I.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang

mempraktikkan deentralisasi. Salah satu pandangan bahwa sistem pengendalian manajemen

harus sesuai dengan strategi organisasi. Pengendalian mengukur pelaksanaan kerja atau
prestasi denga membandingkan terhadap rencana dan tujuan. Meskipun perencanaan
dilakukan terlebih dahulu, tetapi tidak akan berhasil dengan sendirinya, tanpa bantuan dari
pengendalian manajemen. Rencana membimbing pimpinan yang memakai sumber-sumber
untuk mencapai tujuan, sedangkan pengendalian memonitor kegiatan untuk menentukan
apakah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Pengendalian manajemen mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas
tatanan organisasi, wewenang, tanggung jawab, dan informasi untuk memungkinkan
pelaksanaan pengendalian dan untuk memproses sekumpulan tindakan yang memastikan
bahwa organisasi bekerja untuk pencapaian tujuan. Suatu sistem pengendalian mempunyai
beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik. Elemen-elemen
tersebut adalah sebagai berikut:
a. Detector atau sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi
dalam suatu proses yang sedang dikendalikan.
b. Assessor atau pembanding yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya
ukuran yang dipakai adalah dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah
ditetapkan atau dari apa yang seharusnya terjadi.
c. Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assesor.
d. Jaringan omunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detector dan antara
assesor dan efektor.
Pengendalian Manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan
pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen
melibatan hubungan antara atasan dan bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat
atas hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas, yaitu :
1. Komunikasi; agar bawhan bertindak secara efektif
2. Motivasi; bawahan harus diberi motivasi
3. Evaluasi; efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus
dievaluasi terlebih dahulu oleh manajer.

Sistem pengendalian manajemen sekor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan

strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem
pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa
struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan,
manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi
termanifestasikan dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban. Struktur organisasi harus
sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian
manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusatpusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan
penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia sudah dilakukan sejak proses perekrutan
sampai pemberhentian karyawan. Selama proses tersebut perlu mengatur sedemikian rupa
proses seleksi, pengembangan, pelatihan, dan promosi yang sesuai agar karyawan dapat
berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Mahmudi (2007) membagi sistem pengendalian
manajemen terdiri ata dua bagian, yaitu proses pengendalian manajemen dan struktur
pengendalian manajemen. Proses pengendalian manajemen merupakan tahap-tahap yang
harus dilalui untuk mewujudkan tujuan organisasi yang hendak dicapai. Proses pengendalian
manajamen terdiri atas beberapa tahap, yaitu :
a) Perumusan strategi
Tahap perumusan strategi sangat penting, karena kesalahan dalam merumuskan
strategi akan berakibat kesalahan arah organisasi. Penentuan arah dan tujuan dasar
organisasi merupakan bentuk perumusan strategi yang kemudian diwujudkan dalam
visi, misi, tujuan dan nilai dasar organisasi. Perwujudan visi, misi, tujuan dan nilai
dasar sebaiknya melibatkan semua anggota organisasi dari level atas sampai level
bawah
b) Perencanaan strategik
Perencanaan strategik merupakan aktivitas untuk melahirkan program-program baru
yang dapat berupa rencana strategik, sasaran strategik, inisiatif strategik dan target.
Rencana strategik merupakan hasil penerjemahan visi, misi, tujuan, nilai dasar dan
strategi ke dalam rencana organisasi. Sasaran strategik merupakan hasil penerjemahan
strategi ke dalam sasaran-sasaran yang hendak dicapai organisasi dalam rangka
mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi.
c) Pembuatan Program
Tahap pembuatan program merupakan tahap yang dilakukan setelah perencanaan
strategik. Rencana-rencana strategik, sasaran-sasaran strategik, dan inisiatif strategik
merupakan kerangka konseptual yang harus dijabarkan dalam bentuk program-

program. Program merupakan rencana kegiatan dan aktivitas yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta sumber daya yang dibutuhkan untuk
melaksanakannya.
d) Penganggaran
Program-program yang telah ditetapkan harus dikaitkan dengan biaya. Biaya program
tersebut merupakan gabungan dari biaya aktifitas untuk melaksanakan program.
Secara agregatif biaya seluruh program tersebut akan diringkas dalam bentuk
anggaran. Selain anggaran biaya, dibuat juga anggaran pendapatan dan anggaran
investasi (modal) untuk melaksanakan program.
e) Implementasi
Setelah anggaran ditetapkan, tahap selanjutnya adalah implementasi anggaran. Selama
tahap implementasi, manajer bertanggungjawab untuk memonitor pelaksanaan
kegiatan dan bagian akuntansi melakukan pencatatan atas penggunaan anggaran
(input) dan output-nya dalam sistem akuntansi keuangan. Pencatatan penggunaan
sumber daya penting digunakan sebagai dasar dalam penentuan program tahun yang
akan datang.
f) Pelaporan Kinerja
Pada tahap implementasi

bagian

akuntansi

melakukan

proses

pencatatan,

penganalisaan, pengklasifikasian, peringkasan dan pelaporan transaksi atau kejadian

ekonomi yang berkaitan dengan keuangan. Informasi akuntansi tesebut akan disajikan
dalam bentuk laporan keuangan. Laporan keuangan tersebut merupakan salah satu
bentuk pelaporan kinerja sektor publik, terutama kinerja finansial. Pelaporan kinerja
keuangan yang dihasilkan dalam sistem informasi akuntansi harus dilengkapi dengan
informasi mengenai kinerja non-keuangan.
g) Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja harus memiliki manfaat utama bagi pihak internal dan eksternal.
Laporan kinerja bagi pihak internal digunakan sebagai alat pengendalian manajemen
untuk menilai kinerja manajemen dan staf. Sedangkan untuk pihak eksternal, laporan
kinerja berfungsi sebagai alat pertanggungjawaban organisasi.
h) Umpan Balik
Tahap akhir setelah dilakukan evaluasi kinerja adalah pemberian umpan balik. Tahap
ini dilakukan sebagai sarana untuk melakukan tindak lanjut atas prestasi yang dicapai.

II.

STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Lingkungan pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan
internal dan eksternal. Faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian

manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan pusat pertanggungjawaban.

Perilaku organisasi juga baerkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang
manajer atau pemimpin suatu organisasi dalam memotivasi, mempengaruhi,
mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan menentukan
efektivitas manajer.
Suatu organisasi juga

dibagi

menjadi

bagian-bagian

yang

disebut

pusat

pertanggungjawaban, yakni suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Unit
organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap tugastugas yang dibebankan kepadanya. Pusat pertanggungjawaban menurut Robert n.
Anthony dan John Dearden dalam Management Control System dalam Ayuningtyas
(2006) Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu
dalam rangka melaksanakan sebagia kegiatan-kegiatan organisasi yang menjadi
tanggungjawabnya.
Tujuan-tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban menurut Mardiasmo (2009)
adalah :
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki komptensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian manajemen.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan
hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output
yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja.
III.

KONSEP

PUSAT PERTNGGUNGJAWABAN

DI

ORGANISASI

SEKTOR

PUBLIK.
Konsep pusat pertanggungjawaban merupakan wujud dari model pengambilan
keputusan secara terdesentralisasi yaitu untuk mengumpulkan dan menggunakan
informasi lokal, memfokuskan manajemen pusat, melatih dan memotivasi para
manajer, dan meningkatkan daya saing, serta mengevaluasi segmen. Secara garis

besar pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik dibedakan menjadi

empat oleh Mardiasmo (2009) adalah sebagai berikut :
1. Pusat biaya
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan bukan nilai output yang dihasilkan.
Pada pusat standar biaya manajer bertanggung jawab hanya terhadap biaya. Suatu
unit organisasi dianggap sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai
berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan).
Pusat biaya banyak djumpai oleh sektor publik karena output yang dihasilkan
sering kali ada tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak
dengan nilai rupiahnya. Bagi pusat standar biaya, efisiensi dievaluasi dengan
hubungan yang terukur antara input dengan output, dan keefektivan dievaluasi
dengan apakah pusat pertanggungjawaban terebut mencapai kinerja yang
diinginkan pada target dan sasaran yang direncanakan. Contohnya adalah
Kementrian Pendidikan, Dinas Pekerjaan Umum dan sebagainya.
2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan, sebagaimana pada organisasi
perusahaan manajer pusat pendapatan hanya bertanggung jawab terhadap
penjualan.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expense)
dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan. Contohnya adalah BUMN dan BUMD, objek
pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuan.
4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajemennya
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik dibagi menjadi dua klasifikasi
yaitu

pusat pelayanan dan pusat misi. Pusat pelayanan menghasilkan output yang

digunakan untuk mendukung kerja pusat pertanggungjawaban lainnya, sedangkan pusat

misi menghasilkan output yang membantu secara langsung dengan pencapaian tujuan
organisasi. Pusat pelayanan dapat berbentuk pusat biaya atau pusat laba. Pada organisasi
sektor publik, pusat pelayanan sebagai pusat laba tidak hanya semata-mata mengejar laba,
sehingga tujuan pusat laba ini hanya sebagai break even atau sekedar pemuliahan biaya.

Pusat misi dapat berupa pusat laba, meskipun terdapat juga berbentuk pusat pendapatan
atau pusat biaya. Misalnya pada rumah sakit yang dapat dikategorikan sebagai pusat
pelayanan adalah bagian administrasi umum, bagian akuntansi, laundry, bagian
kebersihan dan bagian pelayanan askes, sedangkan pusat misi contohnya adalah
laboratorium, bagian apotek, bagian radiologi, dan sebagainya.
IV.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI BASIS PENGEMBANGAN

PENGUKURAN KINERJA
Untuk mengarahkan keputusan manajer dan mengevaluasi kinerja manajer dan pusatpusatnya, kita membutuhkan sebuah pengukuran kinerja. Oleh karena itu, pusat
pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu membandingkan
antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah
ditetapkan. Ada dua alasan mengapa manajer perlu menerapkan pengukuran kinerja
pada unit kerja, yaitu terkait dengan kesesuaian tujuan dan masalah eksternal.
a) Masalah Kesesuaian Tujuan
Pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik dilakukan untuk mengukur
value for money program dan kegiatan, yaitu ekonomi, efisiensi dan efektivitas.
Tanpa adanya ukuran kinerja akan sulit untuk mengidentifikasi apakah suatu
program atau kegiatan dinyatakan berhasil atau gagal, atau dengan kata lain tidak
sesuai dengan tujuan yang telah di tetapkan.
b) Masalah Eksternalitas
Ketika interaksi ada, kegiatan unit individu mempengaruhi tidak hanya mengukur
kinerjanya sendiri, tetapi juga mengukur unit yang lain. Kinerja desentralisasi
yang lain juga mempengaruhi pengukuran kinerja dari sebuah unit individu.
Dalam organisasi sektor publik pengukuran kinerja nonkeuangan lebih
diutamakan karena tujuan dari organisasi sektor publik adalah untuk pelayanan
dan kesejahteraan masyarakat. Oleh karena itu, penerapan pengukuran kinerja
menjadi sangat penting bagi organisasi sektor publik karena tingginya
ketergantungan

lembaga

pengawasan

yang

mengakibatkan

tingginya

ketidakpastian lingkungan yang dihadapi, serta banyak dan bervariasinya pihak

yang berkepentingan, dan sasaran organisasi yang samar (Untoro 2010)
V.

IMPLEMENTASI

PUSAT

PERTANGGUNGJAWABAN

DI

ORGANISASI

PEMERINTAHAN
Pengaruh siste desentralisasi pada organisasi pemerintahan adalah dengan
dibentuknya pusat-pusat pertanggungjawaban. Menurut Mardiasmo (2009) pusat
pertanggungjawaban di organisasi sektor publik dibagi menjadi empat yaitu pusat

biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Sedangkan literatur akuntansi
manajemen kontemporer membagi pusat pertanggungjawaban menjadi lima, yaitu
selain empat pertanggungjawaban diatas, juga ada pusat beban terbatas. Implementasi
pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik tidak hanya dilihat dari
fungsi dan kewenangannya, tetapi juga ukuran kinerja yang digunakannya. Penjelasan
mengenai implementasi pusat pertanggungjawaban di organisasi pemerintahan adalah
sebagai berikut :
1. Pusat Biaya
Dalam konteks organisasi sektor publik, pusat biaya ini adalah unit organisasi
(atau bisa juga sub-unit organisasi) yang beroperasi semata-mata hanya untuk
pelayanan publik atau peningkata kesejahteraan masyarakat. Hampir sebagian
besar unit organisasi dalam pemerintahan merupakan pusat biaya, karena memang
tujuan utama organisasi sektor publik adalah pelayanan publik. Ukuran kinerja
yang digunakan untuk menilai unit organisasi sebagai pusat biaya adalah seberapa
besar input yang digunakan oleh unit organisasi tersebut untuk mencapai atau
menghasilkan output tertentu pula baik berupa fisik maupun nonfisik, tanpa
memperhitungkan tingkat pengembalian secara finansialnya. Pada pusat biaya
efisiensi dapat ditentukan dengan membandingkan antara input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan atau dengan standar biaya yang telah ditetapkan,
sedangkan efektivitas unit organisasi dapat ditentukan dengan misalnya mengukur
tingkat ketersejangkauan, kualitas, dan kepuasan publik dari output yang telah
dihasilkan tersebut melalui metode survei. Jadi, pada sebagian besar unit
organisasi sektor publik yang merupakan pusat biaya akan menghasilkan defisit
anggaran pada laporan realisasi anggarannya karena memang sebagai organisasi
pengguna dana. Walaupu ada potensi untuk memperoleh pendapatan, biasanya
jumlahnya jauh lebih kecil daripada jumlah belanjanya. Selain itu juga, fungsi
organisasi ini bukanlah untuk memperoleh pendapatan. Contoh dari pusat biaya
ini adalah pada pemerintah pusat seperti Kementrian Pendidikan Nasional,
Kementrian Kesehatan dan sebagainya. Sedangkan pada pemerintah daerah adalah
Dinas Pendidikan, Dinas Kesehatan, Dinas Pekerjaan Umum dan sebagainya.

2. Pusat Pendapatan
Unit organisasi ini dinilai kinerjanya berdasarkan seberapa besar pendapatan yang
dapat diperoleh dibandingkan dengan pendapatan yang ditetapkan. Pada

pemerintah pusat, unit organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah
Kementrian Keuangan, terutama Dirjen Pajak, Dirjen Bea dan Cukai. Kedua
direktorat

tersebut

bertugas

untuk

melaksanakan

pemungutan

sekaligus

meningkatkan penerimaan negara. Sedangkan dalam konteks pemerintah daerah,

unit organisasi yan berfungsi pada pusat pendapatan adalah bagian pendapatan
pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah dan Kantor
Pelayanan Perizinan Terpadu.
3. Pusat Laba
Biasanya unit organisasi ini adalah unit bisnis milik pemerintah atau sebagian
sahamnya

dimiliki

oleh

pemerintah.

Pada

unit

organisasi

ini,

proses

pembiayaannya tunduk pada aturan perundang-undangan yang mengatur

pengelolaan keuangan negara atau daerah, sedangkan opersionalnya seperti
organisasi bisnis. Contohnya adalah BUMN dan BUMD, objek pariwisata milik
pemda, bandara, dan pelabuan.
4. Pusat Investasi
Investasi pada organisasi sektor publik diartikan sebagai pengorbanan konsumsi
(berupa anggaran belanja modal maupun pembiayaan) untuk memperoleh
manfaat, baik manfaat berupa keuangan maupun nonkeuangan di masa
mendatang. Penekanan kepada manfaat nonkeuangan lebih besar karena tujuan
utama organisasi sektor publik adalah untuk pelayanan publik dan peningkatan
kesejahteraan masyarakat. Dilihat dari segi manfaat yang diperoleh, investasi
dilakukan oleh organisasi sektor publik tidak harus mengasilkan imbalan secara
keuangan, tetapi dapat juga bersifat tidak langsung yaitu apabila hasil investasinya
dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan publik dan kesejahteraan
masyarakat sekitar sehingga nantinya akan meningkatkan kapasitas anggaran
pemda. Contoh investasi yang menghasilkan manfaat keuangan secara langsung
adalah misalnya pemda memutuskan untuk membangun pasar dan kios yang ada
di pasar tersebut disewakan atau dijual secara kredit kepada pedagang yang
memafaatkan pasar tersebut. Hasil investasi berupa pasar dapat langsung diterima
oleh pemda berupa keuntungan sewa atau keuntungan atas penjualan secara
kredit. Apabila tanggung jawab investasi tersebut berada pada bagian aset di
DPPKAD atau bagian umum di sekretariat daerah, maka bagian aset atau bagian
umum tersebut merupakan pusat investasi. Sedangkan contoh investasi yang tidak
langsung mendapatkan manfaat keuangan, namun dapat meningkatkan pelayanan

dan kesejahteraan publik yaitu dengan pembangunan jalan untuk akses desa
terpencil.

Keberadaan

jalan

tersebut

akan

meningkatkan

perekonomian

masyarakat desa tersebut. Apabila perekonomian masyarakat meningkat, tentunya

akan diiringi dengan peningkatan perputaran barang dan jasa. Peningkatan
tersebut nantinya dapat dimanfaatkan pemda untuk meningkatkan pajak dan
retribusi daerah.
5. Pusat Beban Terbatas
Pusat beban terbatas merupakan unit yang menghasilkan output yang tidak dapat
diukur secara finansial atau bagi unit yang todak ada hubungan yang kuat antara
pemakaian sumber dan hasil yang dicapai. Pusat pertanggungjawaban ini lebih
bersifat unit yang mendukung unit organisasi lainnya. Contohnya adalah bagian
sekretariat atau bagian tata usaha pada sebuah SKPD, yang bertanggung jawab
atas belanja adminitrasi kantor untuk mendukung operasional kantor sehari-hari
serta pelaksanaan program dan kegiatan SKPD secara keseluruhan. Kinerja unit
organisasi ini tidak dapat diukur dengan tolok ukur kinerja berdasarkan urusan
pemerintahan organisasinya, namun hanya bisa seberapa besar input yang
digunakan atau ketercapaian target output yang direncanakan dengan input yang
terbatas.
VI.

KESIMPULAN
Sistem pengendalian manajemen mempunyai dua unsur penting, yaitu :
a. Struktur pengendalian manajemen
b. Proses pengendalian manajemen
Agar kegiatan dapat dilaksanakan dengan efektif, efisien, dan hemat maka
kegiatan tersebut perlu direncanakan, dikoordinasi, dan dikendalikan. Pemeriksaan
manajemen dapat digunakan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan kehematan
pelaksanaan yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.
Seorang manajer puncak harus dapat menetapkan pusat pertanggungjawaban yang
tepat bagi organisasi yang dipimpinnya sebagai kendaraan untuk mencapai tujuan
organisasi. Manajer puncak juga harus mampu membuat kebijakan-kebijakan serta
menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan jenis pusat pertanggungjawaban,
sehingga dapat mengakomodasikan kegiatan bisnis organisasi agar berjalan sesuai
dengan yang diharapkan.
Pusat laba adalah jenis pusat pertanggungjawaban yang terbaik. Namun pusat laba
memiliki kelemahan yaitu munculnya perselisihan anar unit bisnis mengenai
penentuan harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit bisnis untuk

memfokuskan profit jangka pendek terkait dengan penilaian kinerjanya. Untuk dapat
meminimalkan akibat kelemahan tersebut, perlu dilakukan pengawasan dan
koordinasi yang baik oleh manajemen diatasnya melalui kebijakan-kebijakan,
sehingga pelaksanaan tidak melenceng dari tujuan organisasi.

MAKALAH BAB 8

PUSAT
PEMERINTAH

PERTANGGUNGJAWABAN DI

AKUNTANSI SEKTOR

PUBLIK

AU2073

DISUSUN OLEH :

Renny Rusmadayanti

12140017

Ghea Angeline Thenius

12140018

Antonius Fredy Suhendra

12140023