13

BAB II
KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1.

Pengertian Kinerja Karyawan

Dalam melaksanakan kerjanya, karyawan menghasilkan sesuatu

yang disebut dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang
karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan misalnya standard, target/sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggu jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan norma dan etika.
Hasibuan, (2007) menyatakan kinerja merupakan perwujudan kerja
yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar
penilaian terhadap karyawan

atau organisasi. Kinerja yang

baik

merupakan langkah untuk tercapainya tujuan organisasi. Sehingga perlu

diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja. Tetapi hal ini tidak mudah
sebab banyak faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja
seseorang. Asad, (2000) menyatakan kinerja adalah hasil yang dicapai
seseorang

menurut

ukuran

yang

berlaku

untuk

pekerjaan

yang

bersangkutan. Dharma, (2001) menyatakan sesuatu yang dikerjakan atau

14

produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan seseorang atau sekelompok

orang.
Bernardin dan Russel, (2001) menyatakan kinerja adalah catatan
perolehan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau
kegiatan selama satu periode pekerjaan tertentu. Simamora, (2004)
menyatakan kinerja mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa
baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Rivai, (2009)
menyatakan kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap
orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu
hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai
tujuannya.
Dari beberapa uraian tersebut, dapat dikemukakan bahwa kinerja
adalah hasil kerja nyata yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria dan tujuan yang
ditetapkan oleh organisasi.
2.1.1. Penilaian kinerja
Dharma, (2001) menyatakan bahwa hampir seluruh cara penilaian
kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Kuantitas yaitu jumlah yang harus diselesaikan
2. Kualitas yaitu mutu yang dihasilkan

15

3. Ketepatan waktu yaitu sesuai atau tidaknya dengan waktu yang

telah direncanakan.
Selanjutnya Simamora, (2004) menyatakan bahwa: Penilaian
kinerja

seyogyanya

tidak

dipahami

secara

sempit,

tetapi

dapat

menghasilkan beraneka ragam jenis kinerja yang diukur melalui berbagai

cara. Kuncinya adalah dengan sering mengukur kinerja dan menggunakan
informasi tersebut untuk koreksi pertengahan periode.
Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2001) menyatakan bahwa : kinerja
meliputi beberapa aspek, sebagai berikut:
1. Quality of work
2. Promptness
3. Initiative
4. Capability
5. Communication
Sedangkan

Simamora,

(2004)

menyatakan

bahwa

kinerja

karyawan sesungguhnya dinilai atas lima dimensi.

1. Mutu
2. Kuantitas
3. Penyelesaian proyek
4. Kerjasama
5. Kepemimpinan
Tohardi, (2002) mengajukan unsur-unsur kinerja yang dinilai adalah
sebagai berikut.

16

1. Kesetiaan (loyalitas)
2. Prestasi kerja
3. Tanggung jawab
4. Ketaatan
5. Kejujuran
6. Prakarsa
7. Kepemimpinan
Berkaitan

dengan

pengukuran

tersebut,

Siswanto

(2003)

mengemukakan pengukuran kinerja secara umum, yang kemudian

diterjemahkan dalam penilaian perilaku secara mendasar, sebagai berikut.
1. Kuantitas kerja
2. Kualitas kerja
3. Pengetahuan tentang pekerjaan
4. Pendapat atau pernyataan
5. Keputusan yang diambil
6. Perencanaan kerja
7. Daerah organisasi kerja
Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu
penilaian kinerja karyawan dimana hal ini harus disesuaikan
dengan jenis pekerjaan yang akan dimulai.
Bernardin dan Russel, (2001) mengajukan enam kriteria primer
yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja sebagai berikut.

17

1. Quality
Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang
diharapkan.
2. Quantity
Merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya : jumlah rupiah,
jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness
Merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan
pada

waktu

yang

dikehendaki

dengan

memperhatikan

koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan

yang lain.
4. Cost Effective
Yaitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia,
keuangan, teknologi, material dimaksimalkan untuk mencapai
hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit
pengguna sumber daya.
5. Need for Supervisor
Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat
melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan
pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan
yang kurang diinginkan.

18

6. Interpersonal Import
Merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga
diri, nama baik dan kerja sama di antara rekan kerja dan
bawahan.
Penerapan standar diperlukan untuk mengetahui apakah kriteria
karyawan telah sesuai dengan sasaran yang telah diharapkan, sekaligus
melihat besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara
hasil pekerjaan aktual dengan hasil yang diharapkan. Oleh karena itu
adanya suatu standar yang baku merupakan tolak ukur bagi kinerja yang
akan dievaluasi.
Dalam perusahaan jasa, pengukuran kinerja yang digunakan
disesuaikan dengan situasi dan kondisi kerja. Menurut Siswanto (2003)
terdapat 7 poin penilaian perilaku kinerja, dimana ke 7 pengukuran kinerja
tersebut yang dijadikan dasar oleh perusahaan sebagai alat ukur kinerja
adalah kuantitas kerja. Kuantitas kerja ini dalam bentuk satuan rupiah.
Walaupun demikian dari ke 7 poin penilaian kerja tersebut saling berkaitan
dan pada dasarnya dapat dinilai atau diukur pada setiap poin tersebut.
Namun pada dasarnya ke 7 poin tersebut dapat dicerminkan oleh satu
poin yaitu kuantitas kerja yang merupakan hasil akhir dari kinerja yang
dilakukan oleh karyawan.
Castetter (dalam Sedarmayanti, 2001) menyatakan beberapa
organisasi untuk mengetahui tingkat kinerja (personil yang tidak efektif)
dan

sumber

utama

kinerja

yang

tidak

efektif

adalah

dengan

19

memperhatikan/menilai beberapa faktor, diantaranya seperti terlihat pada

Tabel 2.1.
Tabel 2.1
Beberapa Faktor Untuk Mengetahui Tingkat Kinerja
(Pegawai Yang Tidak Efektif)
Faktor Organisasi
Faktor Individu
A. Selama Bekerja

Keterlambatan Pengaruh karier

Kehadiran

Pelatihan
Pengaruh

Penurunan
kemampuan
produktivitas

Perombakan
rencana/jadwal

Peningkatan
tanggung jawab
kepengawasan

Kekeliruan dan
ketidakefisienan
B. Di Luar Pekerjaan
Pengaruh social
Kehilangan
investasi
Semangat
Pengaruh keluarga
Rekruitment
Seleksi dan
penempatan
Kekurangan biaya
Perombakan
Pengaruh psikologis
rencana/jadwal
Kompensasi
sebenarnya
Sumber: Sedarmayanti, (2001)

Faktor Sosial
Ketidakpuasan klien

Hubungan
masyarakat

Kredibilitas dan
abilitas sistem untuk
memberikan
pelayanan efektif

Kekurangan dalam hal

kualitas pelayanan
pendidikan

Hasil gagal diperoleh

sesuai dengan standar

Faktor tersebut merupakan faktor tangible maupun intangible yang

berhubungan dengan kinerja yang tidak efektif. Terjadinya ketidakefektifan
kinerja seorang pegawai, salah satunya disebabkan oleh faktor tersebut
dalam tabel. Untuk menentukan apakah seorang pegawai memiliki kinerja

20

yang efektif atau tidak, perlu dikaji lebih dalam tentang seberapa jauh
faktor tersebut mempunyai dampak terhadap kondisi tertentu. Apabila
pengkajian terhadap faktor yang berpengaruh tersebut dapat dilakukan,
maka hal tersebut dapat mengeliminasi kinerja seorang pegawai yang
tidak efektif. Kinerja dapat dinilai dari apa yang dilakukan oleh seorang
pegawai dalam kerjanya. Dengan kata lain, kinerja individu adalah
bagaimana seorang pegawai melaksanakan pekerjaannya atau untuk
kerjanya. Kinerja pegawai yang meningkat akan turut mempengaruhi/
meningkatkan prestasi organisasi tempat pegawai yang bersangkutan
bekerja, sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat dicapai.
2.1.2. Metode-metode penilaian kinerja
Aspek penting dari suatu sistem penilaian kinerja adalah standar
yang

jelas. Sasaran

utama

dari

adanya

standar tersebut

ialah

teridentifikasinya unsurunsur kritikal suatu pekerjaan. Standar itulah yang

merupakan tolok ukur seseorang melaksanakan pekerjaannya. Standar
yang telah ditetapkan tersebut harus mempunyai nilai komparatif yang
dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding
antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain yang
melakukan pekerjaan sejenis.
Metode penilaian prestasi kinerja pada umumnya dikelompokkan
menjadi 3 macam, yakni: (1) Result-based performance evaluation, (2)
Behavior-based

performance

evaluation,

(3)

Judgment-based

performance evaluation, sebagai berikut, (Robbins, 2003).

21

1. Penilaian

performance

performance

evaluation).

berdasarkan
Tipe

hasil

kriteria

(Result-based

performansi

ini

merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan pencapaian

tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir (end results).
Sasaran performansi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh
kelompok kerja, tetapi jika menginginkan agar para pekerja
meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran
secara partisipatif, dengan melibatkan para pekerja, akan jauh
berdampak

positif

terhadap

peningkatan

produktivitas

organisasi. Praktek penetapan tujuan secara partisipatif, yang

biasanya dikenal dengan istilah Management By Objective
(MBO), dianggap sebagai sarana motivasi yang sangat strategis
karena para pekerja langsung terlibat dalam keputusankeputusan perihal tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Para pekerja akan cenderung menerima tujuan-tujuan itu
sebagai tujuan mereka sendiri, dan merasa lebih bertanggung
jawab untuk dan selama pelaksanaan pencapaian tujuan-tujuan
itu.
2. Penilaian performansi berdasarkan perilaku (Behavior Based
Performance Evaluation). Tipe kriteria performansi ini mengukur
sarana (means) pencapaian sasaran (goals) dan bukannya hasil
akhir (end result). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak
memungkinkan

diberlakukannya

ukuranukuran

performansi

22

yang berdasarkan pada obyektivitas, karena melibatkan aspekaspek kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan BARS
(behaviorally anchored rating scales) dibuat dari critical
incidents yang terkait dengan berbagai dimensi performansi.
BARS menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan
uraian yang tepat mengenai perilaku atau perfomansi yang
efektif dan yang tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari
diskusi-diskusi kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis di
tempat kerja. Sesudah serangkaian session diskusi, skala
dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan.
3. Jika tercapai tingkat persetujuan yang tinggi diantara para
penilai maka BARS diharapkan mampu mengukur secara tepat
mengenai apa yang akan diukur. BARS merupakan instrumen
yang paling bagus untuk pelatihan dan produksi dari berbagai
departemen. Sifatnya kolaboratif memakan waktu yang banyak
dan biasa pada jenis pekerjaan tertentu, adalah job specific,
tidak dapat dipindahkan dari satu organisasi ke organisasi lain.
4. Penilaian performansi berdasarkan judgement (JudgementBased Performance Evaluation) Tipe kriteria performansi yang
menilai dan/atau mengevaluasi perfomansi kerja pekerja
berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, quantity of work,
quality

of

work,

job

knowledge,

cooperation,

initiative,

dependability, personal qualities dan yang sejenis lainnya.

23

Dimensi-dimensi ini biasanya menjadi perhatian dari tipe yang

satu ini.
a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu
periode waktu yang ditentukan;
b. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan
syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya;
c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan
dan ketrampilannya;
d. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang
lain (sesama anggota organisasi).
e. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru
dan dalam memperbesar tanggung jawabnya;
f. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramahtamahan dan integritas pribadi.
2.1.3. Hambatan penilaian kinerja
Penilaian yang dilakukan dengan baik sesuai fungsinya akan
sangat menguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan
kinerja. Akan tetapi, dalam proses melakukan penilaian kinerja yang baik
terdapat

beberapa

penyebab

kesalahan

dalam

penilaian

kinerja

(Sedarmayanti, 2009) sebagai berikut.

1. Efek halo. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengumuman kinerja.

24

2. Kesalahan kecenderungan terpusat. Disebabkan oleh penilai

yang menghindari penilaian sangat baik atau sangat buruk.
Penilaian kinerja cenderung dibuat rata-rata.
3. Bisa terlalu lemah dan bisa terlalu keras. Bisa terlalu lemah
disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah
memberikan nilai baik dalam evaluasi. Bisa terlalu keras adalah
penilai

cenderung

terlalu

kental

dalam

evaluasi. Kedua

kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar kinerja tidak

jelas.
4. Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi
(seperti faktor senioritas, suku, agama, kesamaan kelompok
dan status social) dapat mengubah penilaian.
5. Pengaruh kesan terakhir. Penilaian dipengaruhi oleh kegiatan
yang paling akhir. Kegiatan terakhir baik/buruk cenderung lebih
diingat oleh penilai.
2.1.4. Manfaat penilaian kinerja
Mengenai

manfaat

penilaian

kinerja,

Sedarmayanti

(2009)

mengemukakan adalah sebagai berikut.

1. Meningkatkan prestasi kerja.
Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan
memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki
pekerjaan/prestasinya.

25

2. Memberikan kesempatan kerja yang adil.

Penilaian

akurat dapat menjamin

kesempatan

menempati

karyawan

posisi

memperoleh

pekerjaan

sesuai

kemampuannya.
3. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Melalui

penilaian

kemampuannya

kinerja,

rendah

terdeteksi

sehingga

karyawan

memungkinkan

yang
adanya

program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.

4. Penyesuaian kompensasi.
Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam
menentukan

perbaikan

pemberian

kompensasi,

dan

sebagainya.
5. Keputusan promosi dan demosi
Hasil

penilaian

pengambilan

kinerja
keputusan

dapat

digunakan

untuk

sebagai

dasar

mempromosikan

atau

mendemosikan karyawan.
6. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan.
Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu
mendiagnosis kesalahan tersebut.
7. Menilai proses rekrutmen dan seleksi.
Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan
adanya penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

26

2.1.5. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan
kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya, yang berada di
bawah kontrol walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang
sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar
perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (Asad, 2000) Yaitu:
faktor individu dan situasi kerja.
Menurut Mahmudi (2005), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
adalah terdiri dari lima faktor, sebagai berikut.
1. Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang
dimiliki oleh setiap individu.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan
dorongan semangat, arahan dan dukungan yang diberikan
manajer dan team leader.
3. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang
diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap
sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau
infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi
dan kultur kinerja dalam organisasi.
5. Faktor

kontekstual

(situasional),

meliputi:

perubahan lingkungan eksternal dan internal.

tekanan

dan

27

2.2.

Pengertian Kepemimpinan
Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan

merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Berry, L.M. and
Houston, J.P. (1993), mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih
banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena
karyawan

merasa

pimpinan

tidak

memberi

kepercayaan

kepada

karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan,

pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Pendapat
ini didukung oleh Nanus
Terry dalam Kartono (1998) menyatakan kepemimpinan adalah
aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha
mencapai tujuan-tujuan kelompok. Hasil tinjauan penulis-penulis lain
mengungkapkan bahwa para penulis manajemen sepakat bahwa
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau
sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Menurut
Ordway Teod dalam bukunya The Art Of Leadership (Kartono 1998).
Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang bekerja
sama untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan. Kepemimpinan dapat
terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya
mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan
tertentu. Sedangkan Young dalam Kartono (1998) mendefinisikan bahwa
kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan
pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat

28

sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan

memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.
Kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada semua
karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang
diharapkan. Kepemimpinan adalah cara mengajak karyawan agar
bertindak secara benar, mencapai komitmen dan memotivasi untuk
mencapai tujuan bersama (Sunarto, 2005).
Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus
antarhubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara
terus- menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari
para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka
menghadapi tanggapan atau perlawanan, dalam sebuah proses arus dan
arus balik yang tidak pernah berhenti.
John Adair, seorang ahli kepemimpinan, menyatakan bahwa dua
peran utama seorang pemimpin adalah: menyelasaikan tugas dan
menjaga hubungan yang efektif. Kemudian ke dua peran utama tersebut
dibagi ke dalam tiga tuntutan yang harus dipenuhi oleh pemimpin; (1)
tuntutan tugas yaitu menyelesaikan pekerjaan, (2) tuntutan kelompok,
yakni membangun dan menjaga semangat kelompok, (3) tuntutan
individu, yakni menyelaraskan tuntutan individu, tugas dan kelompok
(Sunarto, 2005).
Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses
membujuk (inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi
tersebut mencakup tiga elemen berikut:

29

1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept).

Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain

(para pengikut). Apabila tidak ada pengikut, maka tidak ada
pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para
pemimpin

yang

efektif

harus

mengetahui

bagaimana

membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut

mereka.
2.

Kepemimpinan

merupakan

suatu

proses.

Agar

bisa

memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. Seperti telah

diobservasi oleh John Gardner (1990) kepemimpinan lebih dari
sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang
diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan,
namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang
untuk menjadi pemimpin.
3.

Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk

mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui

berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi,
menciptakan

model

(menjadi

teladan),

penetapan

sasaran,

memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi dan

mengkomunikasikan visi.
Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang
paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori
kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan

30

awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional

ini dikembangkan oleh James MacFregor Burns yang menerapkannya
dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta
diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry
dan Houston, 1993).
Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin
untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga
mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan
penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin,
karyawan

melakukan

proses

kognitif

untuk

menerima,

mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso,

1998).
Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan
kerja terutama dalam hubungannya

dengan gaya

kepemimpinan

transformasional dan transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh

dkk. (1995) menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan
kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994)
menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
organisasi sangat besar.
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang
paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori

31

kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan

awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini
dikembangkan oleh James MacFregor Gurns yang menerapkannya dalam
konteks

politik.

Gagasan

ini

selanjutnya

disempurnakan

serta

diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry

dan Houston, 1993).
Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa
gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah
secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling
bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat
penting dan dibutuhkan setiap organisasi.
Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997; Keller, 1992)
mengembangkan

konsep

kepemimpinan

transformasional

dan

transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai

hirarki kebutuhan manusia. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman,
1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa
kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan
rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan
transaksional.

Sebaliknya,

Keller

(1992)

mengemukakan

bahwa

kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya
dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional.
Konsep

awal

tentang

kepemimpinan

transformasional

telah

diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai

32

pemimpin-pemimpin politik. Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan

transformasional sebagai sebuah proses yang padanya para pemimpin
dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang
lebih tinggi. Para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran
dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan
nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan
didasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan atau
kebencian.
Kepemimpinan

transformasional

menunjuk

kepada

proses

membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi

kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran
tersebut (Yukl, 2005).
Kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan
bagi seorang pemimpin yang cenderung untuk memberikan motivasi
kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada
perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi
(Nurrachmat dan Wahyuddin, 2004).
Podsakoff dkk (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap,
persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan
kepada pemimpin, motivasi dan kepuasan kerja dan mampu mengurangi
sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Bass (1990) dan Koh, dkk (1995) mengemukakan bahwa seorang

33

pemimpin dapat dikatakan sebagai pemimpin transformasional dengan

melihat hubungannya dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan
dengan karyawan.
Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang
pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:
1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil
usaha;
2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok;
dan
3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga
diri dan aktualisasi diri.
Bass dalam Howell dan Hall-Merenda (1999) mengemukakan
adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional yaitu:
1.

Charisma, sebuah proses yang padanya seorang pemimpin

mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi

yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut.
2.

Inspirational motivation, sejauh mana seorang pemimpin

mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan

simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan, dan
memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai (Bass dan Aviolo,
1990).
3.

Intelectual stimulation, sebuah proses yang padanya para

pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap

34

masalah-masalah

dan

mempengaruhi

para

pengikut

untuk

memandang masalah-masalah dari suatu perspektif yang baru.

Individualized

4.

consideration,

memberi

dukungan,

membesarkan hati, dan memberi pengalaman-pengalaman tentang

pengembangan kepada para pengikut.
Gary

Yukl

(1998)

menyebutkan

bahwa

para

pemimpin

transformasional memiliki beberapa atribut. Pada setiap tahap dari proses

transformasional, keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap,
nilai

dan

keterampilan

pemimpin

tersebut.

Para

pemimpin

transformasional yang efektif dalam studi ini mempunyai atribut-atribut

sebagai berikut: (1) mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agenagen perubahan, (2) mereka adalah para pengambil resiko yang berhatihati, (3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap
kebutuhan-kebutuhan mereka, (4) mereka mampu mengartikulasikan
sejumlah nilai inti yang membimbing perilai mereka, (5) mereka fleksibel
dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman, (6) mereka mempunyai
keterampilan kognitif, dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan
kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan (7) mereka adalah
orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka.
2.2.2. Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana
seorang

pemimpin

memfokuskan

perhatiannya

pada

interaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan

35

hubungan pertukaran Bass (1990).

Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995), kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin
menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin
dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran
tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran,
standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan jenis kepemimpinan
di mana para pemimpin memotivasi para pengikut dengan menunjuk
kepada kepentingan dari sendiri. Kepemimpinan transaksional sebagai
sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan
(Burn, 1978).
Gary Yukl (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional
menyangkut nilai-nilai, namun berupa nilai-nilai yang relevan bagi proses
pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan pertukaran.
Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan transaksional
adalah contingent reward dan management exception. Contingent
reward, adalah suatu situasi di mana pemimpin menjanjikan imbalan
apabila bawahan dapat melaksanakan yang diperintahkannya. Pemimpin
melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh
bawahan dan menjanjikan imbalan jika hal tersebut dicapai. Sedangkan
management by exception adalah di mana seorang pemimpin memantau
kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan. Selain
secara aktif, manajemen dengan eksepsi juga bisa dilakukan secara

36

pasif.
Contingent reward mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang
diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan dan penggunaan insentif dan
contingent reward untuk mempengaruhi motivasi. Komponen kedua
(disebut active management by exception) termasuk pemantauan dari
para bawahan dan tindakan- tindakan memperbaiki untuk memastikan
bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Management
by exception juga terbagi lagi disebut passive management by exception.
Komponen ini baru ditambahkan oleh Bass dan kawan-kawannya (Bass
dan Avolio, 1990; Yammarino dan Bass, 1990). Termasuk di dalamnya
penggunaan contingent punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki
lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dari
standar-standar kinerja yang diterima. Bass (1985) menganggap teoriteori seperti teori LMX dan teori path-goal sebagai penjelasan mengenai
kepemimpinan

transaksional.

Ia

memandang

kepemimpinan

transformasional dan transaksional sebagai proses-proses yang berbeda

namun tidak saling eksklusif, dan ia mengaku bahwa pemimpin yang
sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada
waktu-waktu dan situasi-situasi yang berbeda.
Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikut
bertindak sebagai pelaku tawarmenawar dalam suatu proses pertukaran
yang melibatkan imbalan dan hukuman. Ide utama pendekatan
transaksional adalah adanya satu pertukaran, pemimpin menginginkan
apa yang dimiliki pengikut dan sebagai balasan pemimpin akan
memberikan apa yang diinginkan oleh pengikut. Dengan demikian,

37

pemimpin transaksional memotivasi bawahan untuk bertindak sesuai

dengan yang diharapkan melalui penetapan imbalan dan hukuman.
Kepemimpinan transaksional memiliki dua dimensi yang meliputi: (a) Aktif,
pemimpin mengawasi dan mencari penyimpangan atas berbagai aturan
dan standar, serta mengambil tindakan korektif; (b) Pasif, pemimpin
melakukan intervensi hanya bila standar tidak tercapai (Pounder, 2001).
Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi
jika: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan
berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang
diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan, (2) pemimpin
memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan
imbalan atau janji memperoleh imbalan, (3) pemimpin responsive
terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi itu
sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau
pertukaran yang terjadi antara pemimpin, rekan kerja dan bawahannya.
Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak
terkait untuk menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi
kondisi dan upah atau hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang
ditentukan.
Faktor-faktor

pembentuk

gaya

kepemimpinan

transaksional

menunjuk pada hal-hal yang dilakukan pemimpin dalam penerapannya.

Menurut Burns (dalam Yulk, 1994), suatu gaya kepemimpinan memiliki
faktor-faktor

yang

menunjukkan

gaya

seorang

pemimpin

dalam

38

memotivasi bawahannya. Upaya memotivasi bawahan agar menjadi

efektif dilakukan dengan mempengaruhi bawahan agar bertindak sesuai
dengan waktu dan saling kooperatif untuk mencapai tujuan.
Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass et.al (2003)
dibentuk oleh faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent
reward), manajemen eksepsi aktif (active management by exception), dan
manajemen eksepsi pasif (passive management by exception). Faktorfaktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Imbalan Kontingen (Contingent Reward)
Faktor

ini

dimaksudkan

bahwa

bawahan

memperoleh

pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan

tugas dan target-target yang harus dicapai. Bawaan akan
menerima

imbalan

kemampuannya

dari

dalam

pemimpin

mematuhi

sesuai

prosedur

dengan

tugas

dan

keberhasilannya mencapai target-target yang telah ditentukan.

2. Manajemen eksepsi aktif (active management by exception).
Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu
melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya.
Pengawasan direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses
pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan
untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan
yang timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang
pemimpin

transaksional

tidak

segan

mengoreksi

dan

39

mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipunproses kerja

belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan
mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang
telah ditetapkan.
3. Manajemen eksepsi pasif (passive management by exception)
Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan
dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan
dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan.
Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka masih berjalan
sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional
tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan.
Faktor-faktor

pembentuk

gaya

kepemimpinan

transaksional

tersebut digunakan pemimpin untuk memotivasi dan mengarahkan

bawahan agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Bawahan yang berhasil dalam meyelesaikan pekerjaannya dengan baik
akan memperoleh imbalan yang sesuai. Sebaliknya bawahan yang gagal
dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik akan memperoleh sanksi
agar dapat bekerja lebih baik dan meningkatkan mutu kerjanya.
2.3.

Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi

merupakan

kondisi

psikologis

dari

hasil

interaksi

kebutuhan karyawan dan faktor luar yang mempengaruhi perilaku seorang

karyawan. (Danim 2001 : 25). Motivasi adalah keadaan kejiwaan dan
sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan dan

40

mengarahkan perilaku kearah mencapai kebutuhan yang memberi

kepuasan. (Berelson dan Stainer 2002 : 67) Dari definisi diatas, maka
motivasi dapat didefinisikan sebagai masalah yang sangat penting dalam
setiap usaha kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
organisasi, masalah motivasi dapat dianggap simpel karena pada
dasarnya manusia mudah dimotivasi, dengan memberikan apa yang
diinginkannya.
Menurut Winardi (2004 : 1) motivasi (motivation) berasal dari kata
Latin, yakni movere yang berarti menggerakkan (to move). Greenberg
dan Baron, (2003: 67) motivasi adalah suatu proses yang mendorong,
mengarahkan, memelihara perilaku manusia kearah pencapaian suatu
tujuan. Motivasi merupakan suatu kondisi yang menyebabkan atau
menimbulkan perilaku tertentu, dan yang memberi arah dan ketahanan
pada tingkah laku tersebut. Istilah motivasi diartikan sebagai sesuatu yang
membuat kita bergerak untuk melakukan sesuatu dan membantu kita
untuk menyelesaikannya. Motivasi adalah proses yang memungkinkan
terjadinya aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu.
Suryabrata (1995: 23) menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu
keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk
melakukan aktivitas tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi inilah penting
sebagai salah satu prasyarat yang sangat penting dalam belajar.
Kesediaan

belajar

itu

dimulai

dari

kesediaan

mahasiswa

dalam

41

mengerjakan tugas sampai berusaha keras mencapai keberhasilan belajar

itu dipengaruhi oleh motivasi.
Konsep motivasi mempunyai peranan penting bagi seorang
penanggung jawab dalam satuan-satuan organisasi untuk menggerakkan,
mengerahkan, dan mengarahkan segala daya dan potensi kerja yang ada
ke arah pemanfaatan yang paling optimal sesuai dana dan batas-batas
kemampuan manusia dengan bantuan sarana-sarana dan fasilitas
lainnya. Bantuan sarana dan fasilitas itu dapat berupa alat-alat, uang,
material dan metode.
Teori kebutuhan menurut Abraham Maslow, sebagaimana dikutip
oleh Gibson (2000), yang dikenal dengan teori hirarki kebutuhan Maslow,
menyatakan kebutuhan manusia dapat digolongkan ke dalam lima
tingkatan, dari yang paling rendah atau kebutuhan fisiologis, dan yang
paling tinggi atau kebutuhan realisasi diri.
1. Kebutuhan

fisiologis

(physiological

needs),

yaitu

berupa

sandang, pangan, tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya.

2. Kebutuhan jaminan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan
rasa aman dan terlindung dari resiko fisik dan mental.
3. Kebutuhan sosial (social needs), yaitu kebutuhan sosial seperti
diterima orang lain, kebutuhan untuk maju, persahabatan,
keakraban dan keikutsertaan dalam kelompoknya.
4. Kebutuhan harga diri (esteem needs), yaitu kebutuhan untuk
dihormati, diakui, disegani dan kewibawaan.

42

5. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualisation needs), yaitu

kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas kerja, berprestasi,
berbuat sesuatu yang lebih baik dan bertanggung jawab.
Untuk lebih mengetahui lebih jelas teori hirarki kebutuhan dari
Maslow, kita dapat melihatnya dari gambar berikut ini:
Gambar 2.1.
Hirarki Teori Kebutuhan Maslow
Self-actualisations Needs
Esteem Needs
Affiliations or Acceptance Needs
Security or Safety Needs
Physiological Needs
Dalam teori kebutuhan di atas, Maslow menempatkan posisi
aktualisasi diri (self actualisation) pada hirarki motivasi paling tinggi. Disini,
sebelum orang sampai pada hirarki aktualisasi diri, orang tersebut telah
puas dengan hirarki yang lain dan yang lebih rendah seperti tempat
tinggal, rasa aman, persahabatan, status, dan perhatian.
Pada

umumnya,

manusia

akan

didorong

untuk

memenuhi

kebutuhan yang belum terpenuhi. Motivasi hanya efektif dengan

memenuhi kebutuhan yang mendesak dan paling kuat sesuai waktu,
keadaan dan pengalaman yang bersangkutan. Kebutuhan yang telah
terpenuhi tidak akan memberi motivasi.

43

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah syarat mutlak untuk belajar sehingga dalam kegiatan belajar
motivasi dikatakan sebagai keseluruhan daya penggerak dalam diri
mahasiswa yang menimbulkan kegiatan belajar, sehingga tujuan belajar
yang dikehendaki subjek dapat tercapai. Motivasi belajar adalah
keseluruhan penggerak daya psikis di dalam diri mahasiswa yang
menimbulkan kegiatanbelajar, menjamin kelangsungan kegiatan belajar
dan memberikan arah pada kegiatan belajar itu demi mencapai suatu
tujuan tertentu.
Dari beberapa pengertian motivasi dan didukung dengan beberapa
pendapat pengertian motif di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa
motivasi merupakan suatu kondisi dan dorongan yang disebabkan oleh
adanya motif atau alasan atau sebab yang muncul dalam diri seseorang
yang mendorong ia untuk melakukan usaha-usaha berupa pekerjaan,
berprilaku, sikap tertentu dan membuat dirinya menjadi aktif untuk terus
berusaha mencapai tujuan. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan
bahwa tujuan dari motivasi dalam diri individu adalah untuk menggerakkan
kemauan dan menemukan tujuan utama untuk bisa mencapai sasaran
awal yang didinginkan. Dapat dipahami bahwa motivasi sangat penting
dimiliki oleh pimpinan, pendidik dalam meningkatkan semangat kerja dan
produktivitas kerja para pegawai ataupun anak didiknya.

44

2.3.1. Ciri-ciri Motivasi

Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan
tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat atau driving
force, dan driving force ini yang menggerakkan manusia untuk bertingkah
laku dan dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Motivasi ini
timbul dan menguasai serta menentukan arah umum dari tingkah laku
individu.
Ada beberapa ciri-ciri motivasi individu (Mohamad Asad, 2002)
antara lain:
1. Motivasi adalah majemuk
Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan
tetapi beberapa tujuan yang berlangsung bersama-sama.
Misalnya seorang karyawan yang berkerja dengan giat, dalam
hal ini tidak hanya karena ingin lekas naik pangkat, tetapi juga
ingin di akui atau dipuji, dapat upah yang tinggi dan sebagainya.
2. Motivasi dapat berubah-ubah
Motivasi bagi seseorang seringkali mengalami perubahan. Ini
disebabkan karena keinginan manusia selalu berubah-ubah
sesuai dengan kebutuhan atau keinginannya. Misalnya seorang
karyawan pada suatu ketika menginginkan gaji yang tinggi,
pada waktu yang lain menginginkan pimpinan yang baik, atau
kondisi kerja yang menyenangkan. Dalam hal ini nampak bahwa
motivasi sangat dinamis dan geraknya mengikuti kepentingankepentingan individu.

45

3. Motivasi berbeda-beda bagi individu

Dua orang yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi
ternyata terdapat perbedaan motivasi. Misalnya, dua orang
karyawan yang bekerja pada suatu mesin yang sama dan pada
ruangannya yang sama pula, tetapi motivasinya berbeda, yang
seorang menginginkan teman kerja yang baik, sedang yang lain
menginginkan kondisi kerja yang menyenangkan.
4. Beberapa motivasi tidak disadari oleh individu
Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh
pelakunya. Sehingga beberapa dorongan (needs) yang muncul
seringkali karena berhadapan dengan situasi yang kurang
menguntungkan

lalu

ditekan

dibawah

sadarnya.

Dengan

demikian, seringkali kalau ada dorongan dari dalam dari dalam

yang kuat sekali menjadikan individu yang bersangkutan tidak
bisa memahami motivasinya sendiri.
2.3.2. Tujuan motivasi
Adapun Motivasi mempunyai beberapa tujuan (Hasibuan, 2001),
yaitu:
1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan
4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan

46

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
2.3.3. Jenis dan Model Motivasi
Ada beberapa jenis motivasi, yaitu: motivasi internal, motivasi
eksternal, motivasi positif dan motivasi negatif.

Penjelasannya

(A.S.

Moenir 1983) adalah sebagai berikut:

a.

Motivasi Internal
Motivasi internal adalah motivasi yang ditimbulkan karena
adanya kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri
seseorang.

Kebutuhan

ini

akan

mempengaruhi

pikiran

seseorang yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang

tersebut.
b.

Motivasi Eksternal
Teori motivasi eksternal menjelaskan mengenai kekuatankekuatan yang ada di dalam diri individu yang mempengaruhi
faktor intern yang dikendalikan oleh manajer yang meliputi
suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan
perusahaan, penghargaan dan kenaikan pangkat.

47

c.

Motivasi Positif
Adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar
menjalankan

sesuatu

yang

kita

inginkan

dengan

cara

memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah, mungkin

berwujud tambahan uang atau penghargaan lainnya.
d.

Motivasi Negatif
Adalah dorongan untuk melakukan suatu perbuatan bukan
suatu dorongan untuk kepentingannya karena adanya rasa
takut. Dengan demikian motivasi negatif ini terdapat unsur
paksaan untuk melakukan suatu perbuatan. Oleh karena itu,
jelas bahwa hasil pekerjaan tidak dapat diharapkan sesuai
dengan harapan tanpa pengawasan terus-menerus dalam arti
fisik.

Motivasi

negatif karyawan

tidak dapat diharapkan

berkembang dengan baik, mempunyai inisiatif dan dinamis

melainkan akan menjurus menjadi statis. Akhirnya pada
perkembangan selanjutnya dibandingkan manajemen sumber
daya manusia, motivasi negatif sudah menjadi prinsip dalam
pembinaan karyawan dengan berbagai variasi sesuai dengan
filsafat dan hukum dianut oleh karyawan itu sendiri.
2.3.4. Komponen Motivasi
Dari uraian teori tentang motivasi oleh Hasibuan

(2001) dapat

disimpulkan bahwa motivasi melibatkan komponen-komponen sebagai

berikut:

48

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan
4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara kembali mengemukakan bahwa
ada beberapa teknik memotivasi kerja pegawai yaitu sebagai berikut:
1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan Pegawai
Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang
mendasari perilaku kerja. Kita tidak mungkin dapat memotivasi
kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang dibutuhkannya.
Adapun berdasar atas teori kebutuhan A. Maslow, kebutuhan
pegawai meliputi:
a. Kebutuhan fisiologis, yaitu pemeimpin perlu memberikan gaji
yang layak kepada pegawai.

49

b. Kebutuhan rasa aman, yaitu pemimpin perlu memberikan

tunjangan kesehatan, asuransi kecelakaan, perumahan dan
dana pensiun.
c. Kebutuhan sosial atau rasa memiliki, yaitu pemimpin perlu
menerima eksistensi/keberadaan pegawai sebagai anggota
kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik dan
hubungan kerja yang harmonis.
d. Kebutuhan harga diri, yaitu pemimpin tidak boleh sewenangwenang memperlakukan pegawai karena mereka perlu
dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya.
e. Kebutuhan aktualisasi diri yaitu pemimpin perlu memberi
kesempatan

kepada

pegawai

agar

mereka

dapat

mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar diorganisasi

kerja.
A.A. Anwar Prabu Mangkunegara mengutip pendapat A. Maslow
berpendapat bahwa pegawai secara normal harus terpenuhi
minimal 85% kebutuhan fisiologis, 70% kebutuhan rasa aman,
50% kebutuhan sosial, 40 % kebutuhan penghargaan, dan 15%
kebutuhan aktualisai diri. Jika tidak terpenuhi maka pegawai
tersebut akan mengalami konflik diri , keluarga, dan bisa juga
menjadi penyebab terjadinya konflik kerja. Dengan demikian,
jika kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pemimpin akan sulit
memotivasi kerja pegawai.

50

2. Teknik Komunikasi Persuasif

Adalah salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang
dilakukan

dengan

cara

mempengaruhi

pegawai

secara

ekstralogis. Teknik ini dirumuskan AIDDAS, yaitu:

A = Attention (perhatian)
I = Interest (minat)
D = Desire (hasrat)
D = Decision (keputusan)
A = Action (tindakan)
S = Satisfaction (kepuasan)
Jadi, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada
pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat
pegawai terhadap pelaksanaan kerja. Jika minat telah timbul maka hasrat
menjadi kuat untuk membuat keputusan dan melakukan tindakan kerja
dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpion. Dengan
demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas
terhadap hasil kerjanya.
2.4.

Pengertian Kepuasan Kerja

Malthis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa pada pikiran yang

paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari
mengevaluasi pengalaman kerja seseorang
Malayu (2005) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan

51

kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam

dan luar pekerjaan. Kepuasan dalam pekerjaan adalah kepuasan yang
dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja,
penempatan, perlakuan, peralatan dan suasan lingkungan kerja yang
baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang
dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan
diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhankebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan
adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang
seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
Locke memberikan definisi comprehensive dari kepuasan kerja
yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif dan evaluatif dan
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang
atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman
kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan
mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai
penting (Luthans, 2006).
Handoko (2001) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction)
adalah

keadaan

emosional

yang

menyenangkan

atau

tidak

menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan

mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Ini terlihat dari sikap positif karyawan terhadap pekerjaan
dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

52

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan

dan ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang
karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat
dari sikapnya terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya.
2.4.1. Teori-Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yukl dalam Asad (1998) teori-teori tentang
kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu Discrepancy
theory, Equity theory, dan Two Factor theory.
1. Discrepancy Theory (Teori Perbedaan)
Teori discrepancy menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh
keseimbangan antara apa yang dirasakan seorang sebagai hal
yang seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima
(Gomes, 2003).
Teori ini pertama kali diperkenalkan oleh Porter dalam Asad
(1998). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan
yang dirasakan (difference between how much of something there
should be and how much there is now).
Wexley KN, & Yukl GA. (2005). menerangkan bahwa kepuasan kerja

seseorang bergantung pada Discrepancy antara should be

expectation,

need

or

values

dengan

apa

yang

menurut

perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui

53

pekerjaannya.
Apabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang
diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun
terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif.
Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah
standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy, makan
makin

besar

pula

ketidakpuasan

seseorang

terhadap

pekerjaannya.
2. Equity Theory (Teori Keseimbangan atau Keadilan)
Teori keadilan adalah bahwa karyawan akan membandingkan
usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan
yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama (Nasution,
2000).
Equity Theory pertama kali dikembangkan oleh Zeleznik dalam
Asad (1998). Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan
merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan
adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan
equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara
membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor
maupun di tempat lain.
Yulk dan Wexley dalam Yuli (2005) mengelompokkan tiga elemen
dari teori ini yaitu elemen input, outcome, comparison person dan
equity-in-equity. Yang dimaksud dengan input adalah segala

54

sesuatu yang sangat berharga yang dirasakan oleh karyawan

sebagai sumbangan terhadap pekerjaan atau semua nilai yang
diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja.
Sebagai contoh input adalah pendidikan, pengalaman, skill, usaha,
peralatan dan lain-lain. Outcome adalah semua nilai yang diperoleh
dan dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya, misalnya
upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali,
kesempatan untuk berprestasi atau ekspresi diri. Sedanglan
comparison person dapat diartikan sebagai perasaan seseorang di
perusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa juga dengan
dirinya sendiri di waktu lampau. Equity-in-equity diartikan bahwa
setiap karyawan akan membandingkan rasio input-outcomes
dirinya sendiri dengan rasio input-outcomes orang lain (comparison
person).
3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)
Dua faktor tentang motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg
adalah faktor yang membuat orang merasa puas (satisfiers) dan
faktor yang membuat orang tidak merasa puas (dissatisfiers) (Yuli,
2005).
Menurut Herzberg dalam Asad (1998), satisfiers (motivator) adalah
faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber
kepuasan kerja yang terdiri dari:
a. Prestasi (achievement)

55

b. Pengakuan (recognition)
c. Pekerjaan itu sendiri (the work it self)
d. Tanggung jawab (responsibility)
e. Kemajuan (advancement)
Menurut Herzberg bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan
kepuasan,

tetapi

tidak

hadirnya

faktor

ini

tidaklah

selalu

mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissatisfiers (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti
menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari:
a. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan (company policy
and administrationi)
b. Mutu dari penyelia (supervison technical)
c. Upah (salary)
d. Hubungan antar personal (interpersonal relations)
e. Kondisi kerja (working condition)
f. Keamanan kerja (job security)
g. Status
Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau
menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan
karena ia bukan sumber kepuasan kerja.
2.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Smith, Kendall dan Hulin dalam Munandar (2004), menyatakan ada
lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu:

56

1. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, di mana hal itu terjadi

bila pekerjaan tersebut memberikan kesempatan individu untuk
belajar

sesuai

dengan

minat

serta

kesempatan

untuk

bertanggung jawab.
2. Kepuasan terhadap imbalan, di mana sejumlah uang gaji yang
diterima sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan
karyawan lain pada organisasi tersebut.
3. Kesempatan poromosi yaitu kesempatan untuk meningkatkan
posisi pada struktur organisasi.
4. Kepuasan terhadap supervise, bergantung pada kemampuan
atasannya untuk memberikan bantuan teknis dalam memotivasi.
5. Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan
sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.
Luthans (2006) menyatakan bahwa terdapat tiga dimensi yang
diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu:
1. Kepuasan kerja merupakan proses emosional terhadap situasi
kerja.
2. Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil
yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.
3. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

57

Robbins (2001), menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih

penting yang mendorong kepuasan kerja adalah:
1. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang
memberi

mereka

kesempatan

untuk

menggunakan

keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan

beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa
baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental

menantang.

Pekerjaan

yang

kurang

menantang

menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang

menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan

yang

sedang,

kebanyakan

karyawan

akan

mengalami kesenangan dan kepuasan.

2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan
promosi

yang

mereka

persepsikan

sebagai

adil,

tidak

meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka.

3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang
baik.

Studi-studi

memperagakan

bahwa

karyawan

lebih

menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan

merepotkan.

58

4. Rekan sekerja yang mendukung

Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
prestasi

yang

berwujud

dari

pekerjaan

mereka.

Bagi

kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan bila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung
menghantar ke kepuasan kerja.
5. Kesesuain antara kepribadian pekerjaan
Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan
dan

pekerjaan

akan

menghasilkan

individu

yang

lebih

terpuaskan. Pada hakikatnya logika adalah : orang-orang yang

tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian
lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan
tersebut; dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang
lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari
pekerjaan mereka.
Menurut hasil penelitian Glison, Durick, dan Rousseau yang
diadopsi oleh Panggabean (2004), mengemukakan bahwa faktor-faktor
penentu kepuasan yaitu:
1. Karakteristik pekerjaan
Karakteristik

pekerjaan

terdiri

atas

keanekaragaman

59

keterampilan (skill variety), identitas tugas (task identity),

keberartian tugas (task significance), otonomi (autonomy), dan
umpan balik {feedback).
2. Karakteristik organisasi
Karakteristik organisasi mencakup skala usaha, kompleksitas,
formalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran
anggota kelompok, lamanya beroperasi, usai kelompok kerja,
dan kepemimpinan.
3. Karakteristik individu
Karakteristik

individu

terdiri

dari

jenis

kelamin,

tingkat

pendidikan, usia masa kerja, status perkawinan, dan jumlah

tanggungan.
Yuli (2005), menyatakan ada enam faktor utama yang berpengaruh
terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu:
1. Komponen upah atau gaji
Seseorang bekerja dalam organisasi mungkin mempunyai
perbedaan

keterampilan,

pengalaman,

pendidikan

dan

senioritas. Mereka mengharapkan imbalan keuangan diterima

mencerminkan

perbedaan

tanggung

jawab,

pengalaman,

kecakapan ataupun senioritas. Sehingga apabila kebutuhan

akan gaji atau upah dapat terpenuhi, maka karyawan akan
memperoleh kepuasan dari apa yang mereka harapkan.

60

2. Pekerjaan
Ada dua aspek penting yang mempengaruhi kepuasan kerja
yang berasal dari pekerjaan itu sendiri (Arnold dan Felman :
1986), yaitu variasi pekerjaan dan kontrol atas metode dan
langkah-langkah kerja. Secara umum, pekerjaan dengan jumlah
variasi yang moderat akan menghasilkan kepuasan kerja yang
relatif.

Pekerjaan

yang

menyediakan

kepada

karyawan

sejumlah otonomi akan memberikan kepuasan kerja yang

tinggi.
3. Pengawasan
Tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan tugas
kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan pengikut
melalui proses komunikasi untuk tujuan tertentu. Supervisor
secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi
melalui kecermatannya dalam mendisiplinkan dan menerapkan
peraturan-peraturan.
4. Promosi karir
Promosi berfungsi sebagai perangsang bagi mereka yang
memiliki ambisi dan prestasi kerja yang tinggi. Dengan
demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan atas komponen
promosi dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik
di masa-masa yang akan datang.

61

5. Kelompok kerja
Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi
cenderung menyebabkan para karyawan puas berada dalam
kelompok tersebut. Kepuasan tersebut timbul terutama berkat
kurangnya ketegangan, kecemasan dalam kelompok, dan
karena mereka lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan
pengaruh dari pekerjaan.
6. Kondisi kerja
Karyawan menginginkan kondisi di sekitar pekerjaanya baik
karena kondisi tersebut mengarah kepada kenikmatan atau
kesenangan secara fisik.
2.4.3. Konsekuensi Kepuasan Kerja
Adapun

konsekuensi

kepuasan

kerja

yang

diadopsi

oleh

Panggabean (2004) adalah sebagai berikut:

1. Perputaran Karyawan
Seorang karyawan yang puas dengan perusahaan di mana ia
bekerja mempunyai kemungkinan lebih besar untuk bertahan
lebih lama pada perusahaan tersebut, sehingga tingkat keluar
masuknya karyawan rendah.
2. Komitmen Organisasi
Dapat dikatakan sebagai suatu kondisi di mana seorang
karyawan yang puas akan lebih memihak kepada suatu
perusahaan dan berusaha untuk tetap memiliki loyalitas yang
tinggi terhadap perusahaan tersebut.

62

3. Absensi
Karyawan yang kurang puas terhadap pekerjaannya akan
sering absen dengan alasan-alasan yang direncanakan atau
dapat juga dengan cara datang terlambat.
4. Semangat kerja
Karyawan yang puas terhadap pekerjaannya akan bersemangat
dalam bekerja, sehingga dapat menghasilkan suatu pekerjaan
yang lebih baik bagi perusahaan.
Menurut Robbins (2001) konsekuensi dari kepuasan kerja ada
tiga yaitu:
1. Kepuasan dan produktivitas
Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang
produktif. Jika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik,
secara instrinsik karyawan merasa senang dengan hal itu. Lagi
pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan
ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi
seharusnya meningkatkan pengakuan verbal, tingkat gaji, dan
probabilitas

untuk

dipromosikan.

Ganjaran-ganjaran

ini

selanjutnya menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.

2. Kepuasan dan kemangkiran
Seorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan
memiliki tingkat absensi rendah, namun tidak menutupi
kemungkinan bahwa karyawan yang memiliki kepuasan dalam

63

bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. Supaya tidak

terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan
kompensasi yang menarik seperti pemberian cuti masa kerja di
luar hari besar/hari libur nasional.
3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan
Salah

satu

cara

yang

digunakan

perusahaan

untuk

mempertahankan karyawannya yang handal yaitu dengan

memberikan
tersebut.

kepuasan

Dengan

dalam

demikian,

bekerja
karyawan

kepada
yang

karyawan
mempunyai

kepuasan kerja tinggi tidak akan keluar atau meninggalkan

perusahaan itu.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan yang
merasa puas dengan besaran kompensasi yang diterimanya akan
menghasilkan kinerja yang optimal dan berdampak pada praktik bisnis
yang efesien. Hal ini akan membuat diri karyawan mempunyai tingkat
kepuasan kerja yang baik. Demikian pula sebaliknya karyawan dengan
tingkat kompensasi yang rendah akan rendah pula tingkat kepuasan
kerjanya.
2.5.

Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasional didefinisikan sebagai ukuran kekuatan

identifikasi karyawan dengan tujuan dan nilai organisasi serta terlibat

didalamnya, komitmen oganisasi juga menjadi indikator yang lebih baik
bagi karyawan yang ingin tetap pada pekerjaannya atau ingin pindah (Mc

64

Neese-Smith,1996). Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas

kedekatan karyawan terhadap organisasi dimana mereka berada dan
sekaligus komitmen merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan
karyawan pada organisasi. Keterlibatan dan kesetiaan ini sangat
dipengaruhi oleh seberapa besar pekerjaan yang dibebankan pada
karyawan sesuai dengan harapan mereka (Babakus,1996).
Komitmen organisasi yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah
organisasi, karena dengan terciptanya komitmen yang tinggi akan
mempengaruhi

iklim

kerja

yang

profesional.

Berbicara

mengenai

komitmen organisasi tidak bisa dilepaskan dari sebuah istilah loyalitas

yang sering mengikuti kata komitmen, pemahaman demikian membuat
istilah loyalitas dan komitmen mengandung makna yang confuse.
Loyalitas disini secara sempit diartikan sebagai berapa lama karyawan
bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada
perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusi terhadap perusahaan.
Muncul suatu fenomena di Indonesia seseorang agar dinilai loyal para
karyawan akan tunduk pada atasan walaupun bukan dalam konteks
hubungan kerja (Alwi, 2001).
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi
dan keterlibatan individu dengan organisasi. Komitmen yang tinggi
dicirikan dengan tiga hal, yaitu : kepercayaan dan penerimaan yang kuat
terhadap tujuan dan nilainilai organisasi, kemauan yang kuat untuk
bekerja demi organisasi dan keinginan yang kuat untuk tetap menjadi

65

anggota organisasi. Komitmen nampak dalam tiga bentuk sikap yang

terpisah tapi saling berhubungan erat, pertama identifikasi dengan misi
organisasi, kedua keterlibatan secara psikologis dengan tugas-tugas
organisasi dan yang terakhir loyalitas serta keterikatan dengan organisasi
(Dessler, 2001).
Menurut Allen dan Meyer (dalam Dunham dkk, 1994) komitmen
organisasi dapat diartikan sebagai kelekatan emosi, identifikasi dan
keterlibatan individu dengan organisasi serta keinginan untuk tetap
menjadi anggota organisasi. Definisi lain menurut Meyer dkk (1990)
bahwa komitmen tidak hanya berhubungan dengan tingkat keluar
masuknya karyawan, melainkan juga berkaitan dengan tingkat kerelaan
karyawan untuk berkorban bagi perusahaan.
Sistem tanggapan yang disediakan oleh organisasi terkadang
kurang mendapat perhatian dari para karyawan untuk lebih menumbuhkan
sikap loyal terhadap karyawan, hal ini disebabkan adanya rasa khawatir
dari para karyawan akan mendapatkan sanksi bila menyampaikan
keluhannya. Oleh karena itu perlunya kepercayaan yang tinggi serta
dukungan organisasi terhadap karyawan menjadi suatu hal yang penting
bagi tiap-tiap anggota organisasi (Buchanan dan Boswell, 2002).
Pengertian lain tentang komitmen organisasi oleh Alwi (2001)
dijelaskan bahwa komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap
berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi,
nilai-nilai dan tujuan perusahaan. Lebih lanjut dijelaskan komitmen adalah

66

bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana
karyawan mencurahkan perhatian,

gagasan, dan tanggung jawabnya

dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

Steers dan Porter (1993) berpendapat bahwa komitmen Organisasi
mencakup pengertian adanya suatu hubungan tukar menukar antara
individu dengan organisasi kerja. Individu mengikatkan dirinya dengan
organisasi tempatnya bekerja sebagai balasan atas gaji dan imbalan lain
yang diterimanya dari organisasi kerja yang bersangkutan, komitmen
organisasi yang timbul bukan sekedar loyalitas yang pasif, tetapi
melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasi dimana individu
mengabdikan darma baktinya

demi keberhasilan organisasi yang

bersangkutan. Lebih lanjut Steers dan Porter menerangkan bahwa

komitmen Organisasi dapat didefinisikan melalui dua pendekatan, yaitu :
1. Behavioral

Commitment

adalah

memandang

komitmen

organisasi sebagai perilaku bahwa karyawan memiliki komitmen

organisasi bila karyawan memutuskan untuk terikat dengan
organisasi.
2. Attitudional Commitment memandang komitmen organisasi
sebagai sikap.
Karyawan mengadakan identifikasi dengan tujuan dan nilai-nilai
suatu organisasi kerja dan berkeinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi guna memudahkan pencapaian tujuan organisasi.

67

Berdasarkan beberapa pengertian tentang komitmen organisasi

dapat disimpulkan bahwa komitmen adalah sikap karyawan untuk tetap
terlibat secara utuh disuatu organisasi dan memiliki keterikatan yang tinggi
dalam pencapaian misi, visi dan nilai-nilai yang ada di organisasi.

2.5.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Melihat perkembangan perusahaan dan strategi-strategi pada
tingkat korporat, persoalan komitmen yang bagaimana yang dibutuhkan
oleh perusahaan, untuk memilih apakah loyalitas atau komitmen yang
didahulukan, yang penting adalah bagaimana membangun loyalitas
berdasarkan komitmen. Faktor komitmen dalam organisasi menjadi satu
hal yang dipandang penting karena karyawan yang memiliki komitmen
yang tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap yang profesional dan
menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam sebuah
organisasi. Komitmen yang kuat terhadap organisasi dalam wujud misi,
visi dan tujuan perusahaan dapat diciptakan dengan bantuan memberikan
penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan oleh organisasi yang
meliputi produk, hubungan nasabah dengan perusahaan dan pendidikan
bagi karyawan.
Menurut Alwi (2001) komitmen adalah suatu bentuk loyalitas yang
lebih konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan
perhatian, gagasan dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan
mencapai tujuan.

68

Menurut Alwi (2001) hasil penelitian yang dilakukan terhadap 165

responden dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan beberapa
faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kejujuran
dalam pekerjaan, perhatian dan kepedulian terhadap karyawan dan
kepercayaan terhadap karyawan. Tinggi rendahnya komitmen organisasi
menurut Dessler (1994) dipengaruhi oleh beberapa hal diantaranya
adalah sebagai berikut :
1. nilai-nilai kemanusiaan ; dasar utama membangun komitmen
karyawan

adalah

memprioritaskan

kesungguhan
nilai-nilai

dari

perusahaan

kemanusiaan.

untuk

Perusahaan

berasumsi bahwa karyawan merupakan aset penting sehingga

kesejahteraan karyawan penting untuk diperhatikan.
2. komunikasi dua arah yang komprehensif ; komitmen dibangun
atas dasar kepercayaan untuk menghasilkan suatu bentuk rasa
saling percaya diperlukan komunikasi dua arah.
3. rasa kebersamaan dan keakraban ; faktor ini menciptakan rasa
senasib
memberi

sepenanggungan
kontribusi

pada

yang

pada

komitmen

tahap
karyawan

selanjutnya
terhadap

perusahaan.
4. visi dan misi organisasi ; adanya visi dan misi yang jelas pada
sebuah organisasi akan memudahkan setiap karyawan dalam
bekerja pada akhirnya dalam setiap aktivitas kerjanya karyawan

69

senantiasa bekerja berdasarkan apa yang menjadi tujuan

organisasi.
5. nilai sebagai dasar perekrutan ; aspek ini penting untuk
mengetahui kualitas dan nilai-nilai personal karena dapat
menjadi petunjuk kesesuaian antara nilai-nilai personal dengan
nilai-nilai organisasi.
Ouchi (1981) mengemukakan tumbuhnya komitmen organisasi
dipengaruhi oleh :
1. filosofi organisasi yaitu suatu pemahaman umum atas nilai-nilai
yang dianut dan sasaran yang ingin diraih organisasi, pada
umumnya dituangkan dalam pernyataan-pernyataan pendek.
2. budaya organisasi yaitu menempatkan nilai-nilai kemanusiaan
sebagai prioritas yang akan menimbulkan kepercayaan dan
kesantunan antara organisasi dengan karyawan. Budaya akan
membuat karyawan merasa organisasi tempat bekerja lebih
sebagai keluarga besar di mana tujuan organisasi dipandang
identik dengan tujuan pribadi karyawan sehingga mereka akan
menunjukkan komitmen dan loyalitas yang tinggi.
3. konsesus dalam setiap pengambilan keputusan yaitu ketika
suatu keputusan penting akan dibuat maka setiap karyawan
atau bagian yang akan terkena dampaknya diikutkan dalam
proses analisis, perencanaan dan pengambilan keputusan.
Robbins

(2001)

mengemukakan

ciri-ciri

individu

dengan

70

komitmen organisasi yang tinggi dengan ditunjukkan tingginya

tingkat loyalitas dan dedikasi karyawan terhadap organisasinya.
Karyawan akan melakukan segala cara agar organisasi mampu
mencapai kesuksesan.
Komitmen seseorang dikatakan tinggi atau rendah juga dipengaruhi
oleh beberapa hal, menurut Cherington (1989), tinggi rendahnya
komitmen seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dikelompokkan
dalam empat kategori, yaitu :
1. faktor personal, pada kategori ini hal-hal yang berkaitan dengan
kondisi

individu

sangat

mempengaruhi

tingkat

komitmen

individu. Karyawan yang bekerja lebih lama dan tua tingkat

komitmennya lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang
belum lama bekerja dan usianya masih muda. Jenis kelamin
juga mempengaruhi komitmen seseorang terhadap organisasi,
karyawan

perempuan

cenderung

lebih

komit

terhadap

organisasi dibandingkan dengan karyawan lakilaki. Pendidikan

karyawan yang lebih rendah komitmennya lebih tinggi dari
karyawan yang berpendidikan tinggi.
2. karakteristik peran, komitmen karyawan pada kategori ini lebih
tinggi tingkat komitmennya pada karyawan yang jobnya
diperkaya, rendah tingkat ambiugitasnya maupun konflik yang
kemungkinan timbul.

71

3. karakteristik struktur, komitmen karyawan akan tinggi pada

karyawan yang berada dalam organisasi yang desentralis
dimana organisasi lebih melibatkan karyawan dalam setiap
pengambilan keputusan.
4. pengalaman kerja, pengalaman kerja yang menyenangkan
seperti sikap positif antara kelompok kerja akan menimbulkan
komitmen yang tinggi pada karyawan.
Melihat

beberapa

pendapat

mengenai

faktor-faktor

yang

mempengaruhi komitmen organisasi dapat disimpulkan beberapa hal yang

mempengaruhi komitmen organisasi yaitu nilai-nilai yang tercermin dalam
budaya organisasi yang merupakan landasan utama dalam membangun
komitmen

karyawan

dimana

perusahaan

memiliki

asumsi

bahwa

karyawan merupakan aset utama untuk mengembangkan perusahaan.

Visi dan misi organisasi yang jelas pada suatu organisasi akan
memudahkan karyawan dalam bekerja sehingga karyawan akan bekerja
berdasarkan apa yang menjadi tujuan organisasi atau perusahaan.
Komitmen organisasi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor personal,
karakteristik peran, karakteristik struktur dan pengalaman kerja.
2.5.2. Aspek-aspek Komitmen Organisasi
Meyer dkk, (1990) mendefinisikan komitmen organisasi dalam tiga
tema pertama komitmen sebagai suatu kelekatan afeksi karyawan
terhadap organisasi, kedua komitmen dipandang sebagai biaya yang
timbul jika meninggalkan organisasi dan yang ketiga komitmen sebagai

72

suatu kewajiban untuk tetap berada dalam organisasi. Berdasarkan ketiga

tema tersebut maka Meyer dkk (1993),
Meyer dan Allen (dalam Herscovitch dan Meyer, 2002) mengajukan tiga
konsep komponen komitmen organisasi, yaitu :
1. komponen afektif menunjukkan suatu kelekatan secara emosi
maupun psikologis dan hasrat untuk mengidentifikasikan diri
dengan organisasi. Seseorang dikatakan memiliki komitmen
afektif yang tinggi merasa bahwa organisasinya baik dan
dijadikan sebagai bagian dari konsep diri. Faktor yang
menyebabkan munculnya model komitmen ini adalah hal-hal
yang

meliputi

karakteristik

personal,

kondisi

kerja

dan

pengalaman selama bekerja. Menurut Allen dan Meyer (dalam

Shore dan Wayne, 1993) komitmen afektf didefinisikan sebagai
suatu

keadaan

secara

afektif

atau

emosional

terhadap

organisasi dimana kekuatan komitmen individu diidentifikasikan

dengan keterlibatan dan kenyamanan anggota organisasi.
2. komponen kontinuitas individu menyadari suatu kondisi yang
membatasi alternatif yang sebanding dengan organisasinya
sehingga

individu

merasa

perlu

untuk

selalu

mempertimbangkan untung rugi pada karyawan bila harus

meninggalkan organisasi. Kondisi ini lebih dipengaruhi oleh
faktor usia, masa kerja, intensi untuk keluar dari organisasi.
Komitmen kontinuitas dapat diartikan sebagai keterikatan yang

73

konsisten dalam beraktivitas didasarkan pada penghargaan

individu terhadap apa yang telah diberikan kepada perusahaan
(Allen dan Meyer dalam Shore dan Wayne, 1993).
3. komponen normatif komponen yang timbul sebagai hasil dari
pengalaman sosialisasi yang menekankan kepatuhan untuk
setia kepada pemberi kerja karena kompensasi yang diterima
(misalnya beasiswa tugas belajar) sehingga membuat individu
merasa wajib untuk membalasnya.
Morrow (dalam Farkas dan Tetrick, 1989) menggambarkan sikap
terhadap komitmen organisasi digambarkan dalam tiga komponen, yaitu :
keyakinan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, keinginan untuk
memberikan kemampuannya untuk kepentingan organisasi dan keinginan
untuk tetap berada di organisasi. Diasumsikan bahwa komitmen
merupakan gambaran sikap secara menyeluruh tentang organisasi,
dimana kepuasan seseorang digambarkan sebagai respon afektif
terhadap pekerjaan. Hasil penelitian yang menunjukkan kekonsistenan
antara tiga model komitmen yang dapat digeneralisasikan terhadap
semua jenis pekerjaan pada semua sektor seperti ekonomi (Snape dan
Redman, 2003).
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana
seseorang memiliki keinginan yang kuat untuk selalu menjadi anggota
organisasi, keinginan untuk berusaha semaksimal mungkin seperti apa
yang dilakukan oleh organisasi dan keyakinan dalam menyusun dan

74

melakukan tugas dalam organisasi. Berdasarkan definisi tersebut

penelitian yang dilakukan oleh Gordon dkk (dalam Klandermans, 1989
dan Tetrick dkk, 1989) ada empat dimensi untuk melihat komitmen
organisasi, yaitu :
1. loyalitas terhadap organisasi adalah faktor kebanggaan dan
loyalitas yang dimiliki seseorang secara berkesinambungan
dalam suatu organisasi dengan penghargaan yang diperoleh
yang bermanfaat bagi anggota organisasi.
2. tanggung jawab terhadap organisasi adalah bagaimana seluruh
karyawan bekerja sesuai dengan tanggung jawabnya masingmasing dan sanggup menyelesaikan tugasnya sesuai dengan
rencana.
3. keinginan untuk bekerja secara profesional demi organisasi
Faktor menggambarkan suatu kecenderungan anggota untuk
selalu berbuat dengan cara yang sesuai untuk memberikan
pelayanan demi organisasi.
4. kepercayaan terhadap organisasi Faktor yang menggambarkan
keterikatan terhadap ideologi yang dibuat dan telah ditentukan
oleh organisasi. Berdasarkan uraian mengenai komponenkomponen

komitmen

di

atas

dapat

disimpulkan

bahwa

komitmen organisasi dapat dilihat berdasarkan aspek-aspek

loyalitas

terhadap

organisasi,

tanggung

jawab

terhadap

75

organisasi, keinginan untuk terus bekerja untuk organisasi dan

kepercayaan yang tinggi terhadap organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut di atas tentang tipe-tipe
komitmen organisasi maka dalam pengukuran komitmen organisasi
menggunakan teori dari Meyer, JP and Allen, NJ (1990), dapat
disimpulkan secara umum bahwa komitmen itu dapat dibagi menjadi tiga
aspek, yaitu:
1. komponen afektif: seseorang menjadi anggota organisasi
karena dia menginginkan sesuatu, hal ini meliputi keadaan
emosional

dari

karyawan

untuk

menggabungkan

diri,

menyesuaikan diri, dan berbaur langsung dalam organisasi.

2. komponen kontinuitas : yaitu komitmen yang di dasarkan pada
penghargaan yang diharapkan karyawan untuk dapat tetap
menjadi

anggota

organisasi

karena

dirinya

merasa

membutuhkan.
3. komponen normatif : seseorang menjadi anggota organisasi
karena sebuah tanggungjawab dalam melakukan sesuatu
kewajiban untuk tetap tinggal dalam sebuah organisasi.
Berdasarkan ketiga aspek komitmen tersebut di atas, maka antara aspek
yang satu dengan yang lain saling berhubungan, sehingga organisasi
sering menggunakan ketiga pendekatan tersebut untuk mengembangkan
komitmen kerja pada karyawan.

76

Romzek (1990), menyebutkan bahwa peningkatan komitmen

organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting bagi motivasi dan
kualitas pegawai yang bekerja disektor publik karena pelayanan publik
membutuhkan tingkat komitmen yang baik apabila komitmen yang dimiliki
seorang pegawai baik maka pelayanan publiknya juga baik begitu pula
sebaliknya sedangkan pelayanan publik tersebut telah dipengaruhi oleh
kultural yang ada (Suleyman, Sozen, 2002). Sedang Meyer dan Allen,
(1991) menyatakan bahwa pada dasarnya karyawan itu ingin berkontribusi
untuk mencapai tujuan organisasi dimana untuk mencapai tujuan
organisasi ini telah dipengaruhi oleh sifat komitmen yang berbeda-beda,
sehingga tuntutan tersebut diatas menjadi semakin mendesak pada saat
fleksibelitas fiskal mulai menurun seperti sekarang ini, sementara manajer
pada lingkungan pemerintah memiliki kemampuan yang sangat terbatas
untuk memberikan penghargaan ekstrinsik seperti promosi dan kenaikan
gaji / pangkat (Nyhan,2000).
Komitmen oganisasi dapat dibedakan sifatnya menjadi 3 hal
(Cheng & Kalleberg,1996) yaitu ;
1. Kemauan untuk melakukan usaha yang bermanfaat bagi
kepentingan oganisasi
2. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan
dalam organisasi
3. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan
nilai organisasi

77

Nyhan

juga

menyatakan

bahwa

komitmen

karyawan

pada

organisasi disamakan dengan motivasi untuk memberikan layanan

terhadap masyarakat karena komitmen pada organisasi dianggap sebagai
komponen yang sangat bernilai bagi efektifitas organisasi, meskipun
begitu para pengambil kebijakan belum banyak memberikan perhatian
bagi terciptanya langkah-langkah strategis untuk meningkatkan komitmen
karyawan pada organisasi juga belum ada kesadaran bahwa komitmen
organisasi

memegang

peranan

penting

bagi kelangsungan

suatu

organisasi .
Image

yang

berkembang

terhadap

pemerintah

atas

ketidakefisienan dan adanya perubahan yang sistematik merupakan suatu

hal yang sangat penting ,manajer pemerintah biasanya menghadapi
permasalahan yang sangat komplek sementara dana yang ada sangat
terbatas disamping itu masyarakat mulai memiliki harapan yang tinggi
terhadap kinerja pemerintah akibanya para manajer harus terus menerus
melakukan suatu usaha untuk menciptakan strategi yang bisa memotivasi
pegawai.
Dengan motivasi tersebut diharapkan akan muncul peningkatan
efektifitas dan produktifitas dalam unit kerja mereka . Beberapa ahli
administrasi publik terkemuka mengutarakan suatu pandangan bahwa
pembentukan komitmen organisasi merupakan kunci utama untuk
menghadapi tantangan tersebut (Nachmias, 1985; Golembiewski, 1985),
karenanya Perry (1990) menyarankan untuk meningkatkan komitmen

78

organisasi agar terwujud peningkatan motivasi public service dan

efektifitas organisasi (Nyhan,1999).
Komitmen Organisasional dapat didefinisikan sebagai derajat
seseorang mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan
berkeinginan melanjutkan partisifasi aktif di dalamnya (Newstorm 1993)
Sementara komitmen pada organisasi berhubungan langsung dengan
kinerja (Mowday,Porter,1997) dan tingkat absensi (koch & steer , 1997)
dan

Benkhoff

dalam

penelitiannya

menunjukan

bahwa

komitmen

organisasi memegang peranan penting bagi peningkatan kinerja yang

baik, karena dia mengatakan bahwa pengabaian terhadap komitmen pada
organisasi akan menimbulkan suatu kerugian (Benkhoff,1997).
2.6.

Kerangka Pemikiran
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan yang

ditetapkan oleh seorang manajer (pimpinan) dalam organisasi dapat

menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja pegawai
untuk mencapai sasaran maksimal. Untuk itu seorang pemimpin harus
lebih bertanggungjawab dan bijaksana.
Hartanto dalam Syafar (2000) menyebutkan bahwa dalam konsep
pekerjaan bawahan yang mandiri, para bawahan justru menginginkan
pengarahan yang lebih banyak dari atasannya. Kondisi ini bermakna
bahwa pengarahan atasan pada hakekatnya memberi kejelasan dan
mengurangi ketidakpastian, sekaligus merupakan bagian dari perhatian
atasan terhadap kepentingan bawahan.

79

Dalam konteks seperti ini pembinaan kebersamaan merupakan

bagian integral dari proses kepemimpinan, dimana bawahan secara
implisit bersedia menerima status superioritas pemimpinnya. Dengan
demikian ada semacam keterikatan bawahan terhadap pimpinannya
dalam usaha menciptakan suasana kebersamaan.
Hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja
berdasarkan teori path-goal, pengaruh perilaku pemimpin terhadap
kepuasan karyawan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik
pekerjaan dan karakteristik karyawan (Yukl, 1989). Kepuasan kerja dan
gaya kepemimpinan merupakan elemen terpenting yang mempengaruhi
efektivitas keseluruhan organisasi.
Ali (2005) menyatakan bahwa ada pengaruh yang positif antara
gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
Adanya komunikasi

yang baik antara atasan dan bawahan, interaksi

dengan atasan dan partisipasif yang melibatkan bawahan dalam

pengambilan keputusan mempengaruhi kinerja pegawai.
Gaya

kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan

positif terhadap kepuasan kerja (Walumbma, 2005). Penelitian yang

dilakukannya dengan membandingkan pengaruh gaya kepemimpinan
tersebut di Kenya dan Amerika Serikat tetap menghasilkan hubungan
yang signifikan positif antara kepemimpinan transformasional dengan
kepuasan kerja.

80

Pemimpin yang dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat

akan dapat memuaskan bawahannya sehingga pegawai menjadi lebih giat
bekerja sehingga kinerja pegawai dapat terbentuk. Lebih lanjut menurut
Kabul (2005) hasil diatas dapat ditarik benang merah dalam usaha untuk
meningkatkan prestasi kerja melalui perilaku partisipasif kepemimpinan.
Motivasi

merupakan

kondisi

psikologis

dari

hasil

interaksi

kebutuhan karyawan dan faktor luar yang mempengaruhi perilaku seorang

karyawan. (Danim 2001 : 25). Jika kompetensi karyawan dan motivasi
kerja tidak dapat tercapai maka kinerja karyawan juga tidak dapat
terlaksana semaksimal mungkin, oleh karena itu kompetensi karyawan
dan motivasi kerja harus seiring dengan tujuan organisasi sehingga setiap
karyawan didalam melakukan pekerjaan akan tercapai secara maksimal
sehingga produktifitas karyawan dapat tercapai dengan baik
Motivasi timbul karena dua faktor, yaitu faktor dari dalam diri
manusia dan faktor dari luar diri manusia. Faktor dalam diri manusia
(disebut motivasi internal) berupa sikap, pendidikan, kepribadian,
pengalaman, pengetahuan, dan cita-cita. Sedangkan faktor luar diri
manusia (motivasi ekternal) berupa gaya kepemimpinan atasan, dorongan
atau bimbingan seseorang, dan perkembangan situasi
Kepuasan kerja juga merupakan sikap positif terhadap pekerjaan
pada diri seseorang. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang
bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.

81

Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang
dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi
harapan,

sesuai

dengan

tujuannya

bekerja.

Apabila

seseoarang

mendambakan sesuatu, berarti yang bersangkutan memiliki suatu

harapan dan dengan demikian akan termotivasi untuk melakukan tindakan
kearah pencapaian harapan tersebut. Jika harapan tersebut terpenuhi,
maka akan dirasakan kepuasan.
Kepuasan

kerja

menunjukkan

kesesuaian

antara

harapan

seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan, sehingga

kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian
psikologis dan motivasi.
Lebih lanjut Robbins (2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya dimana dalam
pekerjaan tersebut seseorang dituntut untuk berinteraksi dengan rekan
sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi,
memenuhi standar kinerja
Sedangkan Komitmen pegawai tidak akan tumbuh dengan
sendirinya, ada hubungan yang signifikan antara komitmen dan kinerja,
apabila komitmen organisasi baik yang tinggi maupun yang rendah akan
berdampak pada: 1) Pegawai; misalnya terhadap perkembangan kinerja
dan karier pegawai di organisasi; (2) Organisasi; pimpinan yang
berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi
yang tinggi, tingkat absensi berkurang, loyalitas pegawai dan sebagainya.

82

Berdasarkan telaah pustaka diatas, maka disusun suatu kerangka

berfikir teoritis yang menyatakan pengaruh antara variabel dalam
penelitian

ini,

untuk

lebih

jelasnya

kerangka

pemikiran

teoritis

digambarkan dalam gambar 2.1:

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran

H1

Transactional
Leadership

H2

Transformational
Leadership

H3

H7

Employees
Performance

H4

Work
Motivation

Employees Job
Satisfaction

H5
H6

Organizational
Commitment

H8

83

2.7.

Hipotesis
Berdasarkan deskripsi teori dan kerangka pemikiran di atas, maka

dapat diajukan tiga hipotesis penelitian sebagai berikut :

H1

: Kepemimpinan transaksional

akan

berpengaruh

positif

dan

positif

dan

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

H2

: Kepemimpinan transaksional

akan

berpengaruh

signifikan terhadap komitmen organisasi

H3

: Kepemimpinan transformasional akan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

H4

: Kepemimpinan transformasional akan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap komitmen organisasi

H5

: Motivasi kerja akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan

H6

: Motivasi Kerja akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

komitmen organisasi

H7

: Kepuasan Kerja Karyawan akan berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan

H8

: Komitmen organisasi akan mempunyai

signifikan terhadap kinerja karyawan

pengaruh

positif

dan