Anda di halaman 1dari 16

Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Analisis Kasus

Oleh:
Sartika Wulandari 120110120090
Azharia Devi Agustina 120110130091
Danila Firsa Aini 120110130102

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJAJARAN
BANDUNG
2016

STUDI KASUS
ATLANTA HOME LOAN

Case summary
Atlanta Home Loan(AHL) adalah perusahaan pinjaman dan perusahaan pembiayaan
yang berada di Atlanta, Georgia. Albert (Al) Fiorini mendirikan perusahaan pada bulan
April 2002 dengan nilai investasi sekitar $ 40.000. Dia memulai mengoperasikan usahanya
dari rumahnya .AHL s tumbuh pesat pada kuartal pertama operasi. Pada musim panas 2002
sudah ada delapan petugas pinjaman yang semuanya bekerja dari rumah mereka traffi
Joe Anastasia adalah salah satu dari karyawan AHL. Meskipun Al mengenalnya hanya
sekitar dua bulan, awalnya penilaian tentang Joe cukup menguntungkan. Pada Juli 2002, Al
dan

Joe mencapai kesepakatan kemitraan . Joe akan menginvestasikan

$ 8.400 yang

digunakan untuk menyewa sebuah kantor dan untuk membeli beberapa peralatan kantor .Joe
dan AL akan berbagi keuntungan yang sama. Namun, Joe menunjukkan sikap buruk untuk
Al ketika Joe tidak muncul untuk pertemuan dengan pemilik baru dan AL tidak dapat
menemukannya selama dua hari. Al tidak nyaman dengan Joe sehingga ia membuat
kesepakatan untuk mengakhiri kesepakatan bisnis mereka tapi karena Al perlu pergi ke Los
Angeles sehingga ia putus asa untuk menemukan seseorang dalm menjalankan
perusahaannya, Al memberikan satu kesempatan untuk Joe. Jadi Al dan Joe kembali membuat
perjanjian. Namun, Joe pergi ke kantor hanya empat kali dalam seminggu dan Joe
mengambile dokumen pinjaman perusahaan dan tidak mengembalikannya dalam 3 hari.
Pada bulan September 2002, Al membuat perjanjian baru dengan Wilbur Washington
yang diperkenalkan oleh Joe beberapa bulan sebelumnya karena AL tidak bisa mempecayai
Joe lagi.Wilbur memiliki banyak pengalaman di bidang perbankan hipotek dan cukup baik di
penjualan sehingga Al menandatangani kemitraan tertulis dan perjanjian lisensi dengan
Wilbur. Wilbur menginkan wewenang dalam menandatangani cek atas rekening bank utama
AHL , namun Al menolak karena ia masih mempercayai Letitia Johnson (manajer kantor)
dalam mengotorisasi cek.
Sebulan bulan, ketika Joe menemukan apa yang terjadi ia ingin investasinya sebesar
$ 8.400 kembali tapi Al menolak sampai Joe mengembalikan semua dokumen penting AHL .
Pada akhir September, Wilbur menyewa prosesor baru tapi Al berpendapat bahwa prosesor

untuk rasio pinjaman petugas terlalu tinggi tapi Wilbur marah dan ingin melakukan pekerjaan
sendiri tanpa Al. Pada saat yang sama Wilbur mengambil alih operasional AHL
Al memutuskan untuk tidak percaya Wilbur dan meminta seorang teman untuk
bertindak sebagai agen untuk memecat semua karyawannya di AHL tetapi semua
karyawannya menolak untuk pergi. Al menelepon polisi namun Wilbur mengatakan kepada
polisi bahwa dia pemilik AHLsedangkan AL bukan sehingga polisi pergi. Pada tanggal 15
Oktober, Wilbur membuka

rekening baru di Citizens Bank & Trust (CBT) atas nama

pribadinya. Al menemukan rekening bank baru tersebut dan menelepon staff bank dan
memberitahu kepada manajer bahwa Wilbur telah membuka rekening penipuan dengan CBT
.CBT menolak membekukan rekening tersebut atau mengembalikan uang. Kemudian, Al
melapor FBI tetapi mereka tidak tertarik dengan kasus ini. Wilbur melakukan renegosiasi
sewa dengan pemilik dan menetapkan AHL sebagai perusahaan sendiri. Al menduga bahwa
Wilbur telah menggunakan semua cara persuasinya untuk menyesatkan karyawan untuk
memutuskan ikatan mereka dengan Al. ,Dan Al kehilangan setidaknya $ 15.000 dalam biaya
lisensi kehilangan perusahaannya. Pada akhirnya, Al terpaksa menjual rumahnya.
Elements of Results Controls
Albert (Al) Fiorini harus terus menjalankan usahanya pada AHL . Dia harus berjuang
untuk mendaptkan kembali kendali atas

AHL mungkin hanya sekitar $ 25.000 nilai

investasinya yang masih ada. Al dapat menerapkan unsur-unsur kontrol pada AHL dalam
empat langkah.
1. Langkah pertama , Al harus mendefinisikan dimensi dimensi perusahaan . Ia
harus mendefinisikan dimensi kinerja secara benar karena ini sangat penting
untuk menetapkan tujuan perusahaan . Dalam hal ini Al harus mendefinisikan
dimensi AHL untuk hasil yang diinginkan seperti untuk keuntungan, kepuasan
pelanggan atau cacat produk. Dimensi ini akan membantu perusahaan dalam
mencapai target
2. Langkah kedua adalah mengukur kinerja dari dimensi-dimensi tersebut.Unsur
pengukuran yang melibatkan pengangkaan ke obyek(kuantitas), adalah elemen
penting dari sebuah sistem kontrol hasil. Al akan mengukur kinerja
perusahaan setelah mendefinisikan d elemen pertama. Mungkin banyak hasil
pengukuran yang berbeda- beda yang dapat dikaitkan dengan imbalan. Al
dapat menghitung keuangan seperti

pendapatan bersih, laba per saham dan

laba atas aset atau dalam ukuran non keuangan

seperti pangsa pasar,

pertumbuhan, kepuasan pelanggan dan pencapaian tepat waktu tugas-tugas


tertentu. Selain itu, Al dapat menggunakan pengukuran yang melibatkan
penilaian subyektif. Misalnya evaluator mungkin diminta untuk menilai
apakah manager adalah menjadi pemain tim atau mengembangkan karyawan
secara efektif dan untuk memahami penilaian pada skala, pengukuran ordinal
mentah.
3. Elemen ketiga adalah menetapkan target kinerja bagi karyawan untuk
berusaha lebih .Target-target kinerja atau standar yang lain adalah hasil lain
yang penting dari elemen sistem pengendalian. Dalam sistem kontrol hasil,
sasaran harus ditentukan untuk dimensi dari setiap kinerja yang diukur.
Dalam hal ini Al dapat memilih dua cara yang dapat mempengaruhi perilaku.
Pertama, mendorong tindakan dengan menanamkan kesadaran kepada setiap
pegawainya untuk berjuang tetapi kebanyakan orang lebih memilih untuk
diberikan target tertentu untuk dicapai. Atau kedua,AL dapat memungkinkan
karyawannya untuk menafsirkan kinerja mereka sendiri. Jadi Al dapat
menjalankan bisnis nya dengan menetapkan target kinerja bagi karyawan
untuk mencapainya.
4. Elemen terakhir adalah memberikan penghargaan untuk memberikan
semangat kepada karyawan. Penghargaan termasuk dalam kontrak insentif
yang berupa kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan kerja,
kesempatan pelatihan, kebebasan, pengakuan dan kekuasaan. Al dapat
menghargai karyawan dengan apa yang karyawan anggap penting sebagai
usaha dalam menghargai mereka dari upaya yang mereka berikan kepada
perusahaan. Hukuman adalah kebalikan dari penghargaan . Hal-hal yang
dianggap sebagai hukuman adalah hal-hal tidak disukai

karyawan, seperti

penurunan pangkat, ketidaksetujuan pengawas, kegagalan untuk mendapatkan


penghargaan bahkan pemecatan. Kadang-kadang, Al mungkin perlu
memberikan hukuman kepada pegawainya untuk memberi mereka pelajaran
sebagai hukuman atas kesalahan yang telah dilakukan.

STUDI KASUS
PHILIPS CONSUMER LIFESTYLE (PCL)

Latar Belakang Perusahaan


PCL adalah perusahaan terdepan di EROPA yang bergerak di dalam bidang
elektronik, gaya hidup, dan kesehatan (Unrelated Diversification) yang mulai masuk ke pasar
industri Cina pada tahun 1985. Bisnis elektroniknya tumbuh stabil di Cina. Biaya pesawat
televisi yang dikembalikan di divisi televisi mencapai 5% dari total penjualan pada tahun
2008. Bahkan yang lebih khawatir lagi sebenarnya 37% dari TV yang dikembalikan itu
kualitasnya baik tapi dikembalikan tanpa alasan yang jelas. Satuan tugas PCL dibuat untuk
mempelajari masalah itu dan menemukan bahwa pengukuran pengendalian yang didesain
untuk menangani return tidak dilakukan oleh staff dan pusat service setelah penjualan pihak
ketiga.
PCL ini perusahaan multinasional yang berbasis di Eropa yang fokus pada barang
elektronik dan kesehatan. Pada 2010, perusahaan ini telah punya cabang di 100 negara. Divisi
barang elektronik ini bisa dikatakan pelopor dalam alat elektronik dan digital seperti televisi
berwarna, pemutaran DVD, produk audio, monitor PC, PC peripherals. PCL memusatkan
perhatian penjualannya di Cina dan India. Untuk penjualan di Cina, pada tahun 2008
mencapai sales organization US$ 550 juta.
Industri Barang Elektronik di Cina.
Cina memiliki tingkat pertumbahan populasi penduduk tertinggi di dunia dengan 1,3
juta jiwa/ tahun. Pendapatan bersih setelah pajak (Income After Tax) meningkat tiap tahunnya.
Analisis meramalkan compounded annual growth rate sebesar 9,8% sampai 2014 untuk
barang elektronik, terutama pada kota kecil atau pedesaan yang permintaan televisi dan
komputer sangat besar. Selain itu juga ,subusidi dari pemerintah Cina yang beri potongan
harga untuk pembelian barang elektronik di desa menjadi pemicu permintaan meningkat.
Pasar Televisi di Cina
Cina menghasilkan 42% dari pengirimna total pesawat televisi di dunia.

Untuk

manufaktur dalam bidang elektronik di Cina, tiga per empatnya disumbangkan oleh Liquid

Crsytal Display (LCD) televisi pada 2009. Tingginya minat konsumen terhadap televisi LCD
dengan harga murah di Cina, diprediksikan Cina akan menguasai pasar industri ini dan
mengalahkan Amerika Serikat. Selain itu, beralihnya minat konsumen dari televisi Cathode
Ray Tube (CRT) menjadi televisi LCD menjadi penyebab tumbuhnya industri televisi LCD
ini di Cina.
Masalah pada Perusahaan PCL
Pada tahun 2008, perusahaan mengalami kerugian akibat penanganan pesawat televisi
yang dikembalikan sebesar US$ 6 juta (rugi sekitar 5% dari sales) Eksternal failurenya tinggi.
Biaya yang paling utama akibat pengangkutan dari penyalur ke gudang PCL dan tempat
reparasi dibengkel pabrik. Tiap tahunnya, total barang yang dikembalikan oleh konsumen itu
sekitar 37% dari barang no fault found (NFF) returns atau mengalami kerugian US$ 2,2 juta.
Service setelah penjualan (EXTERNAL FAILURE) di PCL ditangani oleh authorized
Service Centres (ASC) yang merupakan pusat service pihak ketiga setelah penjualan. Hukum
penjualan di Cina, konsumen bisa mengembalikan pesawat televisi yang cacat ke pedagang
pengecer tempat mereka beli dalam waktu 15 hari atau menukarkan dengan baerang baru.
Apabila ternyata kerusakan tidak mengalami cacat yang serius , maka barang tersebut tidak
dikembalikan tapi diperbaiki.
Investigasi terhadap Masalah pada Perusahaan PCL
1) Tingginya tingkat pengembalian NFF Returns, manajemen PCL menugaskan
menajer pemasaran dari TV untuk melakukan investigasi. Manajer pemasaran
ini kemudian membuat satuan tugas yang terdiri dari manajer operasional
penjualan, manajer service, dan pengendali keuangan dari bisnis televisi.
Dari hasil investigasi, baik pedagang pengecer maupun ACS ternyata tidak
dilatih dalam memberitahukan pelanggan mengenai kinerja produk atau
kriteria dalam menerima barang yang dikembalikan (tidak ada latihan yang
diberikan oleh manajemen kepada asc dan pedagang pengecer atas
kriteria yang dapat diterima untuk barang yang dikembalikan mcs dan
task control tidak berjalan baik).
2) Toko eceran menggunakan sinyal definisi tinggi untuk demonstrasi produk
tapi kebanyakan konsumen menggunakan televisi kabel di rumah. Akibatnya,
konsumen tidak puas dengan kualitas gambar televisi yang mereka beli

sehingga banyak yang ingin mengembalikan atau menukarkannya. (Disini


berarti bagian acs dan selain karena mereka tidak tahu kenapa banyak
konsumen yang kembalikan barang (ext failure tinggi, task control rendah,
mcs tidak efektif) pengecer dan aca juga salah dalam melihat kebutuhan pasar
dan trend di masyarakat karena tidak gunakan sinyal televisi kabel.
3) Penyebab tingginya tingkat pengembalian yang tinggi, ternyata saat pekerjaan
dilapangan, tidak ada pengecekan yang memadai oleh ACS dan Pengecer atas
barang yang ingin dikembalikan (Task kontrol rendah, supervisor yang
ditugaskan juga tidak jalankan tugasnya dengan baik untuk mengawasi
acs dan pengecer padahal sebenarnya beberapa produk ada yang tidak
bisa untuk dikembalikan karena kualitasnya tidak buruk).
4) Hasil investigasi memang menemukan bahwa kebanyakan barang

yanga

dikembalikan itu banyak dilakukan oleh pedagang eceran. Tetapi untuk di


Cina, pegadang eceran punya peran penting dalam perekonomian karena
sebagian besar tipe konsumen di Cina sangat gemar lebih memilih membeli
barang di pedagang eceran

dan adanya kebijakan pemerintah Cina yang

mendukung pedangang eceran menjadi ponit of sale. (Jika nanti manajemen


putuskan tidak kerja sama lagi dengan eceran, bisa dipastikan omzet dari
pcl akan turun drastis).
5) Hasil investigasi yang dilakukan juga membuktikan bahwa service team yang
bertanggung jawab dalam pengawasan produk di tingkat ACS dan pedagang
eceran , tidak langsung melaporkan kepada manajer divisi televisi PCL, tetapi
langsung melaporkan kepada general manajer perusahaan PCL (Segregartion
of duties nya jelek, bagian supervisor langusng lapor masalah ke general
manajer/bod. Padahal harusnya lapor ke manajer televisi yang
bertanggung jawab untuk permaslahan pada task control. General
manajer hanya sebagai konseptor, strategic manajemen dan mcs).
6) Hasil invstigasi juga membuktikan bahwa ACS kadang memalsukan laporan
pemeriksaan . Hal ini semakin buruk karena perussahan PCL juga tidak punya
kebijakan jika ada kasus penipuan dalam internal perusahaan (Pengawasan
pada bagiaan ACS kurang, Supevisor bagian service team tidak jalankan
tugasnya, manajer lemah pengawasannyam dan tidak ada sistem
pengendalian manajemen dari atasan seperti dewan direksi yang
mengatur jika ada kasus penipuan)

Solusi atau tindakan yang Sebaiknya dilakukan oleh PCL


Adapun tindakan yang diambil untuk memperbaiki situasi adalah :

Karena sebelumnya banyak produk dari PCL yang dikembalikan ,maka direktur servis
kemudian memberikan tugas kepada manaejer operasi penjualan televisi untuk merotasi
manajer penjualan di tiap regional (Untuk menghindari kasus fraud dan penipuan

data lagi)
Manejer operasi penjualan televisi dan direktur televisi ditugaskan untuk memastikan
selama enam bulan ke depan target atas barang pengembalian tercapai (turun menjadi

maksimal 20%)
Manajer operasional penjualan televisi dan direktur servis menetapkan kriteria yang

jelas dan logis untuk memeriksa dan menerima barang yang dikembalikan.
Manajer pemasaran produk televisi ditugaskan untuk mengatur proses dan kriteria
dalam pemasaran produk dan direktur servis yang akan menjadi pengambil keputusan
nantinya. (Dulu langsung lapor ke general manajer, sekarang Direktur service
yang ambil keputusan , Task Control sudah jalan)

Tindakan pengendalian untuk mengendalikan proses pengembalian barang :

Untuk barang yang cacat atau rusak ketika tiba di gudang penyalur, PCL hanya
akan menerima barang pengmbalian jika barang cacat fungsional dan bertentangan
dengan standar dari PCL (Dari PCL -> gudang penyalur) dulu tidak ada kriteria

standar barang yang kayak gimana yang boleh ditukar


Untuk ditingkat ACS dan pedagang eceran barang cacat setelah 15 hari pembelian,
hanya kegagalan fungsional yang boleh jadi alasan pengembalian (kriteria jelas,

dulu tidak)
Barang yang dikembalikan hanya akan diterima jika telah disetujui oleh personel

lintas fungsional (Dulu tidak ada persetujuan ,semua keluhan diterima)


Barang yang dikembalikan harus dikemas dalam kemasan asli PCL dengan semua
aksesoris lainnya (Dulu tidak ada, tujuaannya untuk mencegah produk palsu
maupun produk yang dibeli diluar ACS maupun pedagang erceran yang telah
diajak kerja sama)

Model yang telah lewat masa pembelian lebih dari enam bulan , tidak akan diterima
untuk pengembalian maupun penukaran ( ada batas limit komplainnya)
Direktur servis juga melakukan beberapa terobosan baru yaitu melakukan pengecekan ke 10
ACS dan pedagang eceran yang rekor pengembaliannya tertinggi. Selain itu, memberikan
pelatihan dengan instruksi kerja sebagai berikut :

Denda kepada karyawan yang salah dalam melakukan pemeriksaan barang yang

dikembalikan
Penalti untuk NFF return yang masih di atas target yaitu 20%
Memberikan bonus per triwulan kepada karyawan dengan tingkat kepatuhan tertinggi.
Selain itu, tim juga akan bertemu tiap dua minggu untuk melakukan penilaian.

Hasilnya setelah enam bulan sangat memuaskan. Tingkat NFF return rate dikurangi
sampai 12%, melebihi target awal 20%. Tingkat pengembalian barang juga turun sampai
3,2%. Selain itu, PCL dapat melakukan penghematan sebesar US$ 1,13 juta (External
Failure turun). Atas sejumlah pencapaian itu, general manajer PCL memberikan bonus
kepada seluruh karyawan.
Adapun yang terpenting adalah PCL dapat mengtasi permasalahan atas tingkat
pengembalian yang sangat merugikan perusahaan dan strategi serta rencana bisnis dapat
kembali berjalan efektif

STUDI KASUS

Sunshine Fashion : Penipuan,Pencurian,dan Perilaku Menyimpang Antar


Karayawan

Latar Belakang Perusahaan


Sunshine Fashon Co. Ltd. yang bertempat di Shenzhen merupakan joint venture (usaha
patungan) Sino-Jepang yang didirikan pada tahun 1993. Perusahaan bermula dari sebuah
pabrik ekspor OEM (Original Equipment Manufacturer) yang menghasilkan sweter kasmir
dan kemudian berkembang menjadi sebuah pabrik dan pengecer yang terintegrasi dengan
kegiatan yang mencakup penyumberan bahan, pemintalan, pencelupan, desain, distribusi,
pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga pabrik yang masingmasing berlokasi di Shenzhen, Shanghai, dan Taiyuan di provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan
di mal diseluruh negeri; dan tenaga kerja lebih dari 1000 orang karyawan.
Sunshine menghasilkan 300.000 potong sweter per tahun untuk penjualan domestik, yang
mendapat margin laba lebih tinggi dibanding bisnis ekspornya. Dengan perputaran RMB
sebesar 150 juta, penjualan domestik menyumbang lebih dari dua per tiga untuk bisnis
Sunshine. Sunshine berposisi sebagai merek mode modern pada pasar domestik yang
desainnya menjadi faktor penentu bagi penjualan produk perusahaan. Dengan RMB3.000 per
potong, sweter kasmir produksi Sunshine dianggap sebagai barang mewah di Cina.

Permasalahan
Pada tahun 2008, Sunshine meghadapi masalah penipuan dan penyimpangan perilaku
yang serius oleh karyawan yang diperkirakan merugikan perusahaan RMB9,3 juta dan
RMB10,5 juta, yang berarti lebih dari 5% dari total penjualan domestik Sunshine. Meski
sistem RFID/ERP Sunshine menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat jam
kepada kantor pusat, manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan ketidakmampuan
kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan pada tingkat lokal. Kantor pusat
Sunshine bertanggung jawab untuk menetapkan harga dan menentukan batasan waktu
promosi, tetapi batasan waktu ini tidak terlalu dipatuhi oleh semua manajer cabang. Beberapa
manajer cabang menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa menginformasikan kepada
kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter dengan harga asli dan mengantungi selisih

harga antara harga jual dan harga diskon, yang disetorkan kekantor pusat. Manajer cabang
lainnya melaporkan tingkat diskon yang lebih tinggi kepada kantor pusat dibandingkan
dengan harga aslinya dan mengantungi selisihnya. Situasi ini semakin diperparah oleh fakta
yang menunjukkan bahwa situasi pasar di seantero Cina sangat beragam, dan tiap mal
mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan penetapan waktu promosi penjualan.

Penyelesaian
Untuk memperbaiki situasi ini, Sunshine mulai menentukan target penjualan untuk
manajer cabang setiap bulan Juni berdasarkan pada lokasi manajer, ukuran luas dan sejarah
penjualan dari tempat pengecer, dan memberikan komisi akhir tahun kepada manajer cabang
yang dapat mencapai target penjualannya. Di bawah sistem baru, manajer cabang dapat
menerima komisi yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja penjualannya
bagus.
Manajemen Sunshine dijadwalkan segera bertemu untuk pertemuan penilaian tahunan,
dan tindak penipuan serta penyimpangan perilaku oleh karyawan termasuk dalam agenda
pertemuan. CEO telah menetapkan target untuk mengurangi perilaku penipuan sampai 2%
dari penjualan eceran. Penerapan sistem ERP memberikan pengendalian yang lebih baik bagi
kantor pusat terhadap operasi ecerannya.
Dalam hal ini, Kitty Li, sebagai manajer penjualan Sunshine dihadapkan pada
kewajibannya untuk melakukan sesuatu dan mengendalikan penyimpangan perilaku tersebut.
Apakah penyebab utama dari penyimpangan perilaku oleh staff? Apa kekuatan dan
kelemahan sistem pengendalian internal Sunshine Fashion dan, yang lebih penting, apa yang
bisa Li usulkan kepada manajemen untuk memperbaiki situasi tersebut? Langkah-langkah
apa yang harus dilakukan manajemen dan bagaimana seharusnya langkah-langkah
perbaikanakan dilaksanakan? Bagaimana rangkaian tindakan yang direkomendasikan untuk
Sunshine tersebut harus dilaksanakan?

PEMBAHASAN KASUS
1. Apakah penyebab utama dari penyimpangan perilaku oleh staff?
Sunshine Fashion adalah sebuah joint venture Sino-Jepang, yang kegiatan usahanya
berkembang sangat cepat, dari tahun 1993, tahun pendirian hingga 2008, ketika perusahaan
menjadi pemimpin industri dalam produksi sweater kasmir, dan merek fashion high-end di
pasar domestik . Namun, pada tahun 2008, perusahaan telah menghadapi penipuan serius dan
perilaku menyimpangantarkaryawan, menyebabkan kerugian lebih dari 5% dari total
penjualan domestik diperkirakan antara RMB 9,3 juta dan RMB 10,5 juta. Pada tahun 2010,
Sunshine mengoperasikan tiga pabrik di Shenzhen, Shanghai dan provinsi Taiyuan, dengan
220 counter penjualan di department store dan lebih dari 1000 karyawan di seluruh negeri.
Operasi ritel Sunshine dipantau dan dikelola oleh 14 kantor cabang, sehingga sulit untuk
membangun dan mempertahankan sistem kontrol yang efektif dari perusahaan. Juga,
Sunshine telah waralaba beberapa poin ritel di luar kota-kota besar. Meskipun perusahaan
tetap berhati-hati tentang hal praktik waralabatersebut, kesulitan dalam pengendalian
operasional dan merek masih ada.
Pencurian dan perilaku penipuan karyawan bisa menjadi cerminan dari sistem
pengendalian manajemen yang tidak efektif yang tidak mampu membangun sistem kontrol
yang tepat yang bisa mencegah kenakalan tersebut. Kurangnya keterlibatan dan motivasi
antara karyawan juga dapat dilihat sebagai kekuatan utama dalam penyimpangan dan
kesalahan etika. Selain itu, tidak adanya goal congruence juga menjadi salah satu penyebab
utama dari masalah tersebut. SunShine menggunakan insentif keuangan dan bonus sebagai
sumber motivasi, yang merupakan motif alami untuk karyawan di level manapun; Namun
masalah Sunshine adalah dalam sistem bonus tidak jelas dengan masalah serius transparansi
mengenai hubungan antara kinerja dan bonus.
Akar penyebab spesifik untuk perilaku karyawan di Sunshine dapat terdaftar sebagai
berikut:

Penyebab utama dari penyimpangan perilaku untuk Individu:


a. Kurangnya loyalitas dan rasa memiliki - Karyawan Sunshine Fashion tidak memiliki
loyalitas dan rasa memiliki terhadap perusahaan dan ini menyebabkan perilaku
oportunistik. Ini mungkin disebabkan budaya organisasi (organization culture) yang

lemah, proses seleksi, pelatihan, dan transparansi dalam kerja perusahaan atau
masalah kepemimpinan.
b. Keserakahan - Karyawan ingin mendapatkan uang dengan cara cepat melalui
kelemahan yang ada dalam sistem.
c. Kepemimpinan/role model yang buruk
d. Pengaruh menyaksikan aksi serupa yang dilakukan oleh rekan kerja.
Penyebab utama dari penyimpangan perilaku secara kontekstual:
a. Kurangnya transparansi dalam kebijakan perusahaan - Hal ini terbukti dari fakta
bahwa bonus akhir tahun diputuskan semata-mata pada kebijaksanaan manajer umum.
b. Kurangnya keterlibatan karyawan dalam penetapan tujuan / strategi.
c. Kurangnya prosedur operasi standar formal yang disepakati bersama

2. Apa kekuatan dan kelemahan sistem pengendalian internal Sunshine Fashion


dan, yang lebih penting, apa yang bisa Li usulkan kepada manajemen untuk
memperbaiki situasi tersebut?
Memiliki sistem manajemen desentralisasi, seperti yang dijalankan oleh Sunshine
sekarang, bisa sangat membantu dalam hal memfasilitasi pertumbuhan perusahaan, namun
desentralisasi sering menyebabkan tingginya agency cost dan meningkatkan kesempatan bagi
perusahaan untuk menjadi terfragmentasi, diikuti oleh kemungkinan manajer untuk bertindak
dalam kepentingan mereka sendiri, bukannya menempatkan tujuan organisasi di tempat
pertama. Otonomi yang diberikan kepada karyawan sering dapat mengakibatkan proses
pengambilan keputusan yang lebih efisien, tetapi juga meningkatkanbeban keuangan dan
sering mengakibatkan konflik kepentingan dan inkonsistensi antara perilaku manajer dan
tujuan organisasi.Meskipun sinar matahari menerapkan sistem RFID / ERP yang
memungkinkan kantor pusat untuk menerima update pada penjualan dan persediaan setiap
empat jam, informasi harus dimasukkan secara manual oleh staf memberikan kesempatan
untuk memanipulasi data dan melakukan perilaku oleh karyawan.Juga, otonomi

yang

Sunshine berikan kepada manajer mengenai kebijakan promosi, penjualan dan diskon
memilkirisikodan biaya karena manajer cabang mengambil keuntungan dari kekuasaan
mereka berkaitan dengan berapa banyak diskon yang mereka inginberikan selama promosi
dan perayaan toko. Terlepas dari sistem pengecekan barcode, yang memungkinkan Sunshine
untuk melacak perubahan harga barang-barang di toko-toko, kerugian akibat perubahan
barcode secara ilegal diperkirakan RMB 1,5 juta.

Yang dapat Li lakukan sebagai manajer penjualan adalah mengusulkan perubahan sistem
manajemen saat ini yang akan mencegah kenakalan karyawan dan meningkatkan lingkungan
kerja secara keseluruhan. Masalah terbesar yang dialamiSunshine adalah dalam
sistempengendalianmanajemen yang lemah. Selainitu, sentralisasi perusahaan dapat
membantu mengatasi masalah ini karena perusahaan yang mengadopsi sistem terpusat
biasanya mengalami konflik yang lebihsedikitdibandingkandengan yang terdesentralisasi.
Tanpa pengawasan terus menerus, yang merupakan kasus di Sunshine, otonomi sering
mengakibatkan peningkatanagency cost, penyimpangan perilaku karyawan dan masalah
etika. Li jugasebagai seorang manajer bisa mengubah gaya kepemimpinannya menjadi lebih
transformasional yang akan meningkatkan komitmen karyawan dan keterlibatan, dan dalam
jangka panjang meningkatkan budaya perusahaan dan mengurangi penyimpangan yang
terjdai.
Juga, program etika yang efektif merupakan segmen penting dari setiap perusahaan. Hal
ini penting, bagisetiap organisasi untuk membangun program etika yang efektif sebagai
tindakan pencegahan sebelum pelanggaran etika terjadi. Namun, agar efektif, Program etika
harus dilaksanakan dengan baik. Manajer harus mengingat bahwa tanpa penegakan hukum
yang memadai, Program etika menjadi tidak berguna. Ini adalah tugas manajerial Li untuk
memperjuangkan perubahan yang dapat mencegah penyimpangan perilaku di masa depan
untuk melindungi kepentingan pemegang saham. Program ini harus mampu mengurangi
kesempatan karyawan untuk terlibat dalam perbuatan yang menyimpang. Li juga bisa
mengusulkan hukuman bagi para pekerja yang terlibat dalam perilaku tersebut, yang dapat
mencakup pengurangan gaji atau bahkan pengunduran diri.

PENYELESAIAN KASUS
1. Langkah-langkah apa yang harus dilakukan manajemen dan bagaimana
seharusnya langkah-langkah perbaikan akan dilaksanakan?
Salah satu langkah yang paling penting yang harus diambil untuk setiap perusahaan
adalah untuk membangun program etika yang efektif. Kebanyakan perusahaan besar dengan
lebih dari 500 karyawan sering membentuk komite etik yang membantu mereka memastikan
perilaku etis karyawan. Seperti sebuah komite yang akan mencakup baik top manajemen dan
perwakilandari semua tingkatanmanajemen dapat membantu Sunshine untuk berkontribusi

pada

peningkatan

perilaku

etis

dari

karyawan

dan

membantu

mencegah

penyimpanganperilaku yang akanterjadi di masa depan. Sunshine juga bisa beralih dari
strategi kontrol eksternal ke internal, yang didasarkan pada "keyakinan bahwa karyawan
dapat termotivasi dengan membangun komitmen mereka untuk tujuan organisasi". Untuk
meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan, yang merupakan masalah yang jelas
untuk Sunshine, sebuah perusahaan bisa merevisi rencana kompensasinya. Insentif keuangan
biasanya lebih efektif ketika dikaitkan dengan kinerja, namun, sebelum memutuskan untuk
menerapkan program tersebut manajemen harus menyelidiki mengenaiinsentif yang paling
menarik untuk kelompok dan individu. Dalam rangka untuk mengurangi kerugian yang
disebabkan oleh penyimpangan perilaku dan penipuan, Sunshine bisa mempertimbangkan
untuk menerapkan apa yang disebut rencana pembagian keuntungan (profit-sharing plan),
yang merupakan "Sebuah metode memberikan pekerja penghasilan tambahan berdasarkan
profitabilitas seluruh perusahaan atau unit yang dipilih".
2. Bagaimana rangkaian tindakan yang direkomendasikan untuk Sunshine
tersebut harus dilaksanakan?
Tindakan yang paling penting Sunshine harus ambil adalah pendirian Program
etikakuatdan efisien. Peran program etikadalam kinerja organisasi berasal dari fakta bahwa
tidak hanya karyawan lebih terlibat dan berkomitmen untuk organisasi, tetapi juga bahwa
lingkungan eksternal menerima organisasi yang menghargai etika dan membangun operasi
mereka pada prinsip-prinsip dan nilai-nilai. Memiliki program etika yang efektif dapat
membantu karyawan Sunshine menjadi lebih terlibat, termotivasi dan berkomitmen untuk
organisasi, yang akan pasti berdampak pada keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
Juga, memiliki sistem pengawasan yang efektif tidakkalah pentingnya, tidak hanya untuk
Sunshine, tetapi untuk setiap organisasi. Manajemen perlu membuat sistem IT yang dapat
membantu mereka mengurangi kesalahan dan perilaku menyimpang karyawan mereka, tanpa
membuat mereka terancam atau dikendalikan sehingga tidakakan menghasilkan efek
sebaliknya (counter effect). Juga, perubahan dalam sistem manajemen sangat penting untuk
kinerja Sunshine dan keberhasilan secara keseluruhan.

Anda mungkin juga menyukai