Anda di halaman 1dari 71

KOMPETENSI MANAJERIAL

KEPALA SEKOLAH
PENDIDIKAN DASAR

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS


DALAM PENGEMBANGAN SEKOLAH DASAR

DIREKTORAT TENAGA KEPENDIDIKAN


DIREKTORAT JENDERAL
PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL

TAHUN 2007

PENGANTAR

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang


Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) dimensi
kompetensi yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial.
Dalam rangka pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah untuk
menguasai lima dimensi kompetensi tersebut, Direktorat Tenaga Kependidikan
telah berupaya menyusun naskah materi diklat pembinaan kompetensi untuk calon
kepala sekolah/kepala sekolah.
Naskah materi diklat pembinaan kompetensi ini disusun bertujuan untuk
memberikan acuan bagi stakeholder di daerah dalam melaksanakan pendidikan
dan pelatihan calon kepala sekolah/kepala sekolah agar dapat dihasilkan standar
lulusan diklat yang sama di setiap daerah.
Kami mengucapkan terima kasih kepada tim penyusun materi diklat
pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah ini atas dedikasi dan
kerja kerasnya sehingga naskah ini dapat diselesaikan.
Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita dalam
meningkatkan mutu tenaga kependidikan.

Jakarta,
Direktur Tenaga Kependidikan

Surya Dharma, MPA, Ph.D


NIP. 130 783 511

DAFTAR ISI

PENGANTAR................................................................................................................
DAFTAR ISI..................................................................................................................ii
DAFTAR GAMBAR......................................................................................................v
DAFTAR TABEL.........................................................................................................vi

BAB I

BAB II

PENDAHULUAN.........................................................................................1
A.

Latar Belakang....................................................................................1

B.

Kompetensi.........................................................................................3

C.

Indikator Kompetensi..........................................................................3

D.

Alokasi Waktu.....................................................................................3

E.

Mata Pendidikan dan Pelatihan..........................................................4

F.

Skenario Pembelajaran......................................................................4

LANDASAN KEBIJAKAN PERENCANAAN STRATEGIS


PENGEMBANGAN SEKOLAH..................................................................5
A.

Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional...................................5

B.

Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar


Nasional Pendidikan...........................................................................9

ii

BAB III

BAB IV

BAB V

MODEL PERENCANAAN PENGEMBANGAN SEKOLAH.....................13


A.

Pengertian Perencanaan Pengembangan Sekolah.........................13

B.

Model Perencanaan Pengembangan Sekolah.................................16

C.

Menumbuhkan Budaya Pengembangan Berencana di Sekolah.....17

D.

Langkah-Langkah Perencanaan Pengembangan Sekolah.............22

VISI, MISI, DAN TUJUAN.........................................................................23


A.

Pengertian dan Ruang Lingkup Visi, Misi, dan Tujuan.....................23

B.

Perumusan Visi.................................................................................26

C.

Merumuskan Misi Sekolah...............................................................29

D.

Merumuskan Tujuan.........................................................................30

TELAAH DIRI............................................................................................32
A.

Merencanakan Telaah Diri................................................................32

B.

Langkah-Langkah Telaah Diri: Model Analisis Strategis


Komprehensif....................................................................................34

BAB VI

PEMILIHAN PRIORITAS DAN STRATEGI PENGEMBANGAN.............42


A.

Pemilihan Prioritisasi........................................................................42

B.

Merancang Strategi..........................................................................44

iii

BAB VII

PROGRAM PENGEMBANGAN...............................................................54
A.

Pengertian dan Prinsip-Prinsip Program Pengembangan...............54

B.

Struktur Program Pengembangan....................................................56

DAFTAR RUJUKAN..................................................................................................60

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Hubungan antara Premis, Tujuan, dan Rencana..............................15


Gambar 3.2 Proses Perencanaan Pengembangan Sekolah................................22
Gambar 5.1 Model Analisis Strategis Komprehensif............................................35

DAFTAR TABEL

Tabel 6.1 Tipologi Strategi Adaptif Menurut Miles dan Snow..............................47


Tabel 6.2 Matrik SWOT.............................................................................................50
Tabel 6.3 Matrik MacMillan......................................................................................53

vi

BAB I
PENDAHULUAN

a.Latar Belakang
UU Nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional
menetapkan manajemen berbasis sekolah (school based management) sebagai
prinsip utama yang harus dipegang taguh dalam pengelolaan semua satuan
pendidikan. Ketentuan ini kemudian dipertegas dalam Peraturan Pemerintah
(PP) Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan. Pasal 49 ayat
(1) pada Peraturan Pemerintah ini menyatakan: Pengelolaan satuan pendidikan
pada jenjang pendidikan dasar dan menengah menerapkan manajemen
berbasis sekolah yang ditunjukkan dengan kemandirian, kemitraan, partisipasi,
keterbukaan, dan akuntabilitas.
Untuk menjamin terimplementasikannya manajemen berbasis sekolah, PP
nomor 19/2005 tersebut juga menetapkan bahwa proses pengambilan
keputusan di tingkat satuan pendidikan juga harus sejalan dengan nafas
manajemen berbasis sekolah. Pada intinya pengambilan keputusan harus
dilakukan dengan melibatkan pihak-pihak pemangku kepentingan (stakeholders)
yang terwadahi dalam Komite Sekolah.
Terkait dengan Pengambilan Keputusan, beberapa hal penting yang diatur
dalam Peraturan Pemerintah tersebut meliputi bidang-bidang pengambilan
keputusan, prosedur pengambilan keputusan dan pihak-pihak yang terlibat
dalam pengambilan keputusan itu. Pengambilan keputusan bidang akademik
dilakukan melalui rapat Dewan Pendidik yang dipimpin oleh kepala sekolah.
Sedangkan bidang non-akademik pengambilan keputusan dilakukan oleh
komite sekolah/madrasah yang dihadiri oleh kepala sekolah. Rapat dewan
pendidik dan komite sekolah/madrasah dilaksanakan atas dasar prinsip
musyawarah mufakat yang berorientasi pada peningkatan mutu satuan
pendidikan.
1

Rencana kerja yang harus dibuat oleh satuan pendidikan meliputi Rencana
Kerja Jangka Menengah (4 tahun) dan Rencana Kerja Tahunan. Rencana Kerja
Satuan Pendidikan dasar dan Menengah harus harus disetujui rapat dewan
pendidik setelah memperhatikan pertimbangan dari Komite Sekolah/Madrasah.
Beberapa standar pengelolaan yang dikemukakan di atas mengisyaratkan
bahwa sejak saat ini sekolah sebagai satuan pendidikan memiliki peran,
wewenang dan tanggung jawab yang sangat strategis dan jauh lebih luas di
bandingkan masa sebelumnya. Sekolah dituntut untuk lebih mandiri, lebih
mampu membangun hubungan kemitraan dengan dan memperkuat partisipasi
semua pemangku kepentingan (stakeholders), bersikap lebih terbuka dan
akuntabel.
Kewenangan yang begitu luas yang diberikan kepada sekolah tersebut
pada gilirannya menuntut setiap sekolah mereformasi dirinya. Setiap sekolah
harus beralih dari budaya dan manajemen yang bersifat menunggu dan
bertindak sesuai kebijakan atas yang bersifat konvensional kepada sebuah
budaya dan manajemen baru yang menempatkan hasil telaah diri sebagai titik
awal usaha pengembangan, kemandirian dan akuntabilitas sebagai instrumen
utama dalam proses pengembangan dirinya, dan peningkatan mutu sebagai
muara dan tujuan utama dari setiap usaha pengembangan itu.
Dalam pengelolaan yang demikian itu, proses perencanaan akan menjadi
perangkat yang esensial dalam pengelolaan sekolah. Dalam kaitannya dengan
standar pengelolaan satuan pendidikan, sistem perencanaan pengembangan
lembaga yang diterapkan pada setiap sekolah harus mampu memfasilitasi dan
mengakomodasi lima pilar utama yang digariskan dalam standar pengelolaan itu
kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.
Kepala sekolah adalah sosok kunci yang menentukan terwujudnya
berbagai standar pengelolaan satuan pendidikan sebagaimana disebutkan di
atas. Kompetensi kepala sekolah di bidang perencanaan dan pengambilan
berbagai keputusan strategis menjadi prasyarat keberhasilan pengembangan

sekolah. Untuk itu kepala sekolah harus mampu membangun kemandirian


sekolah

melalui

penguatan

kompetensinya

di

bidang

perencanaan

pengembangan sekolah. Melalui pendidikan dan pelatihan ini, para peserta,


yang

diproyeksikan

akan

mengemban tugas sebagai

kepala

sekolah,

diharapkan akan mampu mengembangkan kompetensi yang strategis yang


dibutuhkan oleh setiap kepala sekolah itu.

b.

Kompetensi

Secara umum, setelah mengikuti pendidikan dan pelatihan ini para peserta
akan

memiliki

kompetensi

untuk

melakukan

perencanaan

strategis

pengembangan sekolah dasar.

c.Indikator Kompetensi
i.

Menguasai teori perencanaan dan seluruh kebijakan pendidikan


nasional sebagai landasan dalam perencanaan sekolah, baik
perencanaan strategis, perencanaan operasional, perencanaan
tahunan, maupun perencanaan anggaran pendapatan dan belanja
sekolah;

ii.

Menyusun rencana strategis (Renstra) pengembangan sekolah


berlandaskan kepada keseluruhan kebijakan pendidikan nasional,
melalui pendekatan, strategi, dan proses penyusunan perencanaan
strategis yang memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan rencana
strategis yang baik.

d.

Alokasi Waktu

Alokasi waktu Diklat ini adalah 3 (tiga) hari, @ 10 jam pelajaran, @ 45


menit.
3

e.Mata Pendidikan dan Pelatihan


1.

Landasan Perencanaan Pengembangan Sekolah

i.

Model Perencanaan Pengembangan Sekolah

ii.

Visi, Misi, dan Tujuan

iii.

Telaah Diri

iv.

Pemilihan Prioritas dan Strategi Pengembangan

v.

Program Pengembangan

f. Skenario Pembelajaran
Diklat ini harus diselenggarakan dengan pendekatan andragogi, metode
belajar orang dewasa (sharing experiment). Selain dijelaskan prinsip-prinsip dan
kebijakan, lakukan diskusi kelompok untuk pendalaman, latihan-latihan praktek
dan didorong kreativitas berinovasi kreatif. Telaahan banding dengan konsepkonsep sekolah yang berhasil perlu mendalami Renstra nasional, propinsi,
kabupaten, dimana sekolah berada juga perlu juga penting untuk pengkaitan
dan sinergisitas pengembangan sekolah. Presentasi masing-masing peserta
dalam kelompok perlu dikembangkan.

BAB II
LANDASAN KEBIJAKAN PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN
SEKOLAH

Sebagai pengelola satuan pendidikan, Kepala Sekolah Dasar/Madrasah


Ibtidayah (Kepala SD/MI) harus mendasarkan semua kebijakan yang dibuat
dan dilaksanakan di sekolah pada semua kebijakan pendidikan yang berlaku
baik secara nasional, propinsi, maupun kebupaten/kota. Adalah suatu
keharusan bagi setiap pemimpin satuan pendidikan untuk memahami dengan
seksama setiap kebijakan yang berlaku di bidang pendidikan itu. Pemahaman
ini akan sangat membantu kepala sekolah untuk memiliki wawasan dalam skala
nasional maupun regional dan lokal, kemudian mewujudkannya dalam tindakantindakan nyata pada tingkat satuan pendidikan yang dipimpinnya. Dengan
demikian, setiap langkah dan kebijakan yang dilakukan di sekolah benar-benar
terilhami dan didasari oleh kebijakan nasional di bidang pendidikan dan akan
mengarah pada cita-cita pendidikan nasional yang dituangkan dalam visi, misi,
dan tujuan pendidikan nasional. Peraturan perundang-undangan utama yang
harus dipahami antara lain: Undang-Undang nomor 20 tahun 2003 tentang
Sistem Pendidikan Nasional dan Peraturan Pemerintah nomor 19 tahun 2005
tentang Standar Nasional Pendidikan. Para Kepala SD/MI harus terus mengikuti
perkembangan kebijakan pendidikan lainnya baik dalam skala nasional,
propinsi, maupun kabupaten/kota. Berikut diuraikan hal-hal pokok yang diatur
dalam dua peraturan perundang-undangan tersebut.

A. Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional


Uraian singkat berikut menyajikan hal-hal pokok yang tercantum dalam UU
Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 yang harus dipedomani oleh kepala sekolah
dalam penyusunan rencana pengembangan sekolah, yang meliputi visi, misi,

dan tujuan pendidikan nasional, sumber daya pendidikan, pengelolaan


pendidikan, dan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan.
1.

Visi Pendidikan Nasional


Visi Pendidikan Nasional adalah wujud sistem pendidikan sebagai

pranata sosial yang kuat dan berwibawa untuk memberdayakan


semua warga negara Indonesia berkembang menjadi manusia yang
berkualitas sehingga mampu dan proaktif menjawab tantangan
zaman yang selalu berubah.
vi.

Misi Pendidikan Nasional


i.

Mengupayakan

perluasan

dan

pemerataan

kesempatan

memperoleh pendidikan yang bermutu bagi seluruh rakyat


Indonesia;
ii.

Membantu dan memfasilitasi pengembangan potensi anak


bangsa secara utuh sejak usia dini sampai akhir hayat dalam
rangka mewujudkan masyarakat belajar;

iii.

meningkatkan

kesiapan

masukan

dan

kualitas

proses

pendidikan untuk mengoptimalkan pembentukan kepribadian


yang bermoral;
iv.

Meningkatkan

keprofesionalan

dan

akuntabilitas

lembaga

pendidikan sebagai pusat pembudayaan ilmu pengetahuan,


keterampilan, pengalaman, sikap, dan nilai berdasarkan standar
nasional dan global; dan
v.

Memberdayakan

peran

serta

masyarakat

dalam

penyelenggaraan pendidikan berdasarkan prinsip otonomi


dalam konteks Negara Kesatuan RI.

vii.

Dasar, Fungsi, dan Tujuan Pendidikan Nasional


Pendidikan nasional diselenggarakan berdasarkan Pancasila dan
Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Fungsi
pendidikan

nasional

adalah

mengembangkan

kemampuan

dan

membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam


rangka mencerdaskan kehidupan bangsa. Sedangkan tujuan pendidikan
nasional adalah untuk mengembangkan potensi peserta didik agar menjadi
manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,
berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga
negara yang demokratis serta bertanggung jawab.
viii.

Pengelolaan Pendidikan
Berkaitan dengan sumber daya pendidikan, hal-hal yang perlu
dijadikan acuan dalam perencanaan pengembangan sekolah adalah
pasal-pasal dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 yang mengatur
tentang pendidik dan tenaga kependidikan (pasal 39 sampai dengan pasal
44), sarana dan prasarana pendidikan (pasal 45), dan pendanaan
pendidikan (pasal 46 sampai dengan pasal 49).
Pasal 51 ayat (1) UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 merupakan
pasal

penting

yang

harus

dijadikan

pijakan

dalam

perencanaan

pengembangan sekolah. Pasal ini menentukan bahwa pengelolaan


sekolah harus menerapkan manajemen berbasis sekolah, sebagaimana
ditegaskan: Pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan
dasar, dan pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan standar
pelayanan

minimal

dengan

prinsip

manajemen

berbasis

sekolah/madrasah.
ix.

Peran Serta Masyarakat


Berkenaan dengan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan
pendidikan, hal-hal penting yang harus dipahami oleh perencana

pengembangan sekolah meliputi ketentuan-ketentuan yang diatur dalam


UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 pasal 54, 55, dan 56. Pasal 54
mengatur bentuk dan ruang lingkup peran serta masyarakat, sebagai
berikut:
a.

Peran serta masyarakat dalam pendidikan meliputi peran serta


perseorangan,
pengusaha,

kelompok,
dan

penyelenggaraan

keluarga,

organisasi
dan

organisasi

profesi,

kemasyarakatan

dalam

pengendalian

mutu

pelayanan

pendidikan.
ii.

Masyarakat dapat berperan serta sebagai sumber, pelaksana,


dan pengguna hasil pendidikan.

Pasal 55 UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003 mengatur prinsipprinsip pendidikan berbasis masyarakat. Dalam pasal ini ditetapkan
bahwa:
b.

Masyarakat berhak menyelenggarakan pendidikan berbasis


masyarakat pada pendidikan formal dan nonformal sesuai
dengan kekhasan agama, lingkungan sosial, dan budaya untuk
kepentingan masyarakat.

c.

Penyelenggara

pendidikan

berbasis

masyarakat

mengembangkan dan melaksanakan kurikulum dan evaluasi


pendidikan, serta manajemen dan pendanaannya sesuai
dengan standar nasional pendidikan.
d.

Dana penyelenggaraan pendidikan berbasis masyarakat dapat


bersumber
pemerintah

dari

penyelenggara,

daerah

dan/atau

masyarakat,
sumber

lain

Pemerintah,
yang

tidak

bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang


berlaku.

iii.

Lembaga pendidikan berbasis masyarakat dapat memperoleh


bantuan teknis, subsidi dana, dan sumber daya lain secara adil
dan merata dari Pemerintah dan/atau pemerintah daerah.

Selain hal-hal pokok yang diuraikan di atas, para perencana


pengembangan sekolah juga perlu untuk mengkaji dan memahami secaha
komprehensif ketentuan-kentuntuan lain yang diatur dalam UU Sisdiknas
nomor 20 tahun 2003 agar setiap keputusan yang dimbil tidak
bertentangan dengan kebijakan nasional di bidang pendidikan.

B.

Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar


Nasional Pendidikan
Sasaran minimal pengembangan sekolah yang dituangkan dalam setiap

rencana

pengembangan

penyelenggaraan

sekolah

pendidikan

yang

haruslah
berlaku

menggunakan

secara

nasional.

standar
Peraturan

Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan


merupakan ketentuan rinci mengenai standar-standar nasional pendidikan
sebagaimana diamanatkan dalam UU Sisdiknas nomor 20 tahun 2003.
Peraturan Pemerintah ini menetapakan arah reformasi pendidikan nasional
dalam rangka mencapai visi, misi, dan tujuan pendidikan nasional.
PP nomor 19 tahun 2005 menetapkan delapan standar yang meliputi:
1.

standar isi;

2.

standar proses;

3.

standar kompetensi lulusan;

4.

standar pendidik dan tenaga kependidikan;

5.

standar sarana dan prasarana;

6.

standar pengelolaan;

7.

standar pembiayaan; dan

8.

standar penilaian pendidikan.

Di antara standar-standar tersebut, standar pengelolaan pada tingkat


satuan pendidikan merupakan standar terpenting yang harus djadikan acuan
dalam perencanaan pengembangan sekolah. Untuk itu berikut diuraikan
kententuan-ketentuan yang berkaitan dengan standar pengelolaan dan
pengambilan keputusan sebagaimana ditetapkan dalam pasal 49 sampai
dengan pasal 58 PP nomor 19 tahun 2005
Pasal

49

ayat

(1)

pada

Peraturan

Pemerintah

ini

menyatakan:

Pengelolaan satuan pendidikan pada jenjang pendidikan dasar dan menengah


menerapkan manajemen berbasis sekolah

yang ditunjukkan dengan

kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas. Berkaitan


dengan penerapan manajemen berbasis sekolah itu di tingkat satuan
pendidikan, PP nomor 19/2005 tersebut menetapkan sejumlah standar
pengelolaan yang mencakup pengambilan keputusan, pedoman pendidikan,
rencana

kerja,

prinsip-prinsip

dasar

pengelolaan

satuan

pendidikan,

pengawasan, pemantauan, supervisi, dan pelaporan. Secara ringkas standarstandar pengelolaan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.
Pengelolaan satuan pendidikan harus berpegang pada prinsip-prinsip
kemandirian, efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas. Pelaksanaan pengelolaan
pendidikan

pada

jenjang

pendidikan

dasar

dan

menengah

dipertanggungjawabkan oleh kepala satuan pendidikan kepada rapat dewan


pendidik dan komite sekolah/madrasah.
Terkait dengan Pengambilan Keputusan, beberapa hal penting yang diatur
dalam Peraturan Pemerintah tersebut meliputi bidang-bidang pengambilan
keputusan, prosedur pengambilan keputusan dan pihak-pihak yang terlibat
dalam pengambilan keputusan itu. Pengambilan keputusan bidang akademik
dilakukan melalui rapat Dewan Pendidik yang dipimpin oleh kepala sekolah.
Sedangkan bidang non-akademik pengambilan keputusan dilakukan oleh

10

komite sekolah/madrasah yang dihadiri oleh kepala sekolah. Rapat dewan


pendidik dan komite sekolah/madrasah dilaksanakan atas dasar prinsip
musyawarah mufakat yang berorientasi pada peningkatan mutu satuan
pendidikan.
Rencana kerja yang harus dibuat oleh satuan pendidikan meliputi Rencana
Kerja Jangka Menengah (4 tahun) dan Rencana Kerja Tahunan. Rencana Kerja
Satuan Pendidikan dasar dan Menengah harus disetujui rapat dewan pendidik
setelah memperhatikan pertimbangan dari Komite Sekolah/Madrasah.
Pengawasan penyelenggaraan pendidikan di tingkat satuan pendidikan
mencakup pemantauan, supervisi, evaluasi, pelaporan, dan tindak lanjut hasil
pengawasan. Pemantauan dilakukan oleh pimpinan satuan pendidikan dan
komite sekolah/madrasah atau bentuk lain dari lembaga perwakilan pihak-pihak
yang berkepentingan secara teratur dan berkesinambungan untuk menilai
efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas satuan pendidikan. Supervisi yang
meliputi supervisi manajerial dan akademik dilakukan secara teratur dan
berkesinambungan oleh pengawas atau penilik satuan pendidikan dan kepala
satuan pendidikan.
Standar pengelolaan tersebut mengisyaratkan bahwa sejak saat ini
sekolah sebagai satuan pendidikan memiliki peran, wewenang dan tanggung
jawab yang sangat strategis dan jauh lebih luas di bandingkan masa
sebelumnya. Sekolah dituntut untuk lebih mandiri, lebih mampu membangun
hubungan kemitraan dengan dan memperkuat partisipasi semua pemangku
kepentingan (stakeholders), bersikap lebih terbuka dan akuntabel.
Kewenangan yang begitu luas yang diberikan kepada sekolah pada
gilirannya menuntut setiap sekolah mereformasi dirinya. Setiap sekolah harus
beralih dari budaya dan manajemen yang bersifat menunggu dan bertindak
sesuai kebijakan atas yang bersifat konvensional kepada sebuah budaya dan
manajemen baru yang menempatkan hasil telaah diri sebagai titik awal usaha
pengembangan, kemandirian dan akuntabilitas sebagai instrumen utama dalam

11

proses pengembangan dirinya, dan peningkatan mutu sebagai muara dan


tujuan utama dari setiap usaha pengembangan itu.

12

BAB III
MODEL PERENCANAAN PENGEMBANGAN SEKOLAH

A. Pengertian Perencanaan Pengembangan Sekolah


Perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), menggerakkan
atau memimpin (actuating atau leading), dan pengendalian (controlling)
merupakan fungsi-fungsi yang harus dijalankan dalam proses manajemen. Jika
digambarkan dalam sebuah siklus, perencanaan merupakan langkah pertama
dari keseluruhan proses manajemen tersebut. Perencanaan dapat dikatakan
sebagai fungsi terpenting diantara fungsi-fungsi manajemen lainnya. Apapun
yang dilakukan berikutnya dalam proses manajemen bermula dari perencanaan.
Daft (1988:100) menyatakan: When planning is done well, the other
management functions can be done well.
Perencanaan pada intinya merupakan upaya penentuan kemana sebuah
organisasi akan menuju di masa depan dan bagaimana sampai pada tujuan itu.
Dengan kata lain, perencanaan berarti pendefinisian tujuan yang akan dicapai
oleh

organisasi

dan

pembuatan

keputuan

mengenai

tugas-tugas

dan

penggunaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan itu.


Sedangkan rencana (plan) adalah hasil dari proses perencenaan yang berupa
sebuah cetak biru (blueprint) mengenai alokasi sumber daya yang dibutuhkan,
jadwal, dan tindakan-tindakan lain yang diperlukan dalam rangka pencapaian
tujuan.
Dalam pengertian tersebut, tujuan dan alokasi sumber daya merupakan
dua kata kunci dalam sebuah rencana. Tujuan (goal) dapat diartikan sebagai
kondisi masa depan yang ingin diwujudkan oleh organisasi. Dalam organisasi,
tujuan ini terdiri dari beberapa jenis dan tingkatan. Tujuan pada tingkat yang
tertinggi disebut dengan tujuan strategis (strategic goal), kemudian berturut-turut
di bawahnya dijabarkan menjadi tujuan taktis (tactical objective) kemudian

13

tujuan operasional (operational objective). Tujuan strategis merupakan tujuan


yang akan dicapai dalam jangka panjang, sedangkan tujuan taktis dan tujuan
operasional adalah tujuan jangka pendek yang berupa sasaran-sasaran yang
terukur.
Dalam SD/MI, tujuan strategis merupakan tujuan tertinggi yang akan
dicapai pada tingkat sekolah. Tujuan ini bersifat umum dan biasanya tidak dapat
diukur secara langsung. Tujuan-tujuan taktis merupakan tujuan-tujuan yang
harus dicapai oleh bagian-bagian utama organisasi sekolah, misalnya bidang
kurikulum, kesiswaan, atau kerja sama dengan masyarakat. Sedangkan tujuan
operasional merupakan tujuan yang harus dicapai pada bagian-bagian yang
secara struktur yang lebih rendah dari bagian-bagian utama sekolah tersebut.
Tujuan mata pelajaran atau kelompok mata pelajaran, misalnya, dapat
dikategorikan sebagai tujuan operasional.
Masing-masing

tingkatan

tujuan

tersebut

terkait

dengan

proses

perencanaan. Tujuan strategis merupakan tujuan yang harus dicapai pada


tingkat rencana strategis (strategic plan). Tujuan taktis dan tujuan operasional
masing-masing merupakan tujuan-tujuan yang harus dicapai pada rencana
taktis (tactical plan) dan rencana operasional (operational plan).
Perlu dicatat bahwa semua sekolah, apapun bentuknya, berdiri atau
didirikan atas dasar asumsi, keyakinan, sistem nilai dan mandat tertentu. Dalam
kaitannya dengan perencanaan pengembangan, dasar-dasar keberadaan ini
disebut dengan premis lembaga atau premis sekolah. Permis-premis sekolah itu
biasanya disajikan dalam bentuk rumusan visi, misi, dan nilai-nilai fundamental
organisasi. Visi dapat dipandang sebagai alasan atas keberadaan lembaga dan
merupakan keadaan ideal yang hendak dicapai oleh lembaga; sedangkan misi
adalah tujuan utama dan sasaran kinerja dari lembaga. Keduanya harus
dirumuskan dalam kerangka filosofis, keyakinan dan nilai-nilai dasar yang dianut
oleh

sekolah

yang

bersangkutan

dan

digunakan

pengembangan dan evaluasi atas strategi yang diinginkan.

14

sebagai

konteks

Premis-premis tersebut harus menjadi titik-tolak dalam perencanaan.


Tujuan dan cara untuk mencapai tujuan yang tertuang dalam rencana harus
berada dalam kerangka premis-premis itu. Untuk memudahkan pemahaman,
Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara premis organisasi, hierarki
tujuan, dan bentuk rencana sebagaimana diuraikan di atas.
Visi, Misi, dan Nilai-

Nilai Dasar
(Premis Sekolah)

Tujuan

(hasil)

Manajemen Puncak

Rencana

(alat)

Tujuan
Strategis

Rencana
Strategis

(Bidang Kurikulum,
Kesiswaan, dsb.)

Tujuan
Taktis

Rencana
Taktis

Manajemen Bawah

Tujuan
Operasional

Rencana
Operasional

(Tingkat Sekolah)

Manajemen Menengah

(Mapel, Individu Guru)

Gambar 3.1 Hubungan antara Premis, Tujuan, dan Rencana


Perencanaan pengembangan sekolah (school development planning)
merupakan proses pengembangan sebuah rencana untuk meningkatkan kinerja
sebuah sekolah secara berkesinambungan. Perbedaan pokok rencana
pengembangan dengan rencana lainnya terletak pada tujuan. Sedangkan
hierarki tujuan dan rencana sebagaimana telah diuraikan di atas juga berlaku
dalam rencana pengembangan. Tujuan yang akan dicapai dalam rencana
pengembangan merupakan hasil-hasil yang lebih baik dari apa yang selama ini
telah di oleh sekolah. Rencana pengembangan sekolah disusun agar sekolah
15

terus-menerus meningkatkan kinerjanya. Oleh karena itu, selain didasarkan


pada visi dan misi sekolah, perencanaan pengembangan harus didasarkan atas
pemahaman yang mendalam tentang keberadaan dan kondisi sekolah pada
saat rencana pengembangan itu disusun. Pemahaman semacam ini dapat
dilakukan melalui kajian dan telaah mendalam terhadap kondisi internal maupun
lingkungan eksternal dimana sekolah itu berada.

B. Model Perencanaan Pengembangan Sekolah


Standar nasional pendidikan sebagaimana telah diuraikan pada bab
sebelumnya menunjukkan bahwa proses perencanaan menjadi perangkat yang
esensial dalam pengelolaan sekolah. Dalam kaitannya dengan standar
pengelolaan satuan pendidikan, sistem perencanaan pengembangan lembaga
yang diterapkan pada setiap sekolah harus mampu memfasilitasi dan
mengakomodasi lima pilar utama yang digariskan dalam standar pengelolaan,
yaitu kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.
Model perencanaan strategis (strategis planning) hingga saat ini
dipandang

sebagai

proses

perencanaan

yang

demikian

itu.

Dengan

menerapkan pendekatan perencanaan strategis, diharapkan sekolah akan


terdorong untuk melakukan perencanaan secara sistematis. Sekolah diharapkan
akan menyediakan waktu untuk mentelaah dan menganalisis dirinya sendiri dan
lingkungannya, mengidentifikasi kebutuhannya untuk mendapatkan keunggulan
terhadap yang lain, dan melakukan komunikasi dan konsultasi secara terusmenerus dengan berbagai pihak baik dari dalam maupun luar lingkungan
lembaga selama berlangsungnya proses perencanaan. Di samping itu
perencanaan strategis juga diharapkan akan mendorong sekolah untuk
menyusun langkah-langkah untuk mencapai tujuan strategis, secara terusmenerus memantau pelaksanaan rencana itu, dan secara teratur melakukan
pengkajian dan perbaikan untuk menjaga agar perencanaan yang dibuat tetap

16

relevan terhadap berbagai kondisi yang terus berkembang (Nickols dan


Thirunamachandran, 2000).
Perencanaan strategis (strategic planning) merupakan bagian dari proses
managemen strategis yang terkait dengan proses identifikasi tujuan jangka
panjang dari sebuah lembaga atau organisasi, penggalian gagasan dan pilihanpilihan, pengambilan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan
yang telah ditentukan, dan pemantauan (monitoring) kemajuan atau kegagalan
dalam

rangka

menentukan

strategi

di

masa

depan

(Nickols

dan

Thirunamachandran, 2000). Secara historis, perencanaan strategis bermula dari


dunia militer. Perkembangan selanjutnya, perencanaan strategis diadopsi oleh
dunia usaha pada tahun 1950-an dan berkembang pesat dan sangat populer
pada tahun 1960 hingga 1970-an, dan berkembang kembali tahun 1990-an
Mintzberg (1994) sebagai "process with particular benefits in particular
contexts."
Penerapan perencanaan strategis di dunia pendidikan baru berkembang
sekitar satu dekade yang lalu. Saat mana lembaga-lembaga pendidikan dipaksa
harus berhadapan dengan berbagai perubahan baik di dalam maupun di luar
lingkungan lembaga, dan dipaksa harus tanggap terhadap berbagai tantangan
yang timbul seperti halnya menurunnya dukungan keuangan, pesatnya
perkembangan

teknologi,

dan berubahnya

struktur

kependudukan,

dan

tertinggalnya program-program akademik. Sebagai dampak dari kondisi ini,


sejumlah lembaga pendidikan kemudian menggunakan perencanaan strategis
sebagai

alat

untuk

meraih

manfaat

dan

perubahan

strategis

untuk

menyesuaikan diri dengan pesatnya perubahan liungkungan (Rowley, Lujan, &


Dolence, 1997).

C. Menumbuhkan Budaya Pengembangan Berencana di Sekolah


Perencanaan pengembangan sekolah pada dasarnya merupakan proses
yang berlangsung terus-menerus, bukan merupakan kegiatan sekali jadi. Agar
17

perencanaan pengembangan itu efektif dalam memampukan (enabling)


sekolah

untuk

menghadapi

tantangan

ganda

yang

berkaitan

dengan

peningkatan kualitas dan pengelolaan perubahan, perencanaan pengembangan


harus menjadi modus operandi normal bagi setiap sekolah. Bagi sekolah pada
umumnya, perencanaan pengembangan yang sistematis akan memerlukan
perubahan mendasar dari kondisi yang ada sekarang. Bab ini memaparkan
inovasi tantangan yang harus diatasi dengan cermat untuk menjamin
keberhasilan

pengintegrasian

perencanaan

pengembangan

ke

dalam

kehidupan sekolah, sehingga perencanaan akan menjadi budaya dalam


manajemen sekolah.
Berdasarkan penelitian internasional terhadap perubahan pendidikan pada
umumnya, penumbuhan budaya perencanaan pengembangan sekolah dibagi
menjadi tiga tahap:

Pemulaan (Inisiation): tahapan ini meliputi penetapan keputusan


untuk memulai perencanaan pengembangan sekolah, menumbuhkan
komitmen terhadap proses perencanaan, dan penyiapan partisipan.

Pembiasaan (Familirialisation): tahap ini mencakup siklus awal dari


perencanaan pengembangan sekolah, dimana masyarakat sekolah
belajar

bagaimana

melaksanakan

proses

perencanaan

pengembangan itu.

Penyatuan (Embedding): tahap ini terjadi ketika perencanaan


pengembangan sekolah telah menjadi bagian pola kehidupan
sekolah sehari-hari dalam melaksanakan segala sesuatu.

1.

Tahap Pemulaan (Inisiation)


Secara formal semua pengelola sekolah bertanggung jawab atas

inisiatif perencanaan pengembangan sekolah untuk menjamin bahwa


keputusan untuk menyusun rencana pengembangan sekolah benar-benar
18

terlaksana dan terwujud. Akan tetapi, pada praktiknya, inisiatif itu pada
umumnya diambil oleh kepala sekolah atau komite sekolah.
Apabila

diinginkan

keberhasilan

dalam

inovasi

sekolah,

pengembangan komitmen guru terhadap inovasi itu menjadi hal yang


esensial. Mereka harus benar-benar memahami hal-hal pokok berkaitan
dengan apa, mengapa, dan bagaimana perencanaan pengembangan
sekolah dilakukan. Guru-guru harus disadarkan tentang peran yang harus
mereka ambil dalam proses perencanaan dan manfaat apa yang dapat
mereka peroleh dari proses itu. Pemahaman mereka harus difokuskan
pada keterkaitan antara proses dengan isu-isu yang penting bagi guru
pada umumnya, sehingga relevansi proses perencanaan dan kebutuhan
sekolah dapat disampaikan dengan jelas. Penjelasan serupa juga harus
dilakukan kepada semua mitra kerja yang ada di lingkungan sekolah agar
proses perencanaan pengembangan sekolah memperoleh dukungan dari
mereka.
Kegiatan-kegiatan

berikut

merupakan

cara-cara

yang

dapat

membantu warga sekolah untuk mempersiapkan partisipasinya dalam


proses perencanaan pengembangan sekolah.
a.

Membaca

berbagai

laporan-laporan

panduan,

hasil

buku-buku

penelitian

pegangan

mengenai

dan

perencanaan

pengembangan sekolah.
b.

Mencari saran-saran, masukan dan dukungan dari lembagalembaga yang peduli terhadap pendidikan yang ada di sekitar
sekolah.

c.

Menghadiri seminar-seminar atau pelatihan-pelatihan yang


relevan dengan perencanaan pengembangan sekolah.

19

d.

Menghubungi sekolah-sekolah lain yang dipandang lebih maju


dibidang perencanaan pengembangan sekolah untuk menggali
dan belajar dari pengalaman yang mereka miliki.

e.

Mengundang pembicara dari luar untuk menyajikan paparan


tentang perencanaan pengembangan sekolah di hadapan guru,
pengelola sekolah, komite sekolah, dan orang tua, baik secara
bersama-sama atau terpisah.

f.

Mengundang tokoh-tokoh kunci di lingkungan sekolah untuk


memaparkan pentingnya perencanaan pengembangan sekolah
dan mendorong partisipasi semua pihak.

g.

Memanfaatkan fasilitator dari luar untuk membantu memulai dan


mengimplementasikan perencanaan pengembangan sekolah.

h.

Keluaran yang dicapai dari tahap pemulaan meliputi:


1)

Telah

dibuatnya

keputusan

untuk

mengawali

(mengintroduksi) perencanaan pengembangan sekolah.


2)

Semua guru memiliki pemahaman yang benar mengenai


perencanaan

pengembangan

sekolah

dan

memiliki

komitmen terhadap proses itu.


3)

Semua mitra sekolah telah diberi penjelasan pada tahap


awal proses tersebut.

4)

Terpilihnya fasilitator untuk membantu melaksanakan


proses tersebut.

x.

Tahap Pembiasaan (Familirialisation)


Pada tahap pembiasaan, biasanya merupakan langkah pertama dari
siklus perencanaan pengembangan sekolah secara utuh, masyarakat
sekolah berada dalam proses belajar dari pengalaman bagaimana

20

melaksanakan

proses

perencanaan

tersebut.

Pengetahuan

dan

keterampilan yang diperlukan tumbuh berdasarkan pengalaman dan


struktur kolaborasi yang berkembang. Hasil dari tahapan ini adalah
terkonsolidasikannya

dan

menguatnya

komitmen

terhadap

proses

perencanaan.
Selama berlangsungnya tahap ini, fasilitator yang terampil, koordinasi
yang cermat, dan dukungan yang cukup dan berkelanjutan, termasuk di
dalamnya pelatihan dalam jabatan, akan sangat membantu keberhasilan
proses perencanaan. Perhatian khusus harus diberikan agar timbul
penguatan yang positif di kalangan guru.
xi.

Penyatuan (Embedding)
Tahap penyatuan terjadi ketika perencanaan pengembangan telah
menjadi bagian dari cara-cara yang biasa dilakukan sekolah dalam
melaksanakan segala sesuatu. Tatanan manajemen sekolah telah
berkembang menjadi pendukung yang baik terhadap pengembangan
maupun pemeliharaan sekolah yang bersangkutan, dan menjadi bagian
dari pola prilaku yang berterima (acceptable) bagi semua pihak. Terdapat
begitu luas ragam penggunaan rencana tindakan oleh guru. Dalam hal ini
rencana pengembangan sekolah harus berfungsi sebagai kerangka acuan
bagi perencanaan-perencanaan yang terkoordinasi yang dilakukan oleh
guru secara individual, unit-unit yang ada sekolah, tim-tim lintas kurikulum,
dan dampaknya akan tampak pada praktik-praktik pembelajaran dalam
kelas. Seluruh proses tersebut pada saat itu telah menjadi cara kita
melakukan segala sesuatu di sekolah ini atau "the way we do things
around here."

21

D. Langkah-Langkah Perencanaan Pengembangan Sekolah


Terdapat berbagai model yang dapat digunakan untuk diadopsi untuk
menyusun rencana Pengembangan Sekolah. Dalam bahan Bintek ini hanya
diberikan satu contoh struktur rencana pengembangan sekolah. Namun
demikian, bukan berarti langkah-langkah yang diberikan di sini merupakan yang
paling efektif bagi semua SD/MI, masing-masing SD/MI memiliki kebebasan
untuk

mengembangkan

sendiri

struktur

rencana

pengembangan

yang

dipandang paling sesuai dengan kondisi masing-masing sekolah. Proses


perencanaan pengembangan sekolah yang dimaksud setidak-tidaknya harus
mencakup lanngkah-langkah sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 2.1.
Merumuskan:
Visi
Misi
Tujuan

Telaah Diri
(Self Review)
Memilih
Prioritas dan Strategi
Pengembangan

Menyusun:
Program
Pengembangan

Menyusun
Rencana Operasional Tahunan
Menyusun
Rencana Pendapatan dan Belanja
Sekolah

Gambar 3.2 Proses Perencanaan Pengembangan Sekolah

22

BAB IV
VISI, MISI, DAN TUJUAN

A. Pengertian dan Ruang Lingkup Visi, Misi, dan Tujuan


Visi, misi dan tujuan merupakan titik sentral dalam siklus Perencanaan
Pengembangan Sekolah. Ketiganya mensarikan apa yang menjadi dasar
keberadaan sekolah dan apa yang ingin dicapai oleh sekolah. Oleh karena itu,
ketiganya menjadi kerangka acuan dari semua operasi dalam siklus
perencanaan dan berfungsi sebagai (1) konteks saat melakukan telaah, (2) arah
dari rancangan dan implementasi, dan (3) tolok ukur dalam proses telaah.
Visi sekolah merupakan representasi masa depan yang diinginkan
mengenai sebuah sekolah. Visi mensarikan prinsip-prinsip umum dan bersifat
aspirasional. Rumusan visi sekolah hendaknya mencakup:
1.
xii.

Sosok lembaga macam apa yang diinginkan di masa depan,


Yustifikasi sosial atas keberadaan sekolah yang diwujudkan dalam
isu-isu pendidikan apa yang harus ditangani oleh sekolah atau
masalah-masalah pendidikan mana yang akan diatasi oleh sekolah,

xiii.

Apa yang harus diakui, diantisipasi, dan dijawab oleh sekolah


berkaitan dengan kebutuhan dan masalah-masalah tersebut,

xiv.

Siapa stakeholder utama sekolah ini, bagaimana sekolah merespon


kebutuhan para stakeholder itu, dan bagaimana sekolah mengetahui
keinginan yang mereka harapkan dari sekolah, dan

xv.

Apa yang membuat sekolah tersebut unik atau berbeda dengan yang
lain, dan karena itu, apa yang membuat sekolah ini memiliki
keunggulan kompetitif.

23

Misi sekolah merepresentasikan raison detre atau alasan mendasar


mengapa sebuah sekolah didirikan. Rumusan misi mencakup pesan-pesan
pokok tentang (1) tujuan asal-muasal (original purpose) didirikannya sekolah,
(2) nilai-nilai yang dianut dan melandasi pendirian dan operasionalisasi sekolah,
dan (3) alasan mengapa sekolah itu harus tetap dipertahankan keberadaannya.
Tujuan strategis sekolah merupakan pernyataan umum tentang tujuan
pendidikan di sekolah itu. Tujuan-tujuan itu harus berkait dengan usaha
mendorong perkembangan semua siswa baik secara intelektual, fisikal, sosial,
personal, spiritual, moral, kinestetikal, maupun estetikal. Tujuan sekolah harus
memberikan fokus yang jelas bagi sekolah. Tujuan sekolah harus dirumuskan
dalam kerangka visi dan misi sekolah. Aspirasi semua stakeholder harus
terwadahi dalam konteks yang lebih luas dari rumusan visi dan misi sekolah.
Selain ketentuan yang bersifat umum tersebut visi, misi, dan tujuan
strategis sekolah harus juga dirumuskan dalam kerangka visi, misi, dan tujuan
pendidikan baik pada skala nasional, regional (propinsi) maupun, daerah
(kabupaten/kota). Untuk mengingat kembali rumusan visi, misi, dan tujuan
pendidikan nasional dianjurkan untuk membaca kembali Bab I materi diklat ini.

1.

Mengapa Sekolah Perlu Merumuskan Visi, Misi, dan Tujuan?


Di era perubahan sekarang ini, pengembangan rumusan visi, misi

dan tujuan sebuah sekolah merepresentasikan kesiapan dan kemauan


sekolah untuk bertanggung jawab atas pelaksanaan tugasnya dan untuk
mengelola perubahan dengan cara-cara yang positif dalam kaitannya
dengan visinya. Rumusan misi sekolah merupakan dasar bagi kebijakan
dan praktik-praktik yang berlangsung di sekolah. Tidak diragukan lagi
bahwa nilai-nilai dan keyakinan yang membimbing kehidupan sekolah
memiliki implikasi yang penting bagi semua pilihan dan keputusan yang
harus dibuat dalam pengembangan rencana sekolah.

24

Maksud dirumuskannya visi dan misi sekolah adalah:


b.

Untuk memberikan arah yang jelas bagi usaha-usaha yang


dilakukan sekolah;

c.

Untuk mengilhami masyarakat sekolah dengan sebuah tujuan


yang bersifat umum;

d.

Untuk memberikan kerangka yang bagi penentuan kebijakan


dan prioritas;

e.

Untuk membangun pusat acuan

(reference point) yang

digunakan sekolah dalam mengtelaah keberhasilan kegiatankegiatannya.


Visi dan misi sekolah tidak dapat dipindah tangankan dengan mudah
dari satu pihak ke pihak yang lain. Keduanya harus dikembangkan dan
diklarifikasi melalui sebuah proses refleksi bersama atas nilai-nilai,
keyakinan, dan aspirasi dari warga sekolah. Visi dan misi harus
mencerminkan usaha sekolah untuk memadukan nilai-nilai yang sering
saling bertentangan di kalangan warga sekolah. Kesadaran atas nilai-nilai
personal di kalangan warga sekolah merupakan hal yang sangat penting.
Sekolah akan dapat mengakomodasi sejumlah nilai asalkan terdapat nilainilai yang didukukung oleh setiap individu warga sekolah. Nilai-nilai,
apakah disadari atau tidak, merupakan inti dari tindakan yang kita lakukan.
Waktu yang diluangkan khusu untuk mengeksplorasi nilai-nilai individual
dan nilai-nilai kolektif kita sendiri merupakan waktu yang sangat berharga
dan kelak akan berpengaruh terhaap segala sesuatu yang kita kerjakan di
sekolah.
i.

Kapan Visi, Misi, dan Tujuan Dirumuskan?


Proses Perencanaan Pengembangan Sekolah sering bermula
dengan hal pokok tersebut, yakni perumusan visi, misi, dan tujuan. Namun
demikian, ada sekolah yang merasa lebih terbantu untuk memulai
25

perencanaan dengan

mentelaah

(review) dan

dengan

mendalami

pemahaman terhadap visi, misi, dan tujuan, melakukan klarifikasi melalui


partisipasi dalam proses perencanaan, dan melalui refleksi terhadap
faktor-faktor

kontekstual

yang

bersifat

lokal,

nasional,

maupun

internasional yang kelak berpengaruh terhadap pembentukan masa depan


sekolah.
Apabila keputusan yang diambil adalah menunda penyiapan
perumusan resmi visi, misi, dan tujuan hingga dicapainya proses
perencanaan pada tahap lebih lanjut, sangat dianjurkan agar sedari awal
dilakukan identifikasi terhadap nilai-nilai bersama yang mendasari telaah
dan mengusahakan pengembangan. Klarifikasi dan elaborasi terhadap
prinsip-prinsip dasar tersebut dijadikan bagian integral dari proses
perencanaan.

B. Perumusan Visi
Visi merupakan gambaran positif kemana kita akan menuju di masa yang
akan datang. Sistem pendidikan nasional, misalnya, memiliki visi terwujudnya
sistem pendidikan sebagai pranata sosial yang kuat dan berwibawa untuk
memberdayakan semua warga negara Indonesia berkembang menjadi manusia
yang berkualitas sehingga mampu dan proaktif menjawab tantangan zaman
yang selalu berubah. Untuk mencapai visi ini, kita harus mengerahkan semua
daya dan upaya yang untuk mengatasi berbagai tantangan dan memanfaatkan
berbagai peluang yang kita hadapi.
Rumusan visi harus spesifik dengan agenda yang jelas dan kuat, sesuatu
yang bermakna untuk dicapai. Rumusan visi harus sederhana, mudah dipahami,
lengkap dan menjadi milik semua pihak terkait, dan menjadi penentu arah yang
kita tuju. Visi harus bersifat jangka panjang. Agar memudahkan kita untuk
mengingatnya, kita sering merumuskan visi dalam bentuk yang pendek berupa
sebuah frasa yang mudah ditangkap.
26

Pertanyaan mendasar yang harus dikemukakan ketika merumuskan visi


sekolah adalah:
Sosok sekolah seperti apa yang saya inginkan pada lima atau sepuluh tahun
yang akan datang?
Untuk menjawab pertanyaan ini harus memanfaatkan pengatahuan
tentang kondisi sekolah yang ada saat ini untuk menentukan apa yang mungkin
dicapai pada kurun waktu lima atau sepuluh tahun mendatang. Langkah
pertama untuk menjawab pertanyaan tersebut dapat dilakukan melalui curah
pendapat (brainstorming) yang melibatkan guru, staf sekolah, orang tua, dan
komite sekolah. Setiap orang diberi kesempatan untuk mengemukakan dua atau
tiga kata kunci yang mengambarkan sosok sekolah yang diinginkan pada lima
atau sepuluh tahun yang akan datang. Catat semua kata-kata kunci yang
mengemuka.
Langkah berikutnya adalah mengelompok-kelompokkan berdasarkan
karakteristik tertentu. Sekolah yang berhasil biasanya memiliki karakteristik yang
dapat

dikelompokkan

menjadi

lima

kategori:

hasil

pendidikan,

proses

pendidikan, dan citra sekolah dimasyarakat. Contoh visi SD dapat dirumuskan


sebagai berikut:
SDN Kesatrian I Kecamatan Pringgondani Kabupaten Amarta
menjadi sekolah yang terunggul bertaraf internasional
menjelang tahun 2015
Rumusan visi memberikan arah kemana sekolah akan dikembangkan
dalam ruang lingkup yang luas. Pada contoh tersebut, makna kata terunggul
dan bertaraf internasional harus disepakati oleh semua pihak terkait.
Bagi sekolah yang telah memiliki rumusan visi, langkah awal yang
mungkin dilakukan dalam penyusunan rencana pengembangan sekolah adalah
melakukan telaah terhadap rumusan visi yang ada untuk menentukan relevansi

27

dan validitas dengan kondisi terkini. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan


dalam telaah ini antara lain:
1.
ii.

Aspek-aspek mana dari rumusan visi yang ada masih relevan?


Dalam kaitannya dengan kebutuhan akan perubahan masyarakat
yang berlangsung saat ini, apa yang perlu duperbarui, ditambahkan,
atau dihilangkan dari rumusan visi tersebut?

iii.

Bagaimana visi tersebut dapat dipertahankan dalam masyarakat


sekolah?

iv.

Sejauh mana kebijakan dan dokumentasi sekolah menceminkan visi


tersebut?

v.

Sejauh mana kurikulum merefleksikan nilai-nilai yang terkandung


dalam visi sekolah?

vi.

Sejauh mana manajemen sekolah merefleksikan nilai-nilai dan


keyakinan yang dinyatakan dalam rumusan visi?

vii.

Sejauhmana hubungan di lingkungan internal sekolah dan antara


berbagai pihak di kalangan warga sekolah merefleksikan rumusan
visi tersebut?

viii.

Sejauhmana

rumusan

visi

merefleksikan

kebutuhan

sebuah

masyarakat multi-kultural yang kompleks?


Telaah tersebut dapat dilakukan melalui survei sederhana dangan meminta
warga sekolah untuk memberikan tanggapan atas rumusan visi sekolah yang
telah ada. Pertanyaan-pertanyaan yang dikemukakan terdahulu dapat menjadi
titik tolak untuk mengeksplorasi persepsi warga sekolah terhadap rumusan visi
yang ada dan untuk mengidentifikasi aspek-aspek yang memerlukan perubahan
dan pengembangan.

28

C. Merumuskan Misi Sekolah


Misi merupakan pernyataan tentang bagaimana kita memberikan layanan
kepada peserta didik dan mencapai visi yang telah dirumuskan. Misi bukan
merupakan jabaran dari visi, akan tetapi misi merupakan cara untuk mencapai
visi. Merumuskan misi sekolah berarti merumuskan pernyataan tentang
bagaimana kita akan melaksanakan pendidikan dan bagaimana kita akan
mencapai visi. Kita dapat melakukan hal ini hanya jika kita mampu memenuhi
kebutuhan siswa. Selain itu, kita juga harus menerapkan berbagai pendekatan
dan strategi yang tepat. Selanjutnya kita juga harus secara intensif memastikan
bahwa filosofi dan nilai-nilai yang kita anut menjadi pijakan dan acuan dalam
tindakan atau budaya yang ingin kita terapkan dalam menjalankan roda sekolah.
Rumusan misi sekolah harus memenuhi indikator-indikator berikut:
1.
ix.

Tugas utama sekolah (apa yang dikerjakan oleh sekolah)


Siswa, pendidik dan tenaga kependidikan, stake holder lainnya (siapa
yang dilayani oleh sekolah)

x.

Kebutuhan khusus peserta didik yang dipenuhi oleh sekolah


(menunjukkan keunikan dan mengapa hal itu dibutuhkan)

xi.

Strategi umum yang digunakan (bagaimana proses pendidikan yang


diselenggerakan akan mencapai keunggulan yang diinginkan)

xii.

Filosofi dan nilai-nilai (budaya yang diinginkan, mengapa kita


melakukan sesuatu dengan cara ini)
Contoh rumusan misi:
SDN Kesatrian I Kecamatan Pringgondani Kabupaten Amarta

menyelenggarakan pendidikan dasar yang bertaraf internasional yang


menjamin semua siswa mencapai prestasi terbaik dalam bidang akademik dan
non-akademik melalui pendidikan yang membelajarkan dan
pengelolaan yang strategis
29

D. Merumuskan Tujuan
Pada Bab I Bahan Bintek ini telah dikemukakan hierarki tujuan yang
meliputi tujuan strategis, tujuan taktis, dan tujuan operasional. Tujuan yang
maksud pada bagian ini adalah tujuan pada tingkat strategis, yakni tujuan yang
dirumuskan untuk dicapai oleh sekolah secara keseluruhan. Sesuai dengan
sifatnya, tujuan strategis merupakan pernyataan umum tentang arah kemana
kelak organisasi akan menuju di masa depan.
Tujuan strategis dapat dibedakan menjadi delapan tipe. Sekolah dapat
menggabungkan dua atau lebih dari tipe-tipe tujuan itu sesuai dengan rumusan
visi dan misinya serta nilai-nilai dasar yang dianut.
1.

Pangsa Pasar Pendidikan: Tujuan yang mengindikasikan dimana


posisi yang diinginkan sekolah di masa depan relatif terhadap
sekolah lain yang sejenis terkait dengan keberterimaan lulusan oleh
SMP dan juga kualitas dan kuantitas calon siswa yang berminat
menjadi siswa di sekolah tersebut.

xiii.

Inovasi Pendidikan: Tujuan yang mengindikasikan komitmen pihak


pengelola sekolah terhadap pengembangan layanan pendidikan baru
dan pendekatan, strategi, atau metode baru dalam penyelenggaraan
pendidikan.

xiv.

Produktivitas Pendidikan: Tujuan yang mengarah pada level


efisiensi, produktivitas dan kualitas pendidikan.

xv.

Sumberdaya fisik dan keuangan: Tujuan yang berkaitan dengan


penggunaan, perolehan, dan pemeliharaan sumber-sumber investasi
dan keuangan.

xvi.

Keuntungan: Tujuan yang memfokus pada tingkat keuntungan dan


indikator-indikator yang berkaitan dengan kinerja keuangan sekolah.

30

xvii.

Kinerja dan Pengembangan Manajemen: Tujuan yang menekankan


pada tingkat produktivitas dan pertumbuhan manajemen.

xviii.

Kinerja dan Sikap Pendidik dan Tenaga Kependidikan: Tujuan


yang berkaitan dengan tingkat produktivitas dan prilaku positif yang
diharapkan dari kalangan staf sekolah.

xix.

Tanggung Jawab Sosial: Tujuan yang mengindikasikan tanggung


jawab sosial sekolah terhadap para pihak yang berkepentingan di
luar sekolah dan masyarakat.
Agar tujuan benar-benar efektif dan cukup punya peluang untuk dicapai,

maka rumusan tujuan harus memenuhi sejumlah kriteria keefektifan. Kriteria


keefektifan tujuan dapat dilihat dari karakteristik tujuan itu sendiri dan prilaku
dalam proses tujuan itu dirumuskan. Dari segi karakteristiknya, sebuah tujuan
yang efektif harus memenuhi lima kriteria: spesifik dan terukur, mencakup
dimensi-dimensi kunci, realistis namun menantang, terbatasi oleh kurun waktu
tertentu, dan terkait dengan imbalan atau ganjaran. Dari segi prilaku dalam
proses perumusannya, sebuah tujuan akan efektif apabila mampu membangun
kerjasama diantara bagian-bagian yang ada dalam organisasi sekolah dan
adanya partisipasi dari semua warga sekolah untuk mengadopsi dan
mengimplementasi tersebut. Uraian berikut memaparkan secara rinci kriteria
keefektifan tujuan tersebut. Untuk memudahkan kita mengingat, tujuh kriteria
tujuan yang efektif tersebut dapat diringkas menjadi lima kriteria yang disingkat
SMART. Kelima kriteria itu meliputi: spesifik (specific), dapat dikelola
pencapaiannya (manageable), disepakati (agreed upon) oleh semua warga
sekolah, didukung sumber daya yang memadai (resources supported), dan
terdapat batasan waktu (time-bound).

31

BAB V
TELAAH DIRI

Tujuan telaah diri adalah untuk memampukan (enabling) warga sekolah:


(1) mendefinisikan kondisi dari sekolah saat ini; (2) menganalisis kondisi saat ini
dalam kaitannya dengan bagaimana dan seperti apa sekolah kelak diinginkan di
masa depan; dan (3) mengidentifikasi perubahan-perubahan yang harus
dilakukan. Telaah diri dapat dilakukan dengan berbagai cara yang berbedabeda. Uraian berikut ini menyajikan garis-garis besar sejumlah pendekatan yang
dapat diadaptasi sesuai dengan kondisi yang beragam.

A. Merencanakan Telaah Diri


1.

Pastikan

bahwa

telaah

difokuskan

pada

isu-isu

yang

berkembang, bukan pada pribadi-pribadi


Anggota staf yang tidak terbiasa dengan proses telaah diri yang
sistematis dapat merasa tidak nyaman. Pengakuan terhadap adanya
sensitifitas semacam itu dan pengarahan berbagai bentuk ekspresi atas
dasar kesadaran membuka diri merupakan hal yang penting. Dengan
demikian, perlu ditekankan sejak awal bahwa fokus telaah adalah pada isu
yang

berkembang,

bukan

pada

pribadi-pribadi,

dan

pembahasan

mengenai keterbatasan yang ada di sekolah saat ini hendaknya dilakukan


secara santun dan dalam niatan untuk membangun.
xx.

Pastikan bahwa proses telaah diri memiliki orientasi positif


Dalam rangka memperkuat moral, manfaatkan peluang yang ada
untuk membangkitkan kesadaran mengenai kekuatan sekolah dan untuk
mengakui prestasi yang dicapai sekolah. Jika fokusnya terletak pada

32

bagaimana membuat sekolah yang baik menjadi lebih baik, telaah tersebut
dapat berupa pemberian energi pengalaman.
xxi.

Arahkan ruang lingkup telaah diri pada kondisi sekolah secara


utuh
Perlu diingat bahwa telaah diri bukan merupakan akhir dari segalanya
akan tetapi merupakan alat untuk memperjelas jalan ke masa depan, jalan
menuju masa depan yang lebih baik. Keefektifan telaah diri diukur dari apa
yang terjadi berikutnya. Dengan demikian, ruang lingkup Telaah diri harus
memadai dalam memampukan warga sekolah untuk membentuk asesmen
yang realistis terhadap kebutuhan dan peluang sekolah sebagai dasar
perencanaan

yang

akan

dilakukan.

Namun

demikian, telaah

diri

hendaknya tidak terlalu luas sehingga menguras energi warga sekolah


secara berlebihan, yang dapat berakibat pada tidak adanya daya untuk
bertindak yang mengarah pada pencapaian dampaknya.
Akan sangat membantu apabila kita berfikir bahwa sekolah
merupakan sebuah mekanisme yang terdiri dari ratusan bagian yang
sama-sama bergerak. Mekanisme itu memerlukan pemeliharaan secara
teratur untuk menjamin kesinambungan kinerja yang optimal. Mekanisme
itu memerlukan bongkar-pasang secara periodik yang dapat mencakup
pemasangan bagian-bagian baru dalam rangka membuatnya mampu
memenuhi standar-standar baru. Akan tetapi apabila Anda memisahmisahkannya untuk mengetahui apa yang membuatnya muncul, telaah diri
dengan sendirinya akan terhenti. Dan semakin lengkap telaah tersebut
dipisah-pisahkan, semakin sulit untuk memulainya lagi.
Atau, sekolah dapat diibaratkan sebagai organisme hidup yang rumit.
Untuk menjamin kesehatannya agar selalu optimal, sekolah memerlukan
asupan gizi dan pemeliharaan secara terus-menerus. Apabila dikehendaki
agar kegiatan dan dinamikanya terus jaga, sekolah memerlukan
perlakukan periodik untuk mencegah terjadinya luka dan sakit. Jika Anda

33

memecah-belah sekolah untuk memahami struktur dan prosesnya, berarti


Anda membunuhnya.

B.

Langkah-Langkah

Telaah

Diri:

Model

Analisis

Strategis

Komprehensif
Dalam model ini, telaah bercakupan luas dilakukan dan pandanganpandangan

stakholder

digali

sebelum

keputusan

mengenai

prioritas

pengembangan sekolah dibuat. Proses Telaah ini meliputi:


a.

Pengumpulan

data

tentang

semua

faktor-faktor

kunci

berpengaruh terhadap pengembangan sekolah.


b.

Pengintegrasian data kedalam pandangan strategis sekolah

c.

Identifikasi kebutuhan dan peluang pengembangan.

d.

Prioritisasi dan pemilihan opsi-opsi pengembangan

Model ini dapat disajikan dalam bentuk Gambar 5.1.

34

yang

Gambar 5.1 Model Analisis Strategis Komprehensif

Pengumpulan Data Yang Berkaitan Dengan Faktor-Faktor Kunci


1.

Jenis Data
Sekolah membutuhkan data-data yang berkaitan dengan faktor-faktor

berikut.
35

a.

Tujuan, provisi, dan kinerja sekolah saat sekarang


1)

Situasi Sekolah: Fakta dan yang diinginkan

2)

Pandangan stakeholder terhadap situasi tersebut: persepsi


dan opini

b.

Faktor

konteks

yang

mendorong

perubahan

dan

pengembangan
1)

Keinginan dan harapan dari siswa dan orang tua (kondisi


sekarang dan potensi);

2)

Keinginan dan harapan staf;

3)

Kebijakan dan peraturan yang dibuat pemerintah pusat


dan daerah;

4)

Faktor-faktor lokal yang mempengaruhi populasi jumlah


siswa, seperti: Pertumbuhan penduduk, Transportasi,
Keberadaan sekolah lain, dan Reputasi sekolah di
masyarakat;

5)
2.

Tren perkembangan pendidikan, ekonomi, dan sosial.

Teknik Pengumpulan Data


a.

Data mengenai tujuan, provisi, dan kinerja sekolah saat ini.


1)

Data

tentang

Situasi

Sekolah

terkini

dapat

dikumpulkan melalui:
a)

Menghimpun
faktual

dan

yang

kehadiran,

telah

tingkat

mengorganisasikan
tersedia,
putus

seperti
sekolah,

informasi
rekaman
rekaman

kedisiplinan, hasil-hasil ujian, skor ujian, kurikulum,


pola-pola mata pelajaran, tujuan, kebijakan dan

36

praktik, profil staf, profil siswa, hasil-hasil telaah dan


pengawasan dari pihak eksternal yang sedang
berlaku.
b)

Mengadakan

survei

pada

aspek-aspek

praktis

mengenai informasi-informasi yang kurang tersedia


dengan memadai, seperti gaya mengajar guru,
metode pemberian pekerjaan rumah, penggunaan
TIK atau perlengkapan audio-visual. Instrument
survei

yang

Kuesioner,

dapat
Rekaman

digunakan

dapat

observasi,

meliputi:

Log,

atau

Wawancara.
2)

Data-data tentang pandangan stakeholders terhadap


provisi dan kinerja sekolah saat sekarang. Data ini
dapat dikumpulkan melalui survey untuk menentukan
pandangan stakeholder (guru, orang tua, masyarakat)
terhadap bidang-bidang pokok dalam kehidupan sekolah.
Instrument yang dapat digunakan antara lain:
a)

Kuesioner (pertanyaan jawaban terbuka)

b)

Kuesioner (pertanyaan jawaban tertutup)

c)

Wawancara terstruktur.

Untuk memastikan keefektifan pengumpulan data tentang


pandangan stakholder sebaiknya digunakan daftar centang atau
kuesioner

dengan

pertanyaan

jawaban

terbuka

untuk

mengidentifikasi bidang-bidang umum yang menjadi perhatian


mereka. Dari hasil ini kemudian dikembangkan kuesioner rinci
yang memfokus secara langsung pada masing-masing bidang
itu.

37

b.

Data

mengenai

faktor-faktor

kontektual

yang

dapat

mendorong perubahan dan pengembangan


1)

Data tentang keinginan dan harapan siswa, orang tua,


dan staf dapat dikumpulkan dengan cara:
a)

Pengumpulan dan pengorganisasian balikan dari


rapat orang tua dan guru, pendekatan individual
terhadap orang tua atau siswa, himpunan orang tua,
organisasi siswa, rapat staf, pendekatan individual
terhadap guru atau kelompok mata pelajaran atau
bidang keahlian.

b)

Survei untuk menggali keinginan, preferensi, dan


harapan. Survei ini dapat dilakukan bersamaan
dengan survei mengenai situasi sekolah terkini.
Instrumen survei dapat berupa kuesioner atau
wawancara.

2)

Data tentang kebijakan dan peraturan pemerintah


dapat dikumpulkan melalui:
a)

Pelacakan sistematis (systematic scanning) terhadap


dokumen-dokumen pemerintah pusat dan daerah
yang beredar, berita-berita pada media masa, dan
internet (website).

b)

Perekaman sistematis (systematic recording) tentang


hal-hal yang berimplikasi pada sekolah dengan
mengunakan

format-format

yang

memudahkan

pencarian kembali maupun untuk keperluan analisis.


Akan sangat membantu apabila tugas-tugas ini
dilaksanakan oleh individu atau kelompok yang diberi

38

tanggung

jawab

khusus

untuk

itu

secara

berkesinambungan.

3)

Data faktor-faktor lokal dapat dikumpulkan dengan


cara:
a)

Mengumpulkan dan mengorganisasikan informasiinformasi faktual yang telah tersedia, seperti statistik
perkembangan penduduk di wilayah sekitar sekolah,
jumlah sekolah setingkat di bawahnya, atau informasi
mengenai

rancana

pembangunan

daerah,

transportasi, dan berbagai layanan yang diberikan


oleh sekolah lain. Media masa lokal akan sangat
membantu.
b)

Mengadakan
lulusan

penelitian

sekolah

mengenai

setingkat

di

penyebaran

bawahnya

untuk

melanjutnya ke sekolah-sekolah yang ada di wilayah


yang bersangktuan, preferensi orang tua yang
memilih sekolah lain, atau reputasi sekolah pada
semua

lapisan

masyarakat.

Instrumen-instrumen

survei yang dapat digunakan untuk pengumpulan


informasi itu dapat berupa Kuesioner atau Pedoman
Wawancara
c)

Pelacakan sistematis sambil jalan terhadap sumbersumber informasi lokal.

Akan

sangat

membantu

apabila

tugas-tugas

ini

dilaksanakan oleh individu atau kelompok yang diberi tanggung


jawab khusus untuk itu secara berkesinambungan.
39

4)

Data tentang perkembangan nasional maupun global


berkaitan dengan pendidikan, ekonomi, dan sosial
dapat dikumpulkan melalui:
a)

Pelacakan sistematis (systematic scanning) terhadap


kecenderungan perkembangan itu.

b)

Perekaman sistematis (systematic recording) tentang


hal-hal yang berimplikasi pada sekolah dengan
menggunakan format-format yang dirancang khusus
agar memudahkan pencarian kembali maupun untuk
dianalisis.

c)

Akan sangat membantu apabila tugas-tugas ini


dilaksanakan oleh individu atau kelompok yang diberi
tanggung

jawab

khusus

untuk

itu

secara

berkesinambungan.

Mengintegrasikan Data Kedalam Sudut Pandang Strategis Sekolah


Akumulasi data dapat menjadi landasan perencanaan yang efektif hanya
apabila data-data itu dihimpun menjadi satu dalam bentuk yang koheren terkait
dengan situasi sekolah. Oleh karena itu sekolah perlu melakukan pentelaahan
berkaitan dengan:
1.

Kekuatan internal yang menjadi soko guru pengembangan sekolah;

2.

Kelemahan-kelemahan internal yang harus diatasi;

3.

Peluang

pengembangan

yang

terdapat

pada

faktor-faktor

pada

faktor-faktor

latar/lingkungan
4.

Ancaman

atau

hambatan

latar/lingkungan

40

yang

terdapat

Telaah tersebut biasa disebut dengan analisis kekuatan (strength),


kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat), yang
disingkat SWOT Analysis. sekolah tersebut (Lembar Kerja Telaah Sekolah A.1
Ver. 7 pada Lampiran) merupakan instrumen yang bermanfaat untuk menata
data dalam bentuk yang bermakna dan untuk mengintegrasikannya kedalam
pandangan strategis sekolah.

Identifikasi Kebutuhan dan Peluang Pengembangan


Hasil analisis SWOT yang tuntas akan memampukan sekolah untuk
mengidentifikasi kebutuhan dan peluang pengembangan dalam cakupan yang
luas. Hasil-hasil yang tercantum dalam analisis SWOT harus dikaji untuk
memastikan

bahwa

hasil-hasil

analisis

itu

mencakup

perubahan

atau

pengembangan yang harus diakomodasi oleh sekolah selama proses


perencanaan.

41

BAB VI
PEMILIHAN PRIORITAS DAN STRATEGI PENGEMBANGAN

A. Pemilihan Prioritisasi
Ruang lingkup kebutuhan dan peluang pengembangan ada kalanya
melebihi kapasitas sekolah. Untuk itu, diperlukan adanya penentuan prioritas.
1.

Perubahan dan pengembangan yang dipilih pertama-tama harus


dicatat,

oleh

karena sekolah tidak ada

melaksanakannya,

pengimplementasian

pilihan lain kecuali

perubahan

itu

akan

mengurangi sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk


pengembangan yang lain.
2.

Kebutuhan dan peluang pengembangan yang lain harus disusun


prioritasnya berdasarkan:
a)

Kepentingannya:

Relevansinya terhadap misi, visi, dan tujuan strategis


sekolah.

Pentingnya pengembangan sekolah dalam kaitannya


dengan semua faktor konteks.

b)

Keterlaksanaan (Fisibilitas):

Kemampuan

sekolah

yang

ada

sekarang

untuk

memberikan dukungan sumber daya manusia, keahlian,


energi, waktu dan dana untuk mewujudkannya.
c)

Akseptabilitas:

Komitmen sekolah saat sekarang untuk mewujudkannya.

42

Teknik Penentuan Prioritas


Sebagai awal dari proses penentuan prioritas, semua pihak yang
terlibat harus melakukan refleksi terhadap visi, misi,dan tujuan serta hasil
analisis SWOT. Selanjutnya, para pihak itu harus mengikuti prosedur
seleksi. Saran-saran berikut ini barangkali dapat membantu dalam proses
penentuan pendekatan penetapan prioritas tersebut.
a.

Refleksi Individual, Diskusi Kelompok, Diskusi Pleno

b.

Dotmokrasi

c.

Jaringan/Grafik

d.

Nyata/Ideal

Dalam penentuan prioritas dan seleksi program, sekolah perlu


mempertimbangkan hal-hal umum sebagai berikut.
a.

Jangan melakukan hal yang terlalu banyak sekaligus.

b.

Buatlah keseimbangan yang tepat antara pemeliharaan dan


pengembangan (maintenance and development)

c.

Buatlah

keseimbangan

yang

tepat

antara

proyek

pengembangan berskala besar dan berskala kecil.


d.

Buatlah keseimbangan yang tepat antara hal-hal yang wajib dan


yang bersifat pilihan (the unavoidable and the discretionary)

e.

Perhatikan aspek-aspek yang merupakan akar maupun cabangcabangnya

f.

Perhatikan hubungan antar prioritas

g.

Jangan hindari hal-hal yang tidak diharapkan

43

h.

Sebelum

melalukan

finalisasi

pilihan,

pertimbangkan

keterpaduan pilihan-pilihan itu dalam gambaran yang lebih


besar
B. Merancang Strategi
1.

Pengertian Strategi
Hasil dari tahapan telaah diri adalah serangkaian keputusan tentang

prioritas pengembangan sekolah selama kurun waktu siklus perencanaan


yang disusun. Prioritas-prioritas itu dapat dinyatakan sebagai tujuan
strategis. Keputusan tidak akan berdampak apapun jika tidak diwujudkan
dalam tindakan yang bersifat strategis.
Strategi adalah suatu pertimbangan dan pemikiran yang logis,
analitis serta konseptualisasi hal-hal penting atau prioritas (baik dalam
jangka panjang, pendek maupun mendesak), yang dijadikan acuan untuk
menetapkan langkah-langkah, tindakan, dan cara-cara (taktik) ataupun kiat
(jurus-jurus) yang harus dilakukan secara terpadu demi terlaksananya
kegiatan operasional dan penunjang dalam menghadapi tantangan yang
harus ditangani dengan sebaik-baiknya sesuai dengan tujuan ataupun
sasaran-sasaran

dan

hasil

(output)

yang

harus

dicapai

serta

kebijaksanaan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Strategi paling baik


didefinisikan sebagai melakukan hal yang benar sementara taktik adalah
melakukan segalanya dengan benar. Strategi yang baik datang dari cara
berfikir yang benar. Dalam mengembangkan strategi, dua pertanyaan
mendasar harus dijawab, yaitu:
a.

Apa yang harus dilakukan?

b.

Bagaimana melakukannya?

Daft (1988) mendefinisikan strategi sebagai rencana tindakan yang


berupa penentuan alokasi sumber daya dan kegiatan untuk bergelut
dengan lingkungan dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Pada
44

level tertinggi dalam sebuah struktur organisasi, tingkat sekolah misalnya,


strategi yang digunakan disebut dengan grand strategy. Strategi ini
diartikan sebagai rencana umum mengenai tindakan utama malalui mana
sebuah organisasi berniat untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.

2.

Macam-Macam Strategi
Terdapat berbagai opsi strategi yang dapat dipilih oleh sekolah dalam

rangka mencapai tujuan strategisnya. Beberapa tipologi strategi tersebut


diuraikan secara singkat sebagai berikut.
a.

Kategorisasi Grant Strategy


Grant strategy dibedakan menjadi tiga kategori: pertumbuhan,

stabilitas, dan penghematan atau retrenchment.


Pertumbuhan. Pertumbuhan atau growth dapat didorong dari
dalam

dengan

cara

meningkatkan

investasi

dalam

bentuk

peningkatan kesempatan akses masyarakat atau meningkatkan


diversifikasi layanan pendidikan atau meningkatkan standar kualitas
layanan di atas standar yang berlaku umum, standar nasional
misalnya.
Stabilitas. Stabilitas, kadang-kadang disebut strategi berhenti
sesaat (pause strategy), berarti bahwa sekolah ingin tetap berada
pada kondisinya sekarang atau tumbuh perlahan-lahan dan tetap
terkendali. Ketika sebuah SD atau MI telah mengalami pertumbuhan
yang pesat dan berhasil mencapai puncak visi yang diinginkan,
sekolah itu biasanya memfokuskan diri pada strategi stabilitas untuk
mengintegrasikan semua unit yang ada agar tetap berada pada
kondisi puncak itu dengan terus meningkatkan efisiensi.

45

Penghematan. Penghematan berarti bahwa sekolah melakukan


pengurangan layanan pendidikan dengan mempersempit jenis
program pendidikan yang diberikan. Cara ini dapat dilakukan dengan
menghentikan sejumlah program kurikuler yang bersifat pengayaan
atau menghentikan sejumlah kegiatan ekstra kurikuler tidak diminati
siswa atau mengurangi jumlah siswa yang diterima. Hal ini tentu akan
berdampak pada pengurangan sumber daya yang diinvestasikan,
baik SDM maupun sumberdaya lainnya.
b.

Tipologi Strategi Adaptif dari Miles dan Snow


Terdapat empat tipologi organisasi yang digunakan dasar dalam

mengelompokkan strategi pengembangan oleh Miles dan Snow, yaitu


prospector, defendor, analyzer, dan reactor. Hubungan antara
masing-masing tipologi ini dengan strategi, kondisi lingkungan
eksternal, dan karakteristik organisasi dirangkum pada Tabel 5.1.

46

Tabel 6.1 Tipologi Strategi Adaptif Menurut Miles dan Snow


Tipologi
Organisasi
Prospector

Karakteristik

Strategi

Lingkungan

Inovasi,

Dinamis

Kreatif

Mencari Peluang

Tumbuh

Inovatif

Organisasi

Pasar Baru,

Fleksible

Tumbuh

Desentralisasi

Ambil Resiko
Defendor

Melindungi

Stabil

Kontrol ketat

teritorialnya

Sentralisasi

Penghematan

Efisiensi produksi

Mempertahankan

Overhead rendah

pangsa pasar yang


dimiliki
Analyser

Mempertahankan

Perubahan

Kontrol dan

pasar yang ada

tingkat

fleksibilitas ketat

disertai inovasi

menengah

Produksi yang

sekedarnya

efisien
Kreativitas

Reactor

Tidak memiliki

Kondisi

Pendekatan

strategi yang jelas

apapun

organisasional

Bereaksi terhadap

tidak jelas

kondisi-kondisi

Bergantung pada

spesifik

kebutuhan sesaat

Mengambang,
mengalir mengikuti
arus
c.

Strategi Kompetitif dari Porter

47

Michael E. Porter meneliti sejumlah strategi pada organisasi


bisnis dan menganjurkan tiga strategi yang efektif pada tingkat
manajemen menengah: diferensiasi (differebtiation), kepemimpinan
berbiaya (cost leadreship), dan fokus.
Diferensiasi.

Strategi

ini

mencakup

usaha-usaha

untuk

membuat semua proses dan hasil pendidikan berbeda dengan SD


atau MI yang lain. Sekolah dapat memanfaatkan promosi, programprogram pendidikan yang unik, standar kualitas yang lebih unggul,
piranti teknologi yang khusus sehingga dihasilkan lulusan yang
memiliki

kompetensi

yang

bersifat

khas,

unik

dan

memiliki

keunggulan kompetitif. Tentu saja keunikan dan kekhasan itu harus


tetap pada kerangka visi, misi, tujuan, dan kebijakan-kebijakan
pendidikan yang berlaku secara nasional, regional, lokal, maupun
SD/MI itu sendiri.
Kepemimpinan Pembiayaan (Cost Leadership). Dengan
strategi ini berarti sekolah sacara agresif menggunakan sumber daya
yang efisien, berusaha mengurangi anggaran, dan memperketat
pengendalian anggaran agar pelaksanaan pendidikan lebih efisien
dibandingkan lembaga lain yang sejenis.
Fokus. Dalam strategi ini, sekolah berkonsentrasi pada
kebutuhan masyarakat tertentu atau pada program-program khusus
yang dijadikan unggulan. Sebuah sekolah yang melayani khusus
siswa-siswa yang akan melanjutkan pendidikan ke luar negeri,
misalnya, dapat menggunakan strategi ini dengan memberikan
layanan pendidikan khusus kepada mereka yang berkemampuan dan
berkemauan memperoleh pendidikan di luar negeri. Kurikulum,
pendekatan

pendidikan,

dan

sumber

daya

pendukung

yang

digunakan disesuaikan dengan usaha pembiasaan siswa untuk


belajar di luar negeri. Konsentrasi pada satu program keahlian
khusus untuk memenuhi standar kompetensi industri tertentu di
48

sebuah SMK merupakan contoh lain dari penggunakan strategi


terfokus ini.
d.

Strategi Berbasis Analisis SWOT


Analisis SWOT merupakan sebuah metode untuk menguji

strategi-strategi yang potensial yang dikembangkan atas dasar


kekuatan,

kelemahan,

peluang

dan

ancaman.

Melalui

pengombinasian masing-masing unsur dan data yang luas yang telah


trekumpul sebagai hasil analisis dapat berfungsi sebagai pemicu
diskusi dan perbaikan strategi yang selama ini telah digunakan atau
mengembangkan

strategi-strategi

baru.

Matrik

SWOT

dapat

membantu pengembangan strategi dengan menggunakan alat SWOT


Analysis ini.
Matrik SWOT pada dasarnya merupakan daftar dari kekuatan,
kelemahan, peluang, ancaman, serta kombinasi dari Strengths (S)
dan Opportunities (O), Strengths (S) dan Threats (T), Weaknesses
(W) dan Opportunities (O), Weaknesses (W) dan Threats (T).
Terdapat empat pilihan strategi dalam matrik SWOT: competition,
mobilization, investment/divestemen, dan damage control.
1)

Strategi competition diterapkan apabila sekolah berada


dalam posisi yang kuat dan banyak peluang yang
teridentifikasi (S-O). Strategi ini merupakan pemanfaatan
peluang berdasarkan kekuatan yang dimiliki.

2)

Strategi mobilization dipilih apabila organisasi memiliki


kekuatan yang cukup, tetapi diluar sana banyak ancaman
yang harus dihadapi (S-T). Dengan kata lain, organisasi
harus menanggulangi ancaman dengan memanfaatkan
kekuatan yang ada.

49

3)

Strategi investment/divestment diambil apabila organisasi


dalam kondisi yang lemah akan tetapi banyak peluang
yang tersedia (W-O). Dengan strategi ini organisasi
memanfaatkan peluang yang ada untuk meningkatkan
kekuatannya.

4)

Strategi damage control dipakai apabila organsasi berada


pada kondisi lemah dan harus banyak menghadapi
ancaman (W-T). Dengan strategi ini organisasi harus
menekan kelemahan dan ancaman secara bersama-sama.

Format matrik SWOT dimaksud adalah sebagai berikut:

Tabel 6.2 Matrik SWOT


OPPORTUNITIES

THREATS

1. .....

1. ....

2. .

2. ....

3. .....

3. ....

STRENGTH

4. .....
SO

4. ....
ST

1.

Competition

Mobilization

4.
WEAKNESS

WO

WT

1.

Investment/Divestmen

Damage control

2.
3.

2.
3.
4.

50

e.

Matriks MacMillan
Kisi-kisi strategi ini, yang dikembangkan oleh Dr. Ian Macmillan,

dirancang khusus untuk membantu organisasi nir-laba, seperti


sekolah, untuk merumuskan strategi organisasi. Terdapat tiga asumsi
yang menjadi dasar pendekatan ini: (1) kebutuhan sumber daya pada
dasarnya bersifat kompetitif dan semua organisasi yang ingin
bertahan hidup harus menyadari dinamika itu; (2) oleh karena sumber
daya yang tersedia itu sangat terbatas, maka tidak ada ruang untuk
duplikasi layanan jasa kepada satu konstituen karena hal ini
dipandang sebagai pemborosan dan tidak efisien; (3) layanan jasa
yang berkualitas rendah atau biasa-biasa saja dan diberikan kepada
kahlayak luas kurang disukai dibandingkan dengan jasa berkualitas
tinggi dan diberikan kepada khalayak khusus.
Asumsi-asumsi

ini

memberi

implikasi

yang

sulit

dan

menyakitkan bagi kebanyakan sekolah. Hal ini dapat ditindak lanjuti


dengan penghentian program-program tertentu untuk meningkatkan
jasa dan kompetensi utama, memberikan program-program dan
khalayak sasaran yang lebih efisien dan efektif, atau berkompetisi
secara agresif melalui program-program yang tingkat efesiensi dan
efektifitasnya rendah. Matrik MacMillan menguji empat dimensi
program yang dapat membantu penempatan dalam kisi-kisi strategi
tersebut dan mengindikasikan strategi yang dapat dipilih.
1)

Kesesuaian dengan visi, misi, dan tujuan


Program-program sekolah yang tidak sejalan dengan visi,

misi, dan tujuan, tidak dapat sekolah mampu didukung oleh


pengetahuan dan keterampilan organisasi, tidak memampukan
sekolah untuk melakukan penggunaan sumber daya bersama,
dan/atau

tidak

memampukan

sekolah

untuk

melakukan

koordinasi kegiatan lintas program sebaiknya dikurangi.

51

2)

Posisi Kompetitif
Posisi kompetitif mengacu pada sejauh mana sekolah

memiliki kekuatan dan potensi yang lebih kuat untuk mendanai


program dan memberikan layanan berbasis klien dibandingkan
dengan sekolah-sekolah lain di sekitarnya.
3)

Kemenarikan Program
Kemenarikan program dilihat dari kompleksitasnya terkait

dengan pengelolaan porgram itu sendiri. Program-program


dengan

penolakan

yang

rendah

dari

klien,

mengalami

pertumbuhan layanan berbasis klien, mudah keluar dari


hambatan yang dihadapi, dan didukung sumber daya keuangan
yang stabil merupakan program yang sederhana dan mudah
dikelola.

Level

kemenarikan

program

juga

mencakup

perespektif ekonomi atau telaah terhadap peluang investasi


sekarang dan masa yang akan datang.
4)

Cakupan Alternatif
Cakupan alternatif adalah banyaknya organisasi lain yang

berusaha untuk memberikan atau ingin berhasil melaksanakan


program yang sama di wilayah yang sama dan kepada
konstituen yang sama pula.
Matrik MacMillan (Tabel 5.1) terdiri dari sepuluh sel untuk
menempatkan program-program yang telah ditelaah atas dasar
empat dimensi tersebut. Masing-masing sel digunakan untuk
menetapkan strategi yang mengarahkan langkah ke depan dari
program-program yang tercantum dalam sel itu.

52

Tabel 6.3 Matrik MacMillan


Kemenarikan Program Tinggi:

Kemenarikan Program
Rendah:

Program "Mudah"

Program "Sulit"

Cakupan

Cakupan

Cakupan

Cakupan

Alternatif

Alternatif

Alternatif

Alternatif

Tinggi

Rendah

Tinggi

Rendah

Kesesuaian

Posisi

5. Meniru

dengan Visi,

Kompetitif 1. Kompetisi

Misi, &

Kuat

2. Pertumbuhan

Agresif

Agresif

Tujuan

(Aggressive

(Aggressive

Baik

competition)

growth)

pesaing yang
terbaik
(Build up the

6. "Soul of the
Agency"

best
competitor)

Posisi
Kompetitif
Lemah

3. Divestasi
Agresif
(aggressive
divestment)

4. Membangun

7. Divestasi

8. "Bantuan

Kekuatan atau

dengan

dari Luar"

berhenti (build

Teratur

(Foreign

up strength or

(orderly

Aid) atau

get out)

disvestment)

Kerja Sama

Kesesuaian
dengan Visi,
Misi, &
Tjuan

9. Divestasi Agresif (aggressive


divestment)

10. Divestasi Dengan Teratur


(orderly disvestment)

Rendah

53

BAB VII
PROGRAM PENGEMBANGAN

A. Pengertian dan Prinsip-Prinsip Program Pengembangan


Program pengembangan merupakan kegiatan-kegiatan yang dirancang
untuk mencapai visi, misi, dan tujuan sekolah. Program pengembangan bersifat
jangka panjang (5-10 tahun). Program pengembangan merupakan bagian dari
proses perencanaan strategis. Pada saat penyusunan program pengembangan,
perencana harus telah menuntaskan tugas-tugas: perumusan atau telaah ulang
visi, misi, dan tujuan serta analisis strategis yang meliputi telaah diri, analisis
SWOT, penetapan prioritas dan strategi. Program pengembangan secara
khusus mencakup pembuatan keputusan tentang siapa yang akan mengerjakan
apa dan kapan dan dengan langkah-langkah bagaimana untuk mencapai
tujuan-tujuan strategis. Rancangan dan implementasi program pengembangan
bergantung pada sifat dan kebutuhan masing-masing sekolah.
Masalah utama yang sering muncul saat proses perencanaan sampai
pada tahap penyusunan program pengembangan ini antara lain pihak
perencana telah mengalami kelelahan setelah menyelesaikan tahap-tahap
perencanaan sebelumnya. Penyusunan program pengembangan terasa lebih
rumit dan membosankan dibandingkan tahap-tahap perencanaan strategis
sebelumnya yang terkesan lebih besifat kreatif. Oleh karena itu, penyusunan
program pengembangan sering terabaikan, dan membiarkan hasil-hasil yang
diperoleh pada tahap-tahap sebelumnya lebih sebagai khayalan, pernyataanpernyataan filosofis yang tidak bermanfaat dan tidak membumi pada realitas
kegiatan sekolah sehari-hari. Langkah-langkah penting yang telah dilakukan
dalam perencanaan strategis itu menjadi sama sekali tidak berguna.
Program pengembangan merupakan rencana yang harus disusun oleh
setiap unit atau individu yang ada dalam struktur organisasi sekolah. Masalah

54

yang sering ditemukan dalam penyusunan program pengembangan adalah


kesulitan dalam memadukan rencana yang dibuat oleh masing-masing unit
tersebut baik dari sisi substansial maupun format dan tata-tulis. Oleh karena itu
sejak awal, harus terdapat kesepahaman di kalangan unit-unit itu bahwa:
1.

Sasaran dan kegiatan masing-masing program pengembangan harus


mengacu pada pengembangan menyeluruh pada tingkat sekolah
yang menggambarkan bagaimana masing-masing tujuan strategis
akan dicapai.

2.

Masing-masing unit harus memiliki kegiatan yang memberi kontribusi


terhadap program pengembangan sekolah.

3.

Masing-masing program pengembangan, secara bersama-sama,


harus menunjukkan bagaimana kesemuanya akan mengarah pada
implementasi program pengembangan sekolah secara keseluruhan.

4.

Masing-masing

program

pengembangan

dari

unit-unit

harus

menunjukkan hubungannya dengan program pengembangan sekolah


secara keseluruhan baik dengan program pengembangan yang lain
maupun dengan program pengembangan di tingkat manajemen
puncak sekolah
Tujuan dari tahapan merancang program pengembangan ini adalah untuk
memampukan

masyarakat

sekolah

menyusun

rencana

bagaimana

menterjemahkan keputusan-keputusan strategis kedalam tindakan. Tahapan


penyusunan program pengembangan meliputi:
1.

Perencanaan Program: membangun program pengembanganan


yang rinci yang menentukan apa yang sesungguhnya akan
dilaksanakan untuk mencapai masing-masing tujuan.

2.

Menuliskan Program: merancang struktur program pengembangan


yang

bersifat

menyeluruh

serta

menyusun

mengkompilasikan semua bagian-bagiannya.


55

draft

dan

B. Struktur Program Pengembangan


Penyusunan

program

pengembangan

merupakan

proses

yang

memampukan sekolah untuk: (1) mengidentifikasi secara tepat apa yang


diinginkan atau apa yang dibutuhkan untuk mencapai hal-hal yang terkait
dengan masing-masing prioritas, (2) merencanakan dan mendokumentasikan
sejumlah tindakan untuk mencapainya, dan (3) melakukan monitoring dan
evaluasi

agar

praktik-praktik tersebut

dapat

diperbaiki

seiring

dengan

berkembangnya pengalaman.
Sebuah program pengembangan harus difokuskan pada prioritas tertentu.
Dalam kaitannya dengan prioritas ini, program pengembangan mencakup:
1.

Sasaran

: apa yang akan dicapai

2.

Kegiatan

: jenis dan tahap-tahap pekerjaan yang


akan

dilaksanakan

untuk

mencapai

manusia,

finansial,

sasaran itu.
3.

Sumber Daya

: sumber

daya

organisasi, fasilitas fisik yang dibutuhkan


dalam implementasi.
4.

Pendelegasian

: siapa mengerjakan

5.

Kerangka-waktu

: kapan

(Time-frames):

pekerjaan

sesungguhnya

dilaksanakan; batas waktu tugas harus


diselesaikan

6.

Kriteria

: hasil yang akan menjadi indikator bahwa

Keberhasilan:

rencana tersebut sedang atau telah


mencapai sasaran yang diinginkan.

7.

Prosedur Monitoring
dan Evaluasi

Selain terkait dengan pemahaman terhadap persoalan substansial, para


penyusun program pengembangan juga harus menyepakati hal-hal yang terkait
dengan format dan struktur penulisan. Hal ini sangat penting karena
56

pertimbangan utama dalam merancang dan menulis program pengembangan


sekolah adalah bahwa rencana itu harus menjadi dokumen resmi sekolah.
Dengan demikian program pengembangan sekolah harus mudah dibaca,
mudah diikuti, dan ditata sedemikian rupa sehingga butir-butir isinya mudah
dilacak dan ditemukan. Untuk menjamin konsistensi gaya dan tata letak, atau
kesesuaian antara bagian-bagian yang berbeda, akan sangat bermanfaat
apabila sedini mungkin disepakati tipe dokumentasi yang akan digunakan.
Format berikut ini dapat digunanakan untuk membantu menyusun program
pengembangan.

57

PROGRAM PENGEMBANGAN SEKOLAH


TAHUN 20..../20.... s.d 20.../20...

Rancangan
Program

Sarasan

<sasaran 1.a>

Jadwal Pelaksanaan (Tahun)

Kegiatan
(LangkahLangkah)

<Program 1>

Sumber Daya Yang dibutuhlam

<Kegiatan 1.1>

Jenis Sumber Daya

Perkiaraan

Sumber

Biaya (Rp)

Dana

<Sumb. Daya 1.1.1>

Rp. ...

Komite

<Sumb. Daya 1.1.2>

Rp. ...

Komite &

<Sumb. Daya 1.1.3>

Rp. ...

Pemkab
Pemprop

<Sumb. Daya 1.2.1>

Rp. ...

<Sumb. Daya 1.2.2>

Rp. ...

<Kegiatan 1.3>

<Sumb. Daya 1.3.1>

Rp. ...

<Kegiatan 2.1>

<Sumb. Daya 2.1.1>

Rp. ...

<Sumb. Daya 2.1.2>

Rp. ...

<Sumb. Daya 2.2.1>

Rp. ...

<Sumb. Daya 3.1.1>

Rp. ...

<sasaran 1.b>

<Kegiatan 1.2>

<Program 2>

<sasaran 2.a>
<sasaran 2.b>

<Kegiatan 2.2>
<Program 3>

dst.
Jumlah Perkiraan Biaya

58

20../

20../

20../

20../

20../

Indikator

Penanggung

20..

20..

20..

20..

20..

Keberhasilan

Jawab

Keterangan
Nama Program
Sasaran

:
:

Sebutkan judul program yang akan dilaksanakan


Uraikan sasaran yang ingin dicapai oleh program ini. Penjelasan tersebut harus dapat dijabarkan

Rancangan

menjadi Indikator Kinerja yg terukur


Jelaskan rincian, tahapan, dan langkah-langkah umum yang akan lakukan untuk melaksanakan

Kegiatan

program tersebut dalam kurun waktu 5 sampai 10 tahun sesuai dengan tahapan-tahapan yang
dirancang untuk mencapai visi sekolah. Langkah-langkah ini dapat berupa kegiatan-kegiatan yang

Sumberdaya

yang :

dibutuhkan

bersifat umum. Pada setiap kegiatan harus dijelaskan, maksud dan tujuannya secara ringkas dan jelas.
Disi sumberdaya beserta besar dan sumber pendanaan yang dibutuhkan untuk pengadaan,
pengoperasian, atau pemeliharaan sumber daya yang bersangkutan. Sumber daya yang dimaksud ini
dapat meliputi: sumber daya manusia (guru staf sekolah) dengan kualifikasi atau kompetensi tertentu;
sarana atau prasana yang berupa perangkat keras seperti gedung, ruang kelas, lapangan olah raga,
peralatan lab, komputer, dsb; buku-buku, majalah atau bahan bacaan lainnya, atau bahan pustaka
dalam bentuk digital (elektronik); nara sumber atau tenaga ahli; perangkat lunak berupa dokumen

Jadwal

kebijakan, KTSP, RPP, panduan praktikum; dsb.


Diisi dengan blok atau tanda silang (X) pada tahun dimana kegiatan akan dilaksanakan

Pelaksanaan
Indikator

Merupakan alat ukur pencapaian sasaran kegiatan (bukan sumber daya)

keberhasilan
Penanggungjawab

Orang atau pejabat yang bertanggung jawab atas program yang bersangkutan

Aktivitas

59

DAFTAR RUJUKAN

Arismunandar. 2007. Rencana Strategis Sekolah. Makalah disajikan pada


Pendidikan

dan

pelatihan

Kemitaraan

Kepala

Sekolah

yang

diselenggarakan oleh Direktorat Tenaga Kependikan, Ditjen PMPTK,


Depdiknas di Jakarta, Juli 2007.
Brodjonegoro, S.S. (2003). Higher Education Long Term Strategy 2003-2010.
Directorat General of Higher Education, Ministry of National Education
Republic of Indonesia.
Bryson, J. M. (1995). Strategic Planning For Public and Nonprofit
Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Canavan, N. & Monahan, L. (2000). School Culture and Ethos: Releasing the
Potential. A resource pack to enable schools to access articulate and
apply ethos values. Dublin: Marino Institute of Education.
Collins U. (1996). Developing a School Plan: A Step by Step Approach.
Dublin: Marino Institute of Education.
Colman H.& Waddington D. (1996). Synergy. Australia: Catholic Education
Office. Daft, Richard L. (1988). Management. Chicago: The Dryden Press.
Directorat

General

of

Higher

Education.

(2003).

Technological

and

Professional Skills Development Sector Project (TPSDP) Batch III:


Guidelines for Sub-Project Proposal Submission. Jakarta: Directorat
General of Higher Education, Ministery of National Education.
Direktorat

Jenderal

Pendidikan

Tinggi.

(2006).

Panduan

Penyusunan

Proposal Program Hibah Kompetisi. Jakarta: Ditjen Dikti, Depdikas.


Duke, Daniel L. & Canady, Robert L. (1991). School Policy. New York:
MacGraw-Hill, Inc.

60

Dwyer, B. 1986. Catholic Schools at the Crossroads. Victoria: Dove


Communications.
Furlong, C. & Monahan L. 2000. School Culture and Ethos. Dublin: Marino
Institute of Education.
Gorton, Richard A. & Schneider, Gail T. (1991). School-Based Leadership:
Callenges and Opportunities. Dubuque, IA: Wm. C. Brown Publishers.
Government of Ireland. (1999). School Development Planning An
Introduction for Second Level Schools. Dublin: Department of
Education & Science.
Hargreaves, A. & Hopkins, D. The Empowered School: the Management and
Practice of Developmental Planning. London: Cassell, 1991.
Hargreaves, D. and Hopkins, D. (1993). School Effectiveness, School
Improvement and Development Planning, in Margaret Preedy (ed.)
Managing the Effective School, London: Paul Chapman Publishing.
Hope A., Timmel S. (1999). Training for Transformation. London: The
Intermediate Technology Group.
Kavanagh, A. (1993). Secondary Education in Ireland: Aspects of Changing
Paradigm. Tullow: Patrician Brothers Generalate.
Lerner, A.L. (1999). A Strategic Planning Primer for Higher Education.
Northridge. California: College of Business Administration and Economics,
California State University.
Lyddon,

J.

W.

(1999).

Strategic

Planning

In

Smaller

Nonprofit

Organizations: A Practical Guide for the Process. Michigan: W.K.


Kellogg

Foundation

Youth

Initiative

Partnerships

http://www.wmich.edu/ nonprofit/Resource/index.html)

61

(in

Website:

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York, NY:
The Free Press.
Mohrman, S.A., and Wohlstetter, P. (Ed.). (1994). School Based Management:
Organizing High Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publisher
Morrison, James L., Renfro, William L., and Boucher, Wayne I. 1984. Futures
Research And The Strategic Planning Process: Implications for
Higher Education. ASHE-ERIC Higher Education Research Reports
Nickols, K. and Thirunamachandran, R. (2000). Strategic Planning in Higher
Education: A Guide for Heads of Institutions, Senior Managers and
Members of Governing Bodies. In Website: www.hefce.ac.uk.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13
Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah. Jakarta: Departemen
Pendidikan Nasional
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2005 Tentang
Standar Nasional Pendidikan. 2005. Jakarta: Sekretariat Jenderal
Departeman Pendidikan Nasional.
Prayogo, Joko. 2007. Rencana Strategis. Makalah disajikan pada Pendidikan
dan pelatihan Kemitaraan Kepala Sekolah yang diselenggarakan oleh
Direktorat Tenaga Kependikan, Ditjen PMPTK, Depdiknas di Jakarta, Juli
2007.
Rowley, D. J., Lujan, H. D., & Dolence, M.G. (1997). Strategic Change in
Colleges and Unviversities. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
School

Development Planning

Initiative. (1999).

School Development

Planning: Draft Guidelines for Second Level Schools. Dublin: SDPI,


Tuohy, D. (1997). School Leadership and Strategic Planning. Dublin: A.S.T.I

62

Umaedi. (1999). Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah: Sebuah


Pendekatan Baru Dalam Pengelolaan Sekolah Untuk Peningkatan
Mutu. Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Direktorat Jendral
Pendidikan Dasar Dan Menengah, Depdiknas.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru
Dan Dosen. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 Tentang
Sistem

Pendidikan

Nasional. 2003.

Jakarta: Direktorat Jenderal

Pendidikan Tinggi. Departemen Pendidikan Nasional.

63