MAKALAH PERSENTASI

Motivasi dari Konsep Menuju Aplikasi

Dosen:
Isma Coryanata,S.E,M.Ak
Oleh :
Daud Agenius Purba (C1C012077)
Theo Filius Malau (C1C012075)

Tahun Akademik
2013/2014

MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN

KERJA
Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang
menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara
penyusunan kerja
I.Model Karakteristik Pekerjaan
Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan
(job characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa
dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama.
1.
Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga
pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.
2.
Identitas Tugas (Task Identity)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh
bagian yang bisa diidentifikasi.
3.
Arti Tugas (Task Significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan
atau pekerjaan individu lain.
4.
Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan,
serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan
pekerjaan dan menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk
menjalankan pekerjaan tersebut.
5.
Umpan Balik (Feddback)
Model Karakteristik Pekerjaan
JCM telah diteliti dengan baik. Sebagian besar bukti mendukung kerangka
umum dari teori tersebut yaitu, ada banyak karateristik pekerjaan dan
karakteristik-karakteristik ini memengaruhi periku. tetapi memang tampak
bahwa model MPS tidak berhasil dengan baik artinya seseorang bisa
mendapatkan potensi yang memotivasi secara lebih baik dengan menambahkan
karakteristik-karakteristik daripada menggunakan rumus MPS yang rumit

II.BAGAIMANA PEKERJAAN BISA DIRANCANG ULANG ?

JCM bisa diparkatikan untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi.
a.
Rotasi Pekrjaan
Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka alternatif
yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan job rotation (disebut jug dengan
pelatihan silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian periodik
seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi
menantang, karyawan tersebut dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada tingkat
yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan ketrampilan yang sama.
Sebagai contoh Singapore Airlines, salah satu maskapai penerbangan terbaik
didunia, menggunakan rotasi pekerjaan secara ekstensif, dan seorang agen tiket
mungkin melakukan tugas-tugas seseorang yang menangani koper. Rotasi
pekerjaan merupakan salah satu alasan Singapore Airlines dinilai sebagai
tempat kerja favorit. Rotasi pekerjaan juga digunakan oleh banyak perusahaan
manufaktur sebagai cara untuk meningkatkan fleksibilitas dan menghindari
pemberhentian.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan,
meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas
karyawan, dan membantu karayawan memahami dengan lebih baik bagaimana
pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan
juga memiliki manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang
mempunyai banyak ketrampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas
dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan
mengisi lowongan-lowongan. Nmaun, rotasi pekerjaan bukannya tidak
mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas
berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika
efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan
organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggotaanggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain
itu, para pengawas juga harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan dan mengawasi pekerjaan dari para karyawan
yang baru saja dirotasi.
b.
Perluasan Pekerjaan
Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau apa
yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan
popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan
oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang lebih banyan perbedaan.
Alih-alih hanya menyortir surat yang masuk menurut departemen, misalnya,
pekerjaan seorang penyortir surat bisa diperluas untuk mencakup pengantaran
surat tersebut dengan tenaga jasmani ke berbagai departemen atau
mengantarkan suarat-surat keluar melalui meteran perangko. Perbedaan antara
rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak kentara. Namun, dalam

rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang. Karyawan hanya berpindah

dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat pekerjaan tersebut tidak
berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar melibatkan perubahan
pekerjaan.
c.
Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal
pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan,
pelaksanaan, dan evalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas
sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas,
meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung
jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai
dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri
menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan
meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian,
tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan
pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.
Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan bahwa hal
ini mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta
meningkatkan kepuasan, tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut
tidak tidak meyakinkan. Dalam bebrapa situasi, pengayaan pekerjaan
meningkatkan produktivitas, dalam situasi lain, menguranginya. Namun,
bahkan ketika produktivitas menurun, tampaknya tetap ada penggunaan sumber
yang lebih berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih tinggi.
Garis Pedoman Untuk Memperkaya suatu Pekerjaan
Tindakan Usulan
Dimensi-dimensi Pekerjaan
Inti
mengkombinasikan tugas tugas:
Keanekaragaman keterampilan
Membuka saluran-saluran umpan balik
Membentuk unit-unit kerja yang alami
Membangun hubungan-hubungan klien
Meluaskan pekerjaan pekerjaan secara vertikal
Umpan Balik
Otonomi
Arti Tugas
Identitas Tugas

Lima kesimpulan dalam hal pengayaan pekerjaan dari tampilan di atas adalah:

1.
2.
3.
4.
5.

Mengkombinasikan tugas-tugas
Membentuk unit kerja yang alami
Membangun hubungan dengan klien
Meluaskan pekerjaan secara vertikal
Membuka saluran-saluran umpan balik

III.SUSUNAN PEKERJAAN ALTERNATIF

Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja
menjadi semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja.
a.
Jam Kerja yang Fleksibel
Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan yang sangat
populer. Proporsi karyawan punawaktu AS yang didasarkan pada jam kerja
yang fleksibel telah mengalami peningkatan lebih dari dua kali lipat antara akhir
tahun 1980-an dan 2005. Saat ini, sebanyak kurang lebih 43 persen angkatan
kerja purnawaktu AS memiliki fleksibilitas dalam waktu kedatangan dan
kepergian harian mereka. Ini bukan hanya sebuah fenomena di AS. Di Jerman,
misalnya, 29 persen perusahaan memiliki jam kerja yang fleksibel untuk
karyawan-karyawan mereka.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah banyak,
diantaranya berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin
sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan terhadap manajemen,
menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat kerja, peniadaan
keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para
karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan). Sebagian besar bukti
kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja yang fleksibel
cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali meningkatkan

produktivitas kerja. Karyawan bisa mengatur jam kerja mereka agar sesuai
dengan tuntutan pribadi, yang demikian mengurangi keterlambatan dan
ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan aktivitas kerja dengan jam-jam
kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara individual.
Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa diterpkan
untuk semua pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila diterapkan
untuk tugas-tugas administrasi, yang interaksi antara karyawan dengan
individu-individu di luar departemennya sangat terbatas.
b.
Pembagian Pekerjaan
Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan pekerjaan
(job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau lebih untuk membagi suatu
pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan suatu pekerjaan
dari jam 8 pagi sampai siang hari, sementara individu lain melakukan pekerjaan
yang sama dari pukul 1 siang sampai 5 sore, atau keduanya bisa bekerja 1 hari
penuh, secara bergantian. Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan
besar memberikan pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun,
selain ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para
karyawan. Hal ini mungkin di karenakan kesulitan mencari rekan-rekan yang
cocok untuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negatif yang dimiliki
individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada pekerjaan dan
pemberi kerja.
Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih
dari seseorang individu untuk suatu pekerjaan. Seorang manajer bank yang
mengawasi dua pembagi pekerjaan mendeskripsikannya sebagai peluang untuk
mendapatkan dua kepala tetapi hanya membayar satu kepala. Banyak
perusahaan Jepang semakin mempertimbangkan pembagian pekerjaan tetapi
untuk alasan yang sangat berbeda. Karena eksekutif-eksekutif Jepang sangat
enggan melakukan pemecatan terhadap karyawan, pembagian pekerjaan
dianggap sebagai cara humaniter yang potensial untuk menghindari
pemberhentian karena memiliki terlalu banyak staf. Dari sudut pandang
karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan fleksibiltas. Hal ini bisa
meningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka yang menganggap pekerjaan
dengan 40 jam kerja dalam satu minggu sebagai hal yang tidak praktis.
Kekurangan terbesar dari perspektif manajemen, adalah mencari pasangan
karyawan yang cocok yang bisa menyelaraskan kerumitan satu pekerjaan
dengan baik.
c.
Telecommuting
Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan
mereka di rumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu terhubung dengan
kantor mereka melalui komputer. Tiga kategori pekerjaan yang paling sesuai
untuk telecommuting:
1.
Tugas penanganan informasi yang rutin
2.
Aktivitas yang berpindah-pindah

3.
Tugas profesional dan yang terkait dengan pengetahuan
Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi kelompok
tenaga kerja yang lebih bsar yang bisa dipilih, produktivitas yang lebih tinggi,
perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang
kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif telecommuting bagi manajemen antara
lain adalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap para karyawan. Di tempat
kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin lebih menyulitkan
manajer untuk mengoordinasi kerja sama tim.Selain itu, bagi karyawan yang
mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa meningkatkan
perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja. Dari sudut pandang
karyawan, telecommuting memberikan peningkatan fleksibilitas yang sangat
banyak.
IV.Jangan Melupakan Kemampuan dan Peluang
Sebuah cara berpikir tentang kinerja karyawan adalah seoerti fungsi (f) dari
interaksi kemampuan (A) dan motivasi (M) yaitu kinerja = f (A x M). Apabila
salah satu dari keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secara
negatif. Ini membantu menjelaskan misalnya misalnya atlet atau murid dengan
kemampuan sedang tetapi terus berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang
lebih baik daripada seseorang dengan saingan yang lebih berbakat tetapi malas.
Jadi seseorang dengan kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus
dipertimbangkan sebagai tambahan motivasi apabila kita harus mampu
menjelaskan dan memprediksi kinerja karyawan dengan akurat. Tetapi masih
kurang dari fungsi tersebut yaitu menambahkan peluang (o) untuk bekerja
dengan persamaan kinerja=f(AxMxO) meskipun individu mungkin bersedia dan
mampu dengan adanya bebas dari rintangan. Selain itu peluang untuk bekerja
merupakan tingkat kinerja yang paling tinggi dimana sebuah fungsi dari
ketiadaan sebuah rintangan yang menghalangi karyawan,
V.KETERLIBATAN KARYAWAN
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan
karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan
organisasi. Lgika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusankeputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka
atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen
terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka.
Tiga bentuk utama keterlibatan karyawan:
1. Manajemen Partisipatif
Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para bawahan
biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan dengan
atasan-atasan langsung mereka.
2. Partisipasi Representatif

Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan, para

pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar
berpatisipasi. Tujuan dari partisipasi representatif adalah mendistribusikan
kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di
pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang
saham.
3. Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas 8 sampai 10
karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama
dan yang bertemu secara teratur biasanya 1 kali seminggu dalam waktu
perusahaan dan di perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas
kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil
tindakan perbaikan.
VI.MENGHUBUNGKAN PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN
DAN TEORI MOTIVASI
Program keterlibatan karyawan sejalan dengan beberapa teori motivasi,
misalnya:
1. Teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif
2. Teoti X sejalan dengan gaya pengaturan individu yang lebih bersifat
otokrasi tradisional.
Menurut teori dua faktor progran keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi
intrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang
pertumbuhan, tanggung jawab dan keterlibatan karyawan dalam pekerjaan itu
sedniri. Peluang untuk membuat dan menjalankan berbagai keputusan demikian
dengan mengusahakan keputusan agar berhasil dengan baik. Program
keterlibatan karyawan yang ekstensif juga dengan jelas meningkatkan motivasi
interinsik karyawan dalam pekerjaan,
Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan
Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka
manajemenharus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan yang
harus dijalankan adalah:
1.
Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran
Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukan
keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal adalah nilai
pekerjaan untuk organisasi, sementara keadilan eksternal adalah daya saing
eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat lain dalam
industrinya. Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah membayar
pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan memberikan bayaran
yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja.

2.
Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual
Melalui Program Variabel Bayaran
Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah, dan perwakilan
pemerintah lainnya-sudah mulai beralih dari pembayaran individu hanya
berdasarkan kualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan program
variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan, bayaran berdasarkan
prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan rencana
kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program variabel bayaran.
Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masa kerja atau senioritas,
sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian bayaran seorang
karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau
organisasional. Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat
program-program ini menarik bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian dari
biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variabel, yang dengan
demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Ketika bayaran
dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi
dibandingkan suatu bentuk pemberian.
a.
Bayaran berdasarkan tarif per bagian
Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang
diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok dan
hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang dihasilkannya, ini benar-benar
merupakan sebuah rencana bayaran berdasarkan tarif per bagian.
b.
Bayaran berdasarkan prestasi
Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah karena
memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang
berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi
kenaikan lebih besar. Rencana ini bisa memotivai karena, apabila dirancang
dengan benar , individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka
dengan penghargaan yang mereka terima. Keterbatasannya adalah biasanya
rencana ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan.
c.
Bonus
Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk karyawan
ketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah karena bonus
memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat ini daripada kinerja
masa lalu.
d.
Rencana Pembagian Laba
Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar
profitabilitas suatu perusahaan. Rencana-rencana ini bisa berupa pengeluaran
uang tunai secara langsung atau, terutama dalam kasus manajer-manajer
puncak, alokasi opsi saham.
e.
Pembagian Pendapatan

Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus.

Kemajuan dalam produktivitas kelompok menentukan jumlah total uang yang
akan diberikan. Pembagian pendapatan memberikan penghargaan kepada
perilaku-perilaku tertentu yang tidak begitu dipengaruhi faktor eksternal.
f.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan
mendapatkan saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai bagian dari
tunjangan mereka.
3.
Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan
Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan sebuah
alternative bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat bayaran
berdasarkan banyaknya keterampilan yang dimiliki oleh karyawan atau berapa
banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Kelebihan : fleksibilitas, dengan
alasan sebagai berikut:
1.
Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai
dapat ditukar-tukar.
2.
Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karenaindividu
saling mendapat pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka.
3.
Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki
sedikit peluang kemajuan.
Kekurangan: keterampilan dapat menjadi hal kuno sehingga ada kemungkinan
dimana karyawan dengan keterampilan tersebut tidak dibutuhkan lagi.
4.
Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Dengan Teori Motivasi
Rencana bayaran berdasarkan keterampilan konsisten dengan beberapa teori
motivasi.
Teori ERG: bayaran berdasarkan keterampian memotivasi karyawan
untuk belajar, mengembangkan keterampilan dan berkembang.
Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong
karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas, mereka terus belajar,
mempelajari keterampilan lain, menjadi individu yang menguasai beberapa
bidang, dan bekerja secara kooperatif dengan individu lain dalam organisasi
tersebut.
Teori keadilan: bayaran berdasarkan keterampilan karyawan
memberikan kriteria masukan yang lebih adil untuk menentukan bayaran dari
pada factor-faktor seperti pendidikan atau senioritas.
5.
Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya
Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya menghasilkan
kinerja, kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran
karyawan.Peningkatan penggunaan ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran
tampaknya sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi
persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai

siklus kehidupan produk yang lebih singkat dan persoalan-persoalan kecepatan

untuk memasarkan.
6.
Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan
Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan membuat
sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan
dan situasi dirinya. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer adalah:
1.
Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya,
dengan setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok karyawan tertentu.
2.
Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan
dasar dan pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa
memilih dan menambahkannya ke tunjangan inti.
3.
Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan
yang memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang
ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu. Misalnya untuk
membayar premi perawatan kesehatan dan gigi.
7.
Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang spontan
dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenisjenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di
identifikasi secara jelas.
Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan karyawan,
kritukus berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan manipulasi
politik oleh manajemen. Program ini dipandang sangat adil oleh karyawan
ketika diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor kinerja yang
ada relatif objektif seperti penjualan. Namun untuk sebagaian besar pekerjaan,
kritera untuk kinerja yang baik bukanlah pembuktian diri, sehingga
memungkinkan manajer memanipulasi sistem tersebut.
VII.Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer
Garis pedoman dalam memotivasi karyawan dalam sebuah organisasi antara
lain, yaitu dengan:
1. Mengakui perbedaan individual
Manajer harus peka dengan perbedaan-perbedaan individual di mana setiap
karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda-beda.
2. Menggunakan tujuan dan umpan balik
Karyawan seharusnya memiliki tujuan yang khusus dan sulit, begitu pula
dengan umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengejar tujuan-tujuan
tersebut.
3. Memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan
yang memengaruhi mereka.
4. Menghubungkan penghargaan dengan kinerja
5. Periksalah sistem untuk keadilan

Penghargaan juga harus dianggap adil oleh karyawan dengan masukan yang
mereka ajukan dalam pekerjaan tersebut.