negocio desde el mvil. Ms de 250 tenderos en Colombia y Mxico lo usan. "Estamos empezando, pero nuestros inversores son sociales, estn dispuestos
a renunciar a una parte de su retorno a cambio de mejorar la vida de las personas".
Su idea ha recibido un milln de dlares de financiacin, pero afirma que es la satisfaccin personal lo que le mueve. "Antes diseaba aplicaciones de mvil para
europeos ricos y aburridos. No cambiaba la vida a nadie. Ahora s". Es la sensacin de plenitud profesional la que motiva a la mayora de emprendedores sociales.
No trabajan solo para engrosar una cuenta de resultados. Quieren dejar huella en la sociedad.
"Me di cuenta de que solo pensaba en cmo generar ms ingresos, cmo lanzar nuevos productos... tiene que haber un balance", dice Manuel Roca. Es cofundador
de Atrapalo.com, una de las principales agencias de viajes online en Espaa, con 200 empleados y 200 millones de euros de facturacin. "Si tienes suerte en la
vida, creo que debes devolver algo a la sociedad". Su forma de hacerlo se llama Miaportacion.com, un agregador de ONG estrenado el pasado mayo a travs del
cual cualquiera puede hacer donaciones a cientos de causas. "Es sin nimo de lucro y 100% financiado de mi bolsillo". Pronto tendr tres empleados a tiempo completo. "Mi sueo? Mejorar el mundo. Por qu no?".
Fuentes: Dan Pink, elpais.es
Preguntas:
123-

Explica las diferencias existentes entre sociedad limitada de bajo lucro, la sociedad limitada, la sociedad limitada laboral y una ONG.
Qu motiva a los emprendedores sociales? Es compatible la rentabilidad con la mejora social?
Qu importancia tiene el emprendimiento social en Espaa? A qu lo atribuyes?

Lectura 2: Tipos de emprendedores. http://blog.ozongo.com/tipos-de-emprendedores/

Segn la Wikipedia, emprendedor es una persona que comienza una accin, obra, negocio o empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro. Desde este
punto de vista, el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Muchas son las razones por las que las personas deciden coger el camino de emprendedurismo: ser tu propio jefe, una idea de negocio, conciliar vida personal y profesional, tener la
necesidad de crear o innovar. En este artculo vamos a analizar los distintos tipos de emprendedores que existen. En Espaa ha existido poca tradicin por emprender hasta que la crisis ha azotado a la sociedad. Los polticos, consientes de la necesidad de crear trabajo, estn intentando eliminar los obstculos para el fomento
del emprendedurismo. Pero comenzar una aventura empresarial conlleva una serie de riesgos:
Sociales: la envidia es el deporte nacional de Espaa. La sociedad es muy cruel con las personas que fracasan con un negocio empresarial. Parece que hay gente
que disfruta ms viendo caer a su archienemigo en la lona, que triunfando l mismo.
- Profesionales: en Espaa, existe una gran cantidad de profesionales acomodados, como, por ejemplo, los funcionarios. Pese a que puedan tener grandes ideas,
a estas personas no les compensa dejarlo todo para empezar de cero, sin saber qu va a pasar.
- Personales: muy relacionado con el primer punto. El contexto social hace que cuando una persona se pega un batacazo empresarial est ms preocupada de
levantarse y mirar que nadie le haya visto caer, que de aprender de ese fracaso.
Pese a estos riesgos, cada vez ms personas se han decidido a dar el paso y emprender. Vamos a analizar los tipos de emprendedores que existen.
Tipos de emprendedores
1. Intraemprendedor: parece que un emprendedor solo es el individuo que era capaz de desarrollar un nuevo negocio desde cero, renunciando a un salario fijo y
convirtindose en empresario. ltimamente ha aflorado el concepto de intraemprendedor: un trabajador que es capaz de desarrollar una nueva lnea de negocio o
una innovacin dentro de una empresa, adquiriendo la responsabilidad del proyecto, pero manteniendo un salario.
2. Emprendedor por necesidad: este tipo de emprendedores son aquellos que se lanzan a la aventura de poner en marcha su propio proyecto movidos por circunstancias ajenas. Suele ser alguien que ha perdido su empleo y que se ve abocado a tomar esta va no por deseo propio, sino porque es la nica alternativa laboral
que encuentra.
3. Emprendedor por oportunidad: este emprendedor es el que aprovecha las oportunidades que surgen, sus conocimientos y su propia vocacin para lanzarse a
una nueva aventura empresarial.
4. Emprendedor empresario: este tipo de emprendedor es el que cuando consigue evolucionar la empresa, creada por l mismo, en lugar de venderla, busca reinvertir las ganancias en beneficio de la propia empresa. Nunca se plantea vender su negocio a un tercero.
5. Emprendedor en serie: estos son los que arrancan un negocio, lo hacen crecer y lo venden, haciendo que el mismo proceso sea un negocio en s mismo. Los
emprendedores que lo hacen, son el tipo de persona a quien le gusta el proceso de inicio de la empresa, pero odian, o no estn preparados, para manejar una
empresa de un gran volumen de negocio. Este tipo de emprendedores decide vender la empresa, una vez ha crecido, y comenzar una nueva, no necesariamente
relacionada con la anterior.
Preguntas:
1- Valora los riesgos a los que estn sometidos los emprendedores.
2- Realiza un esquema de los tipos de emprendedores.

Autonoma personal, liderazgo e innovacin

1. Qu quiero?
2. S inteligente
3. Planifica
4. Misin y visin
5. MI DAFO
6. Lectura 1: Tenemos demasiado miedo al fracaso?
7. Lectura 2: No busques trabajo. Risto Mejide.
8. Lectura 3: Amancio Ortega, el hambre agudiza el ingenio.
9. Ejemplo de actividades comunicativas: Querido Tommy.
10. Trabajo final de autonoma personal, liderazgo e innovacin.

1. Q u q uiero?
Los objetivos son el faro que nos iluminan el camino hacia nuestros sue os. Las personas que definen, escriben y priorizan su lista de objetivos
suelen ser las que alcanzan sus sueos.

C oncreta tus ob j etiv os

P iensa durante cinco minutos cules son tus diez principales objetivos
en los prximos cinco aos. Escrbelos del ms al menos importante.
1 .
2.
3.
4.
5.
6 .
7.
8 .
9 .

F ijar objetivos nos ayuda a darle una direccin a nuestra

vida y le confiere un sig nificado. T ener metas nos da la
motivacin y la energa necesaria para seguir adelante en
el camino. T anto es as que a veces puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte. V ikt or F rankl , el psiquiatra
austriaco que pas tres aos en los campos de concentracin nazis y escribi el famoso libro El hombre en busca
de sentido , descubri que las personas q ue tenan un
sentido de la v ida con ob j etiv os precisos eran las q ue
tenan mayores prob ab ilidades de sob rev iv ir.
A fortunadamente, hoy no tenemos que enfrentarnos a los
campos de concentracin pero s a un gran monstruo que
se llama cotidianidad. D e hecho, Ji m R ohn, empresario y
autor de libros de productividad personal, afirm en una
ocasin: Si no diseas tu propio plan de vida, lo ms
seguro es que caigas en el plan de cualquier otro . Es
decir, si no tenemos objetivos, lo ms probable es que malgastemos el tiempo realizando tareas intrascendentes y
poco gratificantes. R osario Linares ( psicloga) .

1 0 .

a) C ontrasta tus objetivos con los de otros dos compaeros. Son muy diferentes? por qu?
b) C onocer sus objetivos te ha incitado a modificar los tuyos? por qu?
c) P regntale a tus padres y a tus abuelos qu objetivos tenan a tu edad. C mo valoran su grado de consecucin?

2 . S intelig ente!
El mtodo SM A R T te permitir marcar un rumbo hasta tus metas.
Pensamientos:

Un ob j etiv o S MA R T es:
-

Especfico ( specific) . Q u, cmo y por qu.

M edible ( measurable) . T iene que ser posible medirlo.

A lcanzable ( attainable) . Su logro ha de ser realista.

R elevante ( rellevant) . Q ue determine un aspecto positivo.

M edible en tiempo ( timely) . H ay que fijar fechas para lograrlo.

Si uno de tus objetivos es finalizar la ESO

con xito, aplicndole el mtodo SM A R T :

Elige un trabajo que te guste, y nunca tendrs que volver a

trabajar en tu vida.
C onfucio
La mejor forma de predecir el futuro es crendolo .
P eter D rucke r
Si puedes soarlo, puedes hacerlo .
W alt D isney
T anto si piensas que puedes, como si piensas que no
puedes, ests en lo cierto .
H enry F ord
Sabes la diferencia entre un sueo y una meta?
T an solo una fecha

Especfico ( specific) . O btener la titulacin de la ESO .

M edible ( measurable) . Lo podr medir con la concesin del ttulo.

A lcanzable ( attainable) . T engo capacidad intelectual y de trabajo, si me organizo y soy responsable lo lograr.

R elevante ( rellevant) . Es fundamental para mis aspiraciones personales y profesionales lograrlo.

M edible en tiempo ( timely) . Espero lograrlo en dos aos. I r midiendo mi evolucin examen a examen, evaluacin a evaluacin y curso a curso.
a)

A plica el mtodo SM A R T a tus cinco primeros objetivos sealados.

b) Q u te ha enseado la aplicacin de este mtodo sobre tus objetivos? T e has replanteado modificar alguno tus objetivos?
c) C omenta brevemente cada uno de los pensamientos del cuadro y relacinalos con el mtodo SM A R T .

 Planifica!
Una vez definidos tus objetivos mediante el mtodo SM A R T , es necesario planificar su logro. P ara esto ordenamos acciones concretas con fechas
concretas.
En primer lugar dividimos cada objetivo en cinco subobjetivos. Y despus cada subjetivo en cinco tareas.
A s, el objetivo de alcanzar el ttulo de la ESO , podramos dividirlo en cinco sub oj etiv os segn tus principales carencias: mejorar en ingls, mejorar
en asistencia a clase, mejorar en disciplina de estudio, mejorar en lectura y mejorar en matemticas.
El sub ob j etiv o de mej orar en ing l s podramos divirlos a su vez en 5 tareas:
- V er todas las pelculas y series en versin original subtitulada.
- Escuchar canciones en ingls y traducir sus letras.
- Buscar un nativo para recibir clases particulares.
- Estar ms atento a las indicaciones de los profesores en clase.
- V iajar a I rlanda en las vacaciones de verano.

O b j etiv o

S ub
S ub
S ub
S ub
S ub

M todo S M AR T:

ob
ob
ob
ob
ob

j etiv
j etiv
j etiv
j etiv
j etiv

P lanificacin
o
o
o
o
o

Tarea + Tarea + Tarea + Tarea + Tarea

Tarea + Tarea + Tarea + Tarea + Tarea
Tarea + Tarea + Tarea + Tarea + Tarea
Tarea + Tarea + Tarea + Tarea + Tarea
Tarea + Tarea + Tarea + Tarea + Tarea

Especfico, medib le, alcanzab le, relev ante y medib le en tiempo

a) D esglosa en subobjetivos y tareas al menos tres de tus objetivos prioritarios.

b) Seala dos subobjetivos y dos tareas que te resulten muy asequibles. P or qu?
c) Seala dos subobjetivos y dos tareas que te resulten muy difciles. P or qu?

4 . Misin y v isin
El anlisis D A F O nos ayuda a descubrir nuestra situacin interna ( F ortalezas y D ebilidades) y la situacin externa ( O portunidades y A menazas) . La misin y la visin personal estn muy relacionadas con el D A F O .
La misin personal se define en el presente: quin soy? , dnde estoy? , qu es lo
que pienso de m?
Soy una persona comprometida, me gusta apoyarme en mis amigos y que ellos se
apoyen en m. Soy muy positivo y luchador, pienso que tengo mucho que aprender y
mejorar y que a pesar de que las situacin general no es fcil, existen muchas posibilidades y mundos por descubrir
La v isin personal se define en el futuro: quin quiero ser? , dnde quiero estar? ,
qu debo pensar de m?
Q uiero ser una persona de xito, pero no en sentido estrictamente material. M e gustara sentirme orgulloso de haber contribuido a mejorar la sociedad y a que mis hijos no
hereden los problemas a los que yo me he tenido que enfrentar. En concreto me gustara formarme para ejercer una profesin de carcter social, en la que da a da percibiera mi efecto sobre el bienestar de la gente.

M isin

V isin

I h av e a dream
M artin Luther K ing ley su famoso discurso en 1 9 6 3 en
las gradas del Lincoln M emorial de W ashington D .C .
Su misin era lograr acabar con la discriminacin racial
y su visin un mundo mejor, que describi con su clebre he tenido un sueo .

a) P iensa en tres personas que admires y define su misin y visin personales.

b) D efine ahora tu misin y visin. C rees que las puedes lograr? por qu?
c) A prende un prrafo del discurso de M artn Luther K ing y grbate en vdeo representndolo ( 1 minuto) .

5 . Mi D A F O
El an lisis interno consiste en definir nuestras debilidades y fortalezas. P ara ello
tenemos que ser autocrticos con nuestras aptitudes, actitudes, conocimientos,
experiencias, formacin... Si es posible, ayuda mucho apoyarse en una persona de
confianza para revisarlo.
Ejemplos de deb ilidades:
- Soy inseguro.
- M e cuesta motivarme.
- Soy muy indisciplinado.
- No puedo evitar mirar el mvil cada cinco segundos...

An lisis DAF O

An lisis situac i n
interna

D E B IL ID AD E S
F O R T AL E Z AS

D
F

A
O

An lisis situac i n
ex terna

AME N AZ AS
O PO R T U N ID AD E S

Ejemplos de fortaleza s:
- T engo una gran estabilidad emocional.
- Si me motivo soy muy productivo.
- G estiono muy bien el estrs.
- T engo mucha memoria.
El an lisis ex terno consiste en definir y valorar los acontecimientos del mundo exterior que pueden influir en mis logros. Las amenazas son sucesos externos que implican peligro, mientras que las oportunidades son sucesos que nos favorecen.
Ejemplos de amenaza s:
- I mplantacin de la revlida.
- C ambio de trabajo de mi padre puede implicar cambio de ciudad.
- C risis matrimonial de mis padres.
- D esaparicin de mi equipo de futbol por problemas econmicos.

C ontrolab les
por m

A n lisis D A F O

N o c ontrolab les
por m

personal :

-D eb ilidades: factores internos que pueden perjudicar el cumplimiento de

mis objetivos.
-A menaza s: factores externos que pueden perjudicar el cumplimiento de
mis objetivos.
-F ortaleza s: factores internos que pueden favorecer el cumplimiento de
mis objetivos.
-O portunidades: factores externos que pueden favorecer el cumplimiento de mis objetivos.

Ejemplos de oportunidades:
- Nuevos compaeros en el instituto.
- M ejora econmica de mi ciudad.
- A pertura de bibliotaca pblica en mi barrio.
- C ambio de jefe de estudios del instituto ( el anterior me tena mana) .

Elab ora tu D A F O

personal y com ntalo con un compa ero

Lectura 1: Tenemos demasiado miedo al fracaso?

El Pas (2014). http://ow.ly/FHznu

A hombres y mujeres se les educa de forma diferente para enfrentarse al xito y al fracaso. Cmo afrontamos los baches de la vida?.
Ella sabe que no hay xito como el fracaso y que el fracaso no es ningn xito, cantaba Bob Dylan en Love Minus Zero/No Limit. Eso tan comn llamado miedo al
fracaso, el miedo a no conseguirlo, a no dar la talla, a no tener xito... Es un miedo cultural para muchos, que paraliza para tantos otros y que es necesario para
avanzar para algunos ms. Y un miedo generalizado a todos pero que tiene sus particularidades de gnero.
Los problemas clnicos que se presentan relacionados con la culpa y el fracaso suelen estar ms relacionados con las mujeres. A las nias se les ensea desde
pequeas a culpabilizarse de los pequeos problemas y fracasos, a empatizar con la culpa como algo consustancial y esperable, mientras que a los nios se les
modela, por lo general, para dar una explicacin externa sobre las atribuciones causales del fracaso, a echar balones fuera.
Son explicaciones totalmente inadecuadas. Y desde el punto de vista educativo hara falta un modelo que nos ensee a aceptar nuestras responsabilidades
buscando estrategias de cambio y soluciones que no nos culpabilicen, como ocurre en el caso de las nias, que adems a la larga puede desembocar en depresin
presente el doble en las mujeres que en los hombres, ni a buscar causas ajenas que no solucionan el problema como en los hombres, explica Carmelo Vzquez,
catedrtico de Psicopatologa de la Universidad Complutense de Madrid.
Precisamente el prncipe Andrs y duque de York utiliz los versos de Dylan que abren este reportaje en una entrevista en The Sunday Times para hablar de la
importancia de la educacin en este sentido. Seal que los nios tienen que aprender a fallar y a fracasar como una leccin de vida porque es bueno para ellos.
Y sabe bien de lo que se habla. El segundo hijo de la reina de Inglaterra podemos decir que ha tenido un matrimonio fracasado, proyectos empresariales fallidos y
una esfera pblica cuando menos cuestionada.
El fracaso no es algo que temer o sobre lo que sentirse culpable, porque gran parte de la vida es la comprensin del fracaso y las lecciones que se pueden aprender
del fracaso, asegur en relacin a un programa educativo que ha puesto en marcha para animar a los jvenes a iniciar proyectos en la Nominet Trust a la par que
animaba a que en los colegios haya tareas diseadas para fracasar, algo, matiz, que l mismo experiment en la escuela Gordonstoum de Escocia. Hay un deseo
de que todo el mundo tenga xito, lo cual es totalmente correcto y adecuado, pero tiene que haber un proceso de aprendizaje para el xito y parte de ello debe
consistir en ser desafiado en alguna manera para que el resultado lgico sea el fracaso, para que se pueda aprender de ese fracaso, afirm.
La cosificacin del logro
Pero si el fracaso es algo consustancial a alguien de tan alto perfil, por qu tienen el resto de los hombres mortales miedo a fracasar y por qu se miden ms los
fracasos que las lecciones que conllevan? Adems del modelo educativo, social y culturalmente aprehendido, a hombres y mujeres nos diferencia en algo ms. Dos
talones de Aquiles como matiza Vzquez: Las mujeres son ms sensibles al fracaso afectivo y los hombres a los del logro y el conseguir. Y aqu es donde este
miedo entronca con el estereotipo del hombre de xito.
La razn, prosigue el catedrtico, es cuando se confunde el logro y se cosifica. Tengo que conseguir algo para que los dems vean lo bueno que soy. Es una
demostracin de conseguidor. Est muy presente e incluso en las relaciones sentimentales [ejemplifica con un caso de abandono] la pareja se convierte en un
logro afectivo y su prdida se vive como una humillacin y sexuales se habla de lograr y obtener placer u orgasmos. El lenguaje cotidiano tiene mucho que ver
y enmascara esa realidad masculina del conseguidor: Se dice conseguir y lograr pero no tener o disfrutar.

Lectura 1: Tenemos demasiado miedo al fracaso?

El Pas (2014). http://ow.ly/FHznu

Esa cosificacin, quizs, se eleve an ms en el plano laboral, a causa de esa concepcin heredada de el cabeza de familia que sostiene el hogar, y en el plano
del liderazgo. Hay muchas sombras que amenazan desde pequeo a los chicos en este sentido. Ese elemento de ser productivo, de ser exitoso en el mundo profesional tiene un papel mayor en este mundo que en el femenino. Y ms consecuencias, asegura. Enrique Iglesias deca a finales del ao pasado en una entrevista: Tengo miedo al fracaso y temo perder todo lo que he conseguido durante las ltimas dcadas por tomar una decisin errnea. Si maana me dijeran que mi
carrera musical va a llegar a su fin, no sabra qu hacer y estoy seguro de que acabara deprimido.
El fracaso, por tanto, implica miedo y la consecuencia ms clara ante este miedo es, sin duda, no atreverse a hacer, no tomar decisiones para eliminar potenciales
riesgos. Un error, porque el atreverse y cultivar coraje es el elemento que hay que cultivar. Atreverse para afrontar el mal resultado y ser valiente es la enseanza
ante el fracaso, seala Vzquez. Hay un estudio muy revelador de una profesora norteamericana de origen etope sobre el concepto de resiliencia, sobre la resistencia frente a la adversidad. Tom en su investigacin una muestra de etopes y una de las preguntas fue: Usted se considera un fracasado en su vida?. Y no
respondieron porque les pareca que era un sinsentido, adems de intraducible. Para ellos no tiene sentido ser un fracasado en la vida, puedes tener fracasos pero
de ah a sentirse fracasado, prosigue el catedrtico.
Lo mejor de los fracasos estrepitosos
No es valiente quien no tiene miedo, sino quien sabe conquistarlo. Esto afirmaba Nelson Mandela en una de sus muchas frases clebres y esa es la clave de la
actitud ante el miedo al fracaso. Sin fracaso es imposible que haya vida. La vida es una gran historia de fracasos no escritos desde el espermatozoide. Nos fijamos
en el que tuvo xito pero en realidad hay muchos intentos que generan movimiento y vida. El fracaso es la prueba de que uno ha intentado algo. El modo fcil para
huir de este miedo es no intentarlo pero hay que plantearse la vida con una actitud de juego y de vivir. Ese es el mensaje. Quien no se atreve no puede conseguir
nada. La nica frmula para no fracasar es quedarse en la cama, seala Carmelo Vzquez.
Por tanto, el fracaso y el miedo que nos provoca, he aqu la cuestin, hay que usarlo como la oportunidad de volver a empezar con ms bagaje. Nadie puede cuestionar que Michael Jordan es uno de los mejores jugadores de baloncesto de la historia. Usemos sus palabras para explicarlo. Yo puedo aceptar un fallo. Cualquiera puede fallar. Pero no puedo aceptar el no intentarlo, sostena para despus relatar: He fallado ms de 9.000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 juegos. En
26 ocasiones se me ha confiado para tirar el tiro que ganara el partido y fall. He fallado una y otra y otra vez en mi vida. Y es por eso que tengo xito.
Pero tambin hay casos histricos de exitosos que fracasaron. Abraham Lincoln, por ejemplo, ha sido uno de los grandes lderes de EE UU pero hasta entonces
fue derrotado nada menos que en 26 campaas para optar a un cargo pblico. A Walt Disney le despidieron por no tener buenas ideas y carecer de imaginacin.
Carrie de Stephen King, adems de ser su tercera novela, fue rechazada 30 veces; 20 en el caso de Dune de Herbert; Proust cansado de escuchar noes decidi
pagar a alguien para que le editara, y a Kipling le dijeron que no saba dominar la lengua inglesa. Van Gogh solo vendi un cuadro en vida y Bill Gates se meti un
tremendo batacazo con la primera empresa que fund con Paul Allen, con quien despus creara Microsoft. Podramos seguir porque la lista es casi interminable.
Y no solo en la vida de artistas y empresarios famosos, nuestra cultura est impregnada de referencias a los fracasos. Un par de ejemplos ms: Desde la deliciosa
pelcula Pequea Miss Sunshine hasta las letras de Bob Dylan como con la que hemos arrancado.

123-

Haz un resumen de las principales ideas del texto.

Realiza una valoracin de las ideas expuestas en el texto.
Describe una situacin en la que tuviste miedo a fracasar y cmo lo afrontaste.

Lectura 2: No busques trabajo. Risto Mejide. El Peridico (2013). http://ow.ly/FHANb

No busques trabajo. As te lo digo. No gastes ni tu tiempo ni tu dinero, de verdad que no vale la pena. Tal como est el patio, con uno de cada dos jvenes y casi
uno de cada tres adultos en edad de dejar de trabajar, lo de buscar trabajo ya es una patraa, un cachondeo, una mentira y una estpida forma de justificar la ineptitud de nuestros polticos, la bajada de pantalones eurocomunitaria y lo poco que les importas a los que realmente mandan, que por si an no lo habas notado, son
los que hablan en alemn.
No busques trabajo. Te lo digo en serio. Si tienes ms de 30 aos, has sido dado por perdido. Aunque te llames Diego Martnez Santos y seas el mejor fsico de partculas de Europa. Da igual. Aqu eres un pringao demasiado caro de mantener. Dnde vas pidiendo nada. Si ah afuera tengo a 20 mucho ms jvenes que no me
pedirn ms que una oportunidad, eufemismo de trabajar gratis. Anda, aprtate que me tapas el sol.
Y si tienes menos de 30 aos, t s puedes fardar de algo. Por fin la generacin de tu pas duplica al resto de la Unin Europea en algo, aunque ese algo sea la
tasa de desempleo. Eh, pero no te preocupes, que como dijo el maestro, los rcords estn ah para ser batidos. T sigue esperando que los polticos te echen un
cable, pon a prueba tu paciencia mariana y vas a ver qu bien te va.
Por eso me atrevo a darte un consejo que no me has pedido: tengas la edad que tengas, no busques trabajo. Buscar no es ni de lejos el verbo adecuado. Porque
lo nico que te arriesgas es a no encontrar. Y a frustrarte. Y a desesperarte. Y a creerte que es por tu culpa. Y a volverte a hundir.
No utilices el verbo buscar.
Utiliza el verbo crear. Utiliza el verbo reinventar. Utiliza el verbo fabricar. Utiliza el verbo reciclar. Son ms difciles, s, pero lo mismo ocurre con todo lo que se hace
real. Que se complica.
Da igual que te vistas de autnomo, de empresario o de empleado. Por si an no lo has notado, ha llegado el momento de las empresas de uno. T eres tu director
general, tu presidente, tu director de marketing y tu recepcionista. La nica empresa de la que no te podrn despedir jams. Y tu departamento de I+D (eso que
tienes sobre los hombros) hace tiempo que tiene sobre la mesa el encargo ms difcil de todos los tiempos desde que el hombre es hombre: disear tu propia vida.
Suena jodido. Porque lo es. Pero corrgeme si la alternativa te est pagando las facturas.
Trabajo no es un buen sustantivo tampoco. Porque es mentira que no exista. Trabajo hay. Lo que pasa es que ahora se reparte entre menos gente, que en muchos
casos se ve obligada a hacer ms de lo que humanamente puede. Lo llaman productividad. Otra patraa, tan manipulable como todos los ndices. Pero en fin.
Mejor bscate entre tus habilidades. Mejor busca qu sabes hacer. Qu se te da bien. Todos tenemos alguna habilidad que nos hace especiales. Alguna singularidad. Alguna rareza. Lo difcil no es tenerla, lo difcil es encontrarla, identificarla a tiempo. Y entre esas rarezas, pregntate cules podran estar recompensadas. Si
no es aqu, fuera. Si no es en tu sector, en cualquier otro. Por cierto, qu es un sector hoy en da.
No busques trabajo. Mejor busca un mercado. O dicho de otra forma, una necesidad insatisfecha en un grupo de gente dispuesta a gastar, sea en la moneda que
sea. Aprende a hablar en su idioma. Y no me refiero slo a la lengua vehicular, que tambin.
No busques trabajo. Mejor busca a un ingenuo, o primer cliente. Reduce sus miedos, ofrcele una prueba gratis, sin compromiso, y promtele que le devolvers el
dinero si no queda satisfecho. Y por el camino, gnate su confianza, convncele de que te necesita aunque l todava no se haya dado cuenta. No pares hasta obtener un s. Vendr acompaado de algn pero, t tranquilo que los peros siempre caducan y acaban cayndose por el camino.

L ectura 2 : N o b usq ues trab aj o. R isto Mej ide. El Peridico ( 2 0 13 ) . h ttp: / / ow .ly/ F H A N b
Y a continuacin, djate la piel por que quede encantado de haberte conocido. No escatimes esfuerzos, convierte su felicidad en tu obsesin. H azle creer que eres
imprescindible. En realidad nada ni nadie lo es, pero todos pagamos cada da por productos y servicios que nos han convencido de lo contrario.
P or ltimo, no busques trabajo. Busca una vida de la que no quieras retirarte jams. Y un da da en el que nunca dejes de aprender. I ntenta no venderte y estars
mucho ms cerca de que alguien te compre de vez en cuando. A h, y olvdate de la estabilidad, eso es cosa del siglo pasado. I ntenta gastar menos de lo que tienes.
Y sobre todo y ante todo, jams te hipoteques, piensa que si alquilas no estars tirando el dinero, sino comprando tu libertad.
H asta aqu la mejor ayuda que se me ocurre, lo ms til que te puedo decir, te llames D avid Belzunce, Enzo V izcano, Sislena C aparrosa o Ju lio M ejide. Y a, ya s
que tampoco te he solucionado nada. A unque si esperabas soluciones y que encima esas soluciones viniesen de m, tu problema es an mayor de lo que me pensaba.
No busques trabajo. Slo as, quizs, algn da, el trabajo te encuentre a ti.
1 23-

H az un resumen de las principales ideas del texto.

R ealiza una valoracin de las ideas expuestas en el texto.
Q u significa busca una vida de la que no quieras retirarte jams ?

Enzo V izc ano se g rab en el metro cantando su currculum:

- P or qu crees que lo hizo?
- Q u habilidades ha demostrado al hacerlo?
- I nvestiga cul ha sido su trayectoria profesional y los siguientes
vdeos que ha grabado.

Lectura 3: Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio

eexcellence.es

La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua, lugar en el que inici su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Su
creador, Amancio Ortega, figuraba como la tercera fortuna del mundo con 38.000 millones de euros en agosto de 2012.
El flechazo de este clebre personaje con el sector textil se remonta a finales de los aos cuarenta, cuando con apenas 12 aos la vida le dio una bofetada: Una
tarde al salir de la escuela fui con mi madre a una tienda a comprar comida. Yo era el pequeo de mis hermanos y a ella le gustaba venir a recogerme para llevarme
a casa, y muchas veces la acompaaba dando un paseo mientras haca sus recados. La tienda en la que entramos era uno de aquellos ultramarinos de la poca,
con un mostrador alto, tan alto, que yo no vea a quien hablaba con mi madre, pero le escuch algo que, pese al tiempo transcurrido, jams he olvidado: Seora
Josefa, lo siento mucho, pero ya no le puedo fiar ms dinero. Aquello me dej destrozado. Yo tena apenas doce aos.
Aquel encontronazo con la cruda realidad -el hambre agudiza el ingenio, deca el Lazarillo de Tormes- le puso en la senda de lo que vendra despus: Esto no le
volver a pasar a mi madre nunca ms. Lo vi muy claro: a partir de ese da me iba a poner a trabajar para ganar dinero y ayudar a mi casa. Abandon los estudios,
dej los libros y me coloqu de dependiente en una camisera (Este comercio sigue en La Corua, en la esquina de la calle Juan Flrez).
La camisera se llamaba Gala y desde el comienzo Ortega ya destacaba: Era el chico para todo: lo mismo limpiaba la tienda que haca recados o atenda en el mostrador cuando haba mucha urgencia. Por lo visto alguien me recomend al dueo, porque le llamaba la atencin que, desde que haba puesto un pi en el establecimiento, me tomaba el trabajo con seriedad y sentido de la responsabilidad. Y es que siempre me gust lo que haca y tena mucho empeo por aprender.
Luego, con 17 aos, pas a La Maja, una tienda de confeccin de ms categora en la que tambin trabajaban sus hermanos Pepita y Antonio: Los dueos de La
Maja prestaban mucha atencin a las sugerencias del pequeo de los Ortega, que les propuso hacerse cargo de la confeccin de prendas con telas de la tienda y
mano de obra aportada por Primitiva, la mujer de su hermano Antonio, que era modista. Los resultados fueron positivos y en ese preciso momento Amancio, que
no estaba dispuesto a regalar el valor aadido de sus iniciativas dej su trabajo como dependiente para dedicarse a la fabricacin del producto. En diez aos de
experiencia haba hecho contactos con fabricantes de tejidos catalanes, que le dieron acceso a precios de mayorista, y haba acumulado una interesante cartera
de clientes propios.
En 1963 es el ao en que Ortega da un golpe de timn a su vida y se pone a trabajar por cuenta propia: Desde que empec a trabajar tena una idea que me obsesionaba: Por qu no puedo inventar algo diferente a todo lo que hay en el mercado?. Tampoco sabra definir con claridad lo que me rondaba por la cabeza en aquellos aos, pero decid seguir mi impulso y puse en marcha GOA, con mi hermano Antonio. Abrimos una cuenta corriente con 2.500 pesetas; mi cuada, que saba
de costura, y mi primera mujer, Rosala, hacan las famosas batas boatin, que entonces estaban tan de moda. Diez aos despus la empresa contaba con 500
trabajadores y haba absorbido las operaciones de aprovisionamiento y distribucin al tiempo que haba contratado un equipo de diseadores: Zara haba despegado
Amancio Ortega empresario
Qu cualidades tiene ese empresario que desde orgenes tan humildes que ha sido capaz de forjar el principal grupo de moda del mundo?
- Hacer equipo: Mi xito es el de todos los que colaboran y han colaborado conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan prepotente
como para hacer l solo una empresa de este calibre. Son muchos los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho realidad esta joya
desde el principio hasta hoy. Y que busca Amancio Ortega en su equipo? Varias cosas: La primera, de la que se derivan las dems, es un serio sentido del compromiso con lo que va a hacer. Esta persona se cree lo que dice al mostrar su empeo por trabajar con nosotros?

Lectura 3: Amancio Ortega: el hambre agudiza el ingenio

eexcellence.es

Siempre he buscado gente que encaje en la compaa, que comprenda bien nuestros valores. Uno de ellos es que nuestra responsabilidad exige una ejecucin
muy rpida en cualquier puesto.
- No bajar la guardia: La autocomplacencia es lo peor si quieres conseguir hacer algo importante. En esta compaa nunca nos hemos confiado, ni en aquellos
aos en los que dbamos los primeros pasos, ni ahora que tenemos tiendas por todo el mundo. El optimismo ciego es negativo. Hay que tener siempre un afn de
superacin y una constante capacidad de crtica. Siempre pens que para triunfar tenamos que poner la organizacin boca abajo cada da.
- Capacidad de trabajo y exigencia: Lo mo desde que empec, ha sido una dedicacin plena al trabajo, junto a la mxima exigencia. Yo nunca me quedaba
contento con lo que haca y siempre he intentado inculcar esto mismo a todos los que me rodean.
- Pasin por el crecimiento: Desde que no era nadie ni tena apenas nada, soaba con crecer. El crecimiento es un mecanismo de supervivencia; si no hay crecimiento, una compaa se muere (...). A mis 72 aos siento lo mismo, que no se puede dejar de crecer.
- Capacidad de aprender: Lo seala Pablo Isla: Quizs no tenga una formacin acadmica, pero tiene una formacin superior a cualquiera desde el punto de vista
empresarial. Est permanentemente alerta, va ms all de la intuicin y del sentido comn. Se ha formado mucho de manera autodidacta, por la inquietud que siempre ha tenido. Dos cualidades que le resaltan son su humildad y su capacidad de escuchar.
- Cercana a las personas: Querer a las personas que trabajan con nosotros es una obligacin. Debis vivir cerca de cada uno de ellos, de lo que tienen entre
manos en sus casas, en su familia, no slo en el trabajo, dice Ortega. El mximo responsable de la compaa as lo corrobora: Su cercana a la gente es impresionante: le quieren como respuesta a lo que l ha hecho. Es extraordinario comprobar cmo combina la firmeza y la exigencia con el respeto a cualquier persona.
Segn el propio protagonista: Yo quiero una empresa con alma, formada por personas con alma. El verdadero xito de esta empresa, insisto en ello, es la gente
que tenemos. No s como se consigue, pero es muy importante, incluso un poco milagroso.
Otros principios de management que Amancio Ortega intenta aplicar al negocio son:
1. Es preciso utilizar la lgica para decidir.
2. Hay que ser objetivo con las personas e intentar ponerse en su lugar.
3. Dirigir no es un ttulo. Se trata de ensear, pero yendo por delante, ayudando.
4. Si vas a juzgar algo de manera negativa, tienes que dar una solucin.
5. Siempre hay que hablar en plural al referirse al trabajo y nunca decir: Esto lo he hecho yo.
6. Conviene fijarse en lo pequeo. Hay que vivir con los ojos y los odos bien abiertos.
7. Hay que tratar a los proveedores con mucho respeto.
8. Todo lo que nos rodea es competencia. No se debe subestimar a nadie, porque empresas muy grandes han cado.
9. Hay que tomar decisiones giles para que no sufra el corazn del negocio. No se puede fallar
Preguntas:
123456-

Enumera las distintas cualidades de Amancio Ortega como empresario. Cules destacaras?
Identifica en el texto frases y situaciones relacionadas con la empata.
Por qu decidi Ortega convertirse en empresario?
Comenta tres de los principios de management de Amancio Ortega.
Qu importancia tiene conocer un sector antes de establecerse por cuenta propia?
Valora la contribucin social de Amancio Ortega

Ej emplo de h ab ilidades comunicativ as: Q uerido T ommy h ttp: / / youtu.b e/ C k tQ x uD k Y G g

El cantante y compositor T ommy T orres recibi por tw itter una desesperada peticin de un fan chileno:
Q uerido @

tommy_ torres:

No s si t realmente lees estas cartas, pero no pierdo nada con intentarlo. T e escribo para pedirte algo que para m es de vida o muerte. No pienses que exagero,
es la verdad.
H ay una chica que no te imaginas cmo, pero no sale de mi cabeza. A ella le encantan tus canciones y al parecer t para estas cosas eres muy elocuente y, pues,
te imaginas ya lo que te quiero pedir ; -)
El problema es que con ella a m ni me salen las palabras y quizs t pudieras ayudarme a decirle de una forma muy potica que yo me muero por ella. Es que eso
del romanticismo a m no se me da tan fcil como a ti. A nda, dame unas lneas bonitas que le saquen mil suspiros. P orque, la verdad, decirle que la amo y nada
ms no s si eso bastar.

Espero tu respuesta y tu ayuda. G racias.

paco

Santiago

C omo T ommy no contestab a el fan ch ileno insisti:

Seor @ T ommy_ torres:
No me ha contestado. Y o pensaba que era buena gente...: -( P uede que usted est muy ocupado pero igual tengo que insistir en que me eche una ayuda para
conquistar a mi chica. Le copio mi carta anterior por si no la vio. @ paco-----Santiago

El v deo de la cancin de T ommy T orres en respuesta a la peticin de

su fan: h ttp: / / youtu.b e/ C k tQ x uD k Y G g
- P or qu P aco ha conseguido su objetivo? qu habilidades ha demostrado para hacerlo?
- Q u habilidades tiene T ommy que no tiene P aco? cmo crees que las
ha logrado desarrollar?
- Escribe cmo podra ser la respuesta de P aco en agradecimiento a
T ommy.

10 . T rab aj o final de autonoma personal, liderazg

V er v deos
cmic
Emprender

Entregar trab aj o
en pdf
respondiendo preguntas
gua did ctica

o e innov acin

1 0 vdeos de minuto y medio cada uno

http: / / youtu.be/ nB78 _ T sK Brc

T rabajo individual
Enlace a la gua didctica Emprender en 1 / 2 hora
http: / / ow .ly/ F SokL

T rabajo en grupos de 3 alumnos

G rab ar v deo
resumen y v aloracin

R esumen cmic en 2 minutos

V aloracin cmic en 2 minutos
Ejemplo: http: / / w p.me/ pD M Z A -2aZ

1 minuto: D A F O

del grupo ante el trabajo

1 minuto: C mo lo planificamos?
G rab ar v deo
Cmo se hizo

1 minuto: Q u problemas tuvimos?

1 minuto: C mo los solucionamos?
1 minuto: Q u hemos aprendido haciendo el trabajo?

Empleo y seguridad social

1. El contrato de trabajo
2. El salario
3. Las deduccion del salario
4. Estructura recibo salarial
5. Finiquito
6. Ejemplo de recibo salarial.
7. Lectura: Los accidentes laborales suben un 30%
8. Actividad: los riesgos laborales
9. Actividad: el proceso de bsqueda de empleo

Encab eza miento

La categora o grupo profesional y los grupos de cotizacin
estn definidos en tablas oficiales.

D esde el 20 0 2 no es obligatorio que

la empresa lleve Libro de M atrcula.

F ACTO R ES

R ETR IB UCI N

Se asigna desde la primera vez que un trabajador se da de alta.

Tierra
El trabajador mantiene este nmero durante toda su vida.

R enta

Trab aj o

S alario

Empresa: ________________________________

Capital
Inter
Trabajador: _______________________________________________

Domicilio: ________________________________

N.I.F. : ________________Nmero Libro de Matrcula: ____________

________________________________
________________________________

Nmero de aliacin a la Seguridad Social: ____________

C.I.F.:

Cdigo de cuenta de cotizacin a la

Seguridad Social: __________________________

Periodo de liquidacin:

Empresario

B eneficio

Categora o grupo profesional: _________________________________

Grupo de cotizacin:
_________________________________

del ....... de ....................... al ..... de ...................de ..........

Total das

- Si el trabajador tiene retribucin mensual y ha estado de alta todo el mes,

se pone siempre el total de 30 das ( independientemente de los das que tenga ese mes) .
- Si su retribucin es diaria y ha estado de alta todo el mes, se pone el nmero de das que realmente tiene ese mes, 28 , 29 , 30 o 31
- Si comenz a trabajar despus del da 1 , se contarn los das exactos que estuvo incorporado ese mes.

__________

2 . El salario
El Estatuto de los T rabajadores considera salario a la totalidad de las percepciones econmicas, en dinero o en especie . Establece como excepciones algunos tipos de indemnizaciones ( traslados, despidos, Seguridad Social..) , que se restarn de la cantidad percibida como salario.
Componentes del salario
El salario se dividen en dos grandes bloques:
- Salario base. Se percibe por el hecho de trabajar, en funcin de la categora profesional. No tiene en cuenta las circunstancias personales o resultados de la empresa.

Salarios:
de las
percepciones
F ACTOtotalidad
R ES
R ETR
IB UCI N econmicas de
los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin
profesional de servicios laborales por cuenta ajena, ya
R enta que sea la forma
retribuyanTierra
el trabajo efectivo, cualquiera
de remuneracin, o los periodos de descanso computables como
de aj
trabajo.
Trab
o
S alario

- Complementos salariales. Estn en funcin de la situacin personal

del trabajador o del rendimiento realizado: antiguedad, horas extra, primas,
turnicidad, desplazamientos, dietas...

SMI: Salario mnimo interprofesional.

Establecido como mnimo por el Estatuto
de los T rabajadores para un jornada laboral a tiempo completo.

S alario

En met lico o en especie

Capital

Inter s

Empresario

B eneficio

S alario b ase

Categora profesional

Complementos

S ituacin personal
y rendimiento

3 . D educciones en el salario
El trabajador no recibe ntegramente su retribucin: se le deduce su aportacin a la Seguridad Social y la retencin del I mpuesto sobre la R enta de
las P ersonas F sicas.

F ACTO R ES

S alario b ruto

El empresario retiene estas

cantidades y las ingresa en S S

S S

IR P F

y AEAT

S alario neto

S S a cargo
del empresario
Coste salarial para el empresario
El empresario, tener contratado un trabajador no slo le
cuesta el salario bruto, tambin tiene que abonar una cuota
mensual a la seguridad social.

R ETR IB UCI N

Tierra

R enta

Capital

Inter s

Empresario

B eneficio

Retencin IRPF: dinero que la A gencia

T
detrae del
salario por medio de la
Trab ributaria
aj o
S alario
empresa como anticipo de la cuota del
impuesto que despus habr que pagar.

El empresario ingresa en la Seguridad

Social la cuota que le corresponde a l,
ms la cuota que le retiene al trabajador.

S S

S alario b ruto

S S a cargo
del empresario

4 . Estructura del recib o de salarios

La nmina o recib o salarial es el documento que justifica el pago de las retribuciones al trabajador por parte del empresario.

E nc ab ez amiento

D atos identificativos de la empresa y del trabajador

F ACTO R ES
Tierra

T odas las retribuciones que percibe el trabajador = bruto percibido

C antidades que se restan del total devengado para obtener el lquido total a percibir

R ETR IB UCI N
R enta

D eveng os

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

Empresario

D educ
c iones
B eneficio

Lquido =

I dentifican la parte del sueldo que generar cotizaciones a ingresar en

la Seguridad Social y retenciones al I R P F

dev engos - deducciones

B ases de cotizacin y retencin

P roceso de elaboracin

Cub rimos

S umamos

cab ecera

dev engos

Calculamos
Calculamos b ases

deducciones
y lquido a cob rar

Encab eza miento

La categora o grupo profesional y los grupos de cotizacin
estn definidos en tablas oficiales.

D esde el 20 0 2 no es obligatorio que

la empresa lleve Libro de M atrcula.

F ACTO R ES

R ETR IB UCI N

Se asigna desde la primera vez que un trabajador se da de alta.

Tierra
El trabajador mantiene este nmero durante toda su vida.

R enta

Trab aj o

S alario

Empresa: ________________________________

Capital
Inter
Trabajador: _______________________________________________

Domicilio: ________________________________

N.I.F. : ________________Nmero Libro de Matrcula: ____________

________________________________
________________________________

Nmero de aliacin a la Seguridad Social: ____________

C.I.F.:

Cdigo de cuenta de cotizacin a la

Seguridad Social: __________________________

Periodo de liquidacin:

Empresario

B eneficio

Categora o grupo profesional: _________________________________

Grupo de cotizacin:
_________________________________

del ....... de ....................... al ..... de ...................de ..........

Total das

- Si el trabajador tiene retribucin mensual y ha estado de alta todo el mes,

se pone siempre el total de 30 das ( independientemente de los das que tenga ese mes) .
- Si su retribucin es diaria y ha estado de alta todo el mes, se pone el nmero de das que realmente tiene ese mes, 28 , 29 , 30 o 31
- Si comenz a trabajar despus del da 1 , se contarn los das exactos que estuvo incorporado ese mes.

__________

D ev eng os
C omo regla general las percepciones salariales cotizan a la Seguridad Social.

Las percepciones salariales son la totalidad de

retribuciones, en dinero o en especie, que el trabajador percibe como contraprestacin a su prestacin
de servicios laborales.
R etribuyen tanto el trabajo efectivo como los perodos de descanso computables como trabajo ( das
festivos, descanso semanal, vacaciones..) .

I.

DEVENGOS

F ACTO R ES

1. Percepciones salariales

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Salario b ase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Com plem entos salariales

TOTALES

R ETR IB UCI N

_____________________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
_____________________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capital

_____________________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
H oras ex traordinarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Empresario

Gratificaciones ex traordinarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Salario en especie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_______ __________
_________________
_________________

Inter s

_________________

_________________
B eneficio

_________________
_________________

2. Percepciones extrasalariales
I ndem nizaciones o suplidos por gastos
_______________________________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Las percepciones ex trasalariales tienen como

finalidad compensar los gastos ocasionados al trabajador como consecuencia del desarrollo de su trabajo.

_________________

P restaciones e indem nizaciones de la Seguridad Social

_______________________________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_________________

I ndem nizaciones por traslados, suspensiones y despidos

_______________________________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_________________

O tras percepciones no salariales

Las percepciones extrasalariales por regla general no cotizan

_______________________________ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

__________________

A. TOTAL DEVENGOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

....................................

B ases de cotiza cin

BCCC = P ercepciones Salariales, sin incluir las
horas extraordinarias + excesos no salariales +
P rorrateo de retribuciones de vencimiento superior al
mes ( pagas extras, de beneficios)

DETER M INAC I N DE LAS B ASES DE C OTIZ AC I N A LA SEGU R IDAD SOC IAL Y C ONC EPTOS DE
R EC AU DAC I N C ONJ U NTA Y DE LAS B ASE SU J ETA A R ETENC I N DEL I.R .P.F .

Prorrateo de retribuciones superior al mes = I mporte anual estimado / 1 2

BCCP Y CONCEPTOS DE RECAUDACIN CONJUNTA =

P ercepciones Salariales, incluyendo horas extraordinarias +
Excesos de percepciones no salariales + P rorrateo de retribuciones de vencimiento superior al mes ( pagas extras, de beneficios)

1 .

B ase de cotizacin por contingencias com unes

R em uneracin m ensual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
P rorrata pagas ex traordinarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
T O T A L ...................................
F ACTO
R ES( A . T . y E . P . ) R ETR
2 . B ase de cotizacin por contingencias
profesionales
y conceptos de recaudacin conj unta ( D esem pleo, F orm acin
P rofesional, F ondo de Garanta Salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 . B ase de cotizacin adicional por h oras exTierra
traordinarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R
4 . B ase suj eta a retencin del I . R . P . F . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

____________________
____________________
_____________________

IB UCI N

_____________________

_____________________
enta
_____________________

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

B.C.
HORAS EXTRAORDINARIAS
=
Empresario
B eneficio
R etribucin en concepto de H oras Extraordinarias
.

C O N T I N G EN C I A S C O MU N ES : situaciones derivadas de enfermedades comunes, maternidad y accidente no laboral.

C O N T I N G EN C I A S PR O F ES I O N A L ES : ( A ccidentes de T rabajo y Enfermedades P rofesionales; A T y EP ) .
D ES EMPL EO : se destina a cubrir este riesgo, que est gestionado por el I NEM .
F O N D O D E G A R A N T I A S A L A R I A L : se destina a garantizar los salarios, indemnizaciones y salarios de tramitacin
que las empresas no abonen a sus trabajadores, con independencia de la propia responsabilidad empresarial.
F O R MA C I O N

PR O F ES I O N A L : estn destinadas a fines de formacin, reciclaje, etc. profesional.

C O T I Z A C I O N A D I C I O N A L PO R H O R A S EX T R A O R D I N A R I A S : estn sujetas a una cotizacin adicional, con el fin de

incrementar los recursos de la Seguridad Social.

D educciones

Cuota Cotizacin por Contingencias Comunes =

T ipo aplicable segn tabla sobre Base de C otizacin por
C ontingencias C omunes.

Cuota Cotizacin por Desempleo = T ipo aplicable

segn tabla sobre Base de C otizacin por D esempleo.

Cuota Cotizacin por Formacin Profesional =

T ipo aplicable segn tabla sobre Base de C otizacin por F ormacin P rofesional.

II. DEDU C C IONES

TOTALES

1 . A portacin del trab aj ador a las cotizaciones a la Seguridad Social

conj unta
y conceptos de recaudacin
F ACTO R ES
R ETR IB UCI N
%
Contingencia com unes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ______ . . . . . . . . . .
__________________
D esem pleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tierra
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ______ . . . . . . . . . . R enta
__________________
F orm acin P rofesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ______ . . . . . . . . . .
__________________
H oras ex traordinarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ______ . . . . . . . . . .
__________________
F uerza m ay or o estructurales . . Trab
. . . . . . . . . . . . aj
. . . . .o
. . . . . . . ______ . . . . . . . . .S alario
__________________
N o estructurales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ______ . . . . . . . . . .
__________________
T O T A L A P O R T A CI O N E S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
__________________
2 . I m puesto sob re la renta de las persona
fsicas . . . . . . . . . . ______ . . . . . . . . . Inter
.
__________________
Capital
s
3 . A nticipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
__________________
4 . V alor de los productos en especie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
__________________
5 . O tras deducciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresario
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B eneficio
__________________
B . TOTAL A DEDU C IR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

__________________

- B ) ...................................

__________________

LIQ U IDO TOTAL A PER C IB IR ( A

F irm a y sello de la E m presa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de . . . . . . . .
R EC IB

Cuota Cotizacin por Horas Extraordinarias =

T ipo aplicable segn tabla sobre Base C otizacin por H oras
Extraordinarias.

El empresario tiene la obligacin de practicar la retencin de I R P F que corresponda segn la situacin econmica y familiar del trabajador.

5 . E l finiq uito
Nombre comn que recibe el documento que firma el trabajador a la extincin de su contrato de trabajo.
Componentes del finiquito
- El Salario de los ltimos das trabajados del mes en el que cesa.
- El pago de las vacaciones no disfrutadas ( calculadas desde el 1 de enero del
ao en curso hasta el cese a razn de 2,5 das por mes y descontando los das
disfrutados) .

F ACTO R ES

S alario

R ETR IB UCI N

P arte

Tierra

R enta V acaciones

- Las pagas extraordinarias. Se calcula la parte proporcional desde el inicio

del semestre hasta la fecha de cese.

Trab aj o

S alario P agas ex tra

- O tros conceptos. Se incluiran posibles indemnizaciones ( como puede ser el

caso de algunos contratos de duracin determinada) y otras pagas extraordinarias reguladas en el convenio aplicable.

Capital

Inter s

Empresario

B eneficio

proporcional
pendiente

La firma del finiquito

La firma del finiquito libera al empresario de futuras obligaciones. P or ello es muy importante que el
trabajador est conforme y bien informado de lo que firma.
P ara ello tiene derecho a requerir la presencia de un miembro del comit de empresa o delegado de
personal.
Slo se debe firmar el finiquito si se est totalmente seguro y convencido de lo que se firma.

O tros

Ejemplo de recibo salarial

Fuente
www.seg-social.es/prdi00/groups/public/documents/binario/50925.pdf

Lectura : Los accidentes laborales mortales suben un 30% EFE (2015)

Un informe de UGT-A recoge que un 30% de empresas no tienen delegado de prevencin y alerta del aumento del nmero de infartos en el sector de la limpieza y
financiero.
El secretario de relaciones laborales de UGT-Andaluca, Juan Carlos Naranjo, ha presentado este lunes un informe sobre siniestralidad laboral con motivo de la
conmemoracin este martes del Da de Seguridad y Salud en el Trabajo, y ha exigido que se investigue las causas de los accidentes in itinere, que hasta ahora no
se hace, ya que en 2014 fallecieron 94 personas en accidentes laborales en Andaluca, de los que 17 fueron in itinere. Adems, el 50 % de los accidentes laborales
mortales fueron trabajadores con contratos temporales, ha destacado.
El dirigente sindical ha denunciado que, a pesar de haber transcurrido veinte aos desde la publicacin de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, la siniestralidad sigue en aumento y se ha roto la tendencia a la baja en los ltimos diez aos. Por ello, ha exigido a los empresarios y a la Junta y al Gobierno el "cumplimiento riguroso de la ley. No se puede considerar como algo asumible e inevitable la siniestralidad laboral por parte del empresario". UGT est llevando a cabo un programa
de visitas a empresas en materia de prevencin y el ao pasado los tcnicos del sindicato visitaron casi 3.500, sobre todo las que tienen entre seis y diez trabajadores, ha explicado Naranjo.
Las conclusiones del informe ponen de manifiesto que un 30% de las empresas no tienen delegado de prevencin, a pesar de ser una obligacin legal y otro incumplimiento es el 35% de los trabajadores no participa en cuestiones preventivas. Segn el informe de UGT-A, aunque el 85% de los trabajadores ha recibido formacin e informacin en materia preventiva, el nmero de horas recibidas son menos de diez en un 58 % de los casos. Un 85% de las empresas visitadas por los tcnicos de UGT gestionan la prevencin a travs de un servicio ajeno, lo que "supone que no se fomente eficazmente la integracin de la prevencin en la empresa",
ha denunciado el dirigente sindical. En un 97% de los casos se ha hecho el plan de prevencin y la evaluacin de riesgos laborales, pero las medidas preventivas
propuestas se cumplen en un 89% de los casos, ha incidido.
Segn Naranjo, la investigacin de los accidentes sigue siendo una "asignatura pendiente" porque la ley obliga al empresario a investigar cuando se produzca un
dao para la salud de los trabajadores o cuando aparezcan indicios de que las medidas preventivas resultan insuficientes, algo que slo han hecho un 57% de las
empresas visitadas por los tcnicos de UGT. Se ha detectado un incremento de los accidentes "clsicos" como pueden ser derrumbamientos de muros y vuelcos
de tractores, de forma que el 21% de los siniestros ocurridos en 2012 fueron por sobreesfuerzos y el 25% por cadas.
Asimismo, el responsable de UGT ha hecho hincapi en que han aumentado mucho los infartos y lo ha asociado a las situaciones de estrs y precariedad laboral
que viven algunos trabajadores, sobre todo del sector de la limpieza porque tienen que cubrir ms oficinas con las mismas horas que hacan antes de la crisis. Los
otros afectados por los infartos son los trabajadores del sector financiero o de ahorro porque sufren la presin de las ventas de productos, as como el miedo a que
le apliquen la movilidad geogrfica o por un despido derivado de la reestructuracin del sector durante los ltimos aos.

123-

Haz un resumen de las principales ideas del texto.

Realiza una valoracin de las ideas expuestas en el texto.
Por qu crees que hay trabajadores que no participan en cuestiones preventivas?

Actividad: Los riesgos laborales

http://www.juntadeandalucia.es/organismos/economiainnovacioncienciayempleo/areas/seguridad-salud.html
Entra en la web de la Junta de Andaluca sobre Seguridad y salud laboral y:
123-

Explica qu son los riesgos laborales.

Realiza una sntesis de una hoja sobre las actuaciones de la Junta en este mbito.
Crees que la prevencin de riesgos laborales es responsabilidad exclusiva del empresario? por qu?

Actividad: El proceso de bsqueda de empleo

http://www.juntadeandalucia.es/export/drupaljda/1_1709_GuiaPracticaBusquedaEmpleo.pdf

Descarga la Gua Prctica de la Junta de Andaluca para la bsqueda de Empleo:

12-

Haz un resumen de una carilla sobre los contenidos dicha gua.

Comenta con tus compaeros la importancia de cada uno de los cuatro principales puntos de la gua.

Empresa y finanzas

A. Financiacin, fiscalidad y rentabilidad

1. El patrimonio empresarial
2. Fiscalidad empresarial
3. La cuenta de resultados

C. Empleo y seguridad social

B. Secretara, archivo y compra-venta
1. La comunicacin.
2. Modelos de comunicacin
3. El proceso de compra-venta
4. Modelos de compraventa.

Financiacin, fiscalidad y rentabilidad

1. El patrimonio empresarial
2. Fiscalidad empresarial
3. La cuenta de resultados

1. El patrimonio
Las empresas poseen una estructura de elementos fsicos: local, maquinaria, equipos informticos, materias primas, dinero en efectivoy
actividad generan derechos ( cobrar las ventas a los clientes)
y obligaciones ( pagar a los proveedores) .
Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obligaciones son el pasivo.
El patrimonio neto informa del valor contable de la riqueza de la empresa, es el
valor de liquidacin del patrimonio empresarial que resultara si se hicieran efectivos los
bienes y derechos del activo y se liquidarn las deudas del pasivo.

El b alance
R efleja el patrimonio de una empresa en un momento determinado,
como una foto de los bienes, derechos y obligaciones.
Siempre est en equilibrio, ya que todo lo que se adquiere para
producir tiene que haber sido financiado de alguna forma por fondos
propios o ajenos.
El activo constituye la estructura econmica, el lugar en el que
se han invertido los fondos de la empresa.
El pasivo y el neto reflejan la estructura financiera, el origen
de los fondos con los que se ha financiado el activo. El balance
muestra el equilibrio entre dos estructuras

en su

El conjunto de bienes, derechos y obligaciones

es el patrimonio empresarial.

ACTIV O

N ETO +P AS IV O

B IEN ES

N ETO
P ATR IM O N IAL

=
+

DER ECH O S

P AS IV O

E ST R U C T U R A E C O N MIC A

E ST R U C T U R A F IN AN C IE R A

En qu ha invertido la empresa

Cmo se ha financiado

AP LICACI N

DE LO S

F O N DO S

O R IG EN

Neto = Activo- Pasivo Activo = Pasivo + Neto ( Ecuacin fundamental del patrimonio)

DE LO S

F O N DO S

C riterios de ordenacin del b alance

Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez, mientras que las fuentes de financiacin de menor a mayor exigibilidad.
El dinero en la caja de la empresa es muy lquido, mientras que un terreno rstico puede resultar difcil, lento y caro de convertir en dinero en efectivo.
Una deuda a pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.

ACTIV O

N ETO +P AS IV O

liquidez

ex igib ilidad

facilidad de conv ertir

un activ o en efectiv o

plazo de pago de una ob ligacion

En qu ha invertido la empresa

ACTIV O

De menor
a
may or liquidez

En qu ha invertido la empresa

Liquidez: facilidad en que un bien o derecho

pueden convertirse en dinero en efectivo.
Exigibilidad: plazo en el que la empresa debe
pagar sus deudas

Cmo se ha financiado

N ETO +P AS IV O

De menor
a
may or ex igib ilidad

Cmo se ha financiado

El modelo anglosajn ordena de forma inversa:

el activo de mayor a menor liquidez y la estructura
financiera de mayor a menor exigibilidad.

El activ o
El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por
la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la empresa
obtenga beneficios econmicos en el futuro.
pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero
aportado por los accionistas no es exigible.

P ara construir el Balance conforme al P G C

Son activos reales los utilizados para producir

bienes y servicios y activos financieros ( o
ttulos) , los derechos de renta generados por estos
activos reales.

para P Y M E, distinguimos activo no corriente y activo corriente.

Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura slida o activo fijo) .

A ctivos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no estn destinados a ser vendidos,
consumidos o realizados en el ciclo normal de explotacin ( normalmente este ciclo es de un ao) .
- Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia fsica
susceptibles de valoracin econmica ( I + D softw are,) .
- Inmovilizado material. Elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la actividad de la explotacin ( terrenos y construcciones, instalaciones, maquinaria) .
- Inversiones inmobiliarias. I nmuebles no necesarios
para la actividad de la empresa ( terrenos, construcciones) .
- Inversiones financieras a largo plazo. D erechos
financieros con vencimiento mayor de un ao ( cobro a clientes, ttulos financieros)
e inversiones a largo plazo en otras
unidades econmicas ( acciones de otras empresas, crditos a
largo plazo) .

ACTIV O
Activ o no corriente
Inmov ilizaciones intangib les

Derechos no financieros, con v aloracin econmica

Inmov ilizaciones materiales

B ienes tangib les poseidos de forma permanente

Inv ersiones inmob iliarias

Inmueb les no necesarios para la activ idad de la empresa

Inv ersiones financieras a largo plazo

Derechos financieros con v encimiento may or de un a o

Activ o corriente
Activ os no corrientes para v ender

Activ os que se esperan v ender en menos de un a o

Ex istencias

Unidades de materias primas o productos en almac n

R ealizab le

Derechos de cob ro y financieros a menos de un

Tesorera

Dinero en efectiv o y en cuenta corriente

En qu ha inv ertido la empresa

A ctiv o corriente
Es el activo de carcter circulante. A ctivos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos ( incorporados al proceso productivo) en el ciclo normal
de explotacin ( menos de un ao) . P or sus caractersticas se transformarn en liquidez en menos de un ao.
- Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes ( stocks) para vender con o sin transformacin previa y que son propios de su actividad ( mercaderas, materias primas, productos en curso, productos terminados)
- Realizable. D erechos de cobro e inversiones financieras con vencimiento menor a un ao ( clientes, deudores)
- Tesorera. M edios lquidos disponibles o efectivo ( caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran liquidez)

C iclo corto
El proceso normal de una empresa es:

D I NER O

- I nvierte dinero en la adquisicin de materias primas.

- Las transforma en productos listos para la venta.

cob ro

compra y pago

- V ende los productos terminados a sus clientes.

- C obra las ventas a sus clientes.

M aterias
primas

C lientes

v enta

A menor tiempo

produccin

P roductos
en curso y terminados
m s giros al a o

may or rentab ilidad

El pasiv o y el neto
El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extincin la empresa espera desprenderse de
recursos que puedan producir beneficios econmicos futuros.
El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. I ncluye aportaciones realizadas
por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Segn el P G C distinguimos:
1 . El neto parte financiera no exigible, se compone de F ondos propios ( capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones, donaciones
y legados recibidos.
2. Pasivo no corriente ( exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a ms de un ao ( prstamos bancarios)

3. Pasivo corriente ( exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un ao ( proveedores, prstamos bancarios)

L os capitales permanentes
El patrimonio neto y el pasivo no corriente constituyen las fuentes de financiacin permanentes de la empresa, ya que o bien son no exigibles
( patrimonio neto) o su vencimiento es superior al ao ( pasivo no corriente) .

N ETO +P AS IV O
ACTIV O

N ETO +P AS IV O

F ondos propios ( no ex igib les)

N eto patrimonial

Deudas con v encimiento

a m s de un a o

P asiv o no corriente

Deudas con v encimiento

a menos de un a o

P asiv o corriente

N eto patrimonial

Activ o no corriente

P asiv o no corriente

Activ o corriente
P asiv o corriente
En qu ha inv ertido la empresa

Cmo se ha financiado

Ex igib les

Cmo se ha financiado

Activ o no corriente
Inmoviliz ac iones intang ib les

N eto+P asiv o no corriente

Patrimonio neto

Concesiones administrativ as

Capital

P ropiedad industrial

R eserv as

Derechos de traspaso

S ub v enciones en capital

Aplicaciones inform ticas

Ingresos y gastos imputados al neto

Inmoviliz ac iones materiales

Pasivo no c orriente

Terrenos

P r stamos recib idos a largo plazo

Construcciones
M aquinaria

P rov eedores de inmov ilizado a largo plazo

O b ligaciones y b onos

M ob iliario

Esq uema resumen del b alance

Equipos para procesos informacin

Elementos de transporte
Inversiones f inanc ieras a larg o plaz o
Inv ersiones financieras en capital
P articipaciones en empresas
V alores de renta fij a
Cr ditos concendidos
Inversiones inmob iliarias

Activ o corriente
Ac tivos no c orrientes mantenidos para la venta

E x istenc ias
M ercaderas
M aterias primas
P roductos en curso
P roductos terminados
Anticipo a prov eedores
R ealiz ab le
Clientes
Efectos comerciales a cob rar
Clientes de dudoso cob ro
Inv ersiones financieras temporales
Anticipo a prov eedores
Cr ditos concedidos
Deudores
D isponib le
Caj a
Cuentas corrientes b ancarias
Inv ersiones financieras de alta liquidez

P asiv o corriente
Pasivo c orriente
P rov eedores
Efectos comerciales a pagar
Acreedores por prestacion de serv icios
P r stamos recib idos a corto plazo

Activ o

P rov eedores de inmov iizado a corto plazo

H acienda p b lica acreedora
O rganismos seguridad social acreedores
Anticipos de clientes

Activ o no corriente

N eto+P asiv o
P atrimonio neto

Inmoviliz ac iones intang ib les

Inmoviliz ac iones tang ib les
Inversiones f inanc ieras a larg o plaz o

P asiv o no corriente

Inversiones inmob iliarias

Activ o corriente
Ac tivos no c orrientes mantenidos para la venta

E x istenc ias
R ealiz ab le
T esorer a

P asiv o corriente

2 . F iscalidad empresarial
Los tributos son ingresos pblicos coactivos ( impuestos por el Estados) , pecuniarios ( en dinero) y contributivos ( destinados a financiar el gasto pblico) .
Los tributos se subdividen en tasas, contribuciones especiales e impuestos.
-T asas. La administracin realiza servicios ( en algunas ocasiones obligatorios)
que no presta el sector privado por lo que cobra al ciudadano.

T ASAS

C O N T R IB U C IO N E S
E SPE C IAL E S

-C ontrib uciones especiales. El ciudadano no solicita un servicio u obra pblica,

pero se beneficia directamente por el aumento del valor de su patrimonio de un
modo directo.
- I mpuestos. En este caso no existe contraprestacin. Se paga en funcin de la
capacidad econmica de los ciudadanos, puesta de manifiesto por su nivel de
renta ( I R P F , I S) , su consumo ( I V A ) o su patrimonio ( I P ) .

IMPU E ST O S

T R IB U T O S

Al ob tener un b eneficio de la v enta

paga un impuesto directo
0 ,1 8

T ipos de impuestos
- D irectos. R ecaen sobre las personas ( fsicas o jurdicas) por
haber obtenido ingresos.

Cliente
Lo paga el consumidor

Empresario
Impuesto indirecto
recae sob re el b ien

Ab ona al Estado
- El impuesto indirecto pagado por el cliente
- Una parte de sus b eneficios por la v enta

- I ndirectos. R ecaen sobre el consumo de bienes y servicios.

Elementos b sicos de un trib uto

H ech o imponib le: es el motivo que da lugar al nacimiento de la obligacin de
pagar el tributo.
S uj eto pasiv o: es la persona obligada al pago del tributo como contribuyente.
Base imponible: es la valoracin econmica del hecho imponible.
B ase liq uidab le: es el resultado de restar a la base imponible las reducciones
que se establezcan en la Ley.
T ipo de g rav amen: es un porcentaje por el que multiplicamos la base liquidable para determinar el importe del tributo.
C uota trib utaria: es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la base liquidable, salvo que sea una cantidad fija.
C uota lq uida: es el resultado de restar a la cuota ntegra las deducciones en
la cuota que permite la Ley.
C uota diferencial o deuda trib utaria: la constituye la cuota lquida ms los
recargos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.

realiza un

H ec h o
imponib le

Suj eto pasivo

cuantificado en una

B ase
imponib le
menos las deducciones

P aga o cob ra

B ase
liq uidab le
tipo impositiv o

C uota
trib utaria

m s recargos, menos deducciones

acienda me dev uelv e. ..

Si la declaracin de la renta nos sale negativa, significa que
hemos pagado por adelantado ms de lo que nos corresponda.

menos
retenciones

C uota l q uida

C uota
dif erenc ial

I mpuesto sob re la renta de las personas fsicas.

Es un impuesto directo, personal y progresivo que recae sobre la renta obtenidas
por las personas fsicas.

R endimiento activ idades econmicas

R endimientos del I R PF

Los empresarios individuales pueden estimar su rendimiento neto por:

-R entas del trabajo ( por cuenta ajena) .

- R g imen de estimacin directa

-R entas del capital inmobiliario ( por propiedad de viviendas) .

El beneficio se obtiene restando de sus ingresos los

gastos necesarios para obtenerlos. T iene una modalidad simplificada para empresas que no facturen ms de
6 0 0 .0 0 0 euros.

-R entas del capital mobiliario ( por propiedad de capital financiero como depsitos
bancarios o acciones) .
-R endimientos de actividades econmicas ( por cuenta propia) .
-G anancias y prdidas patrimoniales.

El beneficio se determina por la naturaleza de las actividades y por unos parmetros objetivos: nmero de
trabajadores, superficie
Aumenta el %
a pagar

S i al aumentar
los ingresos

- R g imen de estimacin ob j etiv a por sig nos, ndice

o mdulos.

S e mantiene el %
a pagar

Disminuy e el %
a pagar

Impuestos y tipo impositiv o

Impuesto progresiv o

Impuesto proporcional

Impuesto regresiv o

En los tres casos la persona con ms

ingresos paga ms impuestos, pero en
el caso del impuesto progresivo
no slo pag a m s, sino una
proporcin mayor.

I mpuesto sob re sociedades y el I V A

El impuesto sob re sociedades
Es un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por las
sociedades mercantiles.
El clculo del rendimiento neto ser realiza por estimacin directa
( ingresos computables gastos deducibles) .

El I V A es neutral para la empresa

La empresa en el rgimen general ejerce nicamente de
intermediario: cuando compra soporta I V A y cuando vende
repercute I V A .

El tipo impositivo aplicable:

30 % con carcter general, aunque existen reducciones.

Si el I V A soportado es mayor que el I V A repercutido H acienda le devuelve la diferencia negativa.

Si el I V A repercutivo es mayor que I V A soportado, debe
ingresar en H acienda la diferencia positiva.
El impuesto sob re el v alor a adido
Es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo de bienes
y servicios.
La empresa lo cobra al consumidor y lo abona en la agencia tributaria. El sujeto
pasivo es el consumidor final, que es el que soporta la carga del impuesto.
Existen tres tipos impositiv os:
21 % tipo general aplicable a la mayora de los bienes y servicios.
1 0 % tipo reducido aplicable a alimentos, vivienda, restaurantes
4% tipo superreducido aplicable a pan, leche, libros, medicinas
0 % exentos la sanidad, la educacin, los seguros

lo que pagamos al comprar

IV A soportado

lo que cob ramos al v ender

IV A repercutido

F uncionamiento del IV A

aj uste con H acienda

Diferencia +/ con H acienda

C lculo del I V A
El clculo del I V A se realiza multiplicando la base imponible por el tipo impositivo:
C uota I V A

P recio final = Base imponible + C uota I V A

= Base imponible * T ipo impositivo

P recio final = Base imponible * ( 1 + tipo impositivo)

Cuota IV A

P .V .P . =
P .V .P .=

B ase imponib le

B ase imponib le

P .V .P .=

B ase imponib le

B ase imponib le

Tipo impositiv o

Cuota IV A

B ase imponib le

Tipo impositiv o

( 1 + Tipo impositiv

A dquirimos un automvil cuyo precio sin I V A es 20 .0 0 0 euros

- Base imponible = 20 .0 0 0 euros
- T ipo impositivo = 21 %
C uota de I V A = 20 .0 0 0 * 0 ,21 = 4.20 0 euros
Precio final = Base imponible + cuota de I V A = 24.20 0
Precio final = Base imponible * ( 1 ,21 ) = 24.20 0

3 . L a cuenta de resultados
La cuenta de resultados ( prdidas y ganancias) informa del resultado econmico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor patrimonial de
la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe prdida.
Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo ( EF E) , que recoge los movimientos y saldos de tesorera: las entradas y salidas de efectivo.

R E SU L T AD O

I ng reso: operaciones que incrementan el valor patrimonial de

la empresa ( ventas, subvenciones) .
G asto: operaciones que disminuyen el valor patrimonial de la
empresa ( salarios, telfono) .

IN G R ES O S

C ob ro: entrada de flujo de dinero en la empresa.

G E ST I N

Pag o: salida de flujo de dinero de la empresa.

G AS TO S

E C O N MIC A

Cuenta
de
p rdidas y ganancias

F L U J O

CO B R O S

G E ST I N

D E

C AJ A

P AG O S

T E SO R E R A

Estado
de
fluj os de efectiv o

B alance

derecho de cob ro
V enta

F actura

realizab le

Ingreso
cob ro en efectiv o
tesorera

Cuenta de resultados
pago en efectiv o
Compra

F actura

G asto
ob ligacin de pago

ex igib le

Estado de
fluj os de efectiv o

A l producirse una venta se genera una factura que se refleja en la cuenta de resultados
como un ingreso, con independencia de que
se cobre al contado o quede pendiente de cobro.
C uando se produce una compra se computa
en la cuenta de resultados como un gasto,
independientemente del momento de pago.

L a cuenta de resultados analtica

P ara analizar el resultado de la empresa se suele utilizar un formato distinto al oficial:
- V entas netas: ingresos por la actividad propia de la empresa, deducidos los descuentos
y bonificaciones en factura y los impuestos de dichas ventas.
- G astos proporcionales: directamente imputables a las ventas ( materias primas,
portes) .
- Marg en b ruto = ventas netas- gastos proporcionales
- G astos de estructura: gastos fijos ( alquileres, sueldos)
- A mortiza ciones: desgaste del inmovilizado.

V entas netas

G astos de estructura

Amortizaciones
Deterioros

- D eterioros: P rdida de valor de los activos.

- B eneficio antes de intereses e impuestos o BA I I o EBI T ( earnings before interests and
taxes) : recoge el resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera.
- I ng resos y g astos financieros: relacionados con la actividad financiera de la empresa.

ingresos ex plotacin

gastos ex plotacin

G astos de financieros

- B eneficio antes de impuestos: resultado teniendo en cuenta la estructura financiera.

B eneficio de ex plotacin ( B AII)

- I mpuesto sob re b eneficios: importe que debe pagar en funcin del beneficio obtenido.
- R esultado neto: resultado final de la empresa.

Es frecuentemente utilizado, ya que es muy til para medir la capacidad de la empresa

de generar fondos si no se tiene en cuenta la poltica de financiacin, fiscalidad y las
amortizaciones del inmovilizado.

Impuesto sob re b eneficios

EB I T D A = R esultado operativo, es el Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones ( earnings before interests, taxes, depreciation and amortization) .

B eneficio antes de impuestos ( B AI)

B eneficio neto

L a aplicacin del resultado

Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones sociales y de los
beneficios no repartidos ( reservas) .
- El capital social ( aportaciones socios)
- La aplicacin del resultado
F ases de la aplicacin del resultado:
- P ropuesta de aplicacin por los administradores.
- R esolucin por la junta general.
- A cuerdo de pagos de dividendos a cuenta por administradores y junta general.

P ropuesta
( administradores)

Destinos

R eserv a

Empresa

R esolucin
( j unta general de socios)

Acuerdo pago div idendo

( administradores y j unta general)

Div idendo

Accionista

- R eserva legal.
O bligatoria. Siempre que haya beneficio hay que
dotarla con un 1 0 % del beneficio hasta que alcance el
20 % del capital social.
- R eservas especiales.
Existen otros tipos de reservas como las estatutarias,
las de acciones propias aceptadas como garanta o
las de capital amortizado, que tambin son obligatorias.

La aplicacin del resultado

F ases

En q u se aplica el resultado:

R etrib ucione

Administradore

- D ividendos activos.
P arte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas de carcter obligatorio antes de proceder al reparto.
- R eservas voluntarias.
C onstituidas libremente por la empresa.
- R etribucin a los administradores.

L a rentab ilidad
Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos.
La rentabilidad muestra una relacin entre beneficios obtenidos e inversin realizada
.
V entas netas
- G astos proporc ionales ( c oste ventas)
=

Marg en b ruto
- G astos de estruc tura

- D eterioros
= B E N E F IC IO O PE R AT IV
AMO R T IZ AC IO N E S, IN T
- Amortiz ac iones
= B E N E F IC IO AN T E
IMPU E ST O S
+ / - Ing resos y G astos f
=

B E N E F IC IO

BENEF I C I O
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

( E B IT D A) , AN T E S D E
E R E SE S E IMPU E ST O S

A C T IV O

I NV ER SI N

S D E IN T E R E SE S E
( B AII, E B IT )
inanc ieros

AN T E S D E

NET O

_ _ _ _ _ _ _
P A SI V O

IMPU E ST O S ( B AI)

- Impuestos sob re b enef ic ios

R E SU L T AD O

D E L E J E R C IC IO

La rentab ilidad econmica o R O I ( return on investment) :

R entabilidad econmica =

_ _BA _ I _ I _

Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:

- La eficacia del activo independientemente de cmo est financiado.
- La capacidad de la empresa para remunerar a los recursos financieros utilizados.

A C T IV O

La rentab ilidad financiera o R O E ( return on equity) :

R entabilidad financiera =
.

BENEF
_ _ _ _ I_ C _ I O
NET O

_ NET
_ _ _O

P A T R I M O NI A L

Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:

- El rendimiento obtenido por el capital invertido de los socios.

Lectura : Qu es el crowdfunding? http://www.emprendelandia.es/

La financiacin colectiva es un sistema de cooperacin muy sencillo que permite a cualquier creador de proyectos (sea profesional o no) reunir una suma de dinero
considerable entre muchas personas para apoyar una determinada iniciativa. A cambio de su participacin en el proyecto, los cofinanciadores, como se suelen
llamar las personas que apoyan proyectos, reciben recompensas no monetarias que pueden ser desde agradecimientos personalizados en la web del creador,
pasando por la precompra de productos o servicios a un precio mucho inferior antes de lanzarlos al mercado, incluso la posibilidad de optar a puestos de trabajo.
Cmo funciona?
1. Publicacin en la plataforma:Se publica un proyecto en la plataforma indicando la cantidad de dinero que se necesita para poner en marcha el proyecto. Junto
con la idea se presenta un plan de recompensas que se quiere ofrecer a cada persona que aporte dinero segn la cantidad que esta decide aportar.
2. Difusin del proyecto y recaudacin:El creador del proyecto tiene el plazo limitado para recaudar la financiacin en el que junto con la plataforma difunden la idea
en todos los medios posibles.
3. xito: si se llega al 100% de lo solicitado se cobra en este momento el dinero al que se han comprometido los cofinanciadores y se hace la transferencia para
que el creador pueda implementar la idea. Despus de ponerla en marcha el creador del proyecto entrega las recompensas a sus cofinanciadores. Si el proyecto
no recibe el 100% de la financiacin solicitada, el dinero recaudado hasta el momento no se cobra de las cuentas de cofinanciadores y no se hace ninguna transferencia. Todo esto si el creador del proyecto ha apostado por el modelo de crowdfundig que se llama Todo o nada. Hay otro modelo que se llama Todo cuenta
donde el creador del proyecto recibe la suma la que ha logrado recaudar en el tiempo limitado.
Ventajas
Financiar la puesta en marcha de ideas mediante crowdfunding tiene ventajas que van ms all del dinero recaudado. En el caso de emprendedores que quieren
lanzar sus negocios puede ser fundamental la opinin de los cofinanciadores que se mide en la disposicin a aportar para la implementacin de la idea.
Si el dinero se llega a recaudar al 100% puede ser una seal muy clara de aceptacin del producto o servicio en el mercado. Si no se llega a recaudar el dinero solicitado puede ser una seal de que hay que darle una vuelta ms a la idea.
Los cofinanciadores como se llama a la gente que apoya proyectos tambin aparte de recibir unas recompensas atractivas como agradecimiento por la colaboracin, se quedan con la sensacin de que hayan aportado para algo realmente grande e importante, como es la cultura o la creacin de nuevos puestos de trabajo
tan demandados en Espaa.
1- Qu es el crowfunding? qu ventajas e inconvenientes tiene?
2- Investiga alguna campaa de crowdfunding que conozcas y comenta sus resultados.

Lectura 2: El calendario fiscal

http://www.infoautonomos.com/

Calendario Fiscal 2015 del Autnomo y la Pyme

(resumen de solo el primer semestre, completo en: http://www.infoautonomos.com/informacion-al-dia/fiscalidad/calendario-fiscal-2015-autonomo-pyme/ )
ENERO 2015:
Hasta el da 20:
Retenciones cuarto trimestre 2014: modelos 111 y 115
Hasta el da 30:
IRPF: Pagos fraccionados Renta Cuarto trimestre 2014:
Estimacin directa: modelo 130
Estimacin objetiva: modelo 131
IVA:
Cuarto trimestre 2014. Autoliquidacin: modelo 303
Cuarto trimestre (o ao 2014). Declaracin recapitulativa de operaciones intracomunitarias: modelo 349
Resumen anual 2014: modelo 390
FEBRERO 2015:
Hasta el da 2:
Retenciones, resumen anual 2014: modelos 180 y 190
MARZO 2015:
Hasta el da 2:
Declaracin anual de operaciones con terceros, ao 2014: modelo 347
ABRIL 2015:
Hasta el da 20:
Retenciones primer trimestre 2015: modelos 111 y 115
IRPF: Pagos fraccionados Renta Primer trimestre 2015:
Estimacin directa: modelo 130
Estimacin objetiva: modelo 131
Sociedades: Pagos fraccionados ejercicio en curso
Rgimen general: modelo 202
IVA:
Primer trimestre 2015. Autoliquidacin: modelo 303
Primer trimestre 2015: Declaracin recapitulativa de operaciones intracomunitarias: modelo 349
MAYO JUNIO 2015: Declaracin anual de la renta
Borrador y declaracin anual 2014 con resultado a devolver, renuncia a la devolucin, negativo y a ingresar sin domiciliacin: modelos D-100, D-714

Lectura 3: Productos financieros para PYMES Cinco Das (2015)

Para cubrir sus necesidades diarias tanto autnomos com pymes tienen una serie de productos financieros que les pueden servir de gran ayuda. La plataforma
digital de crdito Spotcap se ha encargado de recopilar los productos financieros que mejor solucionan problemas a los que se tienen que enfrentar los emprendedores en el da a da:
- La cuenta profesional es necesaria para la gestin de pagos y cobros. De esa manera no la mezclaremos con la cuenta personal. Conviene analizar con detenimiento las condiciones y costes por ingresos, transferencias y movimientos.
- Tarjetas de crdito para realizar reservar y asumir gastos durante los viajes de negocios.
- Ser preciso un aval a la hora de alquilar una oficina, nave o local comercial. De esa manera el banco que ha prestado el dinero se garantiza los pagos por parte
de la pyme o autnomo.
- Prstamos para la adquisicin de equipos informticos. Se trata de que una entidad financiera ponga a disposicin de una compaa un dinero que tendr que
devolver en un plazo de tiempo determinado.
- El leasing es una opcin que existe tanto para el alquiler de vehculos como de ordenadores, con posibilidad de quedrtelos en el supuesto de que te den un buen
rendimiento.
- El renting es la posibilidad de financiar un vehculo de empresa con opcin de mantenimiento y sin que tengamos intencin de quedrnoslo en propiedad ms adelante.
- La lnea de crdito se presenta como la opcin para adelantar unos pagos antes de cobrar unas facturas. Una entidad presta una cantidad de dinero que otra se
compromete a devolver en un plazo determinado de tiempo.
- Las compras a plazos se utilizan para vender algo a plazos a un cliente. Existe la posibilidad de que una entidad bancaria adelante a la empresa que haya vendido
a plazos todos los cobros de una sola vez.
- El confirming se trata de una operacin financiera por la que una entidad se hace cargo de las facturas que una compaa tiene pendiente con sus proveedores,
siempre que el vencimiento est lo suficientemente diferido en el tiempo y la solvencia del cliente sea alta.
- Anticipo de factura o descuento comercial: con el anticipo de factura una empresa presenta a la entidad financiera una factura emitida a un cliente con fecha de
vencimiento futuro y el banco le adelanta el dinero.
- Factoring: se trata de que una compaa realiza una cesin mercantil de su cartera de efectos de cobro por ventas a crdito a una tercera empresa o banco, que
asumen los riesgo de insolvencia.
- Fortfaiting: sistema escogido para financiar tanto la compra como la venta a plazos de una mercanca a un cliente nuevo extranjero.

12-

Define: aval, descuento, confirming, leasing y factoring.

Por qu crees que es importante para las PYMES acceder a financiacin? qu les pasa cuando no lo consiguen?

Secretara, archivo y compraventa

Secretara y archivo
1-2. La comunicacin
3-15. Modelos

Compraventa
1. El proceso de compraventa
2-7. Modelos

1. L a comunicacin
Los seres humanos nos expresamos mediante la palabra, por lo que es importante, tanto a nivel personal como profesional, dominar la expresin oral y escrita.

Comunicar es transmitir una informacin a alguien.

En la comunicacin, lo ms importante es que el receptor entienda el mensaje que

queremos transmitir.

L a comunicacin oral
P ara ser eficaces debemos intentar ser:

L a c omunic ac i n oral

- C orts. Saludar, presentarse, despedirse con educacin...

- C laro. Evitar expresiones excesivamente tcnicas o formales que dificulten al receptor entender correctamente el mensaje.
- C ercano. I ntentar utilizar un lenguaje en primera persona que transmita proximidad y
sea cmodo para el receptor.
- Breve y preciso. No hablar ms de lo necesario e intentar ser franco y concreto.

Cort s, clara, cercana, b rev e y precisa

L a mirada , el tono y los g estos

La mirada deber ser sincera y orientada a los ojos del interlocutor.
A lgunas personas, por timidez, evitan mirar a los ojos. P ero hay que esforzarse
en hacerlo ( siempre en actitud tranquila, nunca agresiva) , ya que de lo contraro podramos transmitir desconfianza.
El tono de voz y los gestos, deben servir de apoyo a nuestras palabras.

2 . L a comunicacin escrita
En su actividad mercantil la empresa se relaciona con otras empresas, personas
o entidades.

Comunicar es transmitir una informacin a alguien.

La correspondencia comercial transmite la imagen de la empresa, por lo que debe

cuidarse su presentacin en extremo.

El leng uaj e escrito

Los tres principios fundamentales de un mensajes son:
- Claridad. No debe ofrecer dudas sobre su significado.
- Concisin. Breve y directo, con frases cortas y prrafos breves.
- Sencillez. Explicar con precisin pero sin frases enrevesadas,

C laro

A dems, seleccionar cuidadosamente el lenguaje utilizado:

C onc iso

Senc illo

- No cometer faltas de ortografa. Se debe emplear los correctores ortogrficos de los procesadores de texto, y en caso de dudas el diccionario de la R A E.

Mensaj e

- Utilizar un lenguaje positivo. Evitar en la medida de lo posible la utilizacin de no , nunca ...transmite una imagen negativa.
- Emplear un vocabulario amplio, utilizando sinnimos para no repetir los
mismos verbos.
. Utilizar distintos prrafos para distintas ideas. D e esta forma se
ordena mejor y la informacin y se favorece la lectura gil.
- Evitar expresiones excesivamente tcnicas o formales que dificulten al
receptor entender correctamente el mensaje.

L as formas anticuadas
El abuso de formas antiguas de expresin origina pesadez en la
lectura. A lguna formas que deben evitarse son:
- Le estaramos profundamente agradecidos.
- Y para que conste a los efectos oportunos.
- P ongo en su conocimiento.
- M uy seor mo.
- A la mayor brevedad posible...

3 . El sob re

I NF O R M A C I N D EL R EM I T ENT E

Z O NA D E F R A NQ UEO
Correos, establece las dimensiones
legales de los sobres.

D I R EC C I N D EL D EST I NA T A R I O

Z O NA R ESER V A D A A L C D I G O

D E BA R R A S

R A Z N SO C I A L o NO M BR E Y A P ELLI D O S D EL R EM I T ENT E
D ireccin, C .P . Localidad, P rovincia

La carta se suele doblar en tres partes,

con el contenido hacia dentro.

4 . Estructura g eneral de los documentos

Normalmente los datos de la persona que emite el documento. En comunicaciones dirigidas a particulares,
suelen figurar tambin los datos del destinatario

IN IC IO

Explicacin del motivo de la comunicacin.

C O N T EN I D O

D espedida, fecha, localidad, firma. Si el destinatario es

un O rganismo P blico, suele figurar en el final.

F IN A L

5 . L a carta comercial

La empresa que escribe la carta ( remitente)

La referencia ( si procede que la lleve) , es

un cdigo interno del remitente, para localizar rpidamente la carta enviada.
El asunto resume en pocas palabras el
motivo de envo de la carta.
P ersona o empresa que recibe la carta
( destinatario) .

M embrete o Logotipo de la empresa

Nombre de la empresa
D ireccin
C .P . Localidad, P rovincia
T elfono, F ax
C orreo electrnico, w eb

R eferencia:
A sunto:

Localidad y fecha

Nombre de la empresa
D ireccin
C .P Localidad, P rovincia
Saludo:
I ntroduccin y objetivo de la carta

La carta comercial es utilizada por las empresas para contactar con

clientes, proveedores...
A dems de su funcin comunicativa, transmite la imagen de la empresa, por
lo que ha de ser muy correcta en fondo y forma.
T ienes ejemplos de cartas comerciales en tu casa: correspondencia de
bancos, compaas de suministros ...
P or motivos medioambientales y econmicos, cada vez ms
empresas dan la posibilidad de suprimir el correo por el e-mail.

Exposicin de los hechos

D espedida
F irma y sello
Nombre y cargo de la persona que firma

6. La carta comercial moderna

El uso de procesadores de texto y de sobres con ventanilla ha ocasionado que el modelo anterior, haya sufrido cambios.
Los datos del destinatario suelen situarse a la derecha, atendiendo a la
situacin normal en un sobre con ventanilla.

Datos del destinatario

Datos del remitente

Referencia:
Asunto:

Sobre con ventanilla

Localidad y fecha

Logotipo
de la empresa remitente
Datos del destinatario

Saludo:
Introduccin y objetivo de la carta
Exposicin de los hechos
Despedida

Sobre con doble ventanilla

Datos del remitente
Datos del destinatario

Firma y sello
Nombre y cargo de la persona que firma

Modelo de carta comercial

Saludos frecuentes:
C ompartiendo C onocimiento S.L
C / M anuel F raga 1 2
2440 0 P onferrada ( Len)
T lf. y F ax: 9 8 7 0 0 0 0 0 0
info@ compartiendo-conocimiento.com
R eferencia: 20 3/ 20 1 0
A sunto: P edido cmic

P onferrada a 1 5 de enero de 20 1 0

P roductos financieros S.A

C / Leman 4
28 0 8 0

Estimado Sr,
A preciable,

I ntroducciones frecuentes:
En respuesta a su carta,
El objeto de la presente es para informarle,
A cabamos de recibir su factura ( pedido)
C omo cliente de nuestra compaa...

Estimados seores,
En respuesta a su orden de pedido les comunicamos que el cmic
Bolsa en 1 / 2 hora se encuentra agotado en estos momentos.
T enemos previsto reeditarlo en los prximos meses, por lo que les
avisaremos cuando est disponible.
Les recordamos que pueden descargarlo desde nuestra w eb, para
su lectura en ordenadores y dispositivos porttiles.
A tentamente les saluda,

C ristina F ernndez
D irectora del departamento comercial

D espedidas frecuentes:
R eciba un cordial saludo,
A gradecindole su atencin
En espera de sus noticias
Sin otro particular por el momento,
A tentamente le saluda...

7 . L as actas
Las actas reflejan el desarrollo de una reunin:
- P untos tratados.
- A cuerdos tomados.

El secretario es el encargado de la redaccin y firma del acta

T tulo del acta:

F echa y hora
Secretario
O bjetivo
P articipantes

T emas
C omentarios
D ecisiones

La redaccin de los comentarios ha de ser objetiva

R esponsables
P lazos

F irma del secretario

Es importante concretar qu se va a hacer, quin lo
va a hacer y cundo.

Nombre del secretario

8 . L a carta de empleo
La carta de empleo es utilizada por empresas y particulares:
- Empresas, para aceptar o rechazar candidaturas.

D atos del remitente

D atos del destinatario

- P articulares, para contestar a una oferta de empleo o proponerse

( autocandidatura) .
L a carta de presentacin
Localidad y fecha

La carta de empleo enviada por particulares a una empresa se denomina

carta de presentacin.
C uando es autocandidatura se suelen emplear frases como: Les envo
mi currculum ya que siempre he tenido inters en trabajar en una empresa
como la suya
Si se responde a un anuncio, se utilizan expresiones del tipo: En
respuesta a su anuncio ..

Estimados seores,
Les envo esta carta junto a con mi curriculum como respuesta
a su anuncio publicado el pasado 1 0 de julio.
C reo que mi perfil profesional puede ser muy til para su nueva
expansin comercial en el sector, ya que he desempeado
durante 5 aos las labores del cargo que necesitan.
Un cordial saludo

L a necesidad de la carta de presentacin

F irma

Normalmente acompaa al currculum, y para muchas empresas es

indispensable. Enviar un currculum sin carta de presentacin es como
ir v estido a una entrev ista con un traj e impecab le, pero con los
za patos sucios.

Nombre
A rgumentos persuasivos que motiven
la lectura del currculum

9 . El currculum v itae
Los aspirantes a ocupar un puesto de trabajo en una empresa envan su
historial de mritos profesionales y acadmicos.

C U R R IC U L U MV IT A E

En M icrosoft W ord, dispones de muchas plantillas:

A c ivo N evo

c os

E-mail correcto, y con referencia al nombre y apei os No sa o

es a i ia es o otes

os
s act a es e eva os e eva tes No e
car el historial completo ( guardera, infancia)

i-

D atos personales
No
e a e i os
Edad
N
D omicilio
T lfn
E-mail
D atos acad micos:

D atos profesionales
F oto tipo estudio, que no se vean fondos inadecuados u otras personas

O tros datos:
R eflej ar lo mej or de ti
El currculum vitae ( = carrera de la vida ) es un escaparate, debe mostrar
t o aci
e e ie cia
a i i a es

F oto actual

C inco principios b sicos para un b uen C V ( resumido de Europass)

1- C onc ntrese en lo esencial
D ebe ser breve: en la mayora de los casos, basta con una o dos pginas. No sobrepase nunca las tres pginas.
Si la experiencia profesional es an limitada, describa primero su formacin y mencione en particular sus periodos de prcticas.
2 - S ea claro y conciso
Utilice frases cortas. C oncntrese en los elementos relevantes de su formacin y de su
experiencia profesional.
Ju stifique las interrupciones en sus estudios o en su carrera profesional.

Europass es un dossier de documentos elaborado

por la Unin Europea, con el fin de facilitar el movimiento de personas por todo el territorio.
Uno de los documentos ms importantes es el modelo
europeo de currculum.

3 - A dapte su C V al puesto de trab aj o q ue solicita

C ompruebe que se corresponde con el perfil requerido.
No incluya experiencias laborales o formativas que sean irrelevantes para la solicitud
de empleo.
P onga de relieve sus ventajas particulares para responder a las necesidades especficas del potencial empleador.
No infle artificialmente su C V ; correra el riesgo de caer en descrdito .
4 C uide la presentacin de su C V
P resente sus capacidades y competencias de una manera clara y lgica, que resalte
el valor de su candidatura.
P reste atencin a detalles como la ortografa y la acentuacin.
I mprima su C V sobre papel blanco.
R espete el tipo de letra y la maquetacin propuestos en el modelo.
5 - R ev ise su C V una v ez completado
C orrija la ortografa, y asegrese de que la estructura es clara y lgica.
P ida a alguien que revise su C V para asegurarse de que su contenido resulta claro y
fcil de entender.

En el M inisterio de Educacin, P oltica Social y

D eportes, puedes descargar los modelos europeos
de currculum y ejemplos cumplimentados.
http: / / w w w .mepsyd.es/ europass/

10 . S aluda
C omunicado de saludo muy formalizado, que emplean
cargos de responsabilidad en empresas o instituciones.

personas con

P uede ser un Saluda impersonal, para lo que

se puede utilizar: Le Saluda

C arg o del remitente

S aluda
Nombre del destinatario y motivo de la comunicacin

N omb re del remitente

A provecha la ocasin para mostrarle su consideracin ms distinguida

D espedida con frase de cortesa

Localidad y fecha

11. I nstancia
Es una solicitud dirigida a una autoridad pblica. Es importante conocerla,
ya que es el modelo bsico de comunicacin con la administracin pblica.
M uchas administraciones tienen modelos propios, que incluso en algunos
casos, se pueden rellenar con procesador de textos.

D ._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ D NI / NI F _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
C on domicilio en _ _ _ _ _ _ _ _ C alle _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
T lfn _ _ _ _ _ _ _

e-mail _ _ _ _ _ _ _

EX PO N E:
D ebe concretarse con claridad lo que exponemos y lo que solicitamos

S O L IC IT A :

D ocumentos aportados:
1 En el caso de que se adjunten documentos a
la solicitud.

23Localidad y fecha

Y a no es necesario el tratamiento honorfico para presentar una instancia.

Se utiliza Sr. o Sra., seguido de la denominacin del cargo

F irma
SR . C A R G O

D E LA P ER SO NA D EST I NA T A R I A LO C A LI D A D

12 . C ertificado
Es una comunicacin que da fe de la veracidad de un hecho.

M embrete de la empresa u organismo

Nombre, apellido y cargo de la persona que certifica

En general se escribe en tercera persona

C ER T I F I C A : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Y para que conste,

Localidad
En muchos organismos, el que
certifica es el Secretario

Sello

F irma

F echa
Una autoridad superior suele supervisar
algunos certificados

V B
( de la autoridad superior al que firma)
D ocumentos aportados:

13 . D eclaracin j urada y oficio

La declaracin j urada es un autocertificado de un
particular a la A dministracin.
El oficio es una comunicacin entre
Organismos Pblicos.

D eclaracin jurada
Nombre, apellidos, D NI , direccin, localidad y provincia.
D EC LA R A que _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

M embrete del O rganismo emisor

R ef
A sunto

Y para que conste a los efectos oportunos, firmo la presente.

Localidad y fecha

( Explicacin)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Localidad y fecha
C argo que firma
F irma

C argo de la persona a la que se dirige

F irma

14 . L a comunicacin electrnica
La comunicacin con tecnologas de la informacin cada vez est ms implantando en
las empresas.
En los ltimos aos se ha generalizado el empleo del correo electrnico, la telefona
por I P y el uso de mensajera instantnea.

Rapidez, coste y flexibilidad han motivado el

uso generalizado de la comunicacin electrnica.
H acer esquema en illlustrator.

V entaj as de la comunicacin electrnica

R apidez

C oste

F lex ib le

- R apidez. P rcticamente instantneo.

- C oste. P rcticamente nulo.

C omunic ac i n
elec tr nic a

- F lexible. P ermite aadir archivos, enviar ar mltiples usuarios...

T el fono por I P
T ransmisin de la seal de voz por internet mediante un protocolo ( I P = internet P rotocol)
La seal de voz viaja en forma digital en paquetes en lugar de enviarla ( en forma digital o analgica)
a travs del circuitos utilizables slo para telefona como una compaa telefnica convencional o
P ST N ( sigla de P ublic Sw itched T elephone Netw ork, R ed T elefnica P blica C onmutada) .

Modelo de acta
A C T A D E R EU N I N O R D I N A R I A
D EL D EPA R T A MEN T O C R EA T I V O

Fecha y hora: 1 de mayo de 20 1 0 ( 1 8 : 0 0 -1 9 : 0 0 )

Secretario: Ju an Lpez
Objetivo: creacin banner de Bolsa en 1 / 2 hora y rediseo de la
tienda virtual.
Participantes: R aquel R odrguez ( publicista) , Jo se Sande
( autor) , C arlos C alvo ( autor) Santiago G mez ( informtico) y Ju an
Lpez ( administrativo)
P rxima reunin: 1 1 de mayo de 20 1 0

Tem as

1 D ise o
del b anner

C om entarios

Pr xim os
pasos

- Carlos m uestra su
descontento con
las escenas del
b anner de
E conom a .

- Seleccionar los
contenidos del
b anner y dise ar
2 b anner.

- R aq uel propone
seleccionar escenas
con colores m s
v iv os.

- M ostrar a
alum nos los dos
b anner para
seleccionar uno.

En actas ms formales, utilizaramos el apellido o las iniciales.

R esponsa
Plaz os
b les
R aq uel y
Carlos

J ose

0 4 /0 5 /2 0 1 0

Se pueden utilizar tablas o texto corrido,

pero siempre intentando que la informacin
se pueda localizar con rapidez.

0 8 /0 5 /2 0 1 0

- Santiago solicita
- R ealizar una
ideas para el dise o
prueb a de
2 R edise o de la tienda.
usuab ilidad con
Santiago 1 0 / 0 5 / 2 0 1 0
de la tienda - J ose v e el dise o
personas de
actual m uy cargado prueb a de
edad av anzada.
usuab ilidad
2 R edise de
o im genes.
Santiago
1 0 /0 5 /2 0 1 0
con personas
de la tienda
F do: El Secretario
de edad
av anzada.

Ju an Lpez

Utilizamos los nombre propios por ser un acta interna y de un

grupo muy conocido.

En ocasiones tambin firma el P residente, o

da su visto bueno ( V B )

15 . Estructura del correo electrnico

C on copia , persona a la que se enva una copia del correo.

C on copia oculta , los destinatarios principales

no vern a quin se les enva esta copia.

P ara: manuelperezlopez@
C C :

pedromartinez@

C C O : josesande@

bbva.es

compartiendo-conocimiento.com

compartiendo-conocimiento.com

A sunto: Edicin corporativa BBV A cmic 20 1 0

D escriptivo, claro, conciso y especfico

A djuntos: P ropuesta 1 _ BBV A _ Economa en media hora

P ropuesta 2_ BBV A _ Economa en media hora

El nombre del fichero debe describir su

contenido con claridad
Estimado M anuel,
R eg la D A S P:
D irecto
A ctivo
Simple
P ositivo

A viso de confidencialidad

Y a tengo la adaptacin de la portada del cmic a la imagen

corporativa del BBV A .
T e adjunto dos modelos de adaptacin para t valoracin.
C ordialmente,
P edro M artnez
Este correo es confidencial, si le llega por error, pngase en
contacto con su remitente y destruya el correo.

1. Proceso de comprav enta

J ose S ande

w w w . compartiendo- conocimiento. com

En su actividad comercial, la empresa compra y vende bienes y servicios. El proceso de compraventa sigue los siguientes pasos.

Elementos de la compraventa
-P
-C
-A
-F
-P
-R

R ealizacin de pedido
( con o sin contrato
de comprav enta)

edido.
ontrato de compraventa.
lbarn.
actura.
ago.
ecibo.

F ACTO R ES

Normalmente el proceso se inicia cuando el comprador detecta una necesidad y busca a una empresa pueda satisfacerla ( proveedor) .
Segn el tipo de relacin comercial se puede firmar o no, un contrato de
comtraventa o de prestacin de servicios, en el que se aclaran con detalle
todos las condiciones del intercambio.

R ETR IB UCI N

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

Empresario

B eneficio

Env o de la factura al comprador

C uando la empresa realiza la entrega adjunta un albarn, que sirve como

justificante de haber recibido la mercanca.

ALB AR N

F ACTUR A

El vendedor realiza la factura de la entrega efectuada.

El comprador paga la factura en la forma y plazo convenidos.

R ealizacin en la forma y plazo prev isto

P AG O

El vendedor emite un recibo justificativo del pago.

V enta de b ienes y serv icios

C omprador

V endedor
P ago

R ECIB O

2 . El contrato de contrav enta

En algunos casos, las partes previamente a la realizacin del pedido acuerdan por escrito un contrato de compraventa.

Elementos del contrato

Personales
- V endedor. P ersona con capacidad civil de obrar que entrega el bien y cobra
un precio.
- C omprador. P ersona con capacidad civil de obrar que recibe el bien y paga
un precio.
R eales
- El bien. Bien o servicio objeto del contrato.
- El precio. C antidad de dinero que el vendedor recibe a cambio de la venta
del bien o la prestacin del servicio.
- Las condiciones de venta. Lugar, plazo y forma de entrega del bien y pago
del precio.

Lugar y fecha

F ACTO R ES

R ETR IB UCI N

Descripcin de las personas

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

que interv ienen en el acuerdo

M anifiesto de v oluntad de acuerdo

Empresario

B eneficio

F ormales
- P uede ser oral o escrito. Lo habitual es que sea escrito para poder demostrar los trminos del acuerdo y obligar a la otra parte al cumplimiento.
Condiciones del acuerdo ( cla sulas)

Contrato de compraventa: acuerdo bilateral en el

que una de las partes ( vendedora) se obliga a la entrega
de una cosa determinada y la otra ( compradora) a pagar
por ella un cierto precio.
F irma de las partes

Modelo de contrato de contrav enta

En A Coru a a 1 0 de agosto de 2 0 1 0
R E U N ID O S
De una parte D. J uan P rez P rez, may or de edad, con N IF 3 2 . 3 2 3 . 3 2 3 F ,
con domicilio en C/ Tuy n 1 0 , 5 I, A Coru a y

F ACTO R ES

Las partes pueden actuar en nombre propio o representando a

personas juricas que previamente les han autorizado.

R ETR IB UCI N

De otra parte D a. M ara P i P la, may or de edad, con N IF 2 2 . 2 2 2 . 2 2 2 J ,

con domicio en C/ J uan F lrez n 2 , 2 E, A Coru a.

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

IN T E R V IE N E N

D. J uan P rez P rez interv iene en nomb re propio.

D a. M ara P i P la interv iene como administradora de P i S . L, sociedad
mercantil con domicio en P laza de P ontev edra 2 , 2 A y CIF B 3 2 8 2 7 8 7 7

Capital

Inter s

Amb os comparecientes se reconocen con capacidad legal para otorgar

el presente contrato de comprav enta mercantil.

Empresario

B eneficio

MAN IF IE ST AN
En las clasulas se pueden concretar las indemnizaciones que
tendrn lugar si alguna parte no cumple con lo estipulado.

Q ue D. J uan P rez P rez es propietario de los b ienes que se relacionan en

este contrato y que procede a v end rselo a P i S . L. de acuerdo a estas

C L A SU L AS
1 - Los b ienes ob j eto son 2 . 0 0 0 k g de papel reciclado tipo AB C.
2 - El precio de los 2 . 0 0 0 k g es de 1 . 0 0 0 , incluidos todos los gastos.
3 - El v endedor entregar los b ienes en el domicio del comprador antes
de 3 das naturales desde la firma de este contrato.
4 - El comprador ingresar el pago antes del 1 de may o mediante ingreso
en la cuenta corriente 2 0 9 1 0 0 0 1 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 .

La firma de los contratos puede ser digital si est realizada con

medios legalmente autorizados: certificados, D NI electrnico...

Las partes contratantes firman el siguiente contrato como manifestacin

de conformidad con el mismo, en el lugar y fecha se alados.
El v endedor

F do: J uan P rez P rez

El comprador

F do: M ara P i P la

3 . El pedido
P eticin de compra que un cliente realiza a un
proveedor para que le suministre bienes o servicios.
C omo el resto de la documentacin de compraventa
no tiene un modelo oficial, cada empresa suele disearlo segn sus necesidades.

D atos c omprador

D atos vendedor

F ACTO R ES

R ETR IB UCI N

Tierra
Pedido n
Se suelen hacer 3 ejemplares:
- El original para el vendedor.
- Una copia para el almacn que recibir la
mercanca.
- Una copia para el departamento comercial
para seguir el proceso.

Cdigo

Trab aj o

R enta
F ec h a

Descripcin CapitalCantidad

Empresario

Condiciones

El pedido oral es frecuente entre empresas

que mantienen una fluida y continua relacin
comercial. M uchas veces traen problemas o
confusiones, por lo que se debe enviar algn
tipo de comunicacin escrita.

O b serv aciones

F irma del comprador

S alario
P recios
Inter

B eneficio

Importe

Ej emplo de pedido

C omo en el resto de la documentacin comercial, los correos electrnicos han sustituito al papel.

P i S . L.
CIF B 3 2 8 2 7 8 7 7
P laza de P ontev edra 2 , 2 A
A Coru a
9 8 1 2 0 2 0 2 0
info@p isl. com

F ACTO R ES

D. J uan P
N IF 3 2 . 3 2 3
C/ Tuy n
A Coru a
9 8 1 2 2 2 2

1 0 0

Las empresas disearan la hoja de pedido

con el formato que mejor se adapte a su
realidad empresarial.

AB CR EC

R enta

Trab aj o

F ec h a 1 0 / 0 9 / 2 0 1 0

Descripcin CapitalCantidad

Cdigo

Empresario

P apel reciclado AB C

2 2

R ETR IB UCI N

Tierra
Pedido n

rez P rez
.3 2 3 F ,
1 0 , 5 I

2 .0 0 0 k g

S alario

P recios
Inter

B eneficio
0 ,5

Importe
1 .0 0 0

C ondic iones
G astos de transportes incluidos. P ago a los 3 das.

O b servac iones
Llamar al 9 8 1 2 0 2 0 2 0 , al menos 2 horas antes de entrega.
F irma del comprador

F do: M arta P i P la

4 . El alb ar n
El albarn o nota de entrega lo emite el vendedor al
entregar la mercancia en las condiciones pactadas.
P or una parte justifica la salida y por otra acredita la
entrega.

D atos vendedor

D atos c omprador

F ACTO R ES

R ETR IB UCI N

Tierra
Alb ar n de Pedido n
Se suelen hacer 3 copias:
- A l almacn del que ha salido.
- A l departamento de ventas para preparar la
factura.
- A l cliente que lo recibe.

Cdigo

Trab aj o

R enta
F ec h a

Descripcin CapitalCantidad

Empresario

Condiciones de entrega

Es fundamental que el cliente firme el albarn

como prueba de la entrega.

O b serv aciones

Conforme
F irma del comprador

S alario
P recios
Inter

B eneficio

Importe

Ej emplo de alb ar n

D. J uan P
N IF 3 2 . 3 2 3
C/ Tuy n
A Coru a
9 8 1 2 2 2 2

rez P rez
.3 2 3 F ,
1 0 , 5 I
2 2

F ACTO R ES

P i S . L.
CIF B 3 2 8 2 7 8 7 7
P laza de P ontev edra 2 , 2 A
A Coru a
9 8 1 2 0 2 0 2 0
info@p isl. com

R ETR IB UCI N

Tierra

R enta

Alb ar n n 1 1 1 1 de Pedido n 1 0 0

Trab aj o

Cdigo

I ndicar las incidencias en la entrega es importante para futuras reclamaciones

AB CR EC

F ec h a 1 5 / 0 9 / 2 0 1 0

Descripcin CapitalCantidad

Empresario

P apel reciclado AB C

2 .0 0 0 k g

S alario

P recios
Inter

B eneficio
0 ,5

Importe
1 .0 0 0

C ondic iones de entreg a

P ortes pagados, 2 0 b ultos, transportista S EUR .
O b servac iones
Uno de los b ultos presenta un lev e deterioro en el emb alaj e.
Conforme

F do: M arta P i P la

5 . L a factura
Es el documento expedido por el vendedor a cargo
del comprador, que acredita la compraventa.

D atos vendedor

D atos c omprador

F ACTO R ES
Tierra

F ec h a
IVA y facturas
La factura debe incluir la base imponible y el
tipo aplicable a cada producto.

F ac tura n
Cdigo

Pedido n

Trab aj o

T ambin debe incluir referencias a los documentos de compra ( nmero de pedido) y

entrega ( nmero de albarn) .

Tipo de IV A

F echa de v encimiento
F orma de pago

R enta

Alb ar n n
S alario

Descripcin CapitalCantidad

Empresario

B ase imponib le

R ETR IB UCI N

P recios
Inter

Importe

B eneficio

Cuota de IV A

Total factura

Ej emplo de factura

El contenido de la factura se rige por:

- Ley 37/ 1 9 9 2 del I V A .
- R eal D ecreto 1 49 6 / 20 0 3 sobre obligaciones
de facturacin

D. J uan P
N IF 3 2 . 3 2 3
C/ Tuy n
A Coru a
9 8 1 2 2 2 2

2 2

F ACTO R ES
Tierra

F ec h a 1 6 / 0 9 / 2 0 1 0
F ac tura n 1 1 1 1
Las facturas han de realizarse por escrito y
conservarse durante 6 aos. Si son de bienes
de inversin 1 0 aos y si corresponden a
terrenos y construcciones 1 5 aos.

P i S . L.
CIF B 3 2 8 2 7 8 7 7
P laza de P ontev edra 2 , 2 A
A Coru a
9 8 1 2 0 2 0 2 0
info@p isl. com

rez P rez
.3 2 3 F ,
1 0 , 5 I

R enta

Pedido n 1 0 0

Trab aj o

1 1 1 1
Alb ar n n
S alario

Descripcin CapitalCantidad

Cdigo
AB CR EC

R ETR IB UCI N

Empresario

P apel reciclado AB C

B ase imponib le
1 .0 0 0

Tipo de IV A

B eneficio
0 ,5

Importe
1 .0 0 0

Cuota de IV A

Total factura

1 8 0

1 .1 8 0

1 8 %

F ec h a de venc imiento:
F orma de pag o:

2 .0 0 0 k g

P recios
Inter

1 9 / 0 9 / 2 0 1 0

Ingreso en CC 2 0 9 1 0 0 0 1 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

6 . El recib o
Es un documento expedido por la parte que recibe cierta cantidad ( el vendedor) , para que sirva al que paga ( comprador) como justificante del pago.

N mero

N mero

F ACTO R ES
R ec ib de

R ec ib de

L a c antidad de

L a c antidad de

E n c onc epto de

E n c onc epto de

R ETR IB UCI N

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

Empresario

B eneficio

Lugar y fecha
Lugar y fecha

Son

Talonarios
Normalmente los recibos van agrupados en
talonarios constando de dos partes:
- El recibo entregado al pagador.
- La matriz que queda en el talonario.

N omb re y firma del que recib e

Normalmente se pone la cifra en letra en

la cantidad de y en nmero en Son .

Ej emplo de recib o

N mero

1 2 3

N mero

F ACTO R ES
R ec ib de

L a c antidad de
6 0 0 euros

L a c antidad de

E n c onc epto de

E n c onc epto de

R enta

Trab aj o

S alario

S eiscientos euros - - - - - - - - - Capital

Inter s

Anticipo

Anticipo
A Coru a 1 5 de diciemb re de 2 0 1 0

M atriz para el que recibe

R ETR IB UCI N

Tierra

D a. M arta P i P laza

R ec ib de
D a. M arta P i P laza

1 2 3

Empresario

B eneficio

A Coru a 1 5 de diciemb re de 2 0 1 0
Son

6 0 0

F do: J uan P rez P rez

R ecibo para el que paga

7 . L a letra de camb io
Es un medio de pago emitido por quien debe cobrar ( a diferencia del cheque y el pagar que lo emite el que debe pargarlo) . Se realiza en un modelo
oficial que se puede comprar en cualquier estanco.
C on la compra del impreso se abona el impuesto de A ctos Ju rdicos D ocumentados, que estar en funcin del importe de la letra.

L U GA R D E L I B R A M I E N T O

IM P O R T E

F E CH A D E L I B R A M I E N T O

V E N CI M I E N T O

P or esta L E T R A D E CA M B I O pagar usted al ve ncim iento ex presado a:

L a cantidad de ( en letras) :
P ersona o entidad:
D ireccin u oficina:
P obl acin:
AC EPTO
F ech a
( firm a)

F ACTO R ES

R ETR IB UCI N

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

E n el dom icilio de pago siguiente:

D e
H asta

C D I GO Empresario
CU E N T A CL I E N T E ( CCC)B eneficio L 0

LIB R ADOR
( firm a, nom b re y dom icilio)

cl usulas:
LIB R ADO
N om b re:
D om icilio:
P obl acin
C.P .:

P rov incia:

N o utilizar este espacio por estar reserv ado a inscripcin m agn tica

Librado: persona que ha de pagar.

Librador: persona que emite la letra
y tiene el derecho de cobro.
Avalista o fiador: garantiza el
pago si el librado no lo hace.

El timbre ( o sello) indica el precio

del impreso y los lmites que se
pueden librar en esa letra.

El endoso de la letra de camb io

En el reverso de la letra de cambio figura el avalista ( si lo hubiere) y el endoso ( si se realiza) . El endoso consiste en la transmisin a un tercero de los
derechos de cobro de la cantidad librada en la letra.

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

F ACTO R ES
R ETR IB UCI N
P or

aval

de..................................... P guese a ................ ............ ........

Tierra
............................................................. .............................................................
............................................................. .............................................................

Trab aj o

............................................................. .............................................................
............................................................. con domicilio en ..................................
A ..........de.......................de...............

Capital

.............................................................
.............................................................
Empresario

Nombre

domicilio

del

R enta
S alario
Inter s
B eneficio

avalista .............................................................

............................................................. ..................., a.............de ..........de .....

...................................................
Nombre y domicilio de endosante
.............................................................

El librador puede ejercer acciones

legales contra el avalista si el librado
no paga la letra.
El avalista puede exigirle al librado la
cantidad pagada en su nombre.

Si no se incluye la clasula no a la
orden , la letra podr transmitirse por
endoso en repetidas ocasiones.

Ej emplo de letra de camb io

Si suponemos que M arta P i P laza, acepta una letra de cambio emitida por Ju an P rez P rez por valor 2.0 0 0 euros, la letra de cambio podra se as:

L U GA R D E L I B R A M I E N T O

IM P O R T E

A Coru a

F E CH A D E L I B R A M I E N T O

# 2 .0 0 0 .- #

F ACTO R ES

V E N CI M I E N T O

2 0 -1 1 -2 0 1 0

2 0 -1 2 -2 0 1 0

P or esta L E T R A D E CA M B I O pagar usted al ve ncim iento ex presado a:

J uan P rez P rez

L a cantidad de ( en letras) :
D os m il euros - - - - - - - - - - -

P ersona o entidad: Caixa Galicia

D ireccin u oficina:P laza de P onteve dra 12
P obl acin: A Corua
AC EPTO
F ech a 2 1 - 1 1 - 2 0 1 0
( firm a)

F do: M ara P i P la

R ETR IB UCI N

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Capital

Inter s

E n el dom icilio de pago siguiente:

8 ,4 1

D e 1.502,3
a 3.05,6

C D I GO Empresario
CU E N T A CL I E N T E ( CCC)B eneficio L 0

cl usulas:
LIB R ADO
N om br e: M arta P i P laza
D om icilio: J uan F lrez 2, 2
E
P obl acin: A Corua
C.P .: 150
P rovi ncia: A Corua

2091 0 01 0

LIB R ADOR
( firm a, nom b re y dom icilio)

F do: J uan P rez P rez

C/

Tuy n 1 0 , 5 I, A Coru a

N o utilizar este espacio por estar reserv ado a inscripcin m agn tica

La aceptacin puede ser total o

parcial, pero siempre sin estar sujeta
a ninguna condicin

El timbre ( o sello) indica el precio

del impreso y los lmites que se
pueden librar en esa letra.
En este caso el impreso de la letra
costara 8 ,41 , pudiendo librarse con
l, la cantidad de 3.0 0 5,0 6 .

Ej emplo de endoso de la letra de camb io

Supongomos que el padre de M arta, Salvador P i M olina, avala la letra. Ju an P rez decide endosarla a P inturas A rtsticas S.A .

El endosante garantiza la aceptacin y el pago de la letra.

Se puede excluir esta garanta
con la clasula sin garanta .

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

F ACTO R ES
R ETR IB UCI N
el aceptante
P inturas A ............
rtsticas S.A
.
de.....................................
P guese a ................
..........
C A I X A G A LI C I A declara a los efechasta 1 .0 0 0 euros
Tierra ...
R enta
.............................................................
.................................................................
tos previstos en la Ley 1 9 / 1 9 8 5, que
presentado el presente efecto el 20
............................................................. ...............................................................
de diciembre
de 20 1 0 , se ha deneTrab aj o
S alario
............................................................. ...............................................................
gado el pago por 2.0 0 0 euros.
C / Sto. T oms 2
............................................................. con domicilio en ....................................
Capital
M adridInter
a 26 desD iciembre de 20 1 0
20 1 0
21
Noviembre
A ..........de.......................de...............
...............................................................
P or

aval

...............................................................
Empresario

B eneficio

Nombre y domicilio del avalista ................................................................

Salvador P i M olina
20 1 0
A ................,
C orua a.......de
3
D iciembre
.............................................................
...................de
...........
C / A lfredo V icenti 1 2, 2 A
...................................................
Nombre y domicilio del endosante
A C orua
...............................................................
.
F do: J uan P rez P rez
C/

Tuy n 1 0 , 5 I, A Coru a

El protesto
Si llegado el vencimiento el librado no paga la letra, se procede al protesto notarial o declaracin equivalente.
El Notario levanta acta conforme conforme no ha sido pagada, teniendo dos das el librado para pagar ante el Notario o realizar alegaciones.
Superado este plazo el Notario devuelve al tenedor la letra y el acta del protesto, para que este pueda ejercitar las acciones legales.
El protesto notarial se puede sustituir por una declaracin de la entidad financiera en la que estaba domicializado el pago

8 . El ch eq ue
D ocumento de crdito utilizado por el titular de una cuenta bancaria para dar una orden de pago al banco con cargo a sus fondos.

Banco
L U oGAcaja
R D ( entidad
E L I B R A pagadora)
M IE N T O
C C C

D omicilio
Si no consta el nombre del
beneficiario, se considera
emitido al portador.

Entidad O ficina

F ACTO R ES
0 0 0 0

0 0 0 0

D C

Nmero de cuenta

R ETR IB UCI N
0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Euros .................................

P guese por este cheque a ..................................................................................................................

Capital
Inter s
Euros ( en letra) ....................................................................................................................................
Empresario

B eneficio

En ................................................................a............de............................de....................
F irma del emisor
Serie tipo y nmero de documento
Serie tipo y nmero de documento en cdigo para lectura electrnica

C ada cheque es nico, y la serie, el tipo y el

nmero sirve para identificarlo

Si el emisor es una empresa, adems de la firma

del apoderado lleva el sello de la empresa

IM P O R T E

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

Ej emplo de ch eq ue
D ocumento de crdito utilizado por el titular de una cuenta bancaria para dar una orden de pago al banco con cargo a sus fondos.

A unque el cheque sea nominal, es necesario presentar el

NI F para cobrarlo si es superior a 3.005,06

C A I X L A U G GAA LIR C D I A E L I B R A M I E N T O
P laza de P ontevedra 1 2

Entidad O ficina

C C C

A C orua

F ACTO R ES
2 0 9 1

0 0 0 1

D C

Nmero de cuenta

R ETR IB UCI N
1 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

Tierra

-----6 0 R 0 enta
----Euros .................................

Trab aj o NO A LA O S R alario
D EN
Ju an P rez P rez
P guese por este cheque a ..................................................................................................................
--------Seiscientos-----------Capital
Inter s
Euros ( en letra) ....................................................................................................................................

Empresario
Los cheques prescriben a
los seis meses

B eneficio

D iciembre
20 1 0
A C orua
1 5
En ................................................................a............de............................de....................
F irma del emisor
Serie 8 30 0

N 1 .1 23.456

9 .20 0

1
F do: M ara P i P la

P IS L

1 .1 23.456 .78 9 * 1 1 1 2

P lazos mximos de presentacin de un cheque al cobro:

- 1 5 das para los emitidos en Espaa.
- 20 das para los emitidos en Europa.
- 6 0 das para los emitidos en el resto de pases.

C lasulas que se pueden incluir en el cheque:

- A la orden . El tenedor del cheque puede endosarlo o transmitirlo a un tercero.
- No a la orden . No permite el endoso.
T ambien pueden llevar el sello conformado que indica que el banco garantiza que existen fondos para pagarlo o para abonar en cuenta, que obliga
mediante su ingreso en una cuenta bancaria.
I M aP O cobrarlo
R T E

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

El ch eq ue cruza do
En esta variante se trazan dos lneas paralelas que cruzan el cheque forma transversal. a emisin de cheques. Se utiliza para asegurar que el cheque
se cobra a travs de una entidad bancaria ( cualquiera si se no se pone ninguna) o especfica ( si se aada un nombre) .

C A I X L A U G GAA LIR C D I A E L I B R A M I E N T O
P laza de P ontevedra 1 2

Entidad O ficina

C C C

A C orua

F ACTO R ES
2 0 9 1

0 0 0 1

D C

Nmero de cuenta

R ETR IB UCI N
1 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

Tierra

-----6 0 R 0 enta
----Euros .................................

Trab aj o NO A LA O S R alario
D EN
Ju an P rez P rez
P guese por este cheque a ..................................................................................................................
--------Seiscientos-----------Capital
Inter s
Euros ( en letra) ....................................................................................................................................

Empresario

B eneficio

D iciembre
20 1 0
A C orua
1 5
En ................................................................a............de............................de....................
F irma del emisor
Serie 8 30 0

N 1 .1 23.456

9 .20 0

1
F do: M ara P i P la

P IS L

1 .1 23.456 .78 9 * 1 1 1 2

Se suelen utilizar las denominaciones y C a o Banco

en el interior de las bandas de cruce.

IM P O R T E

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

9 . El pag ar
D ocumento que supone una promesa de pago. A diferencia del cheque queda determinado en el momento de la emisin cuando se podr cobrar.

Banco
L U oGAcaja
R D ( entidad
E L I B R A pagadora)
M IE N T O
C C C

D omicilio
Si no consta la fecha del vencimiento se considera que el
vencimiento es a la vista ( a
partir de ese momento) .

Entidad O ficina

F ACTO R ES
0 0 0 0

0 0 0 0

D C

Nmero de cuenta

R ETR IB UCI N
0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tierra

R enta

Trab aj o

S alario

Euros .................................

V encimiento ........de............................de....................

P or este pagar me comprometo a pagar el da del vencimiento

Capital

Inter s

a ..........................................................................................................................................................

Empresario
B eneficio
Euros ( en letra) ....................................................................................................................................
En ................................................................a............de............................de....................
F irma del emisor
Serie tipo y nmero de documento
Serie tipo y nmero de documento en cdigo para lectura electrnica

C ada pagar es nico, y la serie, el tipo y el

nmero sirve para identificarlo

Si el emisor es una empresa, adems de la firma

del apoderado lleva el sello de la empresa

IM P O R T E

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

Ej emplo de pag ar

C A I X L A U G GAA LIR C D I E A L I B R A M I E N T O
P laza de P ontevedra 1 2

Entidad O ficina

C C F C ACTO2 0 R9 1 ES

A C orua
Si no consta la fecha del vencimiento se considera que el
vencimiento es a la vista ( a
partir de ese momento) .

D C

Nmero de cuenta

0 0 0 1 R ETR1 2 IB UCI
1 2 3 4N 5 6 7 8 9 0

Tierra

-----6 0 R 0 enta
----Euros .................................

D iciembre
20 1 0
1 7
V encimiento ........de............................de....................

Trab aj o

P or este pagar me comprometo a pagar el da del vencimiento

Capital

S alario
Inter s

Ju an P rez P rez
a ..........................................................................................................................................................
--------Seiscientos-----------Empresario
B eneficio
Euros ( en letra) ....................................................................................................................................
A C orua
1 5
D iciembre
20 1 0
En ................................................................a............de............................de....................
F irma del emisor
Serie 8 30 0

N 1 .1 23.456

9 .20 0

1
F do: M ara P i P la

P IS L

1 .1 23.456 .78 9 * 1 1 1 2

A l igual que el cheque se puede aadir clasulas

para endosarlo o abonarlo en cuenta.

C ada pagar es nico, y la serie, el tipo y el

nmero sirve para identificarlo

IM P O R T E

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

Proyecto empresarial

A. El plan de empresa
1. El plan de empresa
2. La estructura del plan de empresa
3. El resumen ejecutivo
4. Descripcin del proyecto empresarial
5. Descripcin del producto o serviciio

B. El lienzo de modelo de negocios

6. Plan de marketing

1. Lienzo de modelo de negocios

7. Produccin y medios tcnicos

2. Componentes

8. Organizacin y recursos humanos

3. Ejemplo Nespresso

9. Forma jurdica

4. Ejemplos navidad

10. Estudio econmico financiero

5. Plantilla lienzo

11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil

6. Caso Izelai

C Trabajos finales
1. Trabajo final proyecto empresarial I
2. Trabajo final proyecto empresarial II

Plan de empresa
1 . El plan de empresa.
2. La estructura del plan de empresa.
3. El resumen ejecutivo.
4. D escripcin del proyecto empresarial.
5. D escripcin del producto o servicio.
6 . El plan de marke ting.
7. P roduccin y medios tcnicos.
8 . O rganizacin y recursos humanos.
9 . F orma jurdica.
1 0 . Estudio econmico financiero.
1 1 . T rmites de constitucin de una sociedad mercantil.

1. El plan de empresa
Es una memoria detallada del proyecto empresarial, un esquema de su razonamiento.
Sus funciones son:

Plan de empresa: documento que refleja con

detalle el contenido del proyecto empresarial.

- I nternas. P unto de referencia durante la ejecucin del proyecto.

- Externas. T arjeta de presentacin del emprendedor para obtener financiacin.

R equisitos elaboracin:
1 .C
2. A
3. G
4. C

C ontenidos del plan de empresa

laro: redaccin clara, concisa y veraz.

ctual: informacin y datos recientes.
lob al: todas las reas de la empresa.
omprensib le: inteligible para todos los destinatarios.

- Por q u . Las empresas se orientan a los consumidores.

Se debe explicar su misin.
- Q u . A nalizar los productos que se van a ofrecer y los objetivos
que se fijan.
- Q ui n. I dentificar a los promotores, destacando sus capacidades y experiencia para desarrollar la idea empresarial.
- C mo. D efinir el tipo de organizacin y las necesidades de
recursos humanos.
- D nde. Sealar el mbito de actuacin y los segmentos del
mercado a los que se dirige.

P roduccin

M ark eting

Administracin

- C u ndo. T emporalizar los distintos momentos de ejecucin.

- C u nto. P rever los ingresos y gastos, y la gestin de tesorera
para verificar que la idea es viable.

F inanzas

P lan

2 . L a estructura del plan de empresa

El plan de empresa relata la historia de nuestro proyecto empresarial:
- I nicio: el escenario . D efinicin de la idea, sus antecedentes y gestacin.
- D esarrollo: la accin . Explicacin detallada de la propuesta.

El plan de empresa se debe estructurar de la

misma forma que una historia
F inch ( 20 0 2)

- D esenlace: las conclusiones . Q u se necesita, qu riesgos existen y cmo se

evitarn. C ul es la recompensa esperada ( beneficios) .

Estructura del plan de empresa:

1 . R esumen ejecutivo.
2. D escripcin del proyecto empresarial.
3. D escripcin del producto o servicio.
4. P lan de marke ting.
6 . P roduccin y medios tcnicos.

A may or planificacin

M ay or prob ab ilidad
de superv iv encia

7. O rganizacin y R ecursos H umanos.

8 . F orma Ju rdica.
9 . Estudio econmico financiero.
" Un objetivo sin un plan es un sueo" . W .J. R eddin

3 . El resumen ej ecutiv o
Es una breve descripcin del producto, el mercado, la empresa, sus factores de xito, las
necesidades de financiacin y los resultados esperados.
Es la primera evaluacin de la propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad, ndices y proyecciones.

El resumen ej ecutiv o debe captar rpidamente

la atencin del lector, en muchas ocasiones es lo
nico que se lee

En el plan de empresa figura al principio, pero el resumen es lo ltimo que se elabora

Estructura y contenido del resumen ej ecutiv o:

- C laro y conciso, preferiblemente en una o dos pginas , si son ms,
se deben acompaar de imgenes o grficos ilustrativos.
- C mo se crear valor para el consumidor, qu se pretende lograr y
quin est involucrado.
- C ul es el estado actual del proyecto empresarial.

P redominarn las ideas positivas, se evitar nombrar los riesgos

potenciales y se expondrn las principales cifras de negocio
( grandes nmeros, y sin decimales) .

C ausas del fracaso de los nuev as empresas:

- F alta de planificacin. No basta con una buena idea, para tener
posibilidades de supervivencia se debe planificar cuidadosamente
el proyecto.
- F alta de preparacin. Los emprendedores con carencias en conocimientos tcnicos y habilidades sociales tienen muy pocas posibilidades.
- F alta de informacin adecuada. El conocimiento del producto,
competencia, del estado de madurez del mercado, de las nuevas
tendencias o de las leyes vigente.

M ala
planificacin
P reparacin
insuficiente
Informacin
deficiente

F racaso

4 . D escripcin del proyecto empresarial

D escripcin de forma sinttica de la v isin, misin y ob j etiv os del proyecto, quines lo
van a llevar a cabo y cul es la idea de negocio.
Misin:
V isin:
V alores:

L a idea: b uscando el h ueco en el mercado

P ara qu existimos?
C mo queremos ser en unos aos?
En qu creemos y cmo somos?

Las necesidades de los clientes son las que definen los huecos que
existen en el mercado. Las empresas crean valor elaborando un
producto o servicio que satisfaga estas necesidades, logrando la
satisfaccin de los clientes.

N ecesidad
del cliente

Define
hueco

Elab oracin
producto

S atisfaccin
cliente

B uscando el hueco en el mercado

L a empresa enfocada al cliente
1 - D etectar una necesidad no cubierta ( o deficientemente cubierta) .
2- Existir un pblico objetivo suficiente, para que compense desarrollar el proyecto.
3- D esarrollar un producto atractivo para que el consumidor lo compre.
4- D efinir el posicionamiento estratgico, la imagen que se desea tener en la mente de
consumidor: liderazgo en costes, diferenciacin, especializacin

La empresa ha de enfocarse a crear valor para

el consumidor, para lo que debe desarrollar
ideas suficientemente innov adoras.

5 . D escripcin del producto o serv icio

Se debe describir con precisin el producto o servicio que se ofertar, incidiendo en:
C mo se f ij ar
su prec io

- Q u necesidad va a satisfacer?
- A qu mercado se dirigir?
- C mo es tcnicamente?

Q u le
dif erenc ia
de la
c ompetenc ia

Q u nec esidad
va a satisf ac er

- C mo se posicionar?

L as preg untas
del produc to

- Q u le diferencia de la competencia?
- C mo se fijar su precio en el mercado?

A q u

merc ado

se dirig ir

C mo se
posic ionar

- Q u normas, leyes o patentes le regulan?

C mo es
t c nic amente

Q u normas
le reg ulan

C omo seala Nueno ( 20 0 1 ) , resulta conveniente pensar adems qu aspectos del producto o servicio permiten una extensin del mismo:
-P
-P
-P
-P

osibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados.

osibilidad de encontrar productos o serv icios complementarios que permitan incrementar las ventas.
osibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos.
osibilidad de encontrar av ances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto.

Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizar su crecimiento y ste slo es posible mediante una oferta de productos o serv icios continuamente renov ada ( Nueno, 20 0 1 ) .
G ua L U C ES

oadl.es/ luces

6 . Plan de mark eting

El desarrollo del plan de marke ting se va concretando en las
tres fases, pero se debe destacar que:

F ases del plan de mark eting

- El producto es viable.
- La empresa tiene un hueco en el mercado.

An lisis situac i n
interna

S atisfaccin y fideliza cin

An lisis situac i n
ex terna

P ara que el producto sea viable en el medio plazo, se debe concretar cmo se gestionarn las relaciones con los clientes, y en
concreto, las estrategias de fidelizacin.

F ASE

D iag n stic o
situac i n empresa

F ase estrat g ic a
O b j etivos

Propuesta de v alor: beneficios o valores que la empresa promete

proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades.
V alor percib ido por el cliente: valoracin que realiza el cliente de
los beneficios que obtiene de una oferta del mercado, respecto a las
ofertas de la competencia.
S atisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento percibido se
ajusta a las expectativas.

E strateg ias

c artera
seg mentac i n y posic ionamiento

F ASE

f ideliz ac i n
mark eting

mix

prec io
produc to
posic i n
promoc i n

F ase operativa
Planes de ac c i n
Prioriz ac i n ac c iones
Previsi n de presupuesto y resultados

Empresa

Cliente

Propuesta
de valor

V alor perc ib ido

E x pec tativa

V alor realiz ado

Satisf ac c i n

F ideliz ac i n

3 F AS E

7 . Produccin y medios t cnicos

Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones:
- D nde produciremos?
- C mo lo haremos?
- Q u cantidad?
- En cunto tiempo?
L ocaliza cin y log stica
- D escripcin del lugar escogido para emplazar la empresa, comentando los motivos de la eleccin.
- A nlisis de la red de comunicaciones disponible.

Dnde
produciremos

- R eferencias a normativas y exigencias legales.

D escripcin del proceso productiv o

- Estrategias y modelos de produccin.
- P rocesos de control de calidad.

Q u cantidad

P roduccin

- G estin de residuos.
- Estrategias de logstica: abastecimiento, stocks

Q u cantidad

Cmo lo
haremos

8. Organizacin y recursos humanos

En las empresas del siglo XXI, el factor humano es el decisivo.
Se concretar qu grupo humano es necesario, explicitando la
funcin y responsabilidad que tendr cada persona en la empresa:
- Organigrama de la empresa. Dibujo de la organizacin de las
personas que integran la empresa, mostrando las relaciones de
mando.
- Recursos humanos internos. Descripcin del perfil
(experiencia, conocimientos, habilidades y motivaciones) de las
personas que integrarn el equipo humano de la empresa.
Anlisis de las modalidades de contratacin ptimas para cada
puesto, de las polticas salariales y de los incentivos.
- Recursos humanos externos. Explicacin de qu personas
externas a la empresa desarrollarn tareas para la misma, as
como la modalidad de la relacin (trabajadores autnomos dependientes, empresas independientes o del grupo).

Los recursos humanos

9 . F orma j urdica
D escripcin de quines son los socios y cules sern sus aportaciones. T ambin se aclarar si existen socios trabajadores y en qu condiciones se
les remunerar.
En la eleccin de la forma jurdica es importante valorar:
- L a responsab ilidad frente a terceros. Exiten formas jurdicas en las que se limita esta responsabilidad ( S.A
( empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal.

o S.L) , mientras que en otras

- El capital necesario para su constitucin. Unas formas jurdicas no tienen capital de constitucin mnimo ( empresario individual) , mientras otras
requieren una aportacin elevada ( S.A ) .
- El n mero de socios. No disponer del nmero mnimo de socios puede limitar la eleccin de la forma mercantil ( en las sociedades laborales se
requieren 4 socios como mnimo) .
- L a fiscalidad soportada. Segn los ingresos previstos puede ser ms interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al I R P F . T ambin hay que
tener en cuenta que existen formas jurdicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que estn bonificadas fiscalmente.

R esponsab ilidad

F iscalidad

Capital

S ocios

F actores en la eleccin de la forma j urdica

La eleccin de la forma jurdica tiene importantes consecuencias econmicas y legales.

10 . Estudio econmico financiero

Se cuantifica de forma clara pero rigurosa, todo lo aportado en las partes
anteriores del plan.
I nv ersiones iniciales
Se distinguirn entre las que tengan un carcter de permanencia en la
empresa ( activo no corriente) y las que su periodo de permanencia sea
inferior al ao ( activo corriente) .

B alance

F inanciacin
I ndica de dnde provienen los fondos para financiar las inversiones. Se
puede distinguir entre los recursos propios ( aportaciones de los socios y
subvenciones) y los ajenos ( deudas a corto y largo plazo) .

F inanciacin

Inv ersiones

I ng resos y g astos
Se realizar una previsin realista de los ingresos y gastos de la empresa,
durante un periodo que se considere adecuado segn la naturaleza de la
actividad.

G astos

P agos

C ob ros y pag os

Ingresos

Cob ros

La mala planificacin de la tesorera y los problemas de liquidez son determinantes para el cierre de muchas empresas. C omo no suelen coincidir
ingreso con cobro, ni gasto con pago, es necesario prever que se dispondr de la liquidez adecuada, en el momento adecuado.
U mb ral de rentab ilidad
T eniendo en cuenta los costes ( fijos y variables) y el precio, se determina
el nivel mnimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea rentable. Se
puede acompaar con el anlisis de V A N, T I R y P A Y BA C K .

Cuenta de
resultados

Tesorera

Estudio econmico financiero

R entab ilidad

11. T r mites de constitucin de una sociedad mercantil

C ertificacin neg ativ a de nomb re
Su fin es conocer que el nombre que queremos utilizar no coincide con el de otra empresa ya en funcionamiento.
Se realiza en el R egistro M ercantil C entral.

I ng reso capital de constitucin en el b anco

A pertura de una cuenta corriente a nombre de la empresa con la denominacin en constitucin , en la que se ingresa el capital social inicial de la
empresa ( cumpliendo los mnimos legales) .

Escritura p b lica de constitucin

C on el justificante del ingreso bancario y el certificado negativo de denominacin, el notario puede realizar la escritura de la sociedad. La escritura es
un documento en el que los socios manifiestan su voluntad de constituir la sociedad. Los estatutos son las normas que regirn su funcionamiento.

I nscripcin en el R eg istro Mercantil prov incial

Su finalidad es dar publicidad legal de la sociedad. La sociedad adquiere personalidad jurdica propia.

T r mites en H acienda
Liquidacin del I T P A JD

( I mpuesto de T ransmisiones P atrimoniales y A ctos Ju rdicos D ocumentados) .

D eclaracin censal
Solicitud de C I F

T r mites en la S eg uridad S ocial

I nscripcin de la empresa, afiliacin y alta de trabajadores, pago de cotizaciones...

T r mites en el A yuntamiento
Licencia municipal de obra, altas en servicios de aguas, basuras, residuos urbanos...

A l igual que una persona fsica se inscribe al nacer en

el registro civil, las empresas deben cumplir una serie
de obligaciones administrativas

Actividad: Ayudas emprender Junta de Andaluca

http://www.juntadeandalucia.es/institutodelajuventud/sites/emancipacion/conoce-ayudas-y-subvenciones

Entra en la web de la Junta de Andaluca sobre ayudas y subvenciones para emprender para jvenes:
13-

Realiza una sntesis de una hoja sobre las actuaciones de la Junta en este mbito.
Crees que son suficientes? por qu?

Actividad: Programas educativos de emprender en Andaluca

http://www.juntadeandalucia.es/educacion/webportal/web/cultura-emprendedora/programas

Entra en la web de la Junta de Andaluca sobre programas de emprender en el marco educativo.

13-

Realiza una sntesis de una hoja sobre las actuaciones de la Junta en este mbito.
Crees que son suficientes? por qu?

El lienzo de modelos de negocio

1. Lienzo de modelos de negocio
2. Componentes del lienzo
3. Ejemplo Nespresso
4. Ejemplos navidad
5. Plantilla Lienzo
6. Caso Izelai

1. El lienzo de modelos de neg ocio

Es una herramienta diseada por A lex O sterw alder con la ayuda de Y ves P igneur. Se dio a conocer con el libro G eneracin de M odelos de
Negocio .Se trata del lienzo para disear modelos de negocio ( business model canvas) . Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el
modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.
Se compone de 9 bloques que representan las reas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio: segmento de clientes, propuesta de valor, canal, relacin, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructura de costes.

2 . C omponentes del lienzo de modelos de neg ocio

Se compone de 9 bloques que representan las reas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:
S eg mento de clientes
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, as que deberamos conocerlos perfectamente: C uales son nuestros segmentos de clientes ms importantes? Nos dirigimos hacia el gran publico, el
mercado de masas o a un nicho muy concreto? H ay varios segmentos de clientes interrelacionados?

Propuesta de v alor
La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cmo le damos respuesta
con los productos o servicios de nuestra empresa.T ambin habla de nuestra estrategia competitiva
precio? personalizacin? ahorro? diseo?
C anal
En ste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: cmo vamos a entregar
nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? . El canal es clave, y en base a las decisiones que
tomemos en ste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra

R elacin
Uno de los aspectos ms crticos en el xito de un modelo de negocio, y a la par uno de los ms complejos
de tangibilizar: que relacin mantendremos con nuestros clientes? que va a inspirar nuestra marca en
ellos? H ablamos adems de percepciones, por lo que el diseo de servicios ( service design) es una metodologa bsica.

C omponentes del lienzo de modelos de neg ocio ( I I )

F luj os de ing resos
Este punto podra resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de
disear la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veamos que haba muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripcin, freemiume tc
R ecursos clav e
P ara llevar nuestra propuesta al mercado ( cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio)
debemos realizar una serie de actividades ( lado izquierdo) . Una de las ms claras el el hecho de consumir diversos
recursos. En ste apartado se describen los principales recursos necesarios, as como tipo, cantidad e intensidad
A ctiv idades clav e
D e forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie
de actividades clave internas ( tpicamente abarcan los procesos de produccin, marke tinge tc) . stas son las
actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor via una serie de canales y con un tipo
concreto de relaciones.
A lianza s
En ste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantas,
que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma
los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
Estructura de costes
En ste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en
las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos,
variables para intentar disear un modelo de negocio escalable sin duda una de las reas donde ms
se puede innovar.

3 . El ej emplo de N espresso
PR O PU ES T A D E V A L O R : La proposicin de valor de Nespresso es
clara: el mejor caf que puedas tomar, en tu casa .
C L I EN T ES : Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: P or
un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un
usuario de empresa/ profesional
C A N A L : P ara entregar sta propuesta utiliza diversos canales: telfono, tiendas fsicas, postal o internet.
R EL A C I N : La relacin, uno de los aspectos ms clave, se gestiona
a travs del club Nesspresso, que no slo fideliza y premia peridicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de
forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
I N G R ES O S : Los principales flujos de ingreso son dos: El principal
viene de la venta de cpsulas ( modelo bait& hook) , mientras que un
flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnologa) .
R EC U R S O S : P ara entregar ste modelo de negocio, los principales
recursos que utiliza Nespresso son el de la logstica, la produccin de
las cpsulas y la publicidad.
A C T I V I D A D ES : Las actividades que consumen dichos recursos son
las fabriles ( produccin de cpsulas) , la I + D y la gestin del club Nespresso.
F uente: javiermegas.com

A L I A N Z A S : La alianza ms relevante que tiene la compaa es con

diversos fabricantes de cafeteras ( K ruppse tc) .
C O S T ES : La estructura de costes que soporta el modelo de negocio
tiene 3 elementos clave: coste del marke ting y publicidad, coste de la
produccin y coste de la logstica

4 . Ej emplos de lienzo de modelo de neg ocios

M odelo de negocio de los R eyes M agos

M odelo de negocio de Santa C laus

4 . Ej emplos de lienzo de modelo de neg ocios

M odelo de negocio de Santa C laus

5 . H otel I ze lai: el h otel sin recepcin

C lientes.No segmentan por mercado de origen ni por razn de viajesi
Sus clientes son viajeros que buscan intimidad e independencia.

no por estilo de vida.

Propuesta de V alor. D uerme como en casa. Y , la propuesta diferencial es ofrecer un alojamiento con la automatizacin de todos los procesos, haciendo al cliente parte activa del
mismo, con lo que se logra -adems de un ahorro en costes- una satisfaccin por el ahorro
de tiempos, agilidad y la ausencia de colas.
C anales de distrib ucin.Los consolidadores y pagina w eb propia.
R elacin con clientes. A qu se da una extraordinaria paradoja sobre los conceptos asumidos por la industria: No fidelizan al cliente con el trato amable de todo su personal. Ellos,
innovando y buscando un ocano azul, han cambiado el concepto y estn fidelizando a sus
clientes a la inversa. Brindan la mxima intimidad, autonoma y discrecin, dejando la asistencia personal mediante una lnea de atencin a incidencias 24 horas 7 das a la semana! nicamente bajo peticin del cliente.
M odelo de negocio del H otel I zelai ( fuente: Shirley M asso)

I z elai. Modelo de neg ocio de un h otel sin recepcin

P ero, qu hace a este hotel ser singular?
La reserva y el posterior check- in y acceso a una habitacin de hotel resulta tan sencilla como sacar dinero de
un cajero automtico. I zelai dispone de un sistema informtico en la entrada del hotel donde el usuario puede
hacer el check- in y obtener la llave de la habitacin de
manera directa.

R ecursos clav es. El recurso clave es la infraestructura en s misma, con su localizacin y su

innovadora tecnologa. No tienen personalm s que la direccin! .
A ctiv idades clav es. La direccin se centra en las actividades comerciales, la coordinacin
de partners y el control de calidad.
S ocios C lav es. P ara manejar este modelo de negocio, es necesario tener una red de aliados
que permita una ptima externalizacin. P rincipalmente, es clave la empresa de limpieza.
O tro socio clave es el bar restaurante que est debajo del hotel. No es de propiedad del hotel,
y han firmado un convenio donde el hotel recomienda el restaurante, y los propietarios del
restaurante, dan informacin que necesite el husped, incluyendo, si es necesario, la gua en
el check in o check out.
Estructura de costos. Es reducida y, especialmente, variable por lo que no se requiere de
alto volumen de habitaciones para poder acceder a un niv el b ueno de rentab ilidad.
I ng resos. La estructura de costes y el modelo, permite posicionar el hotel con un nivel de
precios muy econmicos que aseguran una buena ocupacin, siendo sta la nica fuente de
ingresos, pero suficiente para un buen nivel de rentabilidad.

1. T rab aj o final 1 proyecto empresarial

V er v deos
cmic
Empresa

Entregar trab aj o
en pdf
respondiendo preguntas
gua did ctica

1 0 vdeos de minuto y medio cada uno

http: / / youtu.be/ Q aF o5w ff1 G g

T rabajo individual
Enlace a la gua didctica Empresa 1 / 2 hora
http: / / ow .ly/ F St6 c

T rabajo en grupos de 3 alumnos

G rab ar v deo
resumen y v aloracin

R esumen cmic en 2 minutos

V aloracin cmic en 2 minutos
Ejemplo: http: / / w p.me/ pD M Z A -2aZ

1 minuto: D A F O

del grupo ante el trabajo

1 minuto: C mo lo planificamos?
G rab ar v deo
Cmo se hizo

1 minuto: Q u problemas tuvimos?

1 minuto: C mo los solucionamos?
1 minuto: Q u hemos aprendido haciendo el trabajo?

2 . T rab aj o final 2 proyecto empresarial

R ealizar
P lan de empresa

T rabajo en grupos de 3
Basndote en este modelo realiza un plan
de empresa con una idea empresarial que
te parezca innovadora. I ncluye un canvas.
Enlace al plan de empresa modelo:
http: / / ow .ly/ F Styh

Entregar trab aj o
en pdf

T rabajo en grupos de 3

y pow erpoint resumen

G rab ar v deo
Elev ator P itch

C ada alumno del grupo grabar un vdeo de un minuto

Ejemplos: http: / / ow .ly/ F StO e
http: / / youtu.be/ 3L9 l9 P 0 G Z 2o
1 minuto: D A F O

del grupo ante el trabajo

1 minuto: C mo lo planificamos?
G rab ar v deo
Cmo se hizo

1 minuto: Q u problemas tuvimos?

1 minuto: C mo los solucionamos?
1 minuto: Q u hemos aprendido haciendo el trabajo?