STRATEGIC MANAGEMENT

A. Pengertian Strategic Management

Manajemen strategi sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan

perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan

kompetitif.

B. Tahapan dalam Strategic Management

Proses manajemen strategis secara garis besar meliputi 4 hal;
1. Pengamatan lingkungan
Pengamatan lingkungan ini didasarkan pada faktor-faktor strategi yang sering
disebut dengan S.w.o.t, yang merupakan singkatan dari strenghts (kekuatan),
weaknesses (kelemahan), opportunities ( peluang), threats
(ancaman).
Pengalamatan lingkungan secara garis besarnya, terdiri dari 2 jenis analisis yang
harus dilakukan yaitu:
a. Analisis lingkungan eksternal
yaitu analisis lingkungan diluar perusahaan, dengan cara mengamati kesempatan
dan ancaman yang ada diluar perusahaan. Lingkungan eksternal terbagi menjadi 2
yaitu lingkungan sosial dan lingkungan tugas.
b. Analisis lingkungan internal
Yaitu analisis lingkungan didalam perusahaan itu sendiri, dengan cara melihat
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan itu sendiri. Lingkungan internal
terdiri dari, struktur, budaya, dan sumber daya.
2. Perumusan strategi (Strategy formulation)
Setelah kita melakukan pengamatan lingkungan, kita harus mengevaluasi
interaksinya dan menentukan misi perusahan berdasarkan pada analisis
pengamatan yang kita lakukan. Perumusan strategi pada dasarnya dibagi menjadi
3 bagian:
a. Misi, berperan penting dalam menentukan langkah selanjutnya
b. Tujuan, menetap tujuan yang ingin dicapai perusahaan, baik berupa angka
maupun pernyataan.
c. Strategi, langkah apa yang akan dijalan untuk mencapai misi dan tujuan
3. Implementasi strategi (Strategy implementation)
Jika planning atau perencanaan yang sudah kita buat tidak dijalankan, tidak akan
ada gunanya planning tersebut. Oleh karena itu wujudkanlah planing tersebut
kedalam wujud nyata sesua dengan yang telah ditetapkan di awal. Pada dasarnya
implementasi strategi di bagi menjadi beberapa bagian:
a. Program: Program-program yang dijalankan perusahaan
b. Anggaran : Berbentuk angka, sebagai modal agar berjalannya perusahaan
sesuai dengan perencanaannya
c. Prosedur : Langkah-langkah yang dijalankan perusahaan
4. Evaluasi dan pengendalian (Strategy evaluation)
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Setelah mengimplementasikan planning perusahaan kedalam wujud nyata, dalam

selang waktu yang telah ditetapkan lakukanlah evaluasi untuk menilai pengendalian
aktivitas perusahaan tersebut sudah tepat sasaran atau tidak.

C. Kunci Utama dalam Strategic Management

1. Competitive Advantage : merupakan
kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2. Strategists : orang yang terlibat dengan segala aktivitas strategi

dengan memunculkan banyak pemikiran strategis (Strategic
Thinking). Seorang strategist memberikan banyak ide saran dalam
pengembangan strategi, mulai hulu hingga hilir, dengan cara
pandang sederhana.
3. Vision Statetment : sebuah gambaran mengenai tujuan dan citacita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun
rencana bagaimana mencapainya.
4. Mission Statetment : bagaimana untuk menghadirkan impian tadi
menjadi kenyataan.
5. External Opportunities and Threats :

Mengacu pada :
Tren
Budaya, Sosial Politik, Ideologi, perekonomian
Sumber-sumber permodalan
Peraturan Pemerintah
Perkembangan Teknologi
Peristiwa-peristiwa yang terjadi
Lingkungan
yang secara signifikan dapat menguntungkan atau merugikan
organisasi di masa depan.
6. Internal strengths and internal weaknesses :
Sumber daya yang dimiliki
Keuangan atau Finansial
Kelebihan atau kelemahan internal organisasi
Pengalaman-pengalaman organisasi sebelumnya (baik yang
berhasil maupun yang gagal)
7. Objectives :
hasil tertentu bahwa organisasi berusaha untuk mencapai dalam
mengejar misi dasar
jangka panjang berarti lebih dari satu tahun
harus menantang, terukur, konsisten, wajar, dan jelas
8. Strategies : Perencanaan, Taktik, Pola, Posisi dan Perspektif yang
diperlukan dalam organisasi untuk mencapai tujuan dan visi misi.
Strategi adalah arahan bagi setiap pemimpin perusahaan dalam
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

menjalankan roda ekonomi dan bisnis organisasi meraih impian dan

harapan.
9. Annual objectives
organisasi harus mencapai tujuan jangka panjang
harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten,
dan diprioritaskan
harus ditetapkan pada tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional
dalam sebuah organisasi besar

D.Mission Satetement Component

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Customers : Siapa pelanggan perusahaan?

Products or services : Apa produk atau jasa utama perusahaan?
Markets : perusahaan mana yang bersaing?
Technology : Apa perusahaan teknologi saat ini?
Concern for survival, growth, and profitability : Apakah perusahaan
berkomitmen untuk pertumbuhan dan kestabilaan keuangan?
Philosophy : Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas
etika perusahaan?
Self-concept : Apa kompetensi khas perusahaan atau keunggulan
kompetitif utama?
Concern for public image : Apakah kekhawatiran perusahaan
responsif terhadap sosial, masyarakat, dan lingkungan?
Concern for employees : Perhatian bagi karyawan-karyawan Apakah
aset berharga dari perusahaan?

The External Assessment

A. PENGERTIAN AUDIT EKSTERNAL

Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada

identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan
seperti meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat
berusia tua dan fluktuasi pasar saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi
perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari dampak ancaman.
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas
tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari
dengan mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat
dijalankan.

B. PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL

Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

o Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin

manajer dan karyawan.
o Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai
tren ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
o Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui
peluang dan ancaman perusahaan.

C. KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA

Kekuatan ekonomi (Economic Forces)
Co: Ketersediaan kredit, tingkat pendapatan, tingkat suku bunga,
tingkat inflasi, pola konsumsi, tren pengangguran, tren pasar saham,
kondisi perekonomian, tarif pajak, kebijakan organisasi ekonomi.
Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan (Social,
Cultur, Demographic, and Natural Environment Forces)
Co: tingkat harapan hidup, PKPT, kebiasaan belanja, kebiasaan
investasi, tingkat pendidikan, peraturan pemerintah, tanggung jawab
sosial, polusi lingkungan.
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum (Political,
Govermental, and Legal Forces)
Co: regulasi pemrintah, perubahan UU, tarif khusus, subsidi
pemerintah, situasi politik, situasi dan kondisi pemilih dalam pemilu.
Kekuatan teknologi (Technological Forces)
Co: internet, inovasi alat produksi, pembaharuan sistem informasi, ecommerce.
Kekuatan kompetitif (Competitive Forces)
Co: keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.
D. The Five-Forces Model of Competition

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

1. Ancaman dari pendatang baru ( threat of new entrants )

Pendatang baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang
telah ada, karena menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana
kapasitas tambahan ini akan menekan agar biaya bagi pembeli rendah,
yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi perusahaan
yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru memiliki
sumber daya dalam jumlah besar dan memiliki kemauan yang kuat
untuk memperoleh pangsa pasar.
2. Ancaman dari produk pengganti ( threat of substitute products
)
Apabila harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih
murah/rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti
tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya.
3. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok ( bargaining power of
suppliers )
Pemasok merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan,
jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli. Misalnya, produsen
pakaian yang memilih untuk membuka toko pakaian sendiri, sehingga
menjadi ancaman bagi toko pakaian yang lain, terutama bagi toko
yang dulu membeli pakaian dari produsen tersebut.
4. Kekuatan tawar-menawar dari pembeli ( bargaining power of
buyers )
Dimana pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah
mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat memperoleh
pengembalian ( laba ) serendah mungkin. Pembeli akan menuntut
kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta harga yang

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

murah, dimana hal ini mendorong persaingan antar perusahaan dalam

suatu industri.
5. Persaingan kompetitif di antara anggota industri (rivalry
among competitive firms )
Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk
mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian halhal tersebut, menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para
pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaanperusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan
merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi
peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaanperusahaan dalam industri bergantung satu sama lain, tindakan satu
perusahaan seringkali mengundang reaksi dari pesaingnya.
E. EFE Matrix Steps

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau EFE memungkinkan para penyusun

strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Notes:

Yang dimasukkan ke dalam matrix : pilih yang utama dan penting

(faktornya)
Opportunities (+) : Yang tumbuh dan berkembang (peluang)
Threats (-) : Yang tidak dapat memajukan (ancaman)
Weight : Nilai sesuai dengan factor yang paling penting dan
berpengaruh
Total harus 1 atau 100%
Rating : Berdasarlan efektivitas strategi perusahaan, nilainya sesuai
dengan kondisi perusahaan.
Score:
1. respon buruk
2. respon rata-rata (biasa)
3. respon rata-rata (biasa)
4. respon lebih unggul
Weighted Score : 2.5 adalah total rata rata industry
<2,5 : tidak responsive terhadap factor factor peluaang dan ancaman
>2,5 : Mampu memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari
ancaman yang ada. Respon cukup baik terhadap factor factor tersebut.

F. Competitive
Profile
Matrix
(CPM)
Weight
X Rating
=
CPM adalah
sebuah Score
alat manajemen strategis yang penting untuk
Weighted
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Notes:

Critical Success Factors : Faktor utama yang penting untuk

perbandingan perusahaan
Weight : Nilai sesuai dengan factor yang paling penting dan
berpengaruh
Total harus 1 atau 100%
Rating : Scorenya:
1 = Yang paling lemah (weakness)
2 = Lemah (weakness)
3 = Kuat (strength)
4 = Yang paling kuat (strength)

Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE Matrix dengan CPM

EFE Matrix
1. Faktor-faktor
keberhasilan
1.
hanya
mencakup
data
spesifik atau faktual dan
hanya berfokus pada isu-isu
internal.
2. Faktor-faktor keberhasilan
penting
yang
2.
dikelompokkan
menjadi
peluang dan ancaman.
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

CPM
Faktor-faktor
keberhasilan
lebih luas, karena tidak
mencakup
data
spesifik
atau faktual dan mungkin
berfokus
pada
isu-isu
internal.
Faktor-faktor keberhasilan
penting
yang
tidak
dikelompokkan
menjadi

3. Peringkat dan skor bobot

3.
total
perusahaanperusahaan pesaing tidak
dibandingkan
dengan
perusahaan sampel.

peluang dan ancaman.

Peringkat dan skor bobot
total
perusahaanperusahaan pesaing dapat
dibandingkan
dengan
perusahaan sampel.

THE INTERNAL ASSESSMENT

A. Internal Assessment
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan
memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat
melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu
agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat
terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the functional areas of business
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Research and development
7. Computer information system
8. Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya
organisasi, yang meliputi:

Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan

profesi.
Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan

pendidikan maupun masyarakat.

Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan
serta menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu
diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai

falsafah hidup.
Mengembangkan

ilmu

bagi

kepentingan

dan

kesejahteraan

manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.

Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

umat

Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

The functions of finance/accounting comprise three decisions:

1. the investment decision : alokasi dan realokasi modal dan sumber

daya untuk proyek-proyek, produk, aset, dan divisi dari suatu
organisasi
2. the

financing

decision

menentukan

struktur modal terbaik bagi

perusahaan dan meliputi pemeriksaan berbagai metode dimana perusahaan

dapat meningkatkan modal
3. the dividend decision : menentukan jumlah dana yang disimpan dalam
suatu perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada
pemegang saham

B. The Resource-Based View (RBV)

PENGERTIAN

Berorientasi ke dalam

Agar dapat bersaing, organisasi harus memiliki keunggulan sumber

daya dan mampu mengelolanya sebagai pembentuk keunggulan
kompetitif.

Langkah terpenting adalah menentukan sumber daya kunci yang

potensial diantaranya beragam sumber daya yang dimiliki sebagai
upaya meraih keunggulan kompetitif.

Sumber Daya Kunci dalam RBV

1. Sumber daya semakin bernilai bila mampu mendukung kemampuan
perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan
dengan perusahaan pesaing.
2. Sumber daya tersebut tersedia dalam jumlah yang terbatas atau
langka. Jika sebuah sumber daya ketersediaannya tergolong langka,
serta menjadi pusat bagi usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan,
maka sumber daya tersebut lebih berharga karena dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

3. Semakin banyak keuntungan yang menjadi milik perusahaan akibat

pemanfaatan sumber daya tertentu, maka semakin berharga sumber
daya tersebut.
4. Daya tahan sumber daya (durability). Semakin lambat suatu sumber
daya mengalami depresiasi, semakin berharga sumber daya tersebut.
Apalagi bila sumber daya yang dapat mengalami apresiasi, seperti
brand awareness, reputasi, dan budaya perusahaan.

C. Value Chain Analysis (VCA)

Konsep value chain (VC) memungkinkan perusahaan mendapatkan
competitive advantage melalui cost leadership, differentiation, atau
keduanya. Untuk dapat mengerti competitive advantage suatu
perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan,
tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitasaktivitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan
interaksinya.
Value chain perusahaan membentuk suatu hubungan aktivitas yang
lebih besar yang disebut value system. Value chain perusahaan berbedabeda yang merefleksikan sejarah, strategi, dan kesuksesan
implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetitif
(competitive scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu
sumber potensi competitive advantage. Untuk memperoleh dan
mempertahankan competitive advantage tidak hanya tergantung value
chain perusahaan tetapi bagaimana perusahaan menyesuaikan dengan
value system secara keseluruhan.
D. Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja
organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran
yang diinginkan.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

E. IFE Matrix
Matriks IFE adalah alat manajemen strategis untuk audit atau mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional bisnis. Tujuannya adalah untuk
melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu perusahaan. Nilai matriks ini
kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk
mengetahui posisi perusahaan.

Notes:

Rating : Scorenya:
1 = Yang paling lemah (weakness)
2 = Lemah (weakness)
3 = Kuat (strength)
4 = Yang paling kuat (strength)
F. Balance Score Card

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Balanced

Scorecard

merupakan

alat

evaluasi

strategi.

Ia

menggunakan ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk mengevaluasi

strategi.
Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan perusahaan untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini :
o Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan
nilai bersama

langkah-langkah seperti

inovasi, kepemimpinan

teknologi, kualitas produk, efisiensi proses operasional, dll?

o Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau meningkatkan
pada kompetensi inti dan keunggulan kompetitif?
o Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa
enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya: (1) pelanggan, (2)
manajer / karyawan, (3) operasi / proses, (4) masyarakat / tanggung
jawab sosial, (5) etika bisnis / alami lingkungan, dan (6) keuangan.
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk
organisasi yang berbeda.

G.Types of Strategies

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

1. Forward integration : melibatkan atau mendapatkan kepemilikan

dan meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer
2. Backward integration : strategi mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol pemasok suatu perusahaan
3. Horizontal integration : strategi mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing suatu perusahaan
4. Market penetration strategy : berusaha untuk meningkatkan
pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya pemasaran yang lebih besar
5. Market development : melibatkan memperkenalkan produk atau
jasa ini ke wilayah geografis baru
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

6. Product development strategy : berupaya meningkatkan penjualan

dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa ini
7. Related diversification : rantai nilai memiliki cocok strategis
kompetitif berharga lintas bisnis
8. Unrelated diversification : rantai nilai sangat berbeda yang tidak
ada hubungan lintas bisnis kompetitif yang berharga ada
9. Retrenchment : terjadi ketika sebuah kelompok organisasi melalui
biaya dan pengurangan aset untuk membalikkan penurunan penjualan
dan laba
10.
Divestiture : Menjual divisi atau bagian dari organisasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis
lebih lanjut dan investasi
11.
Liquidation : menjual semua aset perusahaan, di bagian, untuk
layak nyata mereka, dapat menjadi strategi emosional sulit

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE

1. The Input Stage
Merangkum informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi. Yang terdiri dari:
- EFE Matrix,
- Matrix IFE, dan
- Kompetitif Profil Matrix (CPM)
2. The Matching Stage
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
Ada 5 teknik yang dapat digunakan dalam the matching stage:
A. SWOT Matrix
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu:
Strategi SO (kekuatan peluang)
Memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan
organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan
dari

berbagai

trend

dan

kejadian

eksternal.

Jika

sebuah

perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

berjuang

untuk

mengatasinya

dan

mengubahnya

menjadi

kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang

besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk

berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (kelemahan peluang)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluangpeluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan

internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (kekuatan ancaman)
Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti
bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi

ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (kelemahan ancaman)
Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah
organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan
kelemahan

internal

benar-benar

dalam

posisi

yang

membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam

itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan
merger,

penciutan,

menyatakan

diri

bangkrut

atau

memilih

likuidasi.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1. Perputaran persediaan naik 5,8 1. Pendapatan

dari

segmen

menjadi naik 6,7

piranti lunak toko turun 12%
2. Pembelian konsumen rata-rata 2. Lokasi toko dirugikan oleh
naik $ 97 menjadi $128
keberadaan highway 34 yang
3. Semangat kerja karyawan
baru
sangat baik
3.
karpet dan cat toko dalam
4.
Promosi
dalam
toko
kondisi yang meperihatinkan
menghasilkan
peningkatan 3. Kamar mandi toko perlu
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

penjualan sebesar 20%

perbaikan
5. Pengeluaran iklan surat kabar
5.
total pendapatan toko turun
turun 10%
8%
6. Pendapatan dari segmen jasa
6.
toko tidak mempunyai situs
reparasi toko naik 16%
WEB
7. Karyawan bantuan teknis dari 4. Pengiriman

tepat

waktu

toko memiliki gelar MIS

pemasok bertambah hingga 2,4
8. Rasio utang terhadap total aset
hari
toko turun 34%
5. Pelanggan harus sering antre
lama dikasir.
6. Pendapatan

per

karyawan

naik 19%
Peluang (O)
1.
Populasi

Strategi SO
kota 1.
Menambah

Stategi WO
4 1. Membeli lahan untuk

bertambah 10%
promosi dalam toko
2.
Toko
koputer
baru
setiap
pesaing dibuka pd
bulannya (S4,O3)
jarak 1 KM
2.
Menambah
2
3.
Lalu
lintas
karyawan
jasa
kendaraan
yang
reparasi
baru
melewati toko naik
(S6,O5)
12%
3.
Mengirim
4. Vendor rata-rata
selebaran
kepada
mengeluarkan produk
seluruh
warga
baru/tahun
senior
berusia
5.
Pengguna
diatas 55 (S5,O5)
komputer oleh warga
senior naik 8%
6.
Pertumbuhan
usaha kecil di daerah
itu naik 10%
7. Kebutuhan

akan

situs WEB naik 18%

untuk

agen

real

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

toko baru (W2,O2)

2.
Memasang
karpet/melakukan
pengecatan

ulang/

memperbaiki

kamar

mandi. (W3,W4,O1)
3. Menaikkan layanan
situs

WEB

sebanyak

50% (W6, O7, O8)

4.
Mengirim
surat
kepada

agen

real

estate di kota. (W5,O7)

estate
8. Kebutuhan

akan

situs web naik 12%

untuk

perusahaan2

kecil
Ancaman (T)
Strategi ST
1. Best buy akan 1.
Merekrut
membangun

Strategi WT
2 1.
Menyewa

toko karyawan reparasi tenaga kasir baru

baru dalam 1 tahun lagi

dan (W8,T1,T4)
2.
Memasang

dari sekarang
memasarkan
2.
Universitas
layanan-layanan
setempat
baru
lagi
menawarkan
jasa
(S6,S7,T1)
reparasi
2. Membeli lahan
3. Highway 34 yang
untuk membangun
baru
akan
toko baru (S8,T3)
mengalihkan
jalur 3. Menaikkan jasa

karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki
kamar

mandi

(W3,W4,T1)

lalu lintas dalam 1 panggilan dari $60

tahun dari sekarang menjadi
4. Mal baru akan
(S6,T5)
dibangun disekitar
tempat ini
5. Harga

$80

minyak

naik 14%
B. SPACE Matrix (The Strategic Position and Action Evaluation)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau
kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan
industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting
dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank

Kekuatan Finansial

Peringk

at
Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang 1,0
berarti 1,23 point persentase lebih tinggi dari
rasio 6 persen yang dipersyaratkan
Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, 1,0
dibandingkan

dengan

rasio

rata-rata

industri

perbankan sebesar positif 0,70.

Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 3,0
9% dari tahun sebelumnya
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 4,0
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

milyar
9,0
Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan

kebebasan

geografis 4,0

dan produk
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri 2,0
perbankan
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk 4,0
mengakusisi bank lain di provinsi lain
10,0
Stabilitas lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang -4,0
tinggi dan ketidakstabilan politik.
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank -5,0
sangat bergantung pada industri baja, minyak,
gas.
Deregulasi

perbankan

telah

menciptakan -4,0

ketidakstabilan di semua industri

-13,0
Keunggulan kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk -2,0
lebih dari 450 industri di 15 provinsi
Bank-bank supraregisional, internasional,

dan -5,0

nonbank menjadi kompetitif.

Bank memiliki basis konsumen yang luas

-2,0
-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah
+10,0/3= 3,33
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah
+9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

C. BCG Matrix (Boston Consulting Group )

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar
divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi
multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian
kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai
divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi
pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa
pasar dan pertumbuhan UBS.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

1. Tanda tanya (Question Mark)
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang
bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi
dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya
karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat
divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
2. Bintang (Star)
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang
jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas
bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi
dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya
menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah
pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas
ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang
untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.
Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture
erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow)

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar

relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena
menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor
usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di
masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan
posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik
untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk
diterapkan.
4. Anjing (Dog)
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat
dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah
pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat
keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya,
orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah
perusahaan mereka berada.
D. IE Matrix (Internal-Eksternal)

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai

divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda-beda.
Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I,
II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun.
Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan
yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat
ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI,
VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil,
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di
seputar sel I dalam Matriks IE.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

E. Grand Strategy Matrix

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan
(matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini
didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth).
Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi
terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran
dalam matriks.
Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili
keadaan suatu perusahaan.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id

o Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar

yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada
kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus.
o Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan
mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri
mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara
efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan
dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya
saingnya.
o Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh
dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah.
Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis
untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi.
o Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang
kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini
memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.
Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi
dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan
sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan
sukses.

F. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

QSPM merupakan alat analisis yang memungkinkan para penyusun

strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan pada faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya berbagai alat
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

perumusan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan penilaian intuitif

yang baik.

Berikut langkah-langkah untuk mengembangkan QSPM.

1. Susunlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini
harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. (Klik di sini untuk
melihat Matriks EFE atau Matriks IFE)
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut. Bobot ini harus sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE
dan Matriks IFE. (Klik di sini untuk melihat Matriks EFE atau Matriks IFE)
3. Periksa dan cermati dengan saksama semua hasil analisis pada
Tahap 2 (pencocokan), kemudian identifikasi berbagai strategi
alternatif yang perlu dipertimbangkan untuk diterapkan oleh
perusahaan. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan
berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4. Tentukan skor daya tarik
Skor Daya Tarik (Attractiveness ScoreAS) didefinisikan sebagai nilai
numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di
rangkaian alternatif tertentu.
Fajrin Hera Globawati
Maltazard.iv24@yahoo.co.id

Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal
atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan
pertanyaan, Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?
5. Hitungkah Skor Daya Tarik Total
Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness ScoreTAS) didefinisikan sebagai
hasil kali antara bobot dengan Skor Daya Tarik di setiap baris. Skor Daya
Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif,
dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor-faktor eksternal/internal
utama yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin
menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan
faktor-faktor utama yang berdekatan).
6. Hitunglah jumlah keseluruhan skor daya tarik total
Jumlahkan Skor Daya Tarik Total (TAS) di setiap kolom strategi. Jumlah
keseluruhan daya tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik di
setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi
yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan
yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara
Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu
menunjukkan ketertarikan relatif suatu strategi terhadap strategi yang lain.

Fajrin Hera Globawati

Maltazard.iv24@yahoo.co.id