Anda di halaman 1dari 60

BAB 1

PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Ketenagaan merupakan salah satu sumber daya yang diperlukan dalam
sistem kesehatan suatu negara untuk meningkatkan kesehatan hidup
masyarakat. Ketenagaan membutuhkan masa persiapan yang terpanjang
dibandingkan dengan sumber daya yang lain dan tergantung yang
menyalurkan mobilisasi atau usaha-usaha untuk pemerataan pelayanan.
Dalam merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan, Departemen Kesehatan
Republik Indonesia telah menyusun modul dasar susunan personalia (DSP)
yang memuat tentang metode perhitungan tenaga kesehatan yaitu estimasi
beban kerja. Dalam metode ini tiap-tiap pegawai dapat dihitung beban
kerjanya berdasarkan tugas dan fungsinya.
Efektifitas dan efisiensi ketenagakerjaan merupakan salah satu indicator
keberhasilan rumah sakit bila didukung oleh ketersediaan jumlah sumberdaya
manusia yang cukup dengan kualitas yang tinggi professional sesuai dengan
fungsi dan tugas setiap pegawai. Pelayanan keperawatan merupakan bagian
integral dari pelayanan kesehatan dirumah sakit, begitu pentingnya pelayanan
dirumah sakit, bahkan Huber (cit. Nurdjanah, 1999)melaporkan bahwa 70%
tenaga kesehatan dirumah sakit adalah perawat.Sedang Gillies (1994)
memperkirakan bahwa sekitar 75% tenaga keperawatan dirumah sakit adalah
perawat, dan 60-70% dari total anggaran digunakan untuk menggaji
perawat.Kualitas asuhan keperawatan dapat dapat mencapai hasil ayng
optimal apabila beban kerja dan sumber daya perawat yang ada memiliki
proporsi yang seimbang. Berdasarkan penelitian WHO (1997),beberapa
Negara di Asia Tenggara termasuk Indonesia ditemikan

fakta bahwa

perawat yang bekerja dirumah sakit menjalani peningkatan beban kerja dan
masih mengalami kekurangan perawat. Hal ini disebabkan karena peran
perawat belum didefinisikan dengan baik, dan perawt yang lain masih banyak
yang tidak mementingkan absensi. Dengan tanpa dipungkiri lagi bahwa
perawat merupakan kelompok terbesar di era rumah sakit sehingga baik
buruknya pelayanan rumahsakit adlh merupakan citra dari kelompok perawat
sebagai jasa pemberian pelayanan keperawanan.
1

Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan juga sangat


ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi
perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan
yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan.
Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan
tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan
kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan.
Untuk

itu

diperlukan

kontribusi

dari

manager

keperawatan

dalam

menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit


rumah sakit. (Windy Rakhmawati, S.Kp, M.Kep).
B. Rumusan masalah
Adapun rumusan masalah dalam penulisan makalah ini, yaitu:
1.
2.
3.
4.

Bagaimana konsep dasar, prinsip, dan tujuan ketenagaan?


Bagaimana variabel-variabel yang mempengaruhi ketenagaan?
Bagaimana cara penghitungan jumlah tenaga dalam suatu shift?
Bagaimana menganalisa tentang proses rekruitmen, seleksi dan

pengembangan staf ?
5. Bagaimana alokasi dan penjadwalan tenaga keperawatan setiap shift?
6. Bagaimana peningkatan kualitas ketenagaan yang efektif sesuai standar
akreditasi?
C. Tujuan
Adapun tujuan dalam penulisan makalah ini, yaitu:
1.
2.
3.
4.

Mengetahui konsep dasar, prinsip, dan tujuan ketenagaan


Mengetahui variabel-variabel yang mempengaruhi ketenagaan
Mengetahui cara penghitungan jumlah tenaga dalam suatu shift
Mengetahui menganalisa tentang proses rekruitmen, seleksi dan

pengembangan staf
5. Mengetahui alokasi dan penjadwalan tenaga keperawatan setiap shift
6. Mengetahui peningkatan kualitas ketenagaan yang efektif sesuai standar
akreditasi

BAB 2
TINJAUAN TEORI
A. Konsep dasar, Prinsip, dan Tujuan Ketenagaan
1) Pengertian
Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno mnagement,
yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum
memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker
Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan
pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer
bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan
organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah
proses

perencanaan,

pengorganisasian,

pengkoordinasian,

dan

pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif


dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan
perencanaan,

sementara

efisien

berarti

bahwa

tugas

yang

ada

dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.


Manajemen adalah proses untuk melaksanakan pekerjaan melalui
upaya orang lain. Menurut P. Siagian, manajemen berfungsi untuk
melakukan semua kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka
pencapaian tujuan dalam batas batas yang telah ditentukan pada tingkat
administrasi. Sedangkan Liang Lie mengatakan bahwa manajemen adalah
suatu ilmu dan seni perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan
pengontrol dari benda dan manusia untuk mencapai tujuan yang
ditentukan sebelumnya.
Manajemen adalah seni ilmu perencanaan, pengorganisasiann
penyusunan, pengarahan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang
sudah

ditetapkan.(Manulang

2004).

Ketenagaan

adalah anggota

organisasi/badan usaha yang memperoleh imbalan.


2) Tujuan Manajemen Tenaga Keperawatan
Tujuan manajemen keperawatan pada umumnya ditentukan oleh
bidang keperawatan meliputi:
a. Meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanan rumah sakit.

b.

Meningkatkan penerimaan masyarakat tentang profesi keperawatan


dengan mendidik perawat agar mempunyai sikap professional dan

c.
d.

bertanggunmg jawab terhadap pekerjaan


Meningkatkan hubungan dengan pasien, keluarga, dan masyarakat.
Meningkatkan pelaksanaan kegiatan umum dalam upaya

e.
f.

mempertahankan kenyamanan pasien.


Meningkatkan komunikasi antar staf.
Meningkatkan produktifitas dan kualitas staf keperawatan.

Tujuan manajemen ketenagaan diruang rawat:


Mendayagunakan tenaga keperawatan yang efektif dan produktif
yang dapat memberikan pelayanan bermutu sehingga dapat memenuhi
pengguna jasa.
3) Prinsip-Prinsip Manajemen Tenaga Keperawatan
a. Pembagian Kerja
Prinsip dasar untuk mencapai efisiensi yaitu pekerjaan dibagi-bagi
sehingga setiap orang memilik tugas tertentu. Untuk ini kepala bidang
keperawatan perlu mengetahui tentang :
a. Pendidikan dan pengalaman setiap staf
b. Peran dan fungsi perawat yang diterapkan di RS tersebut
c. Mengetahui ruang lingkup tugas kepala bidang keperawatan dan
kedudukan dalam organisasi
d. Mengetahui batas wewenang dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya.
e. Mengetahui hal- hal-hal yang dapat didelegasikan kepada staf dan
kepada tenaga non keperawatan
Hal-hal yang perlu diperhatikan pada pengelompokkan dan pembagian
kerja:
a. Jumlah tugas yang dibebankan seseorang terbatas dan sesuai dengan
kemampuannya.
b. Tiap bangsal / bagian memiliki perincian aktivitas yang jelas dan
tertulis.
c. Tiap staf memiliki perincian tugas yang jelas.
d. Variasi tugas bagi seseorang diusahakan sejenis atau erat
hubungannya
e. Mencegah terjadinya pengkotakkan antar staf/kegiatan
f. Penggolongan tugas berdsasarkan kepentingan mendesak, kesulitan
dan waktu.

g. Disamping itu setiap staf mengetahui kepada siapa dia harus


melapor, minta bantuan atau bertanya, dan siapa atasan langsung
serta dari siapa dia menerima tugas
4) Pendelegasian Tugas
Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab
kepada staf untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Dengan
pendelegasian, seorang pimpinan dapat mencapai tujuan dan sasaran
kelompok melalui usaha orang lain, hal mana merupakan inti manajemen.
Selain itu dengan pendelegasian , seorang pimpinan mempunyai waktu
lebih banyak untuk melakukan hal lain yang lebih penting seperti
perencanaan

dan

evaluasi.

Pendelegasian

juga

merupakan

alat

pengembangan dan latihan manajemen yang bermanfaat. Staf yang


memiliki minat terhadap tantangan yang lebih besar akan menjadi lebih
komit dan puas bila diberikan kesempatan untuk memegang tugas atau
tantangan yang penting. Sebaliknya kurangnya pendelegasian akan
menghambat inisiatif staf.
Keuntungan bagi staf dengan melakukan pendelegasian adalah
mengambangkan rasa tanggung jawab, meningkatkan pengetahuan dan
rasa percaya diri, berkualitas, lebih komit dan puas pada pekerjaan..
Disamping itu mamfaat pendelegasian untuk kepala bidang keperawatan
sendiri adalah mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal-hal
lain seperti perencanaan dan evaluasi, meningkatkan kedewasaan dan rasa
percaya diri, memberikan pengaruh dan power baik intern maupun
ekstern, dapat mencapai pelayanan dan sasaran keperawatan melalui
usaha orang lain
Walaupun pendelegasian merupakan alat manajemen yang efektif,
banyak pimpinan yang gagal mengerjakan pendelegasian ini. Beberapa
alasan yang menghambat dalam melakukan pendelegasian :
a. Meyakini pendapat yang salah Jika kamu ingin hal itu dilaksanakan
dengan tepat, kerjakanlah sendiri.
b. Kurang percaya diri
c. Takut dianggap malas
d. Takut persaingan
5

e. Takut kehilangan kendali


f. Merasa tidak pasti tentang apa dan kapan melakukan pendelegasian,
mempunyai definisi kerja yang tidak jelas
g. Takut tidak disukai oleh staf, dianggap melemparkan tugas
h. Menolak untuk mengambil resiko tergantung pada orang lain
i. Kurang kontrol yang memberikan peringatan dini adanya masalah,
sehubungan dengan tugas yang didelegasikan
j. Kurang contoh dari pimpinan lain dalam hal mendelegasikan
k. Kurang keyakinan dan dan kepercayaan terhadap staf, merasa staf
kurang memiliki ketrampilan atau pengetahuan untuk melakukan
tugas tersebut.
Dalam pendelegasian wewenang, masalah yang terpenting adalah apa
tugas dan seberapa besar wewenang yang harus dan dapat dilimpahkan
kepada staf. Hal ini tergantung pada :
a.

Sifat kegiatan ; untuk kegiatan rutin, delegasi wewenang dapat


diberikan lebih besar kepada staf.

b. Kemampuan staf ; tugas yang didelegasikan jangan terlalu ringan atau


terlalu berat.
c. Hasil yang diharapkan ; Applebaum dan Rohrs menyarankan agar
pimpinan jangan mendelegasikan tanggung jawab untuk perencanaan
strategik atau mengevaluasi dan mendisiplin bawahan baru. Mereka
juga menyarankan agar mendelegasikan tugas yang utuh dari pada
mendelegasikan sebagian aspek dari suatu kegiatan.
Beberapa petunjuk untuk melakukan pendelegasian yang efektif :
a. Jangan membaurkan dengan pelemparan tugas. Oleh karena itu jangan
mendelegasikan tugas yang anda sendiri tidak mau melakukannya.
b. Jangan takut salah
c. Jangan mendelegasikan tugas pada seseorang yang kurang memiliki
ketrampilan atau pengetahuan untuk sukses.
d. Kembangkan tingkat keterampilan dan pengetahuan staf, sehingga
mereka dapat melakukan tugas yang didelegasikan.
e. Perlihatkan rasa percaya atas kemampuan staf untuk berhasil.
f. Antisipasi kesalahan yang dapat terjadi dan ambil langkah pemecahan
masalahnya.
g. Hindari kritik bila terjadi kesalahan.

h. Berikan penjelasan yang jelas tentang tanggung jawab, wewenang,


tanggung gugat dan dukungan yang tersedia.
i. Berikan pengakuan dan penghargaan atas tugas yang telah terlaksana
dengan baik.
Langkah yang harus ditempuh agar dapat melakukan pendelegasian
yang efektif :
a.
b.
c.
d.

Tetapkan tugas yang akan didelegasikan


Pilihlah orang yang akan diberi delegasi
Berikan uraian tugas yang akan didelegasikan dengan jelas
Uraikan hasil spesifik yang anda harapkan dan kapan anda harapkan

hasil tersebut
e. Jelaskan batas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki staf
tersebut
f. Minta staf tersebut menyimpulkan pokok tugasnya dan cek
penerimaan staf tersebut atas tugas yang didelegasikan.
g. Tetapkan waktu untuk mengontrol perkembangan.
h. Berikan dukungan
i. Evaluasi hasilnya
5) Koordinasi
Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap dan penyesuaian
antar tenaga yang ada dibangsal. Keselarasan ini dapat terjalin antar
perawat dengan anggota tim kesehatan lain maupun dengan tenaga dari
bagian lain.
Manfaat Koordinasi:
a. Menghindari perasaan lepas antar tugas yang ada dibangsal / bagian
dan perasaan lebih penting dari yang lain.
b. Menumbuhkan rasa saling membantu.
c. Menimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar staf
Cara koordinasi:
Komunikasi

terbuka,

dialog,

pertemuan/rapat,

pencatatan

dan

pelaporan, pembakuan formulir yang berlaku.


6) Manajemen Waktu
Dalam mengorganisir sumber daya, sering kepala bidang
keperawatan mengalami kesulitan dalam mengatur dan mengendalikan

waktu. Banyak waktu pengelola dihabiskan untuk orang lain. Oleh karena
itu perlu pengontrolan waktu sehingga dapat digunakan lebih efektif.
Untuk mengendalikan waktu agar lebih efektif perlu :
a. Analisa waktu yang dipakai; membuat agenda harian untuk
menentukan kategori kegiatan yang ada.
b. Memeriksa kembali masing-masing porsi dari tiap aktifitas.
c. Menentukan prioritas pekerjaan menurut kegawatan,

dan

perkembangannnya serta tujuan yang akan dicapai.


d. Mendelegasikan
Hambatan yang sering terjadi pada pengaturan waktu:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Terperangkap dalam pekerjaan


Menunda karena takut salah
Tamu yang tidak terjadwal
Telepon
Rapat yang tidak produktif
Peraturan open door
Tidak dapat mengatakan tidak pada hal-hal yang tidak perlu

B. Variabel-variabel yang Mempengaruhi Ketenagaan


Hakekat ketenagaan pada intinya adalah pengaturan, mobilisasi
potensi, prosesmotivasi, dan pengembangan sumber daya manusia dalam
memenuhi kepuasan melalui karyanya. Hal ini berguna untuk tercapainya
tujuan individu, organisasi, ataupun komunitas dimana ia berkarya (Suarli
dan Bahtiar, 2009).
Menurut Fadillah dkk. (2010) ketenagaan (staffing) sering dimulai
dengan rencana sumber daya manusia, dimana terdiri dari antisipasi dan
mempersiapkan untuk perpindahan karyawan ke dalam, masuk dan keluar
dari perusahaan. Proses ini mengharapkan dapat mengantisipasi kebutuhan
SDM dimasa yang akan datang dan seleksi SDM merupakan cara untuk
mendekati pemenuhan kebutuhan sumber daya yang tepat.
Ketenagaan

adalah

aktivitas

yang

diambil

untuk

menarik,

mempekerjakan dan menggaji personil atau karyawan yang dapat


memberikan dukungan efektif bagi penjualan dalam organisasi. Dalam
keperawatan ketenagaan adalah pemilihan, pelatihan, memotivasi dan
mempertahankan personil dalam organisasi. Staf perawat merupakan
tantangan konstan untuk fasilitas perawatan kesehatan. Sebelum pemilihan
8

karyawan seseorang harus membuat analisa pekerjaan tertentu, yang


dibutuhkan dalam organisasi sehingga kemudian dapat muncul pemilihan
personil (Fadillah dkk, 2010).
A. Variabel yang Mempengaruhi Ketenagaan
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan tenaga keperawatan :
1. Faktor klien :
1) tingkat kompleksitas dan lamanya kebutuhan perawatan
2) tipe klien sesuai dengan jenis penyakitnya, usia maupun faktor
spesifik
3) jumlah klien dan fluktuasi (turun-naiknya)
4) keadaan sosial ekonomi yang mempengaruhi kesehatannya
5) harapan klien dan keluarganya
2. Faktor tenaga/staf
1) jumlah dan komposisi tenaga keperawatan
2) kebijakan pengaturan dinas
3) peran, fungsi dan tanggung jawab perawat
4) kebijakan personalia
5) tingkat pendidikan dan pengalaman karyawan
6) kelangkaan tenaga perawat spesialis
7) sikap ethis para professional
3. Faktor lingkungan
1) tipe dan lokasi rumah sakit
2) lay out ruang keperawatan
3) fasilitas dan jenis pelayanan yang diberikan
4) kelengkapan peralatan medis / diagnostik
5) pelayanan penunjang dari bagian lain : laboratorium, rontgen,
farmasi,dan lain-lain
6) pelayanan penunjangan dari instansi lain. Contoh : PMI
7) macam kegiatan yang dilaksanakan : penyuluhan, kunjungan
rumah dan lain-lain
4. Faktor Organisasi
1) mutu pelayanan
2) kebijakan pembinaan dan pengembangan
2. Faktor yang mempengaruhi penampilan dan kepuasan tenaga kerja
1. Motivasi
Menurut Rowland dan Rowland (1997), fungsi dalam meningkatkan
kepuasan kerja staf didasarkan pada faktor-faktor motivasi, yang
meliputi:
a. Keinginan untuk peningkatan
b. Percaya bahwa gaji yang didapatkan sudah mencukupi

c. Memiliki kemampuan pengetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai


yang diperlukan.
d. Umpan balik
e. Kesempatan untuk mencoba
f. Instrumen penampilan untuk promosi, kerja sama dan peningkatan
penghasilan.
Kebutuhan seseorang untuk mencapai prestasi merupakan kunci
suatu motivasi dan kepuasan kerja. Jika seseorang bekerja, maka
kebutuhan pencapaian prestasi tersebut berubah sebagai dampak dari
beberapa faktor dalam organisasi: program pelatihan, pembagian atau
jenis tugas yang diberikan, tipe supervisi yang dilakukan, perubahan
pola motivasi, dan faktor-faktor lain.
Seseorang memilih pekerjaan didasarkan pada kemampuan dan
keterampilan yang dimiliki. Motivasi akan menjadi masalah apabila
kemampuan yang dimiliki tidak dimanfaatkan dan dikembangkan
dalam melaksanakan tugasnya. Dalam keadaan ini, maka persepsi
seseorang memegang peranan penting sebelum melaksanakan atau
memilih pekerjaannya.
Motivasi seseorang akan timbul apabila mereka diberi kesempatan
untuk mencoba dan mendapat umpan balik dari hasil yang diberikan.
Oleh karena itu penghargaan psikis sangat diperlukan agar seseorang
merasa dihargai dan diperhatikan serta dibimbing manakala
melakukan suatu kesalahan.
2. Lingkungan
Faktor lingkungan juga memegang peranan penting dalam motivasi.
Faktor lingkungan tersebut meliputi hal-hal sebagai berikut.
a. Komunikasi
1) Penghargaan terhadap usaha yang telah dilaksanakan
2) Pengetahuan tentang kegiatan organisasi
3) Rasa percaya diri berhubungan dengan menejemen organisasi
b. Potensial pertumbuhan
1) Kesempatan untuk berkembang, karier, dan promosi
2) Dukungan untuk tumbuh dan kembang: pelatihan, beasiswa
pendidikan

dan

pelatihan

dipromosikan.
c. Kebijaksanaan individu
10

manajemen

bagi

staf

yang

1) Mengakomodasi kebutuhan individu: jadwal kerja, liburan, dan


cuti sakit serta pembiayaannya.
2) Keamanan pekerjaan
3) Loyalitas organisasi terhadap staf
4) Menghargai staf berdasarkan agama dan latar belakangnya
5) Adil dan konsisten terhadap keputusan organisasi.
d. Upah/gaji : gaji yang cukup untuk kebutuhan hidup
e. Kondisi kerja yang kondusif
3. Peran manajer
Peran manajer dapat mempengaruhi faktor motivasi dan lingkungan.
Peran manajer juga mungkin mempengaruhi faktor lain, bergantung
pada tugas manajer (bagaimana manajer bekerja dalam suatu
organisasi). Secara umum, peran manajer dapat dinilai dari
kemampuannya dalam motivasi dan meningkatkan kepuasan staf.
Kepuasan kerja staf dapat dinilai dari terpenuhinya kebutuhan fisik
dan psikis. Kebutuhan psikis tersebut dapat terpenuhi melalui peran
manajer dalam memperlakukan stafnya. Hal ini perlu ditanamkan
kepada manajer agar menciptakan suatu keterbukaan dan memberikan
kesempatan kepada staf untuk melaksanakan tugas dengan sebaikbaiknya.

Manajer mempunyai

lingkungan
sebelumnya,

dalam
yaitu

tugas

lima

dampak

profesional

komunikasi,

terhadap faktor

sebagaimana

potensial

dibahas

perkembangan,

kebijaksanaan, gaji atau upah, dan kondisi kerja.


Dua belas kunci utama dalam kepuasan kerja (Rowland dan Rowland,
1997 : 517-518), adalah:
a. Input
b. Hubungan manajer dan staf
c. Disiplin kerja
d. Lingkungan tempat kerja
e. Istirahat dan makan yang cukup
f. Diskriminasi
g. Kepuasan kerja
h. Penghargaan penampilan\
i. Klarifikasi kebijaksanaan, prosedur, dan keuntungan
j. Mendapatkan dan mendapatkan kesempatan
k. Pengambilan keputusan
l. Gaya manajer
Kajian terhadap teori kinerja, dilakukan untuk mengetahui faktor
yang mempengaruhi kinerja personal. Gibson menyampaikan model teori
11

kinerja dan melakukan analisis terhadap sejumlah variabel yang


mempengaruhi perilaku dan kinerja yaitu variabel individu, variabel
psikologi,dan variabel organisasi dengan uraian sebagai berikut.
1. Variabel individu, dikelompokkan pada sub variabel kemampuan, latar
belakang dan geografis. Sub variabel kemampuan dan ketrampilan
merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja.
Sedangkan variabel geografis mempunyai efek tidak langsung pada
perilaku dan kinerja individu
2. Variabel psikologis, terdiri dari sub variabel persepsi, sikap,
kepribadian belajar dan motivasi. Variabel ini banyak dipengaruhi oleh
keluarga, tinkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel
geografis. Variabel psikologis merupakan variabel yang kompleks dan
sulit diukur dan sukar mencapai kesepakatan karena seseorang
individu masuk dan bergabung dalam organisasi kerja pada usia, etnis,
latar belakang, dan ketrampilan yang berbeda satu dengan yang
lainnya.
3. Variabel organisasi, berefek tidak langsung terhadap perilaku kenerja
individu yang digolongkan dalam sub variabel sumber daya,
kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Sub variabel
imbalan berpengaruh untuk meningkatkan motivasi kerja yang pada
akhirnya secara langsung akan meningkatkan
kinerja individu
Psikologi
(Winardi, 2004).
Variabel individu
Persepsi
Kemampuan dan keterampilan

Sikap

Mental

Kepribadian

fisik

Belajar

Latar belakang
Keluarga

motivasi
Perilaku individu( apa yang
dikerjakan)

Tingkat sosial

Kinerja (hasil yang diharapkan)

Pengalaman
Demografis
Variabel organisasi

Umur
Etnis
Jenis kelamin

12

Sumber daya
Kepemimpinan
Imbalan

Desain pekerjaan

(Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donelly JR, James H., 1997)
Dalam teori produktifitas menurut Kopelman, 1986. Faktor penentu
organisasi yakni kepemimpinan dan sistem imbalan berpengaruh ke kinerja
individu atau organisasi melalui variabel pengetahuan, keterampilan atau
kemampuan. Kemampuan dibangun oleh pengetahuan dan keterampilan tentang
kerja.

karakteristikpengetahuansikapniatperilaku X

Individu
Struktural :

Keyakinan
Pengetahuan,
kemampuan

Aksesibilitas :

Pengalaman

Jarak tempat
tinggal

Pendidikan
Psiko sosial:

Sosio ekonomi

Sikap

Kepribadian

Niat

Perilaku X
(Kinerja)

Kelas sosial
Gambar.
Model proses perilaku Kebutuhan
X ( Fishbein, 1979)
Demografi
performance
is definedHarapan
as the record of outcome produced on a spesific
Umur,
seks
job function or activity during a specified time period Robbin S.P, (2002).
Suku
Keyakinan
Kinerja merupakan usaha dari hasil pekerjaan dalam menjalankan fungsi / tugas
khusus atau kegiatan selama Norma
periodeindividu
tertentu. Kinerja (performance) tenaga
keperawatan merupakan fungsi dari kemampuan (ability), motivasi (motivation)
dan kesempatan atau lingkungan kerja (opportunity).

13

14

Kemampuan

Motivasi

Performa
Peluang

Gambar.hubungan antara kinerja dan faktor kinerja (Robbins S.P., 1990)


Ability (can do factor) dibangun oleh pengetahuan, keterampilan, dan
aptitude seseorang, sedangkan motivasi (will do factors) dibangun oleh motivasi,
personality.

Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas


pelayanan keperawatan yang di butuhkan klien, pimpinan keperawatan dapat
memperhitungkan jumlah tenaga keperawatan yang di butuhkan untuk masing
masing unit. Metode perhitungan yang di gunakan, yaitu metode rasio, metode
gilles, metode lokakarya keperawatan, metode di Thailand dan Filipina dan
metode perhitungan ISN (indicator staf need). Berikut ini akan dipaparkan
beberapa pedoman dalam penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang
rawat inap, yaitu:
A. Metode Rasio (SK Menkes RI No. 262 tahun 1979)
Metode penghitungan dengan cara rasio menggunakan jumlah tempat
tidur sebagai pembanding dari kebutuhan perawat yang diperlukan. Tujuan
dari metode ini adalah merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan dengan
membandingkan ketersediaan tempat tidur di unit-unit perawatan sesuai
dengan tipe institusi layanan kesehatan yang tersedia.
15

Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah.


Kelemahan dari metode ini adalah hanya mengetahui jumlah perawat secara
kuantitas tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas perawat di rumah sakit
dan kapan tenaga perawat tersebut dibutuhkan oleh setiap unit di rumah sakit.
Metode ini bisa digunakan jika kemampuan dan sumber daya untuk
perencanaan tenaga terbatas, sedangkan jenis, tipe, dan volume pelayanan
kesehatan relative stabil.
Metode rasio di dasarkan atas surat keputusan mentri kesehatan no 262
tahun 1979, kebutuhan tenaga di dasarkan pada rasio tempat tidur yang
tersedia di kelas masing masing untuk lebih jelasnya dapat di lihat pada.
Tabel 5-1 metode rasio menurut SK Menkes No 262 1979.
Rumah Sakit
Kelas A dan B

Perbandingan
Tempat tidur : tenaga medis = 4-7 : 1 tempat tidur :
tenaga keperawatan = 2 : 3-4 tempat tidur : tenaga nonkeperawatan = 3:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 1 :

Kelas C

1
Tempat tidur : tenaga medis = 9 : 1 tempat tidur : tenaga
keperawatan = 1 : 1 tempat tidur: tenaga nonkeperawatan = 5:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 3:

Kelas D

4
Tempat tidur : tenaga medis = 15 : 1 tempat tidur :
tenaga keperawatan = 2:1 tempat tidur : tenaga non-

medis = 6 : 1
Khusus
Disesuaikan
Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak
rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya beberapa
alternatif perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan kondisi rumah sakit
dan profesional.
B. Metode Need
Cara ini dihitung berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja yang
diperhitungkan sendiri dan memenuhi standar profesi. Untuk menghitung
seluruh kebutuhan tenaga, diperlukan terlebih dahulu gambaran tentang jenis
pelayanan yang diberikan kepada klien selama di rumah sakit. Diskripsi
16

tentang pelayanan yang diberikan kepada pasien. Misalnya saja untuk klien
yang berobat jalan, ia akan melalui/mendapatkan pelayanan, antara pembelian
karcis, pemeriksaan perawat/dokter, penyuluhan, pemeriksaan laboratorium,
apotik dan sebagainya. Kemudian dihitung standar waktu yang diperlukan
agar pelayanan itu berjalan dengan baik.
1) Hudgins
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang rawat jalan
menggunakan metode dari Hudgins, yaitu menetapkan standar waktu
pelayanan pasien rawat jalan, sebagai berikut:
Tugas

Lama waktu (menit) untuk Pasien


Baru
Lama
Pendaftaran
3
4
Pemerikasaan dokter
15
11
Pemeriksaan asisten dokter
18
11
Penyuluhan
51
0
Laboratorium
5
7
Penghitungan menggunakan rumus:

2) Douglas
Untuk pasien rawat inap, Douglas (1984) menyampaikan standar
waktu pelayanan pasien rawat inap sebagai berikut:
a) Perawatan minimal memerlukan waktu : 1 - 2 jam/24 jam.
b) Perawatan intermediet/parsial memerlukan waktu : 3 - 4 jam/24
jam.
c) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5 - 6 jam/24 jam.
Dalam penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori
tersebut di atas adalah sebagai berikut:
1. Kategori I : Self Care / Perawatan Mandiri (Minimal)
Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri, penampilan
secara umum baik, tidak ada reaksi emosional, pasien memerlukan
orientasi waktu, tempat dan pergantian shift,tindakan pengobatan
biasanya ringan dan simpel. Asuhan keperawatan minimal
mempunyai kriteria sebagai berikut:
17

a. Kebersihan diri, mandi ganti pakaian dilakukan sendiri.


b. Makan dan minum dilakukan sendiri.
c. Ambulansi dengan pengawasan.
d. Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap jaga (shift).
e. Pengobatan minimal dengan status psikologis stabil.
f. Persiapan prosedur memerlukan pengobatan.
2. Kategori II : Intermediet Care / Perawatan Sedang(Partial)
Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu, mengatur posisi
waktu makan. Memberi dorogan agar mau makan,eliminasi dan
kebutuhan diri juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar
mandi.Penampilan pasien sakit sedang.Tindakan perawatan pada
pasien ini monitor tanda-tanda vital,periksa urine reduksi,fungsi
fisiologis,status emosinal,kelancaran drainage atau infus. Pasien
memerlukan bantuan pendidikan kesehatan untuk support emosi 510 menit/shift atau 30-60 menit/shiftdengan mengobservasi side
efek obat atau reaksi alergi. Asuhan keperawatan parsial
mempunyai kriteria sebagai berikut:
a. Kebersihan diri dibantu, makan dan minum dibantu.
b. Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam sekali.
c. Ambulansi dibantu, pengobatan lebih dari sekali.
d. Pasien dengan kateter urine, pemasukan dan pengeluaran intake
output cairan dicatat / dihitung.
e. Pasien dengan infus, persiapan pengobatan yang memerlukan
prosedur.
3. Kategori III : Intensive Care / Perawatan Total
Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilaksanakan sendiri,
semua dibantu oleh perawat penampian sakit berat. Pasien
memerlukan

observasi

terus-menerus.

Asuhan

keperawatan

total mempunyai kriteria sebagai berikut:


a. Semua keperluan pasien dibantu.
b. Perubahan posisi, observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap 2
jam.
18

c. Makan melalui slang (NGT / pipa lambung), terapi intravena.


d. Dilakukan penghisapan lender (suction).
e. Kondisi gelisah/disorientasi/tidak sadar.
Catatan:
1) Dilakukan satu kali sehari pada waktu yang sama dan sebaiknya
dilakukan oleh perawat yang sama selama 22 hari.
2) Setiap pasien minimal memenuhi 3 kriteria berdasarkan klasifikasi
pasien.
3) Bila hanya memenuhi satu kriteria maka pasien dikelompokkan
pada klasifikasi di atasnya.
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu
unit perawatan berdasarkan klasifikasi pasien, dimana masing-masing
kategori mempunyai nilai standar per sif, yaitu:

No
1
2
3
dst

Pagi
0,17
0,34
0,51

Minimal
Siang Malam
0,14
0,07
0,28
0,14
0,42
0,21

Klasifikasi Pasien
Parsial
Pagi Siang Malam
0,27
0,15
0,10
0,54
0,30
0,20
0,81
0,45
0,30

Pagi
0,36
0,72
1.08

Total
Siang Malam
0,30
0,20
0,60
0,40
0,90
0,60

Sebagai contoh:
Ruang penyakit dalam wanita saat ini merawat 20 orang pasien.
Setelah dilakukan sensus harian klasifikasi pasien diperoleh klasifikasi
10 orang minimal care, 7 orang intermediate/parsial care dan 3 orang
total care, maka jumlah perawat yang dibutuhkan setiap shift adalah
sebagai berikut:
Jumlah kebutuhan perawat berdasarkan klasifikasi pasien setiap
shift
Jumlah

dan

Shift

klasifikasi pasien
19

Pagi
Sore
Malam
Minimal care = 10 10 x 0,17 = 10 x 0,14 = 10 x 0,10 =
1,70
Parsial care = 7
7 x 0,27 = 1,89
Total care = 3
3 x 0,36 = 1,08
Jumlah perawat
4,67 = 5 orang
Dengan demikian maka ruang

1,40
1,00
7 x 0,15 = 1,05 7 x 0,07 = 0,49
3 x 0,30 = 0,90 3 x 0, 20 = 0,60
3,35 = 4 orang 2,09 = 2 orang
penyakit dalam wanita pada hari

tersebut membutuhkan perawat sebanyak 11 0rang terdiri dari 5 orang


bertugas pada shift pagi, 4 orang bertugas pada shift sore dan 2 orang
bertugas pada shift malam. Total perawat yang bertugas pada hari itu
adalah 14 orang perawat (Suyanto, 2009).
C. Metode Demand
Cara demand adalah perhitungan jumlah tenaga mennurut kegiatan yang
memang nyata dilakukan oleh perawat. Setiap pasien yang masuk ruang gawat
darurat dibutuhkan waktu sebagai berikut:
1) Untuk Kasus Gawat Darurat

: 86,31 menit

2) Untuk Kasus Mendesak

: 71,28 menit

3) Untuk Kasus Tidak Mendesak

: 33,69 menit

Rata-rata jam perawtan yang dibutuhkan selama 24 jam. Hasil penelitian


di RS Provinsi di Filipina, menghasilkan data sebagimana tercantum di dalam
tabel, sebagai berikut:
Jenis Pelayanan

Rata-rata jam perawatan/

Non Bedah (Interna)


Bedah
Campuran Bedah dan Non Bedah (Interna)
Post Partum
Bayi Baru Lahir
Anak anak

pasien/hari
3,4 jam
3,5 jam
3,5 jam
3,0 jam
2,5 jam
4,0 jam

D. Metode Gilles
1) Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah
sebagai berikut:

20

Keterangan:
A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
B = rata-rata jumlah pasien /hari
C = Jumlah hari/tahun
D = Jumlah hari libur masing-masing perawat
E = jumlah jam kerja masing-masing perawat
F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun
G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut
2) Jumlah tenaga yang bertugas setiap hari:

3) Asumsi jumlah cuti hamil 5% (usia subur) dari tenaga yang dibutuhkan
maka jumlah kerja yang hilang karena cuti hamil = 5% x jumlah hari cuti
hamil x jumlah kerja/hari
Prinsip perhitungan rumus Gillies dalam memberikan pelayanan
keperawatan ada 3 jenis bentuk pelayanan, yaitu:
a) Perawatan langsung adalah perawatan yang diberikan oleh perawat yang
ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis, dan
spiritual. Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari
untuk waktu

keperawatan

langsung

(rata-rata

4-5

jam/klien/hari). Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien pada perawat


maka dapat diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: self care,
partial care, total care dan intensive care.
Menurut Minetti

Huchinson

(1994) kebutuhan

keperawatan

langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan untuk:


1. Perawatan mandiri (self care), yaitu klien memerlukan bantuan
minimal dalam melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan.
Klien melakukan aktivitas perawatan diri secara mandiri. Seperti
kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri, makanan dan
minum dilakukan sendiri, ambulasi dengan pengawasan, observasi
tanda-tanda vital setiap pergantian shift, minimal dengan status
psikologi stabil, perawatan luka sederhana.
21

Self Care dibutuhkan x 4 jam : 2 jam.


2. Perawatan sebagian (partial care), yaitu klien memerlukan bantuan
sebagai dalam tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu,
misalnya pemberian obat intravena, kebersihan diri dibantu, makan
minum dibantu, observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam, ambulasi
dibantu, pengobatan dengan injeksi, klien dengan kateter urin,
pemasukan dan pengeluaran dicatat, klien dengan infus, dan klien
dengan pleura pungsi, mengatur posisi.
Partial Care dibutuhkan x 4 jam : 3 jam.
3. Perawatan total (total care) yaitu klien memerlukan bantuan secara
penuh dalam perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat.
Seperti semua kebutuhan klien dibantu, perubahan posisi setiap 2 jam
dengan bantuan, observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam, makan dan
minum melalui selang lambung, pengobatan intravena perdrip,
dilakukan suction, gelisah/disorientasi, perawatan luka kompleks.
Total Care dibutuhkan 1- 1 x 4 jam : 4 - 6 jam.
4. Perawatan intensif (intensive care) yaitu klien memerlukan observasi
dan tindakan keperawatan yang terus menerus. Intensive Care
dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam.
b) Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana
perawatan, memasang/ menyiapkan alat, konsultasi dengan anggota tim,
menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari
hasil penelitian RS Graha Detroit (Gillies, 1989, hal. 245) = 38 menit/
klien/ hari, sedangkan menurut Wolfe & Young (Gillies, 1989, hal. 245) =
60 menit/ klien/ hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hpokins
dibutuhkan 60 menit/pasien (Gillies, 1994).
c) Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi : aktifitas,
pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer dalam Gillies
(1994), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan / penyuluhan
kesehatan ialah 15 menit/klien/hari = 0,25 jam/klien/hari.
Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu unit
berdsasarkan rata-ratanya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR) dengan
Rumus:
a) Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari.
22

b) Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari


minggu=52 hari dan hari sabtu=52 hari. Untuk hari sabtu tergantung
kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus
diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur nasional=12 hari dan
cuti tahunan=12 hari
c) Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja
efektif 5 hari maka 40/5=8 jam, kalau hari kerja efektif 6 hari per minggu
maka 40/6 jam=6,6 jam per hari)
d) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit harus ditambah
20% (untuk antisipasi kekurangan/cadangan
e) Perbandingan professional berbanding dengan vocasional=55%:45%
Contoh :
Misalkan rata-rata jam perawat selama 24 jam adalah 6 jam.Untuk
rumah sakit dengan jumlah 100 tempat tidur dan BOR rata-rata
70%,kebutuhan tenaga perawat adalah :
1. Sensus harian

= TT x BOR = 100 x 70% = 70

2. 6 x 70 x 365

=153.300

3. (365-52) x 6

=1878

4. 153.300/1878

=81,63 dibulatkan menjadi 82 perawat yang

dibutuhkan.
E. Metode formulasi Nina
Dalam metode ini terdapat 5 tahapan dalam menghitung kebutuhan
tenaga adalah sebagai berikut:
1) Tahap I Hitung A = Jumlah jam perawatan dalam 24 jam per pasien.
2) Tahap II Hitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh pasien
dalam satu hari. (B = A x tempat tidur).
3) Tahap III Hitung C = Jumlah jam perawatan seluruh pasien selama 1
tahun. (C = B x 365).
4) Tahap IV Hitung D = Jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang
perawatan yang dibutuhkan selama 1 tahun. D = C x BOR / 80, 80 adalah
nilai tetap untuk perkiraan realistis jam perawatan.
23

5) Tahap V Diperoleh E = Jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan. E =


D / 1878. Angka 1878 didaptkan dari hari efektif per tahun (365-52 hari
minggu = 313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per hari (6
jam).
F. Metode hasil lokakarya keperawatan
Penentuan kebutuhan tenaga perawat menurut lokakarya keperawatan
dengan mengubah satuan hari dengan minggu. Rumus untuk penghitungan
kebutuhan tenaga keperawtan adalah sebagai berikut:

Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 14 minggu yang


dihitung dari 365-(52 hari minggu + 12 hari libur nasional + 12 hari cuti
tahunan) = 289 hari atau 41 minggu. Angka 7 pada rumus tersebut adalah
jumlah hari selama satu minggu. Nilai 40 jam didapat dari jumlah jam kerja
dalam seminggu. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian terhadap
produktivitas.
G. Menghitung tenaga perawat berdasarkan Full Time Equivalent (FTE)
Keputusan untuk penentuan jumlah dan jenis perawat adalah berdasarkan
pada populasi pasien yang mendapatkan perawatan, tingkat pendidikan dan
keterampilan perawat serta filosofi organisasi tentang perawat dan perawatan
pasien. Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan berdasarkan Full Time
Equivalent (FTE). Konsep FTE didasarkan bahwa seseorang perawat bekerja
penuh waktu dalam setahun, artinya bekerja selama 40 jam/ minggu atau
2.080 jam dalam periode 52 minggu. Jumlah waktu tersebut meliputi waktu
produktif maupun nonproduktif, sedangkan yang dipertimbangkan hanya
waktu produktif yang digunakan untuk perawatan pasien. Cara ini

juga

mempertimbangkan hari perawatan dan klasifikasi pasien berdasarkan tingkat


ketergantungannya karena akan memengaruhi jumlah jam perawatan yang
dibutuhkan.
Contoh penghitungan FTE dan tenaga perawat:

24

Total beban kerja unit (W) atau jumlah jam kerja perawat dapat ditentukan
berdasarkan jumlah rerata jam perawatan dalam 24 jam (ACH) dan hari
perawatan pasien (PD) menggunakan rumus berikut :

Keterangan :
W

= Beban Kerja (Workload)

PD

= Hari perawatan pasien (Patient Days)

ACH

= Rerata jumlah jam kerja perawat (Average Care Hours per 24

hours)

= Jumlah tingkat klasifikasi pasien

= Konstanta sesuai tingkat klasifikasi pasien

Tabel

Rerata Jam Perawatan dan Hari Rawat Pasien

Tingkat klasifikasi pasien


1
2
3
4
5

Rerata jam perawatan Proyeksi

jumlah

dalam 24 jam
hari rawat pasien
3,5
1.500
5,0
2.500
9,0
3.000
13,0
2.100
17,5
1.100
Berdasarkan table hasil di atas dapat dihitung bahwa total beban kerja

unit adalah 91.300 jam. Informasi tambahan yang didapatkan adalah:


1) 1 FTE = 2.080 jam
2) Persentase jam produktif perawat adalah 85% (jadi rerata jam produktif
adalah 1.768/FTE).
3) Tenaga perawat di unit ini dijadwalkan untuk bekerja sesuai standar yaitu
55% untuk shift siang dan 45% untuk shift malam.
4) Kualifikasi tenaga perawat adalah 75% Registered Nurse (RN), 15%
Licensed Practical Nurse (LPN), 10% Nurse Assistants (NA).
Tenaga perawat keseluruhan yang dibutuhkan adalah sebagai berikut :

Jumlah perawat yang dibutuhkan pada shift siang dan malam dihitung
dengan cara berikut:
a) Siang : 51,64 FTE x 55% = 28,4 FTE
25

b) Malam : 51,64 FTE x 45% = 23,2 FTE


Jenis tenaga perawat yang dibutuhkan ditentukan dengan cara berikut:
1. Siang :
a. RN : 28,4 x 75% = 21,3
b. LPN : 28,4 x 15% = 4,26
c. NA : 28,4 x 10% = 2,84
2. Malam :
a. RN : 23,2 x 75% = 17,4
b. LPN : 23,2 x 15% = 3,48
c. NA : 23,2 x 10% = 2,32
H. Berdasarkan pengelompokan unit kerja dirumah sakit (Depkes, 2011)
Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus memperhatikan
unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan
unit kerja di rumah sakit sebagai berikut:
1) Rawat inap
Berdasarkan klasifikasi pasien cara perhitungannya berdasarkan:
a. Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus;
b. Jumlah perawatan yang diperlukan/hari/pasien;
c. Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari;
d. Jam kerja efektif tiap perawat atau bidan 7 jam per hari.
Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :

Untuk penghitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor


koreksi dengan hari libur/cuti/hari besar (loss day).
Loss day =

Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas


nonkeperawatan (non-nursing jobs), seperti: membuat perincian pasien
pulang, kebersihan ruangan kebersihan alat-alat makan pasien dan lainlain, diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawanan.
(Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25%
Tingkat ketergantungan pasien diklasifikasikan dalam beberapa
kategori

yang

didasarkan

pada

kebutuhan

terhadap

keperawatan/kebidanan.
a. Asuhan keperawatan minimal (minimal care), dengan kriteria:
1. Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri.
26

asuhan

2. Makan dan minum dilakukan sendiri.


3. Ambulasi dengan pengawasan.
4. Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap sif
5. Pengobatan minimal, status psikologis stabil
b. Asuhan keperawatan sedang, dengan kriteria:
1. Kebersihan diri dibantu makan minum dibantu
2. Observasi tanda-tanda vital setiap empat jam
3. Ambulansi dibantu, pengobatan lebih dari sekali
c. Asuhan keperawatan agak berat, dengan kriteria:
1. Sebagian besar aktivitas dibantu
2. Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali
3. Terpasang kateter Foley, intake dan output dicatat
4. Terpasang infus
5. Pengobatan lebih dari sekali
6. Persiapan pengobatan memerlukan prosedur
d. Asuhan keperawatan maksimal, dengan kriteria:
1. Segala aktivitas dibantu oleh perawat
2. Posisi pasien diatur dan observasi tanda-tanda vital setiap dua jam
3. Makan memerlukan NGT dan menggunakan suction
4. Gelisah/disorientasi
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah:

Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (factor


koreksi) dengan:
Hari libur/cuti/hari besar (loss day)
Loss day =

Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas


nonkeperawatan (non-nursing jobs) seperti cintohnya: membuat perincian
pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat makan pasien dan
lain-lain diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan. (Jumlah
tenaga keperawatan + loss day) x 25%
2) Jumlah tenaga untuk kamar operasi
Dasar penghitungan tenaga dikamar operasi:
a) Jumlah dan jenis operasi
b) Jumlah kamar operasi
c) Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam per hari) pada hari kerja
d) Tugas perawat di kamar operasi, instrumentator, perawat sirkulasi (2
orang/tim)
27

e) Tingkat ketergantungan pasien:


Operasi besar: 5 jam/operasi
Operasi sedang: 2 jam/operasi
Operasi kecil: 1 jam/operasi
Rumus:

Contoh:
Dalam suatu rumah sakit terdapat 30 operasi per hari, dengan
perincian operasi besar 6 orang, operasi sedang 15 orang, operasi kecil 9
orang. Hitunglah kebutuhan tenaga keperawatan?
Jawaban:

= 19,71 + 1 (perawat cadangan inti)


Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di kamar operasi
untuk contoh kasus di atas adalah 20 orang (Simamora, 2012).
3) Jumlah tenaga di ruang penerimaan dan pemulihan
a) Ketergantungan pasien di ruang penerimaan 15 menit
b) Ketergantungan di ruang pemulihan: 1 jam

Perhitungan diatas dengan kondisi alat tenun dan set operasi


dipersiapkan oleh CSSD
Contoh:
Ketergantungan

pasien

di

ruang

penerimaan

15

menit.

ketergantungan pasien di ruang pemulihan 1 jam.

Jumlah

tenaga

keperawatan

yang

dibutuhkan

di

ruangan

penerimaan dan pemulihan adalah 5 orang. Jadi, jumlah tenaga


keperawatan yang di butuhkan di kamar operasi dan ruang pemulihan
untuk contoh kasus di atas adalah 25 orang.
28

Perlu diingat bahwa perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan


berdasarkan rumus di atas tidak selamanya menjadi patokan penentu untuk
kebutuhan perawat. Akan tetapi, sangat penting untuk melihat visi misi
institusi pelayanan untuk memaksimalkan pelayanan keperawatan tersebut.
4) Jumlah tenaga di instalasi gawat darurat
Dasar perhitungan di gawat darurat adalah:
a) Rata-rata jumlah pasien per hari
b) Jumlah jam perawatan per hari
c) Jam efektif per hari

Ditambah lost day 86/279 x jumlah kebutuhan


5) Critical Care
Rata-rat jumlah pasien/hari

= 10

Jumlah jam perawatan/hari

= 12

Ditambah lost day 86/279 x jumlah kebutuhan


6) Rawat Jalan
Jumlah pasien/hari

= 100 orang

Jumlah jam perawatan/hari

= 15 menit

Ditambah koreksi 15%


7) Kamar Bersalin
Waktu pertolongan kala I-IV

= 4 jam/pasien

Jam kerja efektif

= 7 jam/hari

Rata-rata jumlah pasien setiap hari

= 10 orang

Ditambah lost day.


REKRUTMEN DAN SELEKSI
A. Perekrutan dan Seleksi Tenaga Kerja
Menerima pegawai adalah tugas yang sulit dan dapat menyebabkan
kecemasan. Akan tetapi, di satu sisi hal merupakan kesempatan penting untuk

29

mengadakan perubahan dan pengembangan staf. Ketenagakerjaan memerlukan


koordinasi antara bagian-bagian pelayanan keperawatan. Biasanya, bagian
personalia mengadakan penerimaan pegawai sesuai dengan permintaan yang
diajukan dari bagian lain.
Langkah pertama pada perekrutan adalah menstimulasi calon untuk mengisi
posisi yang dibutuhkan. Hal ini tidak sederhana karena tidak hanya segi teknis
kualifikasi, melainkan juga kualitas individu harus sesuai dengan pekerjaan,
susunan, dan tujuan organisasi. Usaha perekrutan tenaga kerja jangan tergesa-gesa
karena dapat mengakibatkan hasil seleksi yang tidak memuaskan. Selain itu,
penempatan ternaga kerja harus tepat agar tercipta kondisi kerja yang efisien.
Dalam perekrutan, ada lima kriteria yang perlu diperhatikan. Kriteria
perekrutan yang dimaksud yaitu:
a. Profil keperawatan saat ini;
b. Program perekrutan
c. Metode perekrutan
d. Program pengembangan tenaga baru;
e. Prosedur penerimaan, yang melalui tahap seleksi, penentuan kualifikasi
dasar seleksi, proses seleksi, dan prosedur lamaran.
Selain kriteria perekrutan di atas, hal-hal lain yang harus diperhatikan adalah
sebagai berikut :
a.

Data biografi, berisikan riwayat personal calon, belakang pendidikan,

b.

riwayat dan pengalaman bekerja, serta data lain yang dapat menunjang;
Surat rekomendasi/referensi dari perusahaan/instansi di mana calon

c.

bekerja sebelumnya;
Wawancara, untuk

d.

menentukan apakah calon memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu


Psikotes, untuk mengetahui tingkat pengetahuan, keterampilan bakat,

mencari

informasi,

memberi

informasi,

dan

dan sikap umum calon.


B. Orientasi dan pengembangan dalam kaitannya dengan perekrutan,
yaitu:
1. Orientasi institusi, yang melibatkan penjelasan tentang:
a. misi rumah sakit, riwayat, dan tujuan spesifik RS/organisasi
b. struktur dan kepemimpinan;
c. kebijakan personalia, evaluasi kerja, promosi, cuti, dan lain
sebagainya

30

d. perilaku yang diharapkan,

pengembangan staf,

dan program

pembinaan yang ada;


e. hubungan antarkaryawan dan hubungan dengan pimpinan
2. Orientasi pekerjaan, yang melibatkan tindakan untuk:
a. memahami tujuan bagian keperawatan dan bagaimana tujuan
diterjemahkan ke dalam deskripsi pekerjaan (job description);
b. memahami tujuan keperawatan dalam hubungannya dengan tujuan
c.
d.
e.
f.

individu
menciptakan hubungan interpersonal
memperkenalkan pekerjaan, prosedur, dan kebijakan yang ada;
melakukan orientasi tempat, fasilitas, dan perlengkapan yang ada
menjelaskan deskripsi pekerjaan, sesuai dengan tugas dan posisi yang

diberikan
g. Pengembangan staf, yang berlaku sesudah orientasi
Hal ini dilakukan untuk melanjutkan edukasi secara bebas dan
mengembangkan potensi secara penuh dari seseorang; dengan
estetika, teknis, dan pendidikan professional
C. Penghargaan yang bisa diberikan pada pegawai/karyawan, berupa:
1) Promosi kenaikan pangkat
merupakan reward untuk individu yang berprestasi atau
kesempatan

pengembangan,

mempertimbangkan

senioritas.

Manfaat dari promosi yaitu: mempertinggi semangat kerja bagi


yang berprestasi, menciptakan keseimbangan, dan memotivasi.
2) Mutasi, yaitu pemindahan dari suatu pekerjaan/jabatan ke
pekerjaan/jabatan lain. Tujuan dari mutasi :
Pengembangan
Mengurangi kejenuhan
Reorganisasi
Memperbaiki penempatan tenaga kerja yang kurang cocok
Memberi kepuasan kerja, dan
Memperbaiki kondisi kesehatan.
D. Hambatan dalam ketenagakerjaan yang biasanya muncul, berupa
1) Absensi (karyawan tidak masuk kerja)
Hal ini merupakan kehilangan waktu yang mengakibatkan kerugian secara
kualitas dan ekonomi bagi instansi.
a) Persentase absensi :
b) Rata-rata frekuensi absensi pertahun

31

c) Faktor absensi (tidak masuk kerja), biasanya karena timpat tinggal


jauh, kelompok karyawan yang banyak, dan sakit.
d) Pola absensi:
Sering - pendek-pendek
Jarang - panjang
Hari-hari tertentu
e) Cara mengurangi absensi:
Menerapkan sistem pencatatan,
Melakukan kunjungan rumah,
Memperhatikan kesejahteraan karyawan
Meningkatkan kondisi tempat kerja,
Memperbaiki suasana kerja,
Menerapkan sistem penghargaan bagi karyawan yang tidak
pernah atau sedikit absennya.
2) Keluar-masuknya tenaga kerja (turn over)
Penghitungan dalam mengurasi turn over dapat dilakukan pada waktu :
Proses penerimaan karyawan
Peningkatan penugasan
Perubahan job description
pengembangan
PENGEMBANGAN STAF
Tujuan pengembangan staf adalah membantu individu meningkatkan diri dalam
pengetahuan, keterampilan, serta pengalaman dibidangnya, melalui keiatan
pendidikan berkelanjutan, program pelatihan dan lain sebagainya. Aktivitas
pengembangan ini dibuat untuk keuntungan individu perawat serta untuk
peningkatan produktivitas/pelayanan pada pasien.
Berbagai macam pengembangan, penerapannya disesuaikan denan kebutuhan,
baik pelatihan maupun pendidikan yang bermanfaat untuk pekerjaan,
pengetahuan, keterampilan serta sikap perawat. Kegiatan ini meliputi :
a. Pelatihan awal (introduction training) untu karyawan baru
b. Orientasi pendidikan dalam pengerjaan (edication on-the job)
c. Pendidikan berkelanjutan baik formal maupun nonformal
Pengaturannya :
a. Di RS yang besar terdapat bagian tersendiri yang ada kaitannya pada
bagian personalia.
b. Bagian keperawatan membuat komisi atau diklat

32

KELOMPOK 5
A. Pengertian Penjadwalan
Penjadwalan adalah satu aspek dari fungsi kepegawaian. Kepegawaian
adalah penghimpunan dan persiapan pekerja yang dibutuhkan untuk
melekukan misi dari sebuah organisasi, penjadwalan adalah penentuan pola
jam kerja masuk dan libur mendatang untuk pekerja dalam sebuah unit,l
seksi, atau divisi.
Terdapat beberapa langkah untuk diambil dalam menentukan waktu masuk
dan libur anggota staf. Pertama, setelah menganalisa jadwal kerja dan
rutinitas unit, manajer perawat harus menentukan jam maksimal dan minimal
beban kerja untuk memutuskan kebutuhan jam sibuk dan yang sibuk bagi
pekerja dari masing-masing kategori. Kedua, untuk keperluan pribadi, yaitu
jabatan yang dianggarkan dan diisi, manager harus menentukan jam kerja
masuk dan libur apa yang akan disediakan kesejumlah personil yang
diinginkan danh kategori personil keunit tersebut untuk masing-masing jam
setiap harinya. Ketiga, ia harus memberikan wakktu masuk dan libur masingmasing pekerja untuk sepanjangb hari agar dapat mengelompokkan bseluruh
staf kedalam konfigurasi yang diinginkan. Keempat, ia harus memeriksa
jadwal yang telah selesai tersebut untuk mencari kesalahan-kesalahn seperti
nama yang tidak tercantum, persetujuan hari libur atau liburan yang tidak
disediakan, kekurangan sejumlah personil selama periode wakitu tertentu,
dan penggabungan personil yang tidak pantas pada hari-hari atau pergiliran
tertentu. Kelima, ia harus menjamin persetujuan jadwal yang akan diajukan
dari manager keperawatan yang tetap atau direktur (langkah ini bias
dihilangkan dalam organisasi dengan wewenang keputusan desentralisasi).
Keenam, ia harus memasang jadwal untuk memberi tahu anggota staf akan
jam kerja yang ditugaskan untuk beberapa minggu ke depan. Ketujuh, ia
harus memperbaiki dan memperbaharui jadwal tersebut setiap hari untuk
membawa sejumlah staf sejajar dengan perubahan terus menerus beban
didalam unit tersebut. Kedelapan, ia harus meninjau dan menganalisa jadwal
dan kebijaksanaan secara tetap untuk mengenali masalah susunan
kepegawaian yang perlu diubah didalam jadwal utama atau master.
33

Penjadwalan

kerja

adalah

uasaha

memperkirakan

waktu

dalam

menyelesaikan setiap kegiatan. Hal ini paling sulit dilakukan sehingga


diperlukan pengalaman dalam memperkirakan waktu. Penjadwalan berfungsi
menegembangkan struktur penjabaran kerja secara rinci, memperkirakan
waktu yang diperlukan untuk tiap tugas, menentukan urutan tugas dalam
urutan yang tepat, mengembangkan waktu mulai dan berhenti untuk tiap
tugas, dan menunjuk dan mengangkat orang untuk melakukan tugas.
Rancangan penjadwalan tenaga keperawatan dapat dilakukan dengan cara
sebagai berikut.
1. Menurut Warstler
Pengaturan sif menurut Warstler (1990) adalah 40% tenaga keperawatan
untuk sif pagi, 30% untuk sif sore, dan 15% untuk sif malam, off pergantian
sif adalah 15%.
Contoh:
Jumlah tenaga keperawatan di Bangsal mawar sebanyak 25 orang. Hitung
distribusi tenaga keperawatan ini untuk setiap siftnya?
Sift pagi: 25 orang x 40% = 10 orang
Sift sore: 25 orang x 30% = 7 orang
Sift malam: 25 orang x 15% = 4 orang
Tenaga yang off: 25 x 15% = 4 orang
2. Menurut Dauglas
Sedangkan menurut Dauglas (1975), jumlah pembagian sift perawat di rumah
sakit, ditentukan berdasarkan pada tingkat ketergantungan pasien (Tabel 3-7)
Contoh:
Di Ruang Mawar, terdapat 22 pasien (4 orang dengan perawatan minimal, 10
pasien intermedit, 8 orang dengan perawatan total). Berapa jumlah perawat
yang dibutuhkan untuk dinas pagi?
4 x 0,17 = 0,68
10 x 0,27 = 2,7
8 x 0,36 = 2,88
Dengan demikian, sift pagi membutuhkan 6,26 = 6 orang perawat. Abdellah
dan Levine (1965), dengan menggunakan indicator kritis membagi system
pemberian

asuhan

keperawatannya

indicator kritis sebagai berikut.


34

yang

dikembangkan

berdasarkan

1.
2.
3.
4.

Kelas 1 (membutuhkan waktu perawatan 2 jam/ 24 jam)


Kelas 2 (membutuhkan waktu perawatan 3 jam/ 24 jam)
Kelas 3 (membutuhkan waktu perawatan 4,5 jam/ 24 jam)
Kelas 4 (membutuhkan waktu perawatan 6 jam/ 24 jam).

Sedangkan untuk perbandingan sift adalah 35% untuk pagi, 35% untuk sore,
dan 30% untuk malam.
Contoh:
Jika pada Ruang Mawar terdapat pasien Kelas II adalah 2 orang. Kelas III ada
14 orang, dan kelas IV ada 3 orang, jam yang dibutuhkan untuk merawat
pasien tersebut adalah (3 jam x 3) + (4,5 jam x 14) + 6 jam x 3 pasien) =
90jam/ 24 jam.
Jadi pembagian perawat untuk setiap siftnya adalah:
Pagi = 90 jam x 35% = 31,5 jam/ 8 jam = 3,94 (4 orang)
Sore= 90 jam x 35% = 31,5 jam/8 jam = 3,94 (4 orang)
Malam = 90 jam x 30% = 27 jam/ 8 jam = 3,37 (3 orang)
Untuk mempermudah pelaksanaan tugas dan membuat jadwal, perlu sekali
distribusi dari setiap pekerjaan yang akan dilakukan sesuai dengan jadwal
yang telah ditentukan. Dlam pelayanan keperawatan, dikenal juga waktu untuk
pertukaran sift jaga. Pertukaran sift jaga terjadi 2 atau 3 kali sehari pada setiap
unit keperawatan di semua tipe lingkungan perawatan kesehatan. Pada akhir
giliran tugas perawat harus membuat laporan dan melaporkan informasi
tentang pasien yang menjadi tanggung jawabnya kepada perawat yang bekerja
pada giliran berikutnya. Pelaporan nini adalah suatu bentuk system
komunikasi yang ditunjukkan pada pertukaran informasi penting yang
diperlukan untuk perawatan pasien yang holistic. Tujuan pelaporan dalam
pertukaran sift ditunjukkan untuk memberikan kontinuitas perawatan yang
lebih baik, yang dilakukan oleh tim perawat yang merawat pasien. Laporan
yang lengkap menegakkan pertanggungjawanan perawat dalam keyakinan
bahwa perawatan pasien tidak terputus.
Laporan pertukaran tugas dapat dilakukan seacara lisan, dengan
melakukan, visite keperawatan langsung di samping tempat tidur pasien.
Laporan lisan dilakukan dengan model konferensi dan anggota staf dari kedua
kelompok sif yang menghadirinya. Laporan yang diberikan langsung kepada
35

perawat yang dimaksud meneruskan sif berikutnya, selama visite keperawata


ini, pasien dan keluarga mempunyai kesempatan untuk ikut serta dalam segala
diskusi mengenai perawatan pasien. Perwatan dapat bersama pasien untuk
melakukan pengkajian yang diperlukan, mengevaluiasi kemajuan, dan
menentukan intervensi terbaik yang sesuai dengan kebutuhan pasien.
Pelaporan melalui telepon atau telephone reports ini biasanya dilakukan antara
anggota tim kesehatan secara teratur dengan berbicara satu sama lain melalui
telepon. Sebagai contoh, perawat menginformasikan kepada dokter tentang
perubahan kondisi pasien, perawat dari satu unit menginfirmasikan perawat
lain mengenai pemindahan pasien, dll. Informasi yang dilaporkan melalui
telepon harus didokumentsikan dalam bentuk tulisan. Informasi yang
disampaikan melalui telepon harus didokumentasikan dalam bentuk tulisan.
Informasi yang disampaikan melalui telepon harus jelas, cepat, dan ringkas.
Bula tidak jelas, informasi perlu diulang atau minta pengulangan.
Pelaporan melalui telepon harus meliputi waktu pembicaraan, siapa yang
menelpon dan yang ditelpon, untuk siapa informasi diberikan, dan isi
informasi tersebut. Ada baiknya jika pelaporan dilakukan dengan cepat dan
efisien. Waktu yang digunakan selama pelaporan yang baik menguraikan
status kesehatan klien dan memungkinkan staf giliran tugas berikutnya
mengetahui dengan tepat jenis perawatan apa yang akan diperlukan pasien.
Laporan pertukaran tugas berisi tentang latar belakang

informasi, latar

belakang keadaan pasien secara umum. Pengkajian berisi tentang keadaan


pasien sekarang. Diagnosis keperawatn meliputi permasalahan keperawatan
yang dihadapai oleh pasien saat ini. Rencana intervensi berisi renxana
tindakan yang akan dilakukan. Tindakan atau implementasi termasuk tindakan
yang telah dilakukan pada klien. Informasi keluarga berisi tentang dukungan
dari keluarga klien.
Rencana pemulangan meliputi aktivitas yang dpaat dilakukan klien
dirumah. Prioritas kebutuhan mencakup hal yang sangat diperlukan oleh
pasien saat ini. Semua laporean ini dimasukkan dalam lembaran catatan
pasien. Untuk membuat pelaporan yang baik, perawat harus mengetahui
prinsip-prinsip pendokumentasian proses asuhan keperawatan dengan baik.
36

B. Sistem Staffing dan Scheduling


Staffing dan scheduling adalah fase ketiga dalam proses managemen. Pola
staffing dan kebijakan scheduling terkait langsung dengan fase manajemen
yaitu: planning dan organizing. Staffing dilakukan melalui seorang manager
keperawatan

dengan

merekrut,

menyeleksi,

mengorientasikan,

dan

mempromosikan pengembangan personel. Sedangkan scheduling adalah


penjadwalan kerja staff perawat berdasarkan shift kerja.
Banyak hambatan yang dapat ditemui dalam proses staffing dan scheduling.
Hambatan tersebut umumnya dapat berasal dari ketersediaan tenaga perawat
yang sesuai kualifikasi, maupun hambatan proses scheduling berupa tidak
adanya perawat yang bersedia untuk ditempatkan pada shift tertentu.
Berdasarkan hal tersebut, ada beberapa hal yang dijadikan bahan
pertimbangan dalam proses staffing dan scheduling yang kreatif, yaitu:
1. 10 12 jam per shift
2. Premium payment untuk pekerjaan di akhir minggu dan hari libur
3. Adanya alokasi untuk staffing part time pada shift akhir minggu
4. Cyclical staffing: yang menggambarkan siklus kerja pada beberapa
minggu ke depan.Model ini dapat dibuat dengan pola khusus yang dapat
5.
6.
7.
8.

diulang setiap 4 minggu misalnya.


Job sharing, adanya pembagian tugas
Diperbolehkannya perawat untuk bertukar jadwal di antara mereka
Flextime (perawat mengusulkan waktu shift kerjanya sendiri.
Penggunaan supplemental staffing/ staffing pools. Ini digunakan jika ada
perawat yang tiba-tiba tidak bisa masuk kerja, sehingga kebutuhan

perawat diambilkan dari pool ini.


9. Staff Self-Scheduling, perawat mengimplementasikan jadwal kerja secara
kolektif yang sesuai dengan panduan kerja, dan tanggung gugat perawat.
Beberapa organisasi membuat system desentralisasi staffing yaitu dengan
mempunyai unit manager yang membuat jadwal. Organisasi yang lain
menggunakan system sentralisasi staffing dengan membuat keputusan yang
dipusatkan di kantor pusat atau staffing center. Pada organisasi dengan
desentralisasi staffing, unit manager yang harus bertanggung jawab untuk
menutup semua jadwal staff yang kosong, mengurangi jumlah staff pada saat
jumlah pasien menurun, menambah jumlah staff pada saat jumlah pasien
meningkat, menyiapkan jadwal bulanan, serta menyiapkan jadwal libur staff.
37

Organisasi dengan sentralisasi staffing menggunakan satu orang atau


sebuah computer untuk melakukan tugas staffing dan scheduling bagi semua
unit. Peran manager dibatasi dalam membuat keputusan ringan dan
memberikan input. Manager keperawatan bertanggung jawab dalam
memantau kebutuhan personel yang sesuia dengan kondisi organisasi,
misalnya adanya perubahan dalam frekuensi penyakit dan jumlah pasien yang
meningkat tiba-tiba, maka manager harus dapat mengatasi kebutuhan staff
dalam kondisi tersebut. Scheduling dalam hal ini tidak dapat dipisahkan dari
staffing. Pada saat manager mencari perawat untuk mengisi kekosongan shift,
maka

pada

saat

itu

dia

melaksanakan

fungsi

staffing

termasuk

scheduling.Salah satu bentuk sentralisasi staffing adalah online shift bidding


(OSB).
C. Online Shift Bidding (OSB)
On Line Staff Bidding (OSB) adalah mekanisme penawaran penjadwalan
kerja bagi perawat dengan memanfaatkan jaringan internet. Sistem ini dibuat
sedemikian rupa sehingga staff dapat mengakses melalui internet. Dalam hal
ini tidak dibutuhkan investasi hardware ataupun pemeliharaan software.
Pertama, rumah sakit membuka shift yang masih kosong melalui web site
yang aman yang dapat diakses oleh klinisi yang sebelumnya sudah disaring
kulaifikasinya untuk beberapa minggu ke depan. Rumah sakit dapat mulai
memberikan penawaran untuk shift dengan waktu standar, shift dengan satu
setengah kali waktu standar, 2 kali shift, dan shift dengan waktu premium.
Rumah sakit juga dapat mulai memberikan penawaran atau bonus untuk
perawat yang mengisi shift secara online. Rumah sakit juga dapat membuat
seleksi bagi perawat yang diinginkan melalui mekanisme system yang
sengaja dibuat. Misalnya: jika shift yang kosong adalah untuk perawat anak ,
maka post shift yang kosong tersebut hanya dapat diisi oleh perawat anak
dari Rumah sakit terkait sesuai kualifikasi yang diinginkan pada 24 jam
pertama. Kemudian baru dapat diisi oleh perawat pengganti pada 24 jam
berikutnya, dan pada akhirnya bagi perawat umum setelah 48 jam.
Software hanya memungkinkan perawat untuk melihat dan mengisi
penawaran pada shift yang sesuai dengan kualifikasi mereka, dan jadwal

38

pekerjaan yang ada dengan cara memasukkan profile perawat dan jadwal
dalam satu system sentral.
D. Mekanisme Staffing dan Scheduling di Indonesia
Mekanisme staffing dan scheduling di Indonesia sampai saat ini masih
menggunakan system manual. Sistem manual ini dilakukan dengan
mempertimbangkan jumlah pasien, tingkat ketergantungan pasien, jumlah
perawat, dan model asuhan keperawatan yang digunakan. Model asuhan
keperawatan fungsional membutuhkan jumlah perawat yang lebih sedikit jika
dibandingkan dengan model asuhan keperawatan Primary Nurse (PN). Begitu
juga dengan tingkat ketergantungan pasien. Semakin banyak pasien dengan
tingkat ketergantungan yang tinggi, membutuhkan jumlah perawat yang lebih
banyak jika dibandingkan dengan pasien dengan tingkat ketergantungan
rendah.
Mekanisme staffing di Indonesia dilakukan secara sentralisasi oleh
manager personalia. Sedangkan mekanisme scheduling menggunakan
mekanisme desentralisasi. Pembagian shift umumnya dibagi menjadi 3, yaitu
shift pagi (08.00-14.00), sore (14.00-20.00) dan malam (20.00-08.00),
dengan jumlah perawat per shift sesuai dengan perhitungan kebutuhan
perawat sebagaimana disebutkan di atas. Beberapa hambatan yang sering
ditemukan adalah antara lain jika ada perawat yang mendadak tidak dapat
bekerja sesuai shift, serta sedikitnya jumlah perawat yang bersedia
ditempatkan terutama pada hari libur dan pada akhir minggu. Kesulitan yang
lain yang sering ditemui di RS di Amerika adalah jika terjadi peningkatan
jumlah pasien. Beberapa Rumah sakit merekrut perawat dari agency perawat
untuk mengatasi kesulitan ini. Akibatnya lebih banyak biaya yang harus
dikeluarkan serta lebih banyak waktu yang harus terbuang.
Penggunaan OSB merupakan salah satu alternatif pemecahan masalah di
atas. Melalui OSB, memudahkan perawat untuk melihat semua shift yang
kosong di rumah sakit mereka untuk memberikan penawaran shift mana yang
sesuai dengan kualifikasi mereka dan dari segi waktu sesuai untuk mereka.
OSB merupkan solusi untuk menghilangkan kesulitan manager dan staff
perawat.Systen online ini memudahkan perawat untuk melihat semua shift
yang dapat diisi di rumah sakit mereka dan jaringan dari rumah sakit mereka.
39

Shift yang mungkin dimasuki dapat dilihat dan penawaran dapat diisi dari
semua tempat yang dapat diakses

jaringan internet. Hal ini juga dapat

meningkatkan kepuasan kerja karena perawat mempunyai control, autonomi


dan fleksibilitas yang lebih luas.
Beberapa rumah sakit yang menggunakan system online juga menawarkan
insentif seperti meningkatkan pembayaran atau reward point untuk perawat
yang mengisi shift pada waktu-waktu yang sulit seperti di hari minggu dan
hari libur. Di Amerika, dengan sistem ini memungkinkan perawat untuk
menambah job di luar job mereka yang sebenarnya di unit mereka. Pada
akhirnya, dengan system ini perawat tidak harus mempunyai pekerjaan lain
untuk menambah income mereka.
Namun, beberapa kelemahan dapat timbul dari penerapan system ini, yaitu
jika perawat yang diperbolehkan mengisi shift yang kosong, tidak
diperhatikan kualifikasinya. Contoh: kualifikasi perawat untuk mengisi
kekosongan di bangsal anak tentu saja berbeda dengan kualifikasi perawat
untuk mengisi kekosongan shift di bangsal bedah. Disamping itu, jika tidak
mengutamakan perawat pada bangsal terkait, maka syarat perawatan yaitu
terbina trust dengan pasien menjadi sulit diwujudkan.
E. Penjadwalan Perawat
1. Konsep Penjadwalan
Penjadwalan adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk
melaksanakan masing-masing pekerjaan dalam rangka menyelesaikan
suatu

kegiatan

hingga

tercapai

hasil

yang

optimal

dengan

mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada.(Husen, 2008).


Penjadwalan tenaga kerja dapat dikategorikan sebagai hal yang cukup
penting untuk diperhatikan karena memiliki karakteristik yang spesifik
dan kompleks, antara lain kebutuhan karyawan yang berfluktasi, tenaga
kerja yang tidak bisa disimpan, dan faktor kenyamanan pelanggan. Secara
umum penjadwalan mempunyai manfaat-manfaat sebagai berikut:
a) Memberikan pedoman terhadap pekerjaaan/kegiatan mengenai batasbatas waktu untuk mulai dan akhir dari masing-masing tugas.

40

b) Memberikan alat bagi pihak manajemen untuk mengkoordinir secara


sistematis dan realistis dalam penentuan alokasi prioritas terhadap
sumber daya dan waktu.
c) Memberikan sarana untuk menilai kemajuan pekerjaan.
d) Menghindari pemakaian sumber daya yang berlebihan.
e) Memberikan kepastian waktu pelaksanaan pekerjaan.
2. Konsep Penjadwalan Perawat
Masalah penjadwalan karyawan banyak dijumpai pada industri
jasa, salah satunya di rumah sakit.Sebagaimana yang telah diatur dalam
Undang-undang nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit bahwa salah
satu tujuan penyelenggaraan rumah sakit adalah meningkatkan mutu dan
mempertahankan standar pelayanan kesehatan. Untuk meningkatkan
mutu dan standar itu, rumah sakit diharuskan memiliki sistem
penjadwalan yang berkualitas dikarenakan padatnya sistem pelayanan
yang ada di dalamnya. Salah satu penjadwalan yang harus diperhatikan
adalah penjadwalan perawat. Baik atau tidaknya sistem pelayanan yang
ada di rumah sakit dapat ditentukan oleh sistem penjadwalan perawat
yang ada.
Pada umumnya, penjadwalan perawat di Indonesia diklasifikasikan
dalam sistem penjadwalan dinas jaga atau shift, yaitu dinas jagapagi,
dinas jagasoredan dinas jagamalam. Namun bagi sebagian perawat,
tuntutan untuk bekerja di malam hari,liburan dan akhir pekan sering
menimbulkan stres dan frustasi. Penjadwalan yang kaku adalah
kontributor utama terhadap ketidakpuasan kerja di pihak perawat. Jika
perawat tidak dapat memberikan saran terhadap jadwal kerja, semangat
para perawat dapat berkurang. Perasaan tidak berdaya ini berperan dalam
meningkatkan rasa amarah di kalangan perawat profesional. Oleh karena
itu, penjadwalan merupakan faktor yang penting dalam menentukan
ketidakpuasan kerja atau kepuasan kerja. Manajer sebagai orang yang
bertanggung jawab untuk menyusun jadwal kerja sebaiknya secara
berkala

melakukan

evaluasi

kepuasan

pegawai

terhadap

sistem

penjadwalan yang sedang berlaku. Dengan membantu pegawai yang


41

merasa mempunyai kendala terhadap penjadwalan dinas jaga, manajer


dapat memperbaiki kepuasan kerja pegawai.(Bessie, at al, 2010).
Setiap tipe penjadwalan memiliki keuntungan dan kerugian.
Karena beberapa penjadwalan mengharuskan pembayaran uang lembur,
hasil kepuasan perawat harus dipertimbangkan terhadap peningkatan
biaya. Selain itu, perpanjangan dinas jaga dari delapan jam sampai
sepuluh atau dua belas jam dapat menyebabkan peningkatan kesalahan
penilaian klinis karena perawat keletihan. Untuk alasan ini, banyak
organisasi membatasi jumlah hari berturut-turut seseorang perawat dapat
bekerja di perpanjangan dinas jaga. Akhirnya, pemakaian perawat paruh
waktu atau tambahan yang berlebihan dapat menyebabkan kontinuitas
asuhan keperawatan yang buruk.
F.

Metode Penjadwalan
1. Goal Programming
Goal Programming atau yang dikenal dengan Program Tujuan Ganda
(PTG) merupakan modifikasi atau variasi khusus dari program linier. Goal
Programming bertujuan untuk meminimumkan jarak antara atau deviasi
terhadap tujuan, target atau sasaran yang telah ditetapkan dengan usaha
yang dapat ditempuh untuk mencapai target atau tujuan tersebut secara
memuaskan sesuai dengan syarat-ikatan yang ada, yang membatasinya
berupa sumber daya yang tersedia, teknologi yang ada, kendala tujuan, dan
sebagainya. (Nasendi, 1985).
Goal Programming pada umumnya digunakan pada masalahmasalah linier dengan memasukkan berbagai tujuan dalam formulasi
modelnya. Tujuan-tujuan yang ingin dicapai dinyatakan sebagai goal dan
dipresentasikan secara numerik. Namun kenyataannya goal yang ingin
dicapai tidak selalu dapat diselesaikan secara bersamaan karena terdapat
penyimpangan-penyimpangan atau sering disebut dengan deviasi. Oleh
sebab itu dalam Goal Programming, tujuan yang telah dinyatakan dalam
goal tersebut harus ditetapkan terlebih dahulu. Solusi yang ingin dicapai
adalah meminimumkan penyimpangan tujuan-tujuan yang terdapat pada

42

masing-masing goal. Fungsi tujuan dalam Goal Programming dinyatakan


sebagai minimasi penyimpangan dari fungsi pencapaian goal.
Goal Programming pertama kali diperkenalkan oleh Charnes dan
Coopers (1961). Charnes dan Coopers mencoba menyelesaikan persoalan
program linier dengan banyak kendala dengan waktu yang bersamaan.
Gagasan itu berawal dari adanya program linier yang tidak bisa
diselesaikan karena memiliki tujuan ganda. Charnes dan Coopers
mengatakan bahwa jika di dalam persamaan linier tersebut terdapat slack
variable dan surplusvariable (variable deviasi atau penyimpangan) di
dalam persamaan kendalanya, maka fungsi tujuan dari persamaan tersebut
bisa dikendalikan yaitu dengan mengendalikan nilai ruas kiri dari
persamaan tersebut agar sama dengan nilai ruas kanannya. Inilah yang
menjadi dasar Charnes dan Coopers mengembangkan metode Goal
Programming.
a) Konsep Goal Programming
Goal Programming pada umumnya digunakan pada masalahmasalah linier dengan memasukkan berbagai tujuan dalam formulasi
modelnya. Tujuan-tujuan yang ingin dicapai dinyatakan sebagai goal
dan dipresentasikan secara numerik. Namun kenyataannya goal yang
ingin dicapai tidak selalu dapat diselesaikan secara bersamaan karena
terdapat penyimpangan-penyimpangan atau sering disebut dengan
deviasi. Oleh sebab itu dalam Goal Programming, tujuan yang telah
dinyatakan dalam goal tersebut harus ditetapkan terlebih dahulu.
Solusi yang ingin dicapai adalah meminimumkan penyimpangan
tujuan-tujuan yang terdapat pada masing-masing goal. Fungsi tujuan
dalam

Goal

Programming

dinyatakan

sebagai

minimasi

penyimpangan dari fungsi percapaian goal.


b) Komponen Goal Programming
Dalam metode Goal Programming pada umumnya terdapat
minimal tiga komponen yaitu fungsi tujuan, kendala tujuan dan
kendala non negatif, namun pada tulisan ini akan dibahas juga kendala
struktural.
43

a. Fungsi Tujuan
Fungsi tujuan dalam Goal Programming pada umumnya
adalah masalah minimasi karena dalam model Goal Programming
terdapat variabel deviasi di dalam fungsi tujuan yang harus
diminimumkan. Hal ini merupakan konsekuensi logis dari
kehadiran variabel deviasi dalam fungsi kendala tujuan. Sehingga
fungsi tujuan dalam Goal Programming adalah minimasi
penyimpangan atau minimasi variabel deviasi.
b. Kendala Tujuan
Dalam model Goal Programming ditemukan sepasang
variabel yang disebut variabel deviasi dan berfungsi untuk
menampung penyimpangan atau deviasi yang akan terjadi pada
ruas kiri suatu persamaan kendala terhadap nilai ruas kanannya.
Agar deviasi ini minimum, artinya ruas kiri suatu persamaan
kendala sedapat mungkin mendekati nilai ruas kanannya maka
variabel deviasi ini harus diminimumkan dalam fungsi tujuan.
Pemanipulasian model Goal Programming yang dilakukan
oleh Charnes Cooper telah mengubah makna kendala fungsional.
Pada Program linier, kendala-kendala fungsional menjadi
pembatas bagi usaha pemaksimuman Atau peminimuman fungsi
tujuan.

Sedangkan

Goal

Programming

kendala-kendala

merupakan saran saran untuk mewujudkan goal yang hendak


dicapai.
Tujuan-tujuan yang ditanyakan sebagai nilai konstan pada
ruas kanan kendala, mengusahakan agar nilai ruas kiri suatu
persamaan kendala sama dengan nilai ruas kanannya. Itulah
sebabnya kendala-kendala di dalam model Goal Programing
selalu berupa persamaan yang dinamakan kendala tujuan.
c. Kendala Non-negatif
Dalam program linier, variabel-variabel bernilai lebih besar
atau sama dengan nol. Demikian halnya dengan Goal Programing
yang terdiri dari variabel keputusan dan variabel deviasi.
44

Keduanya bernilai lebih besar atau sama dengan nol. Demikian


halnya dengan Goal Programing yang terdiri dari variabel
keputusan dan variabel diviasi. Keduanya bernilai lebih besar atau
sama dengan nol. Pernyataan nonnegatif dilambangkan dengan:
X1, d1+, d1-, > 0d. Kendala sistem
Kendala sistem atau kendala fungsional adalah kendalakendala lingkungan yang tidak berhubungan langsung dengan
tujuan-tujuan masalah yang dihadapi. Kendala ini tidak memiliki
variabel diviasi sehingga tidak dimasukan ke dalam fungsi tujuan.
c) Prosedur Perumusan Goal Programming
Langkah-langkah perumusan Goal Programming meliputi
bebrapa tahap:
1. Menentukan variabel keputusan
2. Menyatakan kendala tujuan
3. Menyatakna kendala sistem
4. Menentukan bobot
5. Menentukan prioritas
6. Menyatakan fungsi tujuan
7. Menyatakan keperluan non-negatif
2. Linier
Program linier merupakan suatu metode pendekatan terhadap
masalah pengambilan keputusan yang hanya melibatkan satu tujuan
(Singel goal). Program linier digunakan untuk mengalokasikan sumbersumber

daya

langka

yang

ada

supaya

mencapai

tujuan

yaitu

meminimumkan atau memaksimumkan suatu permasalahan. Contoh


permasalahan yang harus dimaksimukan adalah keuntungan dan penjualan
produk, sedangkan contoh permasalahan meminimalkan adalah biaya dan
kerugian. Untuk lebih jelas dapat disajikan dalam bentuk tabel sebagai
berikut
G. Perbedaan Program Linier dengan Goal Programing
45

Program linier merupakan suatu metode pendekatan terhadap masalah


pengambilan keputusan yang hanya melibatkan satu tujuan (single goal).
Program linier digunakan untuk mengalokasikan sumber daya langka yang
ada supaya mencapai tujuan yaitu meminimumkan atau memaksimumkan
suatu permasalahan. Contoh permasalahan yang harus dimaksimumkan
adalah keuntungan dan penjualan produk, sedangkan contoh permasalahan
meminimumkan adalah biaya dan kerugian.Untuk lebih jelas dapat disajikan
dalam bentuk tabel sebagai berikut:
Tabel 2.1 Perbedaan Program Linier dan Goal Programming
No
1.

2.

Program Linier
Fungsi tujuannya hanya

Goal Programing
Satu atau beberapa fungsi

mengandung

tujuan

satu

digabungkan

tujuan saja.

dalam

Fungsi tujuannya bisa

tujuan
Fungsi tujuannya adalah

maksimasi

meminimumkan

atau

minimasi.

sebuah

fungsi

penyimpangan
penyimpangan

dari

beberapa tujuan tertentu.


3.
4.

Mengidentifikasi solusi
optimum

dari

suatu

himpunan solusi layak.


Sumber: Mulyono, 2007.
H. Kebijaksanaan Penjadwalan
Agar supervisior dan kepala perawat dapat mengatur jadwal waktu
personil yang libur dan yang masuk secara adil, harus ada departemen atau
divisi-luas

kebijaksanaan

penjadwalan

untuk

memandu

pembuatan

keputusan. Apabila kebijaksanaan menyangkut persoalab berikut tidak ada,


maka manager perawat harus bersatu menjadi sebuah kelompok untuk
menyusunnnya :
1. Orang dengan jabatan, yang bertanggung jawab mempersiapkan jadwal
waktu untuk personil di masing-masing unit.

46

2. Periode waktu untuk diliputi oleh masing-masing jadwal masuk atau


libur.
3. Banyaknya pemberitahuan dimuka yang diberiakan para pekerja
menyangkut jadwal masuk atau libur.
4. Waktu masuk atau libur total yang diperlukan untuk masing-masing
pekerja perhari, minggu, atau bulan.
5. Hari dimulainya minggu kerja.
6. Dimulainya dan diakhirinya waktu untuk masing-masing penggiliran
tugas.
7. Jumlah pergiliran yang harus dipergilirkan diantara masing-masing
pekerja.
8. Frekuensi yang diperlukan dari pergiliran pergantian.
9. Keperluan pergiliran dari satu unit kelain unit dan frekuensi pergiliran
tersebut.
10. Keperluan penjadwalan dua hari libur perminggu atau rata-rata dua hari
libur perminggu.
11. Frekuensi libur akhir pekan atau masing-masing kategori personil.
12. Difinisi dari libur akhir pekan untuk personil, tugas malam.
13. Perlunya perluasan hari libur yang berurutan dann tidak berurutan.
14. Hari kerja berurutan maksimum yang diperbolehkan.
15. Jarak waktu minimum yang diharuskan antara urutan pergantian tugas.
16. Jumlah hari libur yang dibayar untuk diberikan pada masing-masing
pekerja.
17. Jumlah hari libur yang diharuskan pertahun saat pegawai harus
dijadwalkan libur kerja.
18. Panjangnya pemberitahuan dimuka untuk diberikan pegawai mengenai
jadwal tugas liburan masuk atau libur.
19. Prosedur yang harus diikuti dalam meminta libur kerja pada hari libur
tertentu.
20. Jumlah hari-hari libur yang dibayar untuk diberikan pada masing-masing
pekerja.
21. Lamanya waktu pemberitahuan dimuka untuk diberikan pegawai
mengenai jadwal liburan.
22. Prosedur untuk diikuti dalam memohon waktu libur khusus.
23. Pembatasan pada penjadwalan liburan selama hari natal atau idul fitri dan
tahun baru.
24. Jumlah personil masing-masing kategori yang akan dijadwalkan untuk
liburan atau hari libur pada saat tertentu.
25. Prosedur penyelesaian perselisihan diantara personil sehubungan dengan
permintaan hari liburan pada hari libur.
47

26. Prosedur pemprosesan permintaan darurat untuk penyesuaian jadwal


waktu.
Latar belakang persoalan tertentu sebaiknya dupertimbangkan oleh setiap
manager yang menysun atau membuat kebijaksanaan yang berhubungan
dengan topik terlebih dahulu. Misalnya, ada kecenderugan bagi seorang yang
bertanggung jawab menjadwalkan waktu libur dan masuk yang akan
dipertimbangkan manager, tanpa memperhatikan titel atau jabatannya
didalam hirarki organisasi. Sebab itu, status yang tinggi biasanya diserasikan
dengan penjawalan staf administrasi. Sebabiknya diingat bahwa banyaknya
waktu masuk atau libur pegawai sebagian lagi oleh kebiasaan dan mengacu
pada sejarahnya, sebagian lain oleh kontrak kerja yang telah disusun oleh
lembaga tersebut dengan pegawai serikat pekerja. Masing-masing sumber ini
sebaiknya dirundingkan sebelum mengubah kebijaksanaan penjadwalan
personil di dalam setiap lembaga kesehatan.
Panjangnya periode pergiliran masing-masing pekerja, dari pergantian ke
pergantian lain atau dari unit ke unit lain, mempengaruhi kelangsungan
perawatan pasien dan moral pekerja. Selain itu, persoalan pergantian dan
pergiliran unti sering ditemukan di dalam kontrak kerja. Demikian pula,
banyak pemasangan jadwal waktu dimuka dan perencanaan hari libur danh
waktu liburan di muka mempengaruhi kemampuan pegawai untuk
merencanakan perayaan keluarga, peristiwa sosial, urusan bisnis, dan jadwal
sekolah. Oleh karena itu, periode penjadwalan waktu sering juga ditemukan
dalam kontrak kerja. Frekuensi libur akhir pekan dan frekuensi pergiliran
pergantian menentukan jumlah waktu yang dapat diluangkan si pegawai
dengan suaminya, anaknya, atau temannya yang bekerja pada jam kantor
tetap. Untuk itu, pegawai membandingkan jadwal waktu mereka dengan
jadwal waktu rekan kerjanya untuk memastikan apakah penugasan akhir
pekan dan pergantiannya dibuat sama. Hari mulainya minggu kerja akan
menentukan jumlah dan frekuensi libur akhir pekan juga pola hari masuk atau
libur bagi personil yang bekerja 10 jam per hari, 4 hari seminggu.
I.

Tanggung Jawab Penjadwalan


Biasanya, supervisor atau kepala parawat bertanggung jawab untuk
menjadwalkan waktu masuk atau libur personil keperawatan. Karena jadwal
48

kerja harus disiapkan beberapa minggu sebelumnya, dan selanjutnya


diperbaiki untuk menyesuaikan perubahan didalam sensus pasien, keadaan
pasien yang sakit, permintaan waktu libur darurat, banyak waktu yang
berkaitan dengan kegiatan supervisi diluangkan dalam mempersiapkan dan
J.

meneyesuaikan jadwal waktu.


Penjadwalan Putaran
Supervisor atau kepala perawat dapat mengurangi waktu yang diluangkan
untuk perencanaan waktu kerja personil ketingkat minimum dengan
menggunakan penjadwalan putaran ( cyclical scheduling ). Teknik ini, yang
terdiri dari penugasan hari kerja dan pergantian untuk anggota staf unit
menurut pola yang dapat diperkirakan dan diulang-ulang, bias mengadakan
sejumlah personil dan campuran personil yang diinginkan serta memudahkan
kelanjutan perawatan pasien dan ketetapan kelompok kerja utama.
Efektifnya, suatu rencana bagi penjadwalan putaran sebaiknya didasarkan
pada prinsip-prinsip berikut :
1. Perputaran
penugasan

personil

sebaiknya

menggambarkan

keseimbangan antara kebutuhan lembaga akan pekerja peliput dan


kebutuhan pegawai akan pekerja dan rekreasi yang seimbang.
2. Penugasan putaran sebaiknya membagikan hari kerja baik atau jelek
dan jam kerja yang sama diantara para pegawai.
3. Semua pegawai sebaiknya ditugaskan menurut pola putaran tersebut.
4. Sekali jadwal putaran tersebut telah disusun, penyimpangan
perseorangan dari jadwal bisa berkurang dan diberikan hanya setelah
permintaan tertulis untuk perubahan jadwal.
5. Metode penjadwalan putaran diusahakan untuk diumumkan dengan baik
dan diterapkan agar para pegawai tidak merasa jadwal tersebut sebagai
pengontrolan berlebihan.
6. Pola putaran yang gunakan tersebut sebaiknya menjamin sejumlah
pegawai yang cukup dan campuran pegawai yang diinginkan untuk
masing-masing semua unit bergeser.
7. Pola putaran yang dipakai sebaiknya menaikkan kelanjutatan perawatan
pasieundengan menekan mengambangnya personil dan dengan
memperpanjang hubungan antara masing-masing pasien dan perawat
utamanya.
8. Penugasan putaran yang dipakai sebaiknya memelihara semangat kerja
tim dengan menjaga komposisi kelompok kerja utama yang tetap.
49

9. Masing-masing pekerja sebaiknya diberitahu jauh hari sebelum


mengenai putaran pergilliran dan hari masuk atau liburnya untuk
mengadakan kegiatan rencana pribadi, bisnis, dan pendidikan.
A. Standar Manajemen Pelayanan Keperawatan
Standar merupakan spesifikasi teknis atau sesuatu yang dibakukan
termasuk tata cara dan metode yang disusun berdasarkan konsensus semua.
Standar merupakan suatu pernyataan tertulis tentang harapan yang spesifik.
Standar merupakan suatu pedoman atau model yang disusun dan disepakati
bersama serta dapat diterima pada suatu tingkat praktek untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan (Reyers, 1983). Standar juga diartikan sebagai
nilai-nilai (values) yang tertulis meliputi peraturan-peraturan dalam
mengaplikasikan proses-proses kunci, proses itu sendiri, dan hasil sesuai
dengan ketentuan yang ditetapkan. Standar digunakan pihak yang terkait
dengan memperhatikan syarat-syarat keselamatan, keamanan, kesehatan,
lingkungan hidup, perkembangan IPTEK, pengalaman, perkembangan masa
kini dan masa yang akan datang untuk memperoleh manfaat yang sebesarbesarnya (PP 102 tahun 2000).
Standar juga diartikan sebagai suatu catatan minimum dimana terdapat
kelayakan isi dan akhirnya masyarakat mengakui bahwa standar sebagai
model untuk ditiruuntuk menaikkan ketepatan kualitatif atau kuantitatif yang
spesifik.

Standar manajemen

pelayanan

keperawatan

adalah

proses

pengelolaan pelayanan keperawatan melalui pelaksanaan fungsi manajemen


yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengaturan tenaga, pengarahan,
evaluasi, dan pengendalian mutu pelayanan keperawatan untuk mencapai
tujuan pelayanan keperawatan. Standar yang berbasis pada sistem manajemen
kinerja mempunyai ciri SMART :
1. Spesifik ( spesific )
2. Terukur (measurable)
3. Tepat (appropriate)
4. Andal (reliable)
5. Tepat waktu ( timely)
Standar yang dikembangkan dengan baik akan memberikan ciri ukuran
kualitatif yang tepat seperti tercantum dalam standar pelaksanaanya. Standar
selalu berhubungan dengan mutu karena standar menentukan mutu. Suatu

50

standar dibuat untuk mengarahkan cara pelayanan yang akan diberikan serta
hasil yang ingin dicapai.
B. Komponen dan Kriteria Standar Pelayanan Keperawatan
Beberapa komponen yang harus ada pada standar :
1. Standar Struktur (standar input) adalah karakteristik organisasi dalam
tatanan asuhan yang diberikan, yang meliputi :
a. Filosofi dan obyektif
b. Organisasi dan administrasi
c. Kebijakan dan peraturan
d. Staffing dan pembinaan
e. Deskripsi pekerjaan (fungsi tugas dan tanggung jawab setiap posisi
klinis)
f. Fasilitas dan peralatan
2. Standar Proses adalah kegiatan dan interaksi antara pemberian dan
penerimaan asuhan. Standar ini berfokus pada kinerja dari petugas
profesional di tatanan klinis mencakup :
a. Fungsi tugas, tanggung jawab dan akontabilitas
b. Managemen kinerja klinis
c. Monitoring dan evaluasi kinerja klinis
3. Standar Outcomes adalah hasil asuhan keperawatan dalam kaitannya
dengan status pasien. Standar ini berfokus pada asuhan pasien yang
prima, meliputi :
a. Kepuasan pasien
b. Keamanan pasien
c. Kenyamanan Pasien
Outcomes adalah hasil yang dicapai melalui penentuan dan
melengkapi proses. Outcome ditulis untuk setiap prosedur, pedoman
praktek dan rencana. Dalam pelayanan kesehatan, hasil mungkin tidak
selalu seperti apa yang diharapkan , namun standar struktur dan proses
yang baik akan menunjukkan sejauhmana kemungkinan pencapaian
uotcomes atau hasil yang diharapkan.
C. Aspek-Aspek Akreditasi
1. Organisasi Kelembagaan
Penilaian organisasi dan kelembagan meliputi :
a. Adanya Struktur organisasi yang telah beroperasi secara efektif.
b. Memiliki sistem perencanaan, peneylenggaraan dan pengendalian
kualitas pelatihan.

51

c. Memiliki

kebijakan

diimplementasikan

dan

secara

prosedur
efektif

tertulis

tentang

yang

rekruitmen

telah
dan

penempatan staf.
d. Mampu menunjukan bukti secara tertulis tentang perapan standar
pelatihan yang digunakan, baik berupa materi pelatihan.
e. Memilki rencana kerja tertulis dan dokumentasi yang menunjukan
tugas dan fungsi setiap staf dalam organisasi.
f. Menunjukan bukti pelaksnaan audit internal atau pengujian ssndiri
yang mengacu padastandar nasional atau internasional.
g. Adanya uraian tugas pimpinan lembaga, ketatausahaan, keuangan,
tenaga instruktur dan tenaga kepelatihan lainnya bahwa dari
keseluruhan uraian tugas tersebut semua kegiatan penanganan pada
pelatihan telah dibagi habis.
h. Tersedianya sarana untuk administrasi umum, daftar inventaris
lembaga, buku agenda surat menyurat dan arsip-arsip.
i. Tersedianya administrasi pelatihan berupa buku induk peserta
pelatihan, buku induk pengeluaran sertifikat dan duplikat arsip
sertifikat pelatihan serta adanya jadwal-jadwal penyeleggaraan
pelatihan.
j. Tersedianya sistem pembukuan sarana dan prasarana serta keuangan
berupa buku kas umum, buku kas pembantu, buku harian dan buku
neraca.
k. Tersedianya daftar nominatif personil/pegawai termasuk instruktur
yang diperbaiki secara rutin.
2. Personil
Tenaga personil terdiri dari instruktur, dan tenaga kepelatihan lainnya.
a. Penilaian instruktur meliputi :
a) Jumlah Instruktur pada Lembaga pelatihan kerja.
b) Pendidikan formal, pengalaman kerja, sertifikat dan training.
c) Memiliki pengalaman kerja melatih minimal 3 (tiga) tahun
b. Penilaian tenaga kepelatihan lainnya meliputi pengelola administrasi
pelatihan, pengelola administrasi keuangan, tenaga pemeliharaandan
tenaga pembantu umum.
a) Jumlah tenaga kepalatihan lainnya untuk lembaga pelatihan kerja
berakreditasi dalam kualifikasi B minimal 6 (enam) orang dengan
perincian SLTA : 2 orang, D3 : 3 orang dan S1 : 1 orang

52

sedangkan untuk kualifikasi A minimal 8 (delapan) orang dengan


perincian : SLTA: 2 orang, D3 : 4 orang, S1 : 2 orang.
b) Memiliki keterampilan dan kompetensi sesuai dengan bidang
tugasnya masing-masing.
3. Program Pelatihan
Penilaian program latihan yang harus dimiliki oleh Lembaga Pelatihan
meliputi :
a. Standar Kualifikasi Keterampilan (SKK) , dibuat uraian standar
kualifikasi keterampilan lulusan yang dapat mengacu pada standar
internasional, nasional baik yang dikembangkan oleh Depnakertrans
atau Depdiknas.
b. Standar Latihan Kerja (SLK), Penyelenggara Pelatihan

harus

memliki dan menerapkan secara konsisten SLK yang benar,


mengacu terhdap pencapaian pada SKK yang telah ditetapkan
tersebut. Validasi SLK dapat dibuktikan dengan uji kompetensi
(UJK) dari lulusan dan yang dihasilkan selama 2 tahun terakhir.
c. Modul (Job sheetdan information sheet), modul pelatihan atau
sejenisnya harus mengacu pada pencapaian standar latihan
keterampilan yang diuraikan dalam silabus.
d. Materi Uji Kompetensi (MUK), untuk mendapatkan jaminan bahwa
lulusan program Pelatihan Kerja telah mencapai standar kulifikasi
yang ditetapkan dalam SKK maka harus mengikuti uji keterampilan.
Untuk itu setiap penyelenggaraanprogram Mmenjahit Pakaian harus
memliki MUK baik dibidang teori maupun praktek. MUK dimaksud
merupakan cerminan dari SKK.
4. Sarana dan Prasarana Pelatihan Kerja
Penilaian sarana dan prasarana pelatihan kerja meliputi : Peralatan/
mesin baik jenis, spesifikasi serta jumlah yang sesuai dengan standar
pelatihan.
5. Peserta Pelatihan Kerja
Prosentase peserta yang diterima dibandingkan dengan jumlah pendaftar
dan prosentase peserta yang lulus dibandingkan dengan peserta yang
diterima setiap angkatan dalam kurun waktu 2 tahun terakhir.

53

D. Persyaratan Akreditasi
Berdasakan standar persyaratan yang harus dimiliki, lembaga pelatihan kerja
diakreditasi atau ditetapkan statusnya menjadi dua kualifikasi yaitu
kualifikasi B dan kualifikasi A.
1. Kualifikasi B
Persyaratan akreditasi bagi lembaga pelatihan kerja yang akan diakreditasi
dalam kualifikasi B adalah sebagai berikut :
a. Lembaga pelatihan kerja yang memiliki izin atau terdaftar sebagai
penyelenggara pelatihan.
b. Memiliki struktur organisasi kelembagaan beserta uraian tugas dan
kelengkapan administrasi pelatihan kerja.
c. Memiliki data personil termasuk instruktur dan tenaga kepelatihan
d.
e.
f.
g.
h.

lainnya.
Memiliki program pelatihan kerja
Memiliki atau penguasaan prasarana (tanah, gedung) pelatihan kerja.
Memiliki sarana pelatihan kerja.
Memiliki instruktur berkualifikasi terampil dan ahli.
Memiliki data lulusan Lembaga Pelatihan Kerja minimal 2 (dua)

tahun terakhir.
i. Memiliki data penempatan dan data lulusan dalam uji sertifikasi
ketrampilan minimal 2 (dua) tahun terakhir.
2. Kualifikasi A
Persyaratan akreditasi bagi lembaga pelatihan kerja yang akan diakreditasi
dalam kualifikasi A adalah sebagai berikut :
a. Lembaga Pelatihan Kerja yang telah memiliki Akreditasi Kualifikasi
B.
b. Memiliki strruktur organisasi beserta uraian tugas dan administrasi
pelatihan kerja, dan telah bekerja secara efektif.
c. Memiliki nama personil termasuk instruktur dan tenaga kepelatihan
lainnya.
d. Memiliki kurikulum dan silabus pelatihan kerja.
e. Memiliki prasarana (tanah, gedung) pelatihan kerja misalnya :
kebutuhan ruangan, workshop dan sarana (fasilitas, peralatan dan
mesin).
f. Memiliki seri data lulusan secara berkala dan data penempatan
lulusan.
g. Memiliki Instruktur berkwalifikasi ahli.
E. Peningkatan Kualitas Ketenagaan
1. In service education
54

Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana staf akan terlibat dalam


proses pendidikan melalui berlangsungnya pelayanan kesehatan atau
keperawatan yang terus diberikan kepada klien. Hal demikian dapat
dilakukan baik di dalam maupun diluar rumah sakit.
2. Orientasi
Program ini diberikan kepada staf yang baru atau sebaliknya untuk
mengenalkan tugas- tugas yang harus dilakukannya atau mengetahui
adanya perkembangan teknologi di bidang kesehatan.
3. Job training
Dilakukan melaui program pelatihan bagi staf

sesuai

bidang

penugasannya atau job tertentu.


4. Continuing nursing education
Program ini merupakan program berkelanjutan sesuai dengan sistem
pendidikan formal yang berlaku yaitu sistem pendidikan tinggi bagi
perawat selaras dengan statusnya sebagai insan profesi. Sesuai dengan
kebutuhan pengembangan, seluruh perawat layak untuk mengikuti
program ini dengan pertimbangan harus disesuaikan dengan situasi dan
kondisi yang ada.
5. Pelatihan kepemimpinan
Hakekatnya semua perawat adalah pemimpin. Oleh sebab itu ia perlu
mengembangkan kemampuan leadershipnya sebagai seorang profesional
6. Pengembangan karier
Staf mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai dengan sistem
yang berlaku. Pimpinan harus mampu merencanakan, melaksanakan dan
menilai pengembangan masing- masing stafnya serta melihat semua itu
sebagai upaya memotivasi, menstimulasi dan memberikan penghargaan
untuk peningkatan prestasi kerja
7. Studi banding
Unit kerja satu dengan yang lain ternyata bersifat kompetitif. Oleh sebab
itu bukan tidak mungkin unit kerja lain mempunyai nilai lebih
dibandingkan dengan unit kerja sendiri. Rencana untuk tukar pengalaman
dan institusi atau unit kerja lain perlu diprogramkan dalam rangka
membangun motivasi, pengembangan dan peningkatan prestasi kerja.
Bentuk lain yang sekarang sedang menjadi tren aalah melalui kegiatan
study branch marking.
8. Penilaian kinerja

55

Seluruh staf diberikan penilaian atas kinerjanya melalui sistem penilaian


yang berlaku. Cakupannya antara lain tanggung jawab, loyalitas,
kerajinan, kedisiplinan, kepemimpinan dan kejujuran.
9. Pendidikan dan pelatihan
Program ini dirancang untuk memberikan pendidikan dan pelatihan
terhadap staf melalui kurikulum yang sesuai dengan kebutuhan dengan
target waktu tertentu (waktu, materi, ketrampilan). Pelaksanaan dan
program ini adalah melalui kepanitiaan atau lembaga institusi tertentu
yang berkompeten.
10. Magang di rumah sakit yang lebih maju
Harus diakui bahwa rumah sakit lain yang memiliki nilai lebih harus
menjadi target untuk mencari serta menambah ilmu. Program ini
dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan kedua belah
pihak yang terlibat.
11. Kelompok kerja keperawatan
Program ini perlu dilaksanakan selaras dengan keperawatan sebagai
profesi yang telah, tengah dan terus dikembangkan. Produk kelompok
kerja ini adalah hasil diskusi pengembangan keperawatan, karya tulis dan
prosedur tetap, materi buku ajar, temu ilmiah, penelitian keperawatan,
pengembangan sistem pendidikan keperawatan dan masukan untuk
organisasi profesi
12. Pengembangan kerja tim di ruangan
Konsep kerja tim ini masih banyak kendala dalam pelaksanaanya, namun
semua komponen dalam tim tersebut perlu mengidentifikasi semua
masalah di lapangan yang dilakukan oleh semua profesi kesehatan yang
terlibat. Staf keperawatan dengan otonomi dan kemandiriannya harus
lebih proaktif dalam membangun pelaksanaan kerja tim dalam
memeberikan asuhan keperawatan secara paripurna.
Untuk peningkatan kualitas, pembinaan pelatihan kerja ditujukan kearah
terselenggaranya pelatihan kerja berbasis SKKNI, baik dengan kemasan
kualifikasi, kemasan okupasi maupun kemasan klaster kompetensi. Dengan
demikian, setiap pelatihan kerja dapat menghasilkan lulusan yang kompeten.
Dalam kaitannya dengan peningkatan kualitas pelatihan, pembinaan pelatihan
kerja difokuskan pada penguatan komponen pelatihan sebagai berikut :

56

1. Ketepatan dan kelengkapan perangkat lunak (software) pelatihan. Seperti


misalnya kurikulum dan silabus, modul dan materi pelatihan, metoda
pelatihan, metoda penilaian dan sebagainya
2. Ketepatan dan kelengkapan fasilitas dan sarana (hardware) pelatihan,
sesuai dengan program pelatihannya, seperti misalnya mesin dan
peralatan, alat bantu/peraga pelatihan, dan sebagainya.
3. Kompetensi dan dedikasi SDM (brainware) pelatihan, seperti misalnya
instruktur dan tenaga kepelatihan lainnya. Profesi keinstrukturan dan
tenaga kepelatihan lainnya, perlu dikembangkan sebagai profesi yang
memiliki jenjang kualfikasi dan jenjang karier serta rekognisi yang jelas.
4. Kecukupan biaya pelatihan, baik untuk penyelenggaraan pelatihan
maupun untuk operasional lembaga pelatihan kerja
5. Kredibilitas dan akuntabilitas manajemen lembaga pelatihan kerja, baik
secara teknis, administratif maupun finansial.
Peningkatan Efektivitas dan Efisiensi Pelatihan
Pelatihan adalah investasi SDM yang tidak murah. Oleh karena itu
pelatihan kerja harus dikelola secara efektif dan efisien. Pembinaan untuk
peningkatan efektivitas dan efisiensi pelatihan kerja ini difokuskan pada :
a.
b.
c.
d.
e.

Peningkatan kepemimpinan
Pengembangan perencanaan strategis
Peningkatan orientasi dan fokus pada pasar kerja dan pelanggan
Peningkatan pengelolaan informasi dan pengukuran kinerja.
Peningkatan fokus pada karyawan, terutama kompetensi, karier dan

kesejahteraannya.
f. Peningkatan kualitas proses manajemen, antara dengan menerapkan
Sistem Manajemen Mutu.
Peningkatan Kredibilitas Lembaga Pelatihan Kerja
Lembaga Pelatihan Kerja (LPK), adalah penyelenggara pelatihan kerja.
Sejauh mana relevansi, kualitas, efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan
pelatihan kerja, sangat tergantung pada kredibilitas LPK. Peningkatan
kredibilitas LPK dapat dilakukan melalui penguatan keseluruhan komponen
pelatihan sebagaimana diuraikan di atas. Pengendaliannya dilakukan melalui
perijinan dan akreditasi LPK.
Untuk melindungi kepentingan peserta pelatihan kerja, diperlukan
perijinan penyelenggaraan pelatihan kerja untuk jenis dan tingkat program
57

pelatihan tertentu. Terutama pelatihan kerja yang diselenggarakan oleh LPK


Swasta. Perijinan ini bersifat wajib dan diberikan oleh Dinas yang
menangani bidang ketenagakerjaan di Kabupaten/Kota. Persyaratan dan
prosedur perijinan pelatihan kerja mengacu pada Permenakertrans Nomor :
PER.17/MEN/VII/2007 tentang Tata Cara Perizinan dan Pendaftaran
Lembaga Pelatihan Kerja.
Di samping perijinan, pembinaan kredibilitas LPK juga dilakukan
melalui Akreditasi LPK. Akreditasi ini dilakukan untuk memotivasi LPK
agar terus berusaha meningkatkan kredibilitasnya dalam menyelenggarakan
pelatihan berbasis kompetensi. LPK yang memiliki akreditasi tinggi, akan
meningkatkan citra LPK di mata masyarakat. Dengan demikian, akreditasi
ini dapat menjadi alat promosi LPK. Akreditasi LPK bersifat sukarela dan
dilakukan oleh Lembaga Akreditasi LPK (LA-LPK) yang dibentuk dengan
keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Persyaratan dan
prosedur akreditasi LPK mengacu pada Pedoman Akreditasi LPK Nomor :
01/LA-LPK/2008 tahun 2008 dari LA-LPK.

58

BAB 3
PENUTUP
A. Simpulan
Metode Rasio di dasarkan atas surat keputusan mentri kesehatan no 262
tahun 1979, kebutuhan tenaga di dasarkan pada rasio tempat tidur yang
tersedia di kelas masing masing.
Metode Need dihitung berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja yang
diperhitungkan sendiri dan memenuhi standar profesi. Terdapat 2 macam
perhitungan yaitu menurut Hudgins dan Douglas.
Metode Demand adalah perhitungan jumlah tenaga mennurut kegiatan
yang memang nyata dilakukan oleh perawat.
Prinsip perhitungan rumus Gillies dalam memberikan pelayanan
keperawatan ada 3 jenis bentuk pelayanan.
Metode formulasi nina terdapat 5 tahapan dalam menghitung kebutuhan
tenaga.
B. Saran
Kami menyarankan kepada pembaca agar makalah ini dapat dimengerti
dan dipahami dengan baik, sehingga kita dapat mengetahui tentang cara
menhitung jumlah tenaga dalam suatu shift dengan beberapa metode. Agar
dapat menjadi pedoman buat kita sebagai perawat.

59

DAFTAR PUSTAKA
Nursalam. 2015. Manajemen keperawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional, edisi 5. Jakarta: Salemba Medika.
Kuntoro, Arif. 2010. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Yogyakarta: Nuha
Medika.
Simamora, Roymond H. 2012. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Jakarta:
2012.
Suarli, S. 2012. Manajemen Keperawatan dengan Pendekatan Praktis. Jakarta:
Erlangga.
Suyanto. 2009. Mengenal Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan di
Rumah Sakit. Yogyakarta: Mitra Cendekia.

60