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  • Administración de Capital Humano

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    Guía para la gestión del activo más importante de la organización: El Capital Humano

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    Miinch ESTE TEXTO CONTIENE (1) CDR PARA MAYOR INFORMACION CONSULTE AL ANALISTA CAPITAL HUMANO ADMINISTRACION DE * CD Interactivo Lourdes Miinch Material audiovisual Casos practicos E ¢ Ejercicios & el ismeoy trillas ©) Introduccion Los grandes avances tecnolégicos han propiciado que una de las fuentes mas importantes de las ventajas competitivas sean los conocimientos, de hecho, los paises desarrollados se han convertido en sociedades del conocimiento en las que el capital humano es considerado como un activo, que se inclu- ye en los estados financieros. En este sentido, la Administracién de capital humano cobra especial relevancia ya que a través de ésta se aplican procesos, metodologias y técnicas para mantener, incremen- tar y desarrollar las competencias, habilidades y conocimien- tos del personal con la finalidad de mejorar la calidad de las organizaciones y de los individuos que las conforman. Esta obra estudia los aspectos basicos para integrar una planta efectiva y estable de trabajo con un enfoque hacia la gestion de competencias laborales. Incluye los procesos, técnicas y metodologias de las principales funciones de la administraci6n del capital humano: reclutamiento y seleccién de personal, administraci6n de sueldos y salarios, salud or- ganizacional, motivacién, relaciones laborales, capacitacién y aprendizaje organizacional asi como planeacién y evalua- cién de personal. Se revisan también las nuevas tendencias de gestion: empowerment, administracion del conocimiento, GESTION por ampeTencias EXELENCIA 5 DE TAL FOUMA Q'& lector o6te! ENGA ONA Vision] INTEGCAL DE 1A 5 Apministeacon DE PESOnAl, ——eercoren: Los conocimientos se refuerzan en el CD interactivo que contiene practicos &jé vcicios, evaluaciones y casos que capa- citan al lector paca énfrentar una de las labores mAs comple- Jas de la administraciéa: la direccion de capital humano. Indice de contenido Introduccién 5 Cap. 1. gQué es la administracién de capital humano? ll 1.1. Conceptos generales 13 1.2. Importancia y finalidad de la administracién i de capital humano 15 1.3. Organizacién del 4rea 16 1.4. Estilos de gesti6n de la administraci6n de ca- pital humano 20 1.5. La gestién por competencias y la administra- cién de recursos humanos 24 1.6. El outsourcing y la administracién de capital humano 31 Autoevaluacién 32 Cap. 2. El proceso de integracién de personal: reclutamiento, seleccién e induccién 35 2.1. Conceptos generales 37 2.2. Reclutamiento = 38 2.3. El proceso de seleccién 42 {ndice de contenido 2.4. Induccién o introduccién 2.5. Gestion por competencias y el proceso de se- leccién Autoevaluacion Cap. 3. Administracién de sueldos y salarios 3.1. Concepto 3.2. Andlisis de puestos 3.3. Valuacién de puestos 3.4. Incrementos salariales, ascensos y promociones 3.5. Evaluacién del desemperio 3.6. Salarios e incentivos 3.7. Encuesta regional de salarios 3.8. Servicios y prestaciones 3.9. La gestion por competencias y la administraci6n de sueldos y salarios Autoevaluacién Cap. 4. Formacién, capacitacién y desarrollo. Aprendizaje organizacional 4.1. Conceptos generales 4.2. Tipos de capacitacién 4.3. Etapas del proceso de capacitaci6n 4.4. Aprendizaje organizacional 4.5. La gestién por competencias y la capacitacion Autoevaluaci6n Cap. 5. Relaciones laborales 5.1. Concepto e importancia 5.2. Relacién con el sindicato 5.3. Motivacion 5.4. Comunicacién 5.5. Clima organizacional Autoevaluacién fndice de contenido 9 Cap. 6. Higiene y seguridad. Salud organizacional 115 6.1. Higiene y seguridad en el trabajo 117 6.2. Higiene del trabajo 118 6.3. Condiciones de trabajo 120 6.4. Seguridad en el trabajo 121 6.5. Estrés en el trabajo 123 Autoevaluacién 125 Cap. 7. Planeacién y evaluacién del capital humano 127 7.1. Planeacién de capital humano 129 7.2. Evaluacién de capital humano. Auditoria de re- cursos humanos 134 7.3. Indicadores de gestién de recursos humanos 137 7.4. Los sistemas de informacién en la administra- cién de capital humano 140 Autoevaluacién 145 Cap. 8. Perspectivas de la administracién de recursos humanos 147 8.1. Excelencia y calidad total 150 8.2. Administracién por valores 151 8.3. Administracién del conocimiento. Administra- cién de capital intelectual 154 8.4. Lo basico en América Latina para la adminis- tracién de capital humano 157 Autoevaluaci6n 160 Glosario 163 Bibliografia 165 2Qué es istracion humano? OBJETIVOS: Objetivo general. El lector comprenderd la importancia_ ; del capital humano y la gestién por competencias para las : organizaciones. p t Objetivos especificos. A\ final del capitulo el lector: & © Definiré el concepto de administracién de capital | humano. k © Explicard las funciones de la administracién de capital» humano. & © Relacionara las funciones de la administracién de 13 capital humano con la gestion por competencias. C © Organizaré el drea de administracién de capital humano de una empresa. i © Explicard la importancia de la administracién de i: capital humano. | ys v ower es 1.1, CONCEPTOS GENERALES Una de las funciones basicas de cualquier organizacion es la administracién del factor humano ya que las personas gon el activo mds valioso de las empresas. De nada sirven enormes inversiones en tecnologia, en recursos materiales y financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La administracién de capital humano, también ha sido denomi- nada como administracién de recursos humanos, administra- cién de personal o del factor humano, de hecho los términos son sinénimos. Se ha cuestionado la utilizaci6n del vocablo recursos humanos debido a que diversos autores opinan que el personal no puede ser considerado como un “recurso” de la organizacion ya que no es un objeto. Existe mucha similitud entre los términos de administracién de recursos humanos y administracién de capital humano, la diferencia basica radica en que la gestién de capital humano es uno de los enfoques més actuales de la administracién siendo una de sus aporta- ciones mds importantes el considerar al capital humano como un rubro de los estados financieros. En esta obra se considera a dichos conceptos de manera indistinta ya que las funciones o 4reas son las mismas en cualquier caso, y se le concep- tualizaré como administraci6n de capital humano porque es la acepcién mas moderna e involucra elementos como la ad- ministraci6n del conogimiento y del capital intelectual. Para comprender mejor el concepto de administracién de capital 13 14 ~~ Cap. 1. .Qué es la administracion de capital humano? humano a continuaci6n se presenta la terminologia mds re- lacionada: * Recursos humanos. Conjunto de habilidades, capaci- dades, conocimientos y experiencias que posee el per- sonal de una organizaci6n. * Capital humano. Es el valor de las habilidades, capa- cidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una organizaci6n. ¢ Administracién. Es el proceso de coordinacién de re- cursos y esfuerzos, para obtener la maxima eficiencia, eficacia, productividad y calidad en el logro de los ob- jetivos de una organizaci6n. © Administracién de recursos humanos. Proceso de ges- tionar, desarrollar el valor de las habilidades, capacida- des, experiencia y conocimientos del personal de una organizaci6n. ca Administracion de capital humano es el pro- | ee ceso cuya finalidad es lograr un mejor | fey desempefio, aprovechamiento, acre- | a4 centamiento y mejora en las capacida- |: des, habilidades, experiencias, conoci- [| mientos y competencias del personal, con la finalidad de establecer un clima |; organizacional éptimo que mejore la productividad y calidad, y consecuente- |. mente el desarrollo de la organizacién y de los hombres que la integran. La administraci6n de capital humano es un factor estra- tégico para cualquier empresa, ya que la optimizaci6n de la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, en suma el logro de los objetivos depende del personal. El capital humano estd integrado por personas, que pro- porcionan a la organizacién talento, trabajo, creatividad y 1.2. Importancia y finalidad 15 esfuerzo para la realizacion de sus objetivos. Las personas son el coraz6n de la organizaci6n, ya que le dan vida, y la ad- ministraci6n de capital humano proporciona las herramientas necesarias para su formacién, integracién y desarrollo. 1.2. IMPORTANCIA Y FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO El factor humano posee caracterfsticas tales como: inteligen- cia, valores, competencias, imaginacién, experiencias, sentimien- tos, habilidades, que lo diferencian de los demas recursos, por ello es trascendental para la existencia de cualquier organizacién. La administraci6n de capital humano es de gran impor- tancia, algunos de sus beneficios son: © Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad. Incide en la optimizaci6n de los recursos tecnolégicos, materiales y financieros. Promueve un clima organizacional adecuado. Mejora la calidad de vida de los integrantes de la orga- nizaci6n. ¢ Incrementa la motivacién y consecuentemente la pro- ductividad y calidad. La sociedad necesita de las empresas como fuente de tra- bajo y para satisfacer sus necesidades; las empresas, por su parte, requieren de personal para el manejo adecuado de to- dos los recursos, y para satisfacer, de esta manera, dichas necesidades. El factor humano tiene el poder de decisi6n para determinar: qué hacer, cémo, dénde, cuando, por qué y con quién, es decir para dar respuesta a las seis preguntas basicas de la administraci6n (fig. 1.1). Los seres humanos son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social. El hombre es el factor primordial en el avance de la sociedad; de su habilidad, destreza, inteligen- 16 Cap. 1. Qué es la administracion de capital hamano? le a Inversién en copital humano | sae) [ Planta de trabajo estable i | Adminisracion | | -de capital oe Desarrollo del potencial i Personal | humano } | SS a Se 1" Personal J akamente motivado hoamgcsemeeecessmpes Figura 1.1. Finalidades de la administracién de capital humano. cia y conocimientos depende el buen funcionamiento de las organizaciones de ahf la gran importancia de la administracién de capital humano, cuyas finalidades fundamentales son: © Lograr una planta estable de trabajo. ¢ Desarrollar al maximo las potencialidades, habilidades y capacidades del personal que integra la empresa. © Mejorar la calidad de vida en el trabajo. © Mejorar el clima y comunicacién organizacional. * Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la organizaci6n. 1.3. ORGANIZACION DEL AREA Para lograr una administracién de capital humano efi- ciente no existen “recetas“, ya que su enfoque es situacional, 1.3. Organizacion del area 17 es decir, su aplicacién depende de la cultura organizacional, del ambiente, del tamafio y edad de la organizacion, de la tecnologia, de las politicas y directrices, de la filosofia ad- ministrativa, de la concepcién del lider acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de personal disponible. En la medida que estos elementos cam- pian, varia también la manera de administrar, de ahi surge el earacter situacional de la administracién de capital humano, cuyas técnicas no son rigidas ni inmutables, sino flexibles y sujetas a la dinamica y necesidades organizacionales. La funcién basica del area de personal es el aprovechamiento € incremento del capital humano en beneficio del individuo, la organizaci6n y la sociedad. Dependiendo del tamafio de la empresa, se organizara el area de recursos humanos, asi en una gran empresa se esta- pblecera una direcci6n integrada por varios departamentos que lleven a cabo cada una de las funciones. En las empresas con menos recursos, el area de personal sera mds pequefia. Lo que si es muy importante, es considerar que cualquier organi- zacién independientemente de su tamafio, que desee lograr una planta de trabajo estable, motivada y productiva debera realizar las siguientes funciones: reclutamiento y seleccién, capacitacién y desarrollo, administracién de sueldos y sala- rios, relaciones laborales, servicios y prestaciones, higiene y seguridad, planeaci6n y control de recursos humanos. Para organizar el 4rea de recursos humanos existen dos enfoques basicos: © Organizacién tradicional. La funci6n se restringe al empleo y control del personal, para lograr los objetivos de la organizacién. El elemento humano se concibe como un recurso que puede controlarse por medio de premios, penas, reglas, procedimientos y autoridad. * El enfoque contempordneo. Considera que el activo més valioso de la organizacién son las personas, que los subsistemas que la conforman est4n ligados e interre- lacionados, y el entorno externo influye en los resulta- 18 Cap. 1. Qué es la administracion de capital humano? dos, por lo que se incluyen aspectos como la gestién de competencias, la administracién del conocimiento y la administraci6n del capital intelectual. proceso administrativo ee al desarro- llo y conservacién de las experiencias, la sa- lud, los conocimientos, las habilidades y las competencias de los miembros de la organizacién, en beneficio del individuo y de la empresa. La administraci6n de capital humano no es un fin, sino un medio para alcanzar la competitividad, ya que permi- te establecer condiciones favorables para que las personas consigan sus objetivos individuales a través del logro de los objetivos organizacionales. En la figura 1.2 aparece un organigrama funcional, las funciones de cada drea que reporta a la direccién de capital humano son las siguientes: © Reclutamiento y seleccién. También conocida como con- tratacion y empleo. A través de esta funcién se logra que todos los puestos sean cubiertos por personal idéneo, de acuerdo con las necesidades de la organizacién. © Capacitacién y desarrollo. Aprendizaje organizacio- nal. Su finalidad es proporcionar al personal las opor- tunidades para desarrollar sus capacidades, con el fin de que alcancen la mayor productividad, asi como lo- grar el desarrollo de todas sus potencialidades. * Sueldos y salarios. También conocida como adminis- traci6n de retribuciones. El objetivo de esta funcién es lograr que los empleados sean justa y equitativamen- te compensados mediante sistemas de remuneracién acordes al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y con- diciones de trabajo de cada puesto. “souewiny sosinoai ap 0 ouewny jen!deo ap eau jap JeuooUNy ewWeIB}UeBIC *Z"p RANBIY i yoy ouedwesep £ pseudurg — ugispygal PP ug!ON}OAy — SO}s0|0s ugronpu|— ! spaiyodap Asopidsag — ouedwesep ep jouoiBe = ugj9yDyue) — sajuaprop ap = Aspayoane: —jouopoziun610 ‘@p sesopooipu| — pysanouy — SDISIA@YUD — ugpuaraly— — ‘sa|DuNyjN‘O pWID- DyO\pny — jUawyoUUZ qof— pryydo JouopoziunBio = jouo}pozjuDBio§=— sepopINpY- Ug!DDI|UNWOD — DPIA 8p UDjg— soe ep — ap A scojungy slozjpueucy — Pnjog- ——-SdUICYD ~—=»UQ}DOAYOYY——_BIELIDD ep UD|Y-_UgIDDDIYJOD— ‘scoUgUICDISd ojjounsag — sowpiBolg- - ap vloy— SOAYpejoo | SoUDWINY SOsNDe soysand :seuaWpXg — ugiopy!90d05 — popunBes SODA - ‘SOJDUOD — @p OUDIUeAU]— — BP UQDN|DA — SDYs|AayUy — ‘yUaIWOYseIpYy — ap odinby— — apodsupsy — ‘oypojpuls souDWINY sosinded soysend — qquarwoynper QjualWDUaYUZ— ODIPSWOIDIAIEg— — JOpaioy) — J woo oyu) - ‘Pp CONSQUOLY — €p sisyQuy — @p seyueny— 13 jousnpuy | oyounsep A | seuorsoyserd | | sejDogo| foe 1] unBes | | z j (1 Asopjens ep ugion20d0D pers | Asopieg | | rouopopy | | conan { Delp ep ude | , ONVWNH IVLidV> 40 Via 130 NOINVZINVOYO 20 Cap. 1. gQué es la administracién de capital humano? * Servicios y prestaciones. Su finalidad es proporcionar bienes, facilidades o actividades, con el fin de lograr que el personal obtenga beneficios adicionales al suel- do y consecuentemente exista una mayor motivacion. ¢ Relaciones laborales. Se utiliza como sinénimo de re- laciones obrero-patronales. Una de las funciones mds importantes de las relaciones laborales es preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato. Estas ne- gociaciones dan como resultado un contrato de trabajo que especifica los términos y condiciones de empleo, también incluye funciones de contratacién, jubilacio- nes, despidos, motivacién, comunicaci6n y clima orga- nizacional. * Higiene y seguridad industrial. Se le denomina tam- bién salud organizacional, tiene como objetivo recono- cer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, fisicos 0 psicolégicos, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir controlar y evitar accidentes en el trabajo y preservar la salud y bienestar del personal. © Planeacién y control de recursos humanos. A través de esta funci6n se realizan estudios tendientes a la pro- yeccion de la estructura de capital humano que la or- ganizacin requiere en el futuro, incluye inventarios y planes de carrera. Su objetivo es prever el capital liu- mano requerido en periodos futuros de acuerdo con la planeacién estratégica corporativa. 1.4. ESTILOS DE GESTION DE LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO En relacién con el estilo de liderazgo predominante en las organizaciones, la gestion de los recursos humanos puede ser: 1.4. Estilos de gesti6n 21 1.4.1. Autocratica También conocida como militar, se distingue por una di- reccién fuerte, centralizada y coercitiva que controla todas jas dreas de la organizacién. Se caracteriza por: ¢ Toma de decisiones. Centralizada en la direcci6n, los niveles inferiores son ajenos por completo a la toma de decisiones. © Comunicaci6n. Deficiente y lenta, la comunicaci6n es siempre vertical descendente, sirve para trasmitir 6r- denes. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las per- sonas son de cardcter estrictamente formal para efectuar el trabajo Motivacion. Se hace énfasis en los castigos y en las me- didas disciplinarias, o en las recompensas por producti- vidad, generando un ambiente de temor y desconfianza. © Productividad. Media, slo existe bajo supervision. 1.4.2. Burocratica Todas las funciones son regidas por procedimientos, en ocasiones excesivos, existe una marcada apatia hacia la pro- ductividad y los resultados, generalmente los directores son indiferentes hacia las necesidades del personal y de la or- ganizaci6n y sdlo les interesa el beneficio personal. El estilo burocratico origina ineficiencia en el personal y altas cargas de frustraci6n que provocan descontento y un clima organiza- cional improductivo. Los factores que prevalecen son: © Toma de decisiones. Centralizada, aunque permite la delegacién de algunas decisiones por lo general de ca- racter repetitivo y rutinario. © Comunicacién. Relativamente escasa, prevalece la co- municaci6n descendente, existe alguna comunicacién 22 = Cap. 1. gQué es la administracion de capital humano? ascendente que proviene de los niveles inferiores y co- municacién informal. Relaciones interpersonales. Las personas se relacionan entre si, con cierta condescendencia, sin embargo, la inte- raccién humana no se orienta hacia aspectos de trabajo. * Motivacién. Se ofrecen recompensas materiales y sa- lariales de acuerdo con las reglas burocraticas 0 con el “compadrazgo”, las recompensas simbélicas 0 sociales son escasas. Las personas deben obedecer las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos. *° Productividad. Escasa 0 nula. 1.4.3. Paternalista o de “Club Campestre” Se enfoca al aspecto humano, parte del principio que para que el personal trabaje es necesario otorgarle motivacién. Este estilo se caracteriza por: © Toma de decisiones. Las decisiones se delegan en los diversos niveles jerérquicos, aunque deben respetarse las politicas y directrices definidas por la direccién. Se toman en cuenta la opinién y los puntos de vista de los niveles inferiores. : Comunicacién. Comunicacién vertical descendente y ascendente, asi como comunicaci6n lateral. La empre- sa desarrolla sistemas de comunicaci6n que facilitan el flujo de informacién y sirven de base a la consecucién de objetivos. ¢ Relaciones interpersonales. Existen condiciones para el desarrollo de un clima organizacional saludable y positivo. La confianza en las personas es mayor, ya que el trabajo promueve la formacién de equipos. * Motivacién. Se estimula la productividad mediante re- compensas como incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo profesional. 1.4. Estilos de gestion 23 © Productividad. Condicionada a los estimulos y recom- pensas. 1.4.4. Participativa Como su nombre lo indica, se promueve la participacién en Ja toma de decisiones de los niveles que tengan relaci6n con las mismas. Sus principales caracteristicas son: © Toma de decisiones. La direccién define los objetivos y directrices corporativos que deben obtenerse, se limita a evaluar los resultados y permite que los diversos nive- les jerarquicos establezcan sus objetivos, se encarguen de las decisiones y acciones. El consenso es el concepto mas importante en el proceso de toma de decisiones. © Comunicacién. La comunicacién fluye en todos los sentidos. La informacién se convierte en uno de los recursos mas importantes y es compartida por todo el personal con la finalidad de trabajar eficientemente. © Relaciones interpersonales. Predomina el trabajo en equipo, se estimula la participacion y el desarrollo gru- pal intenso, de manera que las personas se sientan responsables de lo que deciden y realizan en todos los niveles organizacionales. © Motivacion. Se motiva con todo tipo de recompensas y el personal se siente automotivado ya que se promueve la autorrealizaci6n. © Productividad. Elevada. Lo verdaderamente importante es que en la organizaci6n se establezca el estilo de gestién de recursos humanos mas adecuado a sus necesidades, para lograr un clima organiza- cional que promueva el mejoramiento de la calidad de vida del personal y su autorrealizaci6n en el trabajo. 24 Cap. 1. Qué es la administracion de capital humano? 1.5. LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.5.1. Concepto El término competencias laborales surge a finales de la década de los ochentas en el siglo xx, como una necesidad de eficientar y estandarizar los recursos humanos en las organi- zaciones. Las competencias laborales tienen varios enfoques: a) El conductista que proviene de Estados Unidos de la Universidad de Harvard y de McClelland, que concep- tualizan a las competencias como caracteristicas del em- pleado que influyen en un desempefio superior en su trabajo. El funcionalista que se origina en Inglaterra y en el que las competencias laborales se refieren a los atri- butos que fundamentan el trabajo exitoso y cuya fi- nalidad es definir estandares que dan lugar a compe- tencias ocupacionales nacionales siendo una de sus aportaciones mds importantes el modelo britanico de comportamiento ocupacional. c) Elconstructivista que tiene sus origenes en Francia, en el que las competencias se refieren tanto a las ocupaciones como a las personas, sus objetivos y sus posibilidades. D) a Con la finalidad de aclarar el concepto de competencias a continuacién se presentan algunas definiciones de los tratadis- tas mds representativos: _ L. Spencer y S. Spencer:' “Caracteristicas subyacentes en el individuo casualmente relacionadas a un estandar de efectividad y/o un desemperio superior en un trabajo.” 'L. Spencer y S. Spencer, Competent at work models for superior Performance, John Wesley & Sons, EUA, 1993. 1.5. La gestion por competencias 2s e Emest L. Young.” “Caracteristica de una persona ya sea innata o adquirida relacionada con una actuacién de éxito en un puesto.” Levy Leboyer: “La integracién del ‘saber hacer’ cono- cimientos y cualidades individuales para el eficiente desempefio de un puesto.” De acuerdo con las definiciones anteriores se infiere que: Las competencias laborales son las conductas y la capacidad para aplicar habilidades para desempefiar el trabajo con éxito (fig. 1.3)- Competencia laboral es la capacidad de desem- pefiar eficientemente un trabajo mediante la aplicacién de conocimientos, habilidades, destrezas y cualidades personales que pro- ducen resultados exitosos. - — _ | Saber hacer = & Figura 1.3. Competencias laborales. Ernest L. Young, Innovacién de la ic ie : e a gestion em f Gestion por competencias, Cuadernos 5 dias, Made 1998" ee 26 = Cap. 1. 4Qué es la administracién de capital humano? La gestion por competencias no es sdlo responsabilidad del area de capital humano; requiere del compromiso y par- ticipacion de la alta direcci6n y de todo el personal, en pocas palabras, es un esfuerzo de todos los miembros y areas de Ja empresa. Ventajas Las ventajas que implica utilizar un sistema de gestion de competencias son: * Incrementa la objetividad y la racionalidad en la toma de decisiones en el proceso de administracién de re- cursos humanos. * Favorece la competitividad al operar de acuerdo con ciertos estandares internacionales. ¢ Alinea el capital humano a las estrategias de la organi- zacion. * Incrementa ventajas competitivas en el mercado. ¢ Evaltia el desempefio con base en resultados. Mejora la formacién de recursos humanos. En Latinoamérica, la Organizaci6n Internacional del Trabajo ha impulsado la formaci6n orientada a competencias a través de organizaciones internacionales mediante proyectos que han gene- rado instituciones como: Fundacién Chile en la Certificacion de Competencias, Experiencia Piloto de Certificacion de Competen- cias Laborales en Argentina, Servicio Nacional de Aprendizaje _ en Colombia y el Consejo de Normalizacién y Certificacién de Competencias (CONOCER) en México. 1.5.2. Clasificacion Existen miltiples criterios para definir y clasificar las competencias laborales. Al implantar un sistema de compe- tencias laborales pueden aplicarse criterios y estandares in- 1.5. La gestion por competencias 87 ternacionales como los de Inglaterra, o definirse por la propia empresa. Lo aconsejable es que cada organizacién disefie un siste- ma de gestién de competencias de acuerdo con sus caracteris- ticas y necesidades especificas. De hecho existen diccionarios de competencias donde se definen las competencias laborales més comunes, y que incluyen ejemplos de competencias uti- lizadas en algunas empresas. A continuaci6n se presentan a manera de ejemplo algunos de los criterios de los autores mas reconocidos en la materia. Para Spencer y Spencer* existen varios tipos de compe- tencias: © Conocimiento. Informacién y grado de dominio sobre areas especificas. © Caracteristicas. Fisicas y de respuesta. * Motivacion. Los intereses que dirigen el comportamien- to hacia una conducta. * Concepto propio o concepto de uno mismo. La autoes- tima 0 actitudes y valores propios de la persona. Habilidad. Capacidad para desempefiar actividades fi- sicas 0 mentales. * Competencias bdsicas. Habilidades basicas que todos necesitan para desempefiar un puesto. © Competencias diferenciales. Habilidades para el desem- pefio de puestos directivos. Ernest L. Young* considera que las competencias que ga- rantizan el éxito son: © Conocimientos. Que derivan de la aplicacién de una técnica especifica. © Habilidades. Se adquieren mediante el entrenamiento y capacitacion. * Cualidades. Son caracteristicas personales. 3L. Spencer y S. Spencer, op. cit. *Emest L. Young, op. cit. 28 Cap. 1. 2Qué es la administracion de capital humano? Jolis Nadine’ clasifica las competencias laborales en: * Te6ricas, Adquiridas en la formacién o educacién. * Prdcticas. Aplicacién de conocimientos en actividades. * Sociales. Capacidad de interrelacién. © Del conocimiento. Combinan la resolucién y creacién de nuevos conocimientos. La diferencia con los criterios tradicionales es que el en- foque de competencias hace énfasis en las habilidades perso- nales, psicolégicas y emocionales para el desempefio de un puesto, ademas de los conocimientos y requisitos considera- dos normalmente. 1.5.3. Etapas para establecer un sistema de gestion por competencias 1. Planeacion estratégica. A partir de la misién, de la visién y de los valores de la empresa se definen las competencias estratégicas bAsicas de la organizaci6n. 2. Definicién.de las competencias por la alta direccién. Esta fase puede ser asesorada por un consultor externo. 3. Definicién de los grados de competencias. Con base en las competencias estratégicas se definen los grados o nive- les de competencia. Una competencia tiene distintos gra- dos seguin el nivel de especializacién y la jerarquia dentro del organigrama. Por ejemplo, la competencia toma de- cisiones y tiene distintos grados de acuerdo con el nivel jerarquico de que se trate: alto, medio o bajo. 4. Andlisis de puestos. El area de capital humano en colabo- raci6n con las 4reas o departamentos involucrados efectiia el andlisis de los puestos de la organizacién incluyendo las competencias. 5 tlie Nast Jolis Nadine, Competentes et competeitivite, Les éditions de organisation, Paris, 1998, - 1.5. La gestion por competencias 29 Andlisis y validacién de las competencias. Se validan y prueban las competencias y Jos contenidos de los perfi- les, con el personal involucrado. . Disefio de procesos por competencias. Se orientan los demés procesos hacia las competencias. Aprobacién de las competencias laborales. El Comité de direcci6n aprueba el sistema. . Implantacién. Se implanta el sistema. . Retroalimentacién. Las 4reas organizacionales evaltian los resultados y anualmente se efectian las mejoras y cambios requeridos por la organizacién. La organizaci6n puede optar por aplicar el sistema de gestion por competencias a nivel general o utilizar la metodo- logia para alguna de sus dreas. ion de competencias KO ( porladireccin To OL Competencias “Analisis laborales ' L de puestos f arc preanreisrermcrrretl ,__(‘cidoain do) { competencias i Figura 1.4. Etapas para establecer un sistema de gestién por competencias. 30 = Cap. 1. 4Qué es la administracion de capital humano? 1.5.4, La gestion por competencias y las funciones de la administracion de capital humano El enfoque de competencias laborales puede aplicarse en cada una de las funciones de la administracién de capital humano, por supuesto que el primer paso consiste en definir las competencias de acuerdo con las etapas anteriormente descritas. A continuacién se enumeran las funciones bdsicas de la administracién de recursos humanos con un enfoque hacia las competencias laborales: Reclutamiento y seleccién. Se efectita con base en el ana- lisis de puesto que incluye competencias tanto de conocimien- tos como de conductas. La entrevista se disefia de acuerdo con un guién que incluye comportamientos relacionados con las competencias requeridas por el puesto. Planeacién y evaluacién de capital humano. La planea- cién de recursos humanos y los planes de carrera considera las competencias de acuerdo con los perfiles ‘disefiados con este enfoque, con base en el cual se disefian los mapas de carrera. Evaluacién del desempefio. Se toma como base a las competencias de cada individuo y su desarrollo en el puesto para evaluar resultados. Administracién de retribuciones. El punto de partida de la gestién por competencias es el andlisis de puestos ya que en la descripcién de puestos se incluyen las competencias. Para el cAlculo de remuneraciones y la valuacién de puestos también se consideran las competencias de acuerdo con los perfiles del puesto. Capacitacién, desarrollo y aprendizaje organizacional. Cuando la organizacién cuenta con descripciones de puestos por competencias, a partir del plan de recursos humanos y del inventario de personal es posible disefiar con mayor eficiencia 1.6.Eloutsourcing 31 su plan de capacitacién; claro est4 previo diagnéstico de las competencias reales del personal. Higiene y seguridad. Es de vital importancia considerar las competencias para disefiar los programas de salud organi- zacional. 1.6. EL OUTSOURCING Y LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO Tal como se ha mencionado, la gestién de capital humano es un proceso de vital importancia para cualquier organizacién que incluye diversas funciones (véase fig. 1.2 “Organigrama funcional”). Cuando se trata de una gran empresa es perfec- tamente posible que existan areas especializadas para reali- zar cada una de las funciones y subfunciones, sin embargo, conforme la empresa cuente con menos recursos deberd eva- luarse la posibilidad de contratar empresas de consultoria externa o de outsourcing. que proporcionen los servicios que implican dichas funciones, para lograr una adecuada gestién del capital humano. De esta forma las organizaciones pueden gestionar eficientemente el capital humano sin la necesidad de contar con 4reas especializadas que implican costos fijos dificiles de afrontar. Por ultimo, cabe hacer notar que la administraci6n de ca- pital humano incluye todas las etapas del proceso administra- tivo: planeacién, organizacién, direccién y control, mismas que existen en todas y cada una de la funciones y subfuncio- nes de la administracién de capital humano. 32 = Cap. 1. gQué es la administracion de capital humano? AUTOEVALUACION I. Anote en el paréntesis una V si la aseveracion es verdadera y una F si es falsa. 1. Algunos beneficios de la adminisracién de capital humano son: | | _incremento de a efcenciay de la eficaca;optimizacion delos | | recursos tecnolégicos, materiales y financieros; clima organiza- 3. Lagesti dobre humanos pi puede wutocrética, buro- _ erotica, paternal, participative compete "pore aplicar habilidades para desempefiar el trabajo con éxi- | ( ) | | ee "6. La administracion de capital humono tiene un cardctersituacio- () | _nal. | onal reclutamiento, seleccién, capacitacién y es de} ( ) nannies personal, - — a 8. El capital humano es el conjunto de habilidades, capacidades, co. | ; | nocimientos y experiencias que posee el personalde unaorganiza | ( ) cién. | | 9 Los recursos humanos son el valor de las habilidades, copacida- | des, experiencias y conocimientos de las personas que integran | ( ) | _una organizacién. | | | 10. Para Spencer y Spencer existen varios tipos de competencias | entre las que se encuentran el conocimiento, las caracteristicasy | ( ) | \ lo motivacién. | Autoevaluacién. 33 1), Conteste las siguientes preguntas: | Defina los siguientes conceptos: administracién, administracién de ca- pital humano, capital humano, recursos humanos. 2. Enumere y explique las etapas para establecer un sistema de gestién por competencias. 3, Enumere las funciones bdsicas de la administracién de recursos hu- manos con enfoque hacia las competencias laborales. |. ¢Cudles son las funciones del area de recursos humanos? Explique la diferencia entre los criterios tradicionales de administra cién de recursos humanos y el enfoque de competencias. ,Cudl le parece mejor? {Por qué? we Ill. Resuelva en el CD interactivo los ejercicios de refuerzo, la autoevaluacién del capitulo 1 y la seccién “Saber mas”. reclutamiento, | | de personal: ad . +f | seleccion e inducci6on ‘iinet aa OBJETIVOS: Objetivo general. El lector sera capaz de aplicar el pro- ceso de integracién de personal en una empresa. Objetivos especificos. A| terminar este capitulo el lec- tor: © Explicard en qué consiste el teclutamiento, seleccisne » induccién del capital humano. © Describird los distintos tipos de reclutamiento de personal. © Describird las etapas del proceso de seleccién de personal. * Conocerd el contenido de la solicitud de empleo. © Explicaré y seré capaz de aplicar entrevistas de trabajo y examenes de admision. © Aplicard los procesos de contratacién e induccién de personal. © Describiré la relacién entre la gestion por competencias y el proceso de seleccién de personal. Sprenarews pap PALES ATTN or aE re ) L | [ El proceso de integracion de personal: reclutamiento, seleccion e induccion 2.1. CONCEPTOS GENERALES Sin lugar a dudas una de las funciones mds importantes de la administracién de capital humano es la integracién, ya que es el primer paso para garantizar la eficiencia del perso- nal; de su aplicacién adecuada depende la efectividad de las demas funciones del personal. La integracién es el proceso a través del cual se convoca, elige e introduce a las personas mds adecuadas de acuerdo con los requerimientos de la organizaci6n. ee SPLEEN e 4 __ La integracién es fundamental ya que implica el recluta- miento, seleccién y la introduccién del capital humano idé- neo a las necesidades de la empresa, esta funci6n comprende la elecci6n de las fuentes de recursos humanos que cumplan los requisitos exigidos por la organizacién, la utilizacioén de los medios mas efectivos para atraer candidatos en un nu- mero suficiente y la selecci6n de personal. La integracion 37 38 Cap. 2. El proceso de integracién de personal es una funcién continua, aunque en algunos periodos no se realice seleccién alguna, incluye la evaluacién de posibles candidatos y la conformacién de expedientes para futuras contrataciones. La integracién de personal comprende tres fases: © Reclutamiento. © Seleccién. © Inducci6n. 2.2, RECLUTAMIENTO El reclutamiento es un conjunto de acti- vidades cuya finalidad es atraer candida- tos debidamente calificados y que resnan los requisitos para ocupar puestos dentro |' de la organizacién. El reclutamiento es un medio con el cual la organizacién divulga y ofrece sus requerimientos de personal al mercado de trabajo. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para realizar adecuada- mente el proceso de selecci6n. El reclutamiento debe basarse en las necesidades pre- sentes y futuras de la organizaci6n, su funci6n consiste en la investigacién y eleccién de las fuentes capaces de ofrecer a Ja organizacién un ntimero suficiente de personas, entre las cuales sea posible seleccionar a las mds idéneas, por tanto el reclutamiento es una actividad que tiene por objeto inmedia- to atraer candidatos, para seleccionar los futuros empleados de la organizaci6n. 2.2. Reclutamiento 39 Las actividades basicas que se realizan en el proceso de reclutamiento son: Investigar y analizar el mercado de personal. * Aplicar técnicas de reclutamiento y elegir las fuentes mas idéneas. Otorgar prioridad al reclutamiento interno sobre el ex- terno. * Orientar el reclutamiento hacia los criterios de selecci6n, estdndares de calidad y competencias establecidos. Estudiar el andlisis de puesto solicitado asi como las competencias para elegir las fuentes de reclutamiento mas adecuadas. . . Existen dos tipos de reclutamiento: interno y externo. 2.2.1. Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse deter- minada vacante, la empresa la cubre a través de sus emplea- dos, ya sea por medio de concurso, convocatoria o por ascen- sos. Esta forma de reclutamiento es altamente motivadora y debe fundamentarse en: © Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccién tanto para su ingreso como para la plaza por la que concursa. * Resultados de las evaluaciones del desempefio. * Resultados de los programas de capacitacién y desa- rrollo. Anilisis del puesto que ocupa el candidato en la actua- lidad y del puesto que est4 considerandose. Planes de carrera o mapas de los movimientos de per- sonal para conocer la trayectoria mds adecuada del ocupante al cargo considerado. Condiciones de ascenso del candidato interno y de remplazo. 40 Cap. 2. El proceso de integracion de personal © Referencias y opiniones de los jefes y empleados que trabajen con el candidato. Ventajas. * Econdémico y rapido. * Indice de validez y seguridad, ya que se conoce al candidato. * Poderosa fuente de motivaci6n para los empleados. © Aprovecha la inversién en capital humano de la empresa. © Se desarolla un sano espiritu de competencia entre el personal. Desventajas. © Requiere que los empleados tengan potencial de desarrollo para ascender. Si la empresa no proporciona oportunida- des de progreso en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apatia, falta de motivacién, desinterés 0 retiro. © Puede generar conflictos, ya que el ofrecer oportunida- des de ascenso en la organizacién, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o que no logran. El reclutamiento interno sélo puede utilizarse como tinica fuente cuando los candidatos internos igualen o superen en condiciones a los candidatos externos. 2.2.2. Reclutamiento externo Las fuentes externas de reclutamiento est4n constituidas por los candidatos que provienen de fuera de la empresa. Entre éstas se consideran: periddicos, sindicatos, agencias, medios de comunicacién, Internet, radio, TV, ferias de empleo, universi- dades y escuelas, bolsas de trabajo, referencias y asociaciones. Las ventajas del reclutamiento externo son: trae “sangre 2.2. Reclutamiento 41 nueva” y nuevas experiencias, Tenueva y enriquece los recur- sos humanos, y aprovecha las inversiones en capacitacién y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas 0 por los propios candidatos. Algunas de sus desventajas son que tarda més que el reclutamiento interno y es mas costoso. Entre bd principales fuentes de reclutamiento externo se encuentran: Fuentes directas. Estas incluyen las solicitudes por co- rreo y personales, ya sean directas, de quienes acuden a la puerta de la empresa o por correo electrénico. Las solicitudes directas proporcionan una fuente de empleados potenciales que pueden contratarse cuando se presenten vacantes, esta fuente de reclutamiento en particular es libre de costo. Algunas empresas encuen- tran que pueden obtener todos los candidatos que ne- cesitan por las solicitudes directas. Anuncios. La convocatoria puede efectuarse por los me- dios masivos de comunicacién: periédicos, radio, volantes, televisi6n, revistas especializadas, internet, entre otros. Incluyen desde los anuncios clasificados del periddico lo- cal, hasta los anuncios hechos en la radio o por TV. © Organizaciones educativas. El reclutamiento en las instituciones de educaci6n superior, escuelas de ofi- cios, vocacionales y en los colegios son excelentes me- dios. Hoy dia muchas escuelas proporcionan la facili- dad para contratar personal para las empresas a través de bolsas de trabajo e internet. Agencias de empleo. Se encargan de reclutar y selec- cionar candidatos y orientarlos a las organizaciones que mas se adapten a su perfil. El reclutamiento a través de las agencias de empleo privadas y publicas tiende a enfocarse en los empleados de oficina y en los geren- tes de nivel medio y superior. Las agencias de empleo privadas ofrecen la ventaja de que reducen el tiempo que la empresa utilizaria en el reclutamiento, en la aplicacién de pruebas y verificacion de referencias ya que presentan candidatos preseleccionados. 42 Cap. 2. El proceso de integracién de personal *- Otras organizaciones. Otros organismos que cuentan con este servicio son los sindicatos, los centros patro- nales, las cAmaras de comercio, las cmaras industria- les, etcétera. 2.2.3. Reclutamiento mixto De preferencia, una empresa no debe realizar sdlo un tipo de reclutamiento, las fuentes de reclutamiento deben complementarse, ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir el puesto que deja el individuo ascendido a la posicién vacante y la meta debe ser encontrar a los mejores candidatos, lo mds conveniente es utilizar fuentes de reclutamiento externo e interno para tener una mayor gama de candidatos y opciones de seleccién. 2.3. EL PROCESO DE SELECCION La eleccién de los empleados de acuerdo con los reque- rimientos de la organizacién se hace mediante el proceso de seleccién de personal. La seleccién de personal es un conjunto de eta- pas y técnicas mediante las cuales se realiza una evaluacién de las caracteristicas y aptitudes de |: los candidatos para determinar cudl cumple con los requisitos y elegir al personal idéneo. El proceso de seleccién de personal para que sea vlido y objetivo debe sustentarse en el andlisis del puesto que servira como guia de todo el proceso de seleccién y en una serie de etapas y técnicas; de lo contrario si se realiza de manera em- pirica con base en “corazonadas” o recomendaciones puede seleccionarse a personal ineficiente 0 que no retina el perfil 2.3. El proceso de seleccién 43 requerido por la organizacién lo que originaria consecuencias que van desde baja productividad, altos costos, hasta otros mas graves e irreversibles. Para efectuar un proceso cientifico de personal deben efectuarse las siguientes etapas: 1. 10. Recepcién preliminar de candidatos. Revisién de do- cumentacion y que el candidato retine los requisitos basicos. . Elaboracién de solicitud de empleo. Se usa para co- nocer los datos del solicitante y proporciona la informa- cién necesaria para llevar a cabo la entrevista inicial. . Entrevista inicial. Sirve para determinar si el candida- to retine los requisitos del perfil del puesto. La entre- vista previa se utiliza para hacer una evaluaci6n rapida de que tan aceptable para el puesto es el candidato. . Aplicacién de pruebas de conocimientos. Las prue- bas y exA4menes de admisi6n son indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de. los candidatos. . Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la au- tenticidad de Ja informacién y evaluar aspectos mds especificos acerca de las competencias del candidato. . Aplicacién de pruebas psicométricas y de persona- lidad. . Entrevista de seleccién. La realiza con el jefe inme- diato para constatar que retine todos los requisitos. . Encuesta socioeconémica. Consiste en la investiga- cién de antecedentes y verificacién de referencias, se comprueba la veracidad de la informaci6n proporciona- da en la solicitud y la entrevista. . Examen médico. Es importante contar con informa- cién sobre el estado de salud fisico del empleado; para ello se recurre a clinicas o consultorios médicos. Contratacién. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas anteriores, se realiza la entrevista de con- tratacion en la que se le informa su aceptacién y las condiciones de trabajo y del puesto. [ Exémenes psicométricos { penn pen ceee Pe Si Encuesta socioeconémica | | Secwen yee Eat a Entrevisia jefe inmedito |; 3

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