Anda di halaman 1dari 17

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

A. Pengambilan Keputusan Taktis
Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari
pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau
terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang
lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas
menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi,
beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali
mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh
kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok.
Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan
segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi,
keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat
untuk tujuan jangka panjang.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic
decision making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga
keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan
langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada
membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti

1

bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu (misalnya. perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. dimana penutup tempat tidur diturunkan pada malam hari. Keenam langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut: 1. Model Pengambilan Keputusan Taktis Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. B. biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan. 2 . eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. Pada awal tahun 1990-an. menyediakan mesin faksimil dalam kamar). Sesungguhnya. layanan kamar tidur. Pelayanan yang menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya. Namun. Karena itu. Kenali dan tetapkan masalah. 2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation.

Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. Melease fasilitas tambahan 4.3. Nilailah faktor-faktor kualitatif. akan membawa kepada suatu keputusan. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif. bila diikuti. Membangun fasilitas baru 2. 5. mensublease fasilitas saat ini 3. mengosongkan ruangan yang Langkah 3 Identifikasi biaya diperlukan Alternatif 4: 3 . Membeli tangkai dan paking. Melease fasilitas yang lebih alternatif besar. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Langkah 1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan Langkah 2 Identifikasi produksi 1. Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang. 4. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar. 6. Melease ruang untuk gudang 5.

alasan kebutuhan.000 $ 20. Luas ruangan yang dibutuhkan.000 dan manfaat yang Alternatif 5 $460.Langkah 4 Langkah 5 Langkah 6 dan manfaat yang Biaya produksi variabel $345. dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari 4 . 2. 3. Langkah 1: Menetapkan Masalah Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik. semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang. Buat keputusan $135.000 relavan untuk setiap Biaya diferensial alternatif yang layak Nilai faktor-faktor 1. melease gudang.000 berkaitan dengan Lease gudang setiap alternatif Alternatif 5: yang layak Hitung total biaya Harga beli Alternatif 4 $460. kantor. dan produksi cetakan plastic. Misalnya.000 $480.000 Kualitas pemasok eksternal Reliabilitas pemasok eksternal Stabilitas harga Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat Terus memproduksi tangkai dan parking secara internal. 4.

Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini. Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas. Alternative pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang. masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. 3. 2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan. 4. yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi 5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut: 1. Alternative 5 . perusahaan harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Namun.masalah tersebut. Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.

Pada tahap ini. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak diidentifikasikan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternative yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.000 6 .000 Tenaga kerja langsung $150. Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan paking mencakup berikut ini: Bahan langsung $130. keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Alternative keempat dan kelima adalah layak. berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak Pada langkah 3.kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan.

Kita sekarang tahu bahwa alternative 4. Pemasok luar telah menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira $460.000 per tahun. Alternative kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative yang layak. membutuhkan biaya sebesar 7 . Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative yang bersaing. maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing alternative.000 per tahun. Dalam keadaan demikian.Overhead variable $ 65. Gudang yang sesuai telah ditemukan lease sebesar $135.000 Total biaya produksi variable $345. yaitu terus memproduksi secara internal dan melease ruangan tambahan. prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis.000 Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal.

000 Biaya diferensial adalah $20. pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut. dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli.$480. citra masyarakat. stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya.000 sementara alternative 5. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. hubungan ketenagakerjaan. namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Sebagai contoh. Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal. yaitu mutu dan kehandalan pasokan.000.000 untuk keunggulan alternative 5. membutuhkan biaya sebesar $460. kehandalan sumber pasokan. ekspektasi. 8 .000 Total $480.000 Lease gedung 135. Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative adalah penting. Perbandingannya adalah sebagai berikut: Alternatif 4 Biaya produksi variabel $345. Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka.000 Alternatif 5 Harga beli $460. yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri. dan seterusnya.

Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya. Kedua. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer. factor-faktor kualitatif yang sesungguhnya. harus dipertimbangkan pada tahap akhir 9 . Akhirnya. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama. seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan. maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu. factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Demikian juga. factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell. bergantung pada penerimaan trade off.Apabila mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi secara internal. apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan. sehingga merusak penjualan. Seringkali. Karena itu. bahkan ketika analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian. maka skedul produksi dapat terputus. pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Sekai lagi.

maka diputuskan untuk membuat tangkai dan pangkai secara internal serta melease gudang. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan. Apa keputusan Leo bagi Tidwell Products? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternative yang relative kecil. C. maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Namun. suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan. Namun bagaimana kita mengidentifikasi dan menentukan biayabiaya yang mempengaruhi keputusan? Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternative.model pengambilan keputusan-pemilihan alternative dengan manfaat keseluruhan terbesar. dan beban Tidwell Products dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh. karena itu. keputusan dapat dibuat. Langkah 6: Membuat Keputusan Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternative selesai dinilai. Kemampuan untuk mengidentifikasikan biaya relevan dan 10 . hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Definisi Biaya Relevan Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang baru saja dijelaskan menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan (irrelevant cost). dan factor-faktor kualitatif dipertimbangkan. tetapi juga harus berbeda dari satu alternative. untuk menjadi relevan.

maka tidak diperlukan produksi internal. biaya ini termasuk biaya relevan. Kita tahu bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi tangkai dan paking adalah $150.000 untuk alternative memproduksi dan $0 untuk alternative membeli).tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting. Jasa tenaga kerja langsung untuk tangkai dan paking sampai nol. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan. mari pertimbangkan alternative membuat atau membeli. 11 . Ilustrasi biaya relevan untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan. Untuk memproduksi tangkai dan paking selama tahun berikutnya membutuhkan jasa tenaga kerja langsung. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktivitas normal adalah $150. apakah jumlahnya berbeda di antara kedua alternative? Apabila tangkai dan paking dibeli pemasok eksternal. Implisit dalam analisis ini adalah biaya masa lalu untuk mengestiminasi biaya masa depan. Apakah biaya ini harus menjadi suatu factor dalam keputusan tersebut? Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada kedua alternative? Biaya tersebut tentu saja merupakan biaya masa depan. namun biaya tersebut seringkali digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.000 per tahun (menurut volume normal).000. Biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. yang harus dibayar. Namun. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua alternative ($150. Karena itu.

Biaya-biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternative dan. selalu tidak relevan. termasuk departemen yang memproduksi tangkai dan paking. yang menerima $12. yaitu $340.000 ini relevan dengan keputusan membuat atau membeli? 12 . Dalam memilih di antara kedua alternative.000 dari biaya tersebut. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. namun tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. karena itu. Untuk menyederhanakan contoh kita. Anggaplah bahwa biaya untuk melease seluruh pabrik. Namun. perlu diperhatikan bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar.Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan menggunakan mesin dan telah disusutkan dengan tarif $125. Apakah angka $125. yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh setiap tindakan di masa depan. Apakah biaya sebesar $12. biaya perolehan mesin yang digunakan untuk memproduksi tangkai dan paking serta penyusutan terkait bukanlah merupakan factor. apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda di antara kedua alternative? Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan. Meskipun kita mengalokasikan biaya tertanam ini ke periode yang akan datang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan.000 ini merupakan biaya relevan? Dengan kata lain.000. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost). dialokasikan ke departemen produksi yang berbeda.000 per tahun. kita asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

000 12.000 = Biaya diferensial 150. tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat.000 memproduksi 125.000 12. apakah meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut. Namun apakah biaya tersebut berbeda di antara alternative membuat atau membeli? Apapun opsi yang dipilih.000 137. Pengaruh satu-satunya adalah realokasi biaya tetap umum tersebut ke objek atau segmen biaya yang lebih sedikit. Tenaga kerja langsung Penyusutan Alokasi lease Total Biaya . hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena hanya biaya tersebut yang muncul apabila produksi diteruskan tetapi tidak muncul apabila produksi dihentikan.000 150.Biaya tidak memproduksi 150.000 125.Pembayaran lease merupakan biaya masa depan karena lease harus dibayar selama setiap lima tahun berikutnya. Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi tangkai dan paking untuk melihat mana yang relevan dalam memutuskan. pembayaran lease termasuk biaya tidak relevan.000 13 .000 287. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen lainnya mungkin berubah apabila produksi tangkai dan paking dihentikan. Karena itu. pembayaran lease pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama untuk kedua alternative. Contoh di atas menggambarkan pentingnya pengidentifikasian alokasi biaya tetap umum yang secara tepat dapat dapat diklaisifikasikan sebagai tidak relevan karena setiap pilihan biasanya tidak mempengaruhi tingkat biaya.

Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang banyak dirasakan para manajer. sering timbul godaan untuk melakukan tindakan yang meragukan hari ini tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa depan. banyak manajer memiliki pandangan sebaliknya. Salah satu alternative barangkali menghasilkan sejumlah manfaat masa depan yang berbeda dari alternative lainnya (misalnya perbedaan pendapatan masa depan). masalah etika selalu mengitari cara di mana keputusan diimplementasikan. mem-PHK karyawan untuk menaikkan laba dalam jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun. Pencapaian sasaran adalah penting.Konsep serupa juga berlaku untuk manfaat. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis Dalam pengambilan keputusan taktis. Sayangnya. Namun. Sebagai contoh. Seringkali individu yang bukan merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis keputusan yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. pengambil keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etika. Apabila manfaat masa depan berbeda di antara alternative. apabila manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka 14 . tetapi bagaimana Anda mencapainya barangkali lebih penting. Dalam kondisi demikian. dan pengorbanan sasaran jangka panjang yang mungkin untuk hasil jangka pendek. maka manfaat tersebut relevan dan harus disertakan dalam analisis D.

maka keputusan itu dapat dipertanyakan. sementara departemen teknik dan produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan desain. Pada tahun-tahun sebelumnya. Ford memutuskan untuk menghilangkan karet pada sisi mobil Sable. yang menghemat biaya $100 per mobil. beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan sematamata jangka pendek atas beban jangka panjang. Apakah keputusan ini tepat? Harus terdapat suatu pesan yang konsisten ke seluruh perusahaan mengenai misi dan sasarannya.panjang perusahaan. apabila departemen pemasaran dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk. Akhirakhir ini. beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Faktanya. Mari kita pertimbangkan dua contoh mengenai pemotongan biaya pada Ford Motor Company. Seringkali staf-staf tersebut menyediakan saluran-saluran khusus (hotlines) sehingga karyawan dapat menelpon dan menyampaikan keluhan atau bertanya tentang tindakan tertentu. Memperdebatkan masalah benar atau salah membutuhkan waktu yang panjang. Ford menghemat $7 per mobil melalui penggunaan tangki 15 . Seperti dijelaskan dalam Bab I (jilid 1). Namun. masalah tentu saja akan muncul. Tekanan selanjutnya mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan jam lembur yang tidak wajar. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika. standar etika telah dikembangkan sebagai pedoman bagi para individu. Selain itu. Misalnya. banyak perusahaan yang memperkerjakan staf-staf etika purnawaktu.

google.google.bahan bakar tipis pada mobil Pinto.web.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis/modelpengambilan-keputusan-taktis https://sites.id https://sites. Akuntansi Manajemen Jilid 2. Edisi 4 www. Keputusan manakah menurut Anda yang memiliki etika? DAFTAR PUSTAKA Mowen.google.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis/definisibiaya-relevan 16 .hendracourse. Hansen.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis https://sites.

google.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis/etika-dalampengambilan-keputusan-taktis 17 .https://sites.