Inovasi Bernilai inovasi: Strategic Logic dari pertumbuhan tinggi

oleh W. Chan Kim dan Rene Mauborgne

dari Juli-Agustus 2004,
sebagian besar perusahaan fokus pada masalah yang cocok dengan dan pemukulan sai
ngan mereka. Sebagai hasil, strategi mereka cenderung untuk mengambil pada dimen
si serupa. Apa yang terjadi adalah kepala-ke-kepala sebagian besar berbasis komp
etisi pada incremental peningkatan kualitas, biaya, atau keduanya. W. Chan Kim d
an Rene Mauborgne dari Insead mempelajari bagaimana perusahaan inovatif bebas dari
pack oleh berjihad pada jalah ruang pasar yang baru secara mendasar dari-yang,
dengan menciptakan produk-produk atau layanan yang tidak ada pesaing langsung. J
alan ini untuk inovasi bernilai memerlukan pikiran kompetitif yang berbeda-setel
dan cara yang sistematis memandang peluang-peluang. Alih-alih mencari di dalam
batas-batas kompetisi industri konvensional, manajer dapat melihat methodically
melintasi batas-batas orang-orang untuk menemukan wilayah unoccupied yang mewaki
li nilai hakiki inovasi. Rantai hotel Accor Perancis, misalnya, dibuang gagasangagasan konvensional apa anggaran yang harus dan ditawarkan hotel apa pelanggan
yang sadar nilai paling benar-benar menginginkan: sebuah tidur malam yang baik d
engan harga rendah.
Selama dekade yang lalu, para penulis yang mengembangkan gagasan nilai inovasi,
sering dalam halaman-halaman HBR. Artikel ini menghadirkan gagasan dalam bentukn
ya yang asli, kebanyakan bentuk fundamental.
fter satu dekade berkat pengecilan ini dan semakin persaingan, pertumbuhan mengu
ntungkan merupakan tantangan besar banyak perusahaan muka. Mengapa someAcompanie
s arah pencapaian pertumbuhan tinggi di kedua pendapatan dan keuntungan? Dalam
lima tahun pertumbuhan tinggi studi perusahaan dan kurang mereka pesaing berhasi
l, kami menemukan bahwa jawabannya terletak di jalan masing-masing grup mendekat
i strategi. Perbedaan dalam pendekatan ini bukan persoalan memilih salah satu al
at bantu analisa manajer atau model perencanaan yang lain.

Perbedaan ini di perusahaan-perusahaan', asumsi implisit mendasar tentang strate

gi.
Perusahaan yang kurang berhasil mengambil pendekatan konvensional: pemikiran str
ategis mereka didominasi oleh gagasan tetap unggul dalam kompetisi. Dalam pengko
tak, perusahaan pertumbuhan tinggi dibayar sedikit perhatian menyamai atau menga
lahkan lawan-lawan mereka. Sebaliknya, mereka berusaha untuk membuat para pesain
g mereka tidak relevan melalui sebuah strategic logic inovasi bernilai panggilan
kita.
Meneliti akar dari pertumbuhan tinggi
selama lima tahun, kita telah mempelajari lebih dari 30 perusahaan-perusahaan di
seluruh dunia di sekitar 30 industri. Kita melihat perusahaan dengan pertumbuha
n tinggi di kedua pendapatan dan keuntungan perusahaan dan dengan kurang berhasi
l record performa. Dalam sebuah upaya untuk menjelaskan perbedaan di antara dua
kelompok-kelompok kinerja perusahaan, diwawancarai ratusan manajer TI, analis, d
an para peneliti. Kita dibangun, organisasi, strategis dan profil performa. Kita
melihat untuk industri atau pola organisasi. Dan kita dibandingkan kedua-dua ku
mpulan perusahaan di sepanjang yang sering dimensi yang diduga berhubungan denga
n sebuah potensi pertumbuhan perusahaan. Perusahaan-perusahaan swasta tidak tumb
uh lebih cepat daripada orang-orang publik? Apa yang dampak pada perusahaan-peru
sahaan dari keseluruhan pertumbuhan industri mereka? Melakukan start- kewirausah
aan ups mempunyai tepi atas didirikan incumbent? Perusahaan yang dipimpin oleh k
reatif, radikal muda cenderung tumbuh lebih cepat daripada orang-orang yang dija
lankan oleh manajer lama?
Kami menemukan bahwa tidak ada orang-orang faktor-faktor penting yaitu dalam car
a sistematis. Pertumbuhan tinggi yang dicapai oleh kedua organisasi besar dan ke

cil, perusahaan dalam berteknologi tinggi dan industri berteknologi rendah, oleh
pendatang baru dan incumbent, oleh perusahaan-perusahaan swasta dan publik, dan
oleh perusahaan-perusahaan dari berbagai negara.
Pertimbangkan Bert Claeys, sebuah perusahaan Belgia yang beroperasi teater film.
Dari tahun 1960 ke tahun 1980-an, bioskop di Belgia industri adalah terus menur
un. Dengan penyebaran kerangka kaset video recorder dan televisi kabel dan satel
it, rata-rata di Belgia moviegoing drop dari delapan hingga dua kali per tahun.
Pada tahun 1980-an, banyak operator bioskop (COs) telah dipaksa untuk mematikan.
Yang tinggal di COs ditemukan bisnis mereka sendiri bersaing untuk kepala-kepala
untuk pasar shrinking'. Semua mengambil tindakan yang sama.
Mereka berpaling ke multiplexes bioskop dengan sebanyak sepuluh layar, memperlua
s penawaran film mereka untuk menarik semua segmen pelanggan, memperluas layanan
makanan dan minuman mereka, dan peningkatan menunjukkan kali.
Mereka mencoba untuk memanfaatkan aset-aset yang ada menjadi tidak relevan dalam
tahun 1988, ketika Bert Claeys menciptakan Kinepolis. Bioskop, bukan biasa, seb
uah multiplex, Kinepolis adalah pertama di dunia megaplex, dengan 25 layar dan 7
,600 kursi. Dengan menawarkan moviegoers sebuah

apakah materi-secara konsisten-adalah manajer dalam dua cara kelompok-kelompok b

erpikir tentang strategi perusahaan. Dalam mewawancarai manajer, kami meminta me
reka untuk menerangkan strategis mereka bergerak dan pemikiran di belakang merek
a. Dengan itu kita datang untuk memahami pandangan-pandangan mereka pada setiap
lima buku acuan dimensi strategi: asumsi industri, fokus strategis, pelanggan, a
set dan kemampuan, dan produk dan persembahan layanan. Kita, dihajar oleh apa ya
ng muncul dari analisis konten kami orang-orang wawancara. Manajer perusahaan pe
rtumbuhan tinggi-terlepas dari industri mereka- semua menjelaskan apa yang kita
telah datang untuk memanggil logik inovasi nilai. Manajer perusahaan berhasil ku
rang pemikiran semua bersama dengan garis-garis strategis konvensional.
Tertarik oleh yang mencari, kita pergi pada untuk menguji apakah manajer perusah
aan pertumbuhan tinggi diterapkan untuk berpikir strategis mereka inisiatif bisn
is di pasar. Kami menemukan bahwa mereka.
Lebih jauh lagi, dalam mempelajari meluncurkan bisnis sekitar 100 perusahaan, ka
mi mampu quantify dampak pada inovasi bernilai pertumbuhan perusahaan di kedua p
endapatan dan keuntungan. Walaupun 86% dari meluncurkan baris-extensions-yang, p
erbaikan yang bertambah secara bertahap-mereka dianggap untuk 62% dari total pen
dapatan dan hanya 39% dari total keuntungan. Sisa 14% dari nilai yang benar-melu
ncurkan inovasi- dibuat 38% dari total pendapatan dan meperingkatkan cara 61% da
ri total keuntungan.
oleh menemukan Kinepolis mematikan nada road menubruk
pengalaman unggul secara radikal B, Kinepolis memenangkan 50% dari pasar di Brus
sels pada tahun pertama dan memperluas pasar oleh sekitar 40%.
Saat ini, banyak Belgia merujuk tidak kepada pemutaran film yang tetapi untuk se
buah senja Kinepolis.
Pertimbangkan perbedaan-perbedaan antara Kinepolis dan teater film Belgia yang l
ain. Tipikal multipleks Belgia telah melihat yang sering kamar kecil tidak memil
iki lebih dari 100 kursi, layar yang mengukur tujuh meter oleh lima meter, dan 3
5 milimeter peralatan proyeksi. Melihat di kamar Kinepolis mempunyai hingga 700
kursi, dan ada begitu banyak legroom pemirsa yang tidak harus pindah ketika sese
orang lewat. Bert Claeys diinstal dengan sandaran lengan individu kursi yang gem
uk dan merancang lereng di lantai untuk memastikan setiap orang pandangan yang t
idak terhalang. Pada layar Kinepolis, mengukur hingga 29 meter oleh sepuluh mete
r dan berhenti pada dasar mereka sendiri sehingga getaran-getaran suara tidak di
antarkan di tengah-tengah layar. Banyak melihat kamar memiliki 70 milimeter pera
latan proyeksi dan negara-satu dan peralatan suara. Dan Bert Claeys ditantang in
dustri konvensional tentang pentingnya perdana, pusat kota russels real estate,
15 menit dari pusat kota.
Donatur park secara gratis dalam, baik besar-dinyalakan banyak. (perusahaan disi

apkan untuk kehilangan keluar pada lalu lintas kaki untuk mengatasi masalah utam
a bagi mayoritas moviegoers di Brussels: kelangkaan dan biaya tinggi parkir.)

Bert Claeys dapat menawarkan pengalaman bioskop unggul secara radikal ini tanpa
meningkatkan
harga tiket karena konsep megaplex menghasilkan satu dari struktur biaya terenda
h dalam industri. Biaya rata-rata untuk membangun sebuah kursi di Kinepolis adal
ah sekitar 70.000 Franc Belgia, kurang dari setengah rata-rata industri di Bruss
els. Mengapa? Dalam lokasi megaplex di luar kota lebih murah; ukurannya memberik
an ia perekonomian di membeli, lebih leverage dengan distributor film, dan marji
n keseluruhan lebih baik; dan dengan layar 25 dilayani oleh sebuah tiket pusat d
an daerah, Kinepolis lobi mencapai perekonomian di personil dan overhead. Selain
itu, perusahaan menghabiskan sedikit pada karena nilai iklan inovasi menghasilk
an banyak dari mulut ke mulut pujian.
Dalam industri, yang seharusnya tidak menarik, Kinepolis telah mencapai pertumbu
han spektakuler dan keuntungan. Sekarang moviegoers belgia menghadiri cinema leb
ih sering karena Kinepolis, dan orang-orang yang tidak pernah pergi untuk pemuta
ran film yang telah ditarik ke pasar.
Sebagai ganti dari pesaing berjuang atas segmen pasar target, Bert Claeys membua
t persaingan tidak relevan. (Lihat pameran "Bagaimana Kinepolis mencapai pertumb
uhan menguntungkan.")
Bagaimana Kinepolis mencapai pertumbuhan menguntungkan
Mengapa Belgia yang lain untuk menangkap gagal COs kesempatan itu? Seperti yang
lain, Bert Claeys merupakan dengan investasi 9-16 incumbent: jaringan bioskop di
seluruh Belgia. Kenyataannya, Kinepolis akan mewakili investasi yang lebih keci
l untuk beberapa daripada COs untuk Bert

Claeys. Kebanyakan pemikiran-COs-secara implisit atau eksplisit-di sepanjang gar

is ini: Industri
menyusut, jadi kita tidak membuat investasi besar-terutama dalam aktiva tetap. T
etapi kita dapat meningkatkan kinerja melalui outdoing lawan-lawan kami pada mas
ing-masing dimensi kunci kompetisi. Kita harus memiliki film-film yang lebih bai
k, layanan yang lebih baik, dan pemasaran yang lebih baik.
Bert Claeys mengikuti logika strategis yang berbeda. Perusahaan yang ditetapkan
untuk membuat pengalaman bioskop tidak lebih baik dari yang di teater' tetapi be
nar-benar pesaing yang berbeda dan menggiurkan. Perusahaan yang dianggap sebagai
jika ia merupakan entrant baru ke pasar. Ia berusaha untuk mencapai massa movie
goers dengan memusatkan perhatian pada kebutuhan bersama secara luas. Untuk memb
erikan paling moviegoers sebuah paket mereka nilai akan sangat, perusahaan disis
ihkan pemikiran konvensional tentang apa yang seharusnya teater yang terlihat se
perti. Dan Ia melakukan apa sementara mengurangi biaya-. Itulah logik inovasi be
rnilai di belakang.
Logika konvensional Versus inovasi bernilai
logika strategis konvensional dan logik inovasi nilai berbeda di sepanjang lima
dimensi dasar strategi. Perbedaan-perbedaan itu menentukan pertanyaan yang memin
ta, apa peluang-peluang manajer mereka lihat dan mengejar, dan bagaimana mereka
memahami risiko. (Lihat pameran "Dua Logics Strategis.")
Dua Logics
Asumsi industri strategis.

Banyak perusahaan mengambil industri mereka' kondisi sebagai diberikan dan setel

sesuai strategi.
Bila Inovator nilai tidak. Tidak peduli bagaimana selebihnya dari industri yang
menggetarkan, innovator mencari bandingkan nilai ide-ide dan quantum melompat ni
lainya. Telah Bert Claeys, misalnya, diambil-persyaratan industri seperti yang d
iberikan, ia tidak akan pernah membuat megaplex. Perusahaan tidak diikuti akhir
permainan strategi bisnis belajar memerah sapi dengan tangan atau nol-sum strate
gi bersaing untuk berbagi dalam pasar shrinking'. Sebaliknya, melalui Kinepolis,
perusahaan melampaui persyaratan industri.
Fokus strategis.
Banyak organisasi membiarkan para pesaingnya menyetel parameter-parameter pemiki
ran strategis mereka. Mereka membandingkan kekuatan dan kelemahan mereka dengan
lawan-lawan mereka dan fokus pada keuntungan bangunan. Mempertimbangkan contoh i
ni. Selama bertahun-tahun, jaringan televisi besar AS menggunakan format yang sa
ma untuk pemrograman berita. Semua disiarkan menunjukkan dalam waktu yang bersam
aan dan dikompetisikan slot pada analisis mereka peristiwa-peristiwa, profesiona
lisme dengan yang mereka menyerahkan berita, dan popularitas sauh mereka. Di tah
un 1980, CNN tiba dengan fokus pada membuat quntum leap nilai, tidak pada bersai
ng dengan jaringan-jaringan. CNN menggantikan format networks' dengan berita rea
l-time dari seluruh dunia, 24 jam sehari. CNN tidak hanya muncul sebagai pemimpi
n dalam siaran berita global-dan permintaan baru yang dibuat di seluruh dunia-te
tapi juga dapat menghasilkan 24 jam dari berita real-time untuk seperlima biaya
satu jam berita jaringan.
Logika konvensional membawa perusahaan untuk bersaing di margin untuk saham bert
ambah secara bertahap. Logik inovasi nilai dimulai dengan ambisi untuk mendomina
si pasar dengan menawarkan sebuah lompatan mengagumkan dalam nilai. Bila Inovato
r tidak pernah berkata, nilai di sini adalah apa yang para pesaingnya sedang mel
akukan; mari kita melakukan ini dalam respons. Mereka memantau pesaing namun tid
ak menggunakan mereka sebagai pembanding.
Hasso Plattner, wakil ketua SAP, pemimpin global dalam perangkat lunak aplikasi
bisnis, cara ini: "Saya tidak tertarik untuk apakah kita lebih baik dibandingkan
pesaing. Ujian yang sesungguhnya adalah, akan masih mencari pembeli paling prod
uk kami bahkan jika kita tidak mereka?"
Karena pasar value innovator jangan memfokuskan pada bersaing, mereka dapat memb
edakan faktor-faktor yang memberikan nilai lebih unggul dari semua faktor-faktor
industri bertanding pada. Mereka tidak perlu bekerja sumber daya mereka untuk m
enawarkan produk tertentu dan fitur-fitur layanan hanya karena itulah yang saing
an mereka sedang melakukan. CNN, misalnya, memutuskan untuk tidak bersaing denga
n jaringan dalam perlumbaan ini

untuk mendapatkan nama-sauh besar. Perusahaan yang mengikuti logik membebaskan i

novasi bernilai sumber
daya mereka untuk mengidentifikasi dan memberikan nilai dari sumber-sumber yang
benar-benar baru. Ironisnya, walaupun innovator tidak disetel nilai keluar untuk
membangun kelebihan dibandingkan persaingan, mereka sering akhirnya mencapai ke
unggulan kompetitif yang terbesar.
Ironisnya, walaupun innovator tidak disetel nilai keluar untuk membangun kelebih
an dibandingkan persaingan, mereka sering akhirnya mencapai keunggulan kompetiti
f yang terbesar.
Pelanggan.
Banyak perusahaan mencari pertumbuhan melalui bingkai penahan dan memperluas ala
s pelanggan mereka. Hal ini sering menyebabkan segmentasi lebih halus dan penyes
uaian yang lebih besar persembahan pada memenuhi kebutuhan khusus. Inovasi nilai
berikut logika yang berbeda. Daripada memusatkan perhatian pada perbedaan-perbe
daan antara pelanggan, nilai innovator membangun pada kesamaan yang kuat dalam f
itur-fitur yang nilai pelanggan. Dalam perkataan eksekutif senior pada hasil Per
ancis Accor, "Kami memfokuskan pada apa yang menyatukan pelanggan. Perbedaan pel
anggan sering mencegah anda dari melihat apa yang paling penting." Value innovat

or percaya bahwa kebanyakan orang akan mengesampingkan perbedaan-perbedaan merek

a jika mereka menawarkan sebuah peningkatan nilai dalam. Perusahaan menembak unt
uk inti dari pasar, bahkan jika itu berarti kehilangan beberapa pelanggan mereka
.
Kemampuan dan aset.
Banyak perusahaan melihat peluang bisnis melalui lensa dari aset-aset mereka yan
g ada dan kemampuan. Mereka bertanya, diberikan apa yang telah kita, apa yang te
rbaik yang dapat kita lakukan? Sebaliknya, nilai innovator bertanya, apa yang te
rjadi jika kita mulai kembali? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan tentang perusaha
an Inggris Perawan dihukum grup itu sendiri pada akhir tahun 1980-an. Perusahaan
mempunyai rantai yang cukup besar dari toko musik kecil di seluruh Kerajaan Ing
gris ketika ia datang dengan gagasan musik dan megastores hiburan, yang akan men
awarkan pelanggan lompatan mengagumkan dalam nilai. Melihat bahwa toko kecil tid
ak dapat menjadi praktek untuk menangkap kesempatan itu, perusahaan memutuskan u
ntuk menjual dari seluruh rantai. Sebagai salah satu eksekutif Perawan itu, "Kit
a janganlah apa yang dapat kita lakukan kondisi saat ini pandangan kita tentang
apa yang diperlukan untuk memenangkan besok. Kita mengambil pendekatan para hamb
ahnya yang bersih."

Ini adalah untuk tidak berkata bahwa nilai innovator tidak pernah memanfaatkan a
set-aset yang ada dan kemampuan mereka;
mereka sering. Namun, yang lebih penting, mereka menilai peluang bisnis tanpa bi
asnya atau dibatasi oleh di mana mereka pada saat yang diberikan. Karena itu, in
novator tidak hanya memiliki nilai lebih berakal budi ke di mana nilai untuk pem
beli dan bagaimana ia-diam mengubah-tetapi juga adalah jauh lebih mungkin uu yan
g pengertian.
Penawaran produk dan layanan yang benar.
Kompetisi konvensional terjadi dalam jelas didirikan ditentukan oleh batas-batas
layanan dan produk-produk industri secara tradisional menawarkan. Bila Inovator
salib sering nilai batas-batas orang-orang. Mereka berpikir dalam ketentuan sol
usi total, dan mereka mencari pembeli coba untuk mengatasi kompromi kepala pasuk
an industri mereka pelanggan untuk membuat-sebagai Bert Claeys dilakukan dengan
memberikan parkir gratis. Eksekutif senior di komputer Compaq menerangkan mendek
at:
"Kami terus-menerus meminta di mana produk dan layanan kami sesuai dengan rantai
total dari solusi pembeli. Kami berusaha untuk mengatasi masalah-masalah utama
pembeli melintasi seluruh rantai, bahkan jika yang membawa kita ke bisnis yang b
aru. Kita tidak terbatas oleh industri-industri tersebut definisi yang harus kit
a dan sepatutnya tidak."
menciptakan sebuah nilai Baru Curve
Bagaimana logik inovasi menerjemahkan ke sebuah nilai penawaran perusahaan di pa
sar? Mempertimbangkan kasus Accor. Pada pertengahan tahun 1980, anggaran industr
i hotel di Perancis adalah penderitaan dari stagnasi dan kelebihan kapasitas. Ac
cor cochairmen, Paulus Dubrule, dan Grard Plisson, menantang para manajer perusahaan
untuk membuat lompatan besar dalam nilai tambah bagi pelanggan. Manajer telah m
endesak untuk melupakan apa-apa yang mereka tahu tentang peraturan-peraturan yan
g ada, praktik-praktik, dan tradisi-tradisi industri. Mereka bertanya apa yang a
kan mereka lakukan jika Accor telah mulai segar.
Pada tahun 1985, ketika Accor meluncurkan Formule 1, sebaris hotel melati, terda
pat dua segmen pasar yang berbeda dalam industri. Satu segmen terdiri dari no-bi
ntang dan satu yang Anda harapkan dari hotel bintang-3, yang rata-rata harga per
kamar yang antara 60 dan 90 Franc Perancis. Datang untuk orang-orang hotel pela
nggan hanya untuk harga rendah. Segmen lain adalah dua yang Anda harapkan dari h
otel bintang-3, dengan harga rata-rata 200 Fr per kamar. Mereka yang lebih mahal
menarik pelanggan dengan menawarkan hotel sebuah

lingkungan tidur yang lebih baik daripada bintang-tidak ada dan satu yang Anda h
arapkan dari hotel bintang-3. Orang telah datang untuk
berharap bahwa mereka akan mendapatkan apa yang telah mereka bayar: sama ada mer
eka akan membayar lebih dan mendapatkan tidur malam yang layak, atau mereka akan
membayar kurang dan memasang dengan kebisingan tempat tidur dan miskin.
Manajer di Accor bermula dengan mengenali apa pelanggan semua hotel melati binta
ng-tidak ada, satu bintang, dan dua bintang menginginkan: sebuah tidur malam yan
g baik untuk dengan harga rendah. Memusatkan perhatian pada orang-orang kebutuha
n bersama secara luas, Accor Manajer, melihat kesempatan untuk mengatasi komprom
i yang industri kepala dipaksa untuk pelanggan. Mereka bertanya kepada diri mere
ka empat pertanyaan-pertanyaan berikut: Yang faktor yang industri kita abaikan h
arus dihapuskan?
Faktor-faktor yang harus dikurangi di bawah standar industri? Faktor-faktor yang
harus diangkat dan juga di atas standar industri? Faktor-faktor yang harus dibu
at untuk industri tidak pernah ditawarkan?
Pertanyaan pertama manajer kekuatan untuk mempertimbangkan apakah faktor-faktor
yang perusahaan bersaing pada benar-benar menghasilkan nilai bagi konsumen. Seri
ngkali orang-orang yang diambil untuk faktor-faktor yang diberikan, walaupun mer
eka tidak memiliki nilai atau bahkan nilai dibawakannya. Kadang-kadang apa perub
ahan nilai pembeli, tetapi perusahaan secara mendasar yang difokuskan pada satu
sama lain benchmarking tidak uu-atau bahkan menganggap-perubahan. Pertanyaan ked
ua manajer kekuatan untuk menentukan apakah produk dan layanan telah overdesigne
d dalam perlumbaan ini untuk menyesuaikan dan memukul persaingan. Pertanyaan yan
g ketiga mendorong untuk menyingkapkan dan menghilangkan manajer kompromi kekuat
an industri mereka untuk pelanggan. Pertanyaan yang keempat membantu mematahkan
dari manajer industri-industri tersebut didirikan untuk menemukan batas-batas su
mber-sumber yang sepenuhnya baru nilai untuk konsumen.
Dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, Accor datang dengan sebuah konsep
baru untuk sebuah hotel, yang dipimpin untuk peluncuran Formule 1. Pertama, dih
apuskan perusahaan hotel standar restoran mahal dan fitur-fitur yang menarik, pe
rkantoran. Accor diperhitungkan bahwa walaupun ia mungkin kehilangan beberapa pe
langgan, kebanyakan orang akan melakukan tanpa fitur-fitur tersebut.
Manajer di Accor percaya bahwa hotel melati adalah pelanggan overserving bersama
dimensi lain. Pada orang-orang, Formule 1 menawarkan kurang dari banyak tidak a
da yang Anda harapkan dari hotel bintang-3. Misalnya, receptionists adalah pada
tangan hanya selama check-in puncak hadir dan jam. Di semua masa-masa yang lain,
pelanggan menggunakan teller otomatis. Di sebuah Formule kamar 1 hotel kecil da
n

dilengkapi hanya dengan tempat tidur dan melahirkan kekurangan-tidak ada alat tu
lis kantor, di luar kantor, atau hiasan apapun.
Alih-alih kloset dan dressers, ada beberapa rak dan sebuah tiang untuk pakaian d
i salah satu sudut ruangan. Kamar-kamar sendiri adalah blok modular diproduksi d
i pabrik, metode yang menghasilkan produksi dalam skala ekonomi, kontrol kualita
s tinggi, dan isolasi suara yang baik.
Accor Formule 1 memberikan keuntungan biaya besar. Perusahaan yang dipotong sete
ngah biaya rata-rata untuk membangun sebuah ruangan, dan biaya staf drop dari an
tara 25% dan 35% dari penjualan- industri-rata-rata untuk antara 20% dan 23%. Or
ang-orang telah diizinkan Accor penghematan biaya untuk meningkatkan fitur nilai
pelanggan tingkat paling dari yang rata-rata dua-hotel bintang-3 Perancis, teta
pi harga hanya sedikit di atas satu yang Anda harapkan dari hotel bintang-3.
Pelanggan telah diberi ganjaran Accor untuk nilainya inovasi. Perusahaan tidak h
anya telah merebut massa anggaran Perancis tetapi juga memperluas pelanggan hote
l pasar. Dari driver truk yang sebelumnya tidur dengan kendaraan mereka bagi par
a pelaku bisnis yang memerlukan beberapa jam perhentian, pelanggan baru telah di

tarik ke kategori anggaran. Formule 1 membuat persaingan tidak relevan. Pada jum
lah terakhir, Formule 1's pangsa pasar di Prancis lebih besar daripada yang sum
dari lima pemain terbesar berikutnya.
Sejauh mana pemergian Accor dari pemikiran standar industri yang dapat dilihat d
alam apa yang kita sebut sebuah nilai curve-sebuah gambaran grafis performa rela
tif perusahaan pada seluruh faktor kesuksesan kunci industri. (Lihat pameran "Fo
rmule 1's.") Nilai Curve Menurut logika konvensional kompetisi, sebuah nilai ind
ustri curve berikut satu bentuk dasar. Coba untuk meningkatkan nilai pesaing-pes
aingnya dengan menawarkan sedikit lebih untuk sedikit lebih rendah, tetapi palin
g tidak menantang bentuk curve.

Nilai Formule 1's Curve

Seperti Accor, semua perusahaan berperforma tinggi kami mempelajari dibuat secar
a mendasar dan unggul lekukan nilai baru. Mereka telah mencapai melalui kombinas
i menghilangkan fitur-fitur, membuat, dan mengurangi dan fitur peningkatan fitur
-fitur yang belum pernah terjadi sebelumnya di tingkat industri mereka. Mengambi
l, misalnya, SAP, yang dimulai pada awal tahun 1970-an oleh lima mantan karyawan
IBM di Walldorf, Jerman, dan menjadi pemimpin industri di seluruh dunia. Hingga
tahun 1980-an, aplikasi bisnis pembuat perangkat lunak difokuskan pada subsegme
nting pasar dan menyesuaikan persembahan mereka untuk memenuhi kebutuhan fungsio
nal pembeli, seperti manajemen produksi, logistik, sumber daya manusia, dan gaji
.

Sementara kebanyakan perusahaan-perusahaan perangkat lunak memusatkan perhatian

pada peningkatan performa
produk aplikasi tertentu, tujuan mengambil di SAP massa pembeli. Alih-alih bersa
ing pada perbedaan pelanggan SAP, mencari kesamaan-kesamaan dalam apa nilai pela
nggan. Perusahaan dengan benar berhipotesis bahwa untuk sebagian besar pelanggan
, kinerja kelebihan sangat disesuaikan, individu modul perangkat lunak telah ove
restimated. Modul seperti disita efisiensi dan kelebihan informasi sistem terpad
u, yang memungkinkan pertukaran data real-time di seluruh perusahaan.
Pada tahun 1979, SAP meluncurkan R/2, sebaris secara real-time, perangkat lunak
aplikasi bisnis terpadu untuk komputer rangka utama. R/2 telah tidak ada pembata
san pada platform perangkat keras host; dapat mengubah jadi huruf besar pada pem
beli perangkat keras terbaik tersedia dan mengurangi biaya perawatan mereka seca
ra drastis. Yang paling penting, R/2 memimpin kenaikan yang besar dalam akurasi
dan efisiensi karena kebutuhan perusahaan untuk memasuki hanya data sekali. Dan
R/2 meningkatkan aliran informasi. Seorang manajer penjualan, misalnya, dapat me
ngetahui ketika sebuah produk akan dikirimkan dan mengapa ia adalah akhir oleh c
ross-mengacu ke database produksi. Pertumbuhan SAP, dan keuntungan telah melebih
i industri-industri tersebut. Pada tahun 1992, nilai baru mencapai SAP inovasi R
/3, satu baris untuk perangkat lunak klien-pasar server.
Perangkap yang bersaing, keperluan mengulangi
apa yang terjadi setelah perusahaan yang telah menciptakan sebuah nilai baru cur
ve? Cepat atau lambat, persaingan mencoba meniru. Di beberapa industri, nilai in
novator tidak menghadapi tantangan yang kredibel selama bertahun-tahun, tetapi d
alam orang lain, rivalnya muncul dengan lebih cepat. Namun, akhirnya, sebuah nil
ai inovator akan menemukan pertumbuhan dan keuntungan diserang. Terlalu sering,
dalam sebuah upaya untuk mempertahankan hard-raih basis pelanggan, perusahaan lu
ncurkan kesalahan. Tetapi penurut sering berlangsung, dan nilai inovator-terlepa
s dari niat terbaik-akhirnya dapat dalam perlombaan untuk memukul persaingan. Te
robsesi dengan tergantung pada pasar untuk berbagi, perusahaan dapat jatuh ke da
lam perangkap logik strategis konvensional. Jika perusahaan tidak dapat menemuka
n jalan keluar dari perangkap, bentuk dasar dari nilainya curve akan mulai menca

ri seperti orang-orang dari pesaing-pesaingnya.

Mempertimbangkan contoh ini. Ketika Komputer Compaq meluncurkan komputer pribadi
pertama pada tahun 1983, sebagian besar pembeli PC pengguna korporat yang cangg
ih dan penggemar teknologi. IBM telah didefinisikan nilai di industri curve. Com
paq, korban pertama-pertama yang kompatibel dengan IBM PC-mewakili nilai yang be
nar-benar baru curve. Compaq, bukan saja produk

teknologinya, tetapi juga harga tinggal sekitar 15% di bawah IBM. Dalam tiga tah
un
diluncurkan, Compaq bergabung Fortune 500. Tidak ada perusahaan lain pernah menc
apai status yang sebagai dengan cepat.
Bagaimana IBM menjawab? Ia mencoba untuk menyesuaikan dan memukul nilai Compaq c
urve. Dan Compaq, ditentukan untuk membela dirinya sendiri, menjadi fokus pada p
emukulan IBM. Tetapi sementara IBM dan Compaq telah berjuang atas peningkatan fi
tur, pembeli paling menjadi lebih sensitif terhadap harga. Keakraban pengguna me
njadi lebih penting untuk pelanggan dari teknologi terbaru. Compaq fokus pada be
rsaing dengan IBM memimpin perusahaan untuk menghasilkan satu baris PC yang over
engineered dan overpriced untuk kebanyakan pembeli. Ketika berjalan dari tebing
IBM pada akhir tahun 1980-an, Compaq telah ditutup di belakang berikut.
Dapat Compaq telah diramalkan kebutuhan untuk membuat inovasi bernilai lain dari
pada pergi ke kepala-kepala terhadap IBM? Jika Compaq telah dipantau nilai di in
dustri lekukan, ia akan menyadari bahwa pada pertengahan- untuk akhir tahun 1980
-an, IBM dan pembuat PC lain' lekukan nilai melebur-dengan sendiri. Dan oleh akh
ir tahun 1980-an, lengkung yang hampir sama. Yang harus telah sinyal dapat Compa
q yang adalah waktu yang tepat untuk quntum leap lain.
Monitoring lekukan juga dapat menjaga nilai sebuah perusahaan dari mengejar inov
asi masih ada saat keuntungan besar mengalirkan dikumpulkan dari korban saat ini
. Di beberapa industri berkembang dengan cepat, perusahaan harus berinovasi seri
ng. Dalam banyak industri lain, perusahaan dapat memanen kesuksesan mereka untuk
waktu yang lama, sebuah nilai yang berbeda secara radikal curve adalah sulit un
tuk incumbent untuk meniru, dan volume keuntungan yang datang dengan inovasi nil
ai membuat meniru mahal. Kinepolis, Formule 1, dan CNN, misalnya, telah menikmat
i dominasi mutlak untuk waktu yang lama. Inovasi bernilai CNN tidak ditantang un
tuk hampir sepuluh tahun. Namun kita telah melihat perusahaan kebaruan kebaruan
untuk mengejar-Ku, didorong oleh tekanan internal untuk meningkatkan kompetensi
unik atau untuk menerapkan teknologi terbaru. Inovasi nilai adalah tentang nilai
yang belum pernah terjadi sebelumnya, korban teknologi tidak atau kompetensi. I
a tidak sama dengan yang pertama ke pasar.
Bila sebuah nilai perusahaan curve mendasar yang berbeda dari seluruh industri-d
an perbedaan dihargai oleh sebagian besar pelanggan-harus melawan inovasi manaje
r. Sebaliknya, perusahaan harus berkhayal pada perluasan geografis dan

peningkatan operasional untuk mencapai skala ekonomi yang maksimal dan jangkauan
pasar. Pendekatan yang menggentarkan meniru dan memungkinkan perusahaan untuk s
entuh potensi inovasi bernilai mereka saat ini. Bert Claeys, misalnya, telah den
gan cepat setumpuk dan memperbaiki konsep Kinepolis dengan kota besar, sebuah me
gaplex dalam Antwerp, dan dengan megaplexes di banyak negara di Eropa dan Asia.
Dan Accor telah dibangun lebih dari 300 Formule 1 hotel di seluruh Eropa, Afrika
, dan Australia. Perusahaan sekarang menargetkan Asia.
Tiga
perusahaan platform, kami mempelajari yang paling sukses pada mengulangi orang-o
rang inovasi bernilai yang mengambil keuntungan dari semua platform tiga pada ni
lai yang dapat terjadi: inovasi

produk, layanan, dan pengiriman. Maksud yang tepat dari tiga berbeda-beda di sel
uruh industri platform dan perusahaan, tetapi secara umum, platform produk adala
h produk fisik; platform layanan adalah dukungan seperti perawatan, layanan pela
nggan, garansi, dan pelatihan untuk distributor dan pengecer; dan platform menca
kup pengiriman logistik dan saluran digunakan untuk memberikan produk ke pelangg
an.
Terlalu sering, manajer mencoba membuat fokus inovasi bernilai pada platform pro
duk dan mengabaikan dua elemen yang lain. Dari waktu ke waktu, pendekatan yang t
idak mungkin untuk menghasilkan banyak kesempatan untuk inovasi bernilai berulan
g. Sebagai pelanggan dan mengubah, setiap platform teknologi menyajikan kemungki
nan baru. Hanya sebagai petani baik putar tanaman mereka, nilai baik innovator p
utar platform nilai mereka. (Lihat "sidebar Atlantik Perawan: Terbang di muka lo
gika konvensional.")
Perawan Atlantic: Terbang di muka Kisah Compaq, bisnis server,
logika konvensional yang merupakan bagian dari perusahaan yang berhasil ketika A
tlantik Perawan Airways ditantang dieksploitasi secara besar-besaran-, menggamba
rkan bagaimana tiga industri logika konvensional platform dengan menghilangkan d
apat digunakan sebagai alternatif dari waktu ke waktu layanan kelas-pada tahun 1
984, perusahaan penerbangan hanyalah mengikuti logik untuk menciptakan nilai nil
ai baru lekukan. (Lihat pameran inovasi. Sebagian besar dari industri-industri t
ersebut menguntungkan "Bagaimana Telah Compaq tinggal pada bagian atas pendapata
n yang berasal dari kelas bisnis, bukan kelas pertama. Dan kelas pertama adalah
biaya besar Industri Server?") pada akhir tahun 1989, pembuat Compaq. Perawan be
rbelang-belang kesempatan. memperkenalkan server pertama, SystemPro, perusahaan
penerbangan memutuskan untuk channel biaya ia yang dirancang untuk menjalankan
sistem operasi jaringan lima-SCO UNIX, OS/2, Anggur,

akan menyimpan oleh layanan kelas pertama pemotong ke NetWare, dan-DOS dan banya
k inovasi bernilai aplikasi untuk kelas bisnis penumpang. Program. Seperti Syste
mPro, server paling
dapat menangani banyak sistem operasi dan
Pertama, Perawan diperkenalkan, program aplikasi bertelekan besar. Compaq dipeli
hara, tempat duduk, sesuai keinginan, meningkatkan kenyamanan kursi di namun, ya
ng mayoritas pelanggan digunakan business class jauh di atas standar industri. K
edua, Perawan yang ditawarkan hanya bebas sebagian kecil dari kapasitas server.
transportasi dan dari bandara- Setelah mengidentifikasi kebutuhan yang melintasi
mula-mula di limousines dan kemudian di bersupir yang dirancang khusus sepeda m
otor yang disebut massa pengguna, Compaq memutuskan untuk membangun sebuah LimoB
ikes-ke-Bisnis kecepatan secara radikal kelas server sederhana yang akan penumpa
ng melalui snarled lalu lintas kota. dioptimalkan untuk menjalankan NetWare dan
file dan
hanya cetak. Diluncurkan pada tahun 1992, ProSignia adalah dengan inovasi terseb
ut, yang pada platform layanan dan produk, inovasi bernilai Perawan pada platfor
m produk.
menarik tidak hanya bagian yang besar dari server baru memberikan pembeli di ind
ustri dua kali kelas bisnis pelanggan tetapi juga beberapa tiket ekonomi penuh d
an kelas-pertama SystemPro file di-dan-print di penumpang dari performa sektor p
enerbangan lainnya. Nilai perawan itu sepertiga harga. Compaq dicapai yang dipis
ahkan inovasi perusahaan dari pack selama bertahun-tahun, tetapi persaingan mela
kukan inovasi nilai terutama dengan mengurangi tidak umum masih berdiri. Sebagai
nilai lengkung beberapa kompatibilitas aplikasi-pengurangan bahwa sektor penerb
angan lainnya mulai melebur Perawan itu dengan diterjemahkan ke nilai manufaktur
yang jauh lebih rendah curve, perusahaan pergi untuk lompatan lain dalam waktu
ini, nilai dari biaya layanan.
platform.
Perawan mengamati bahwa kebanyakan kelas bisnis yang ingin penumpang menggunakan
waktu mereka produktif sebelum dan antara dan bahwa, penerbangan setelah lama-h

aul penerbangan, mereka ingin penegar dan mengubah baju lusuh sebelum pergi ke p
ertemuan. Perusahaan penerbangan dirancang, perkantoran di mana penumpang dapat
mengambil hujan, telah ditekan pakaian mereka menikmati, dan menggunakan pemijat
an yang mutakhir peralatan kantor. Layanan yang memungkinkan para eksekutip sibu
k baik menggunakan waktu mereka dan pergi ke pertemuan secara langsung tanpa hen
ti di hotel mereka pertama-sebuah nilai yang luar biasa bagi pelanggan yang meng
hasilkan volume tinggi untuk perawan. Perusahaan penerbangan telah salah satu pe
njualan tertinggi per karyawan di industri, dan biaya-biaya per mil penumpang te
rmasuk

yang paling rendah. Inovasi bernilai ekonomi membuat dan daur positif.
Ketika Perawan pertama kali menantang asumsi di industri, gagasan-gagasannya ber
temu dengan banyak keraguan. Setelah semua, kebijaksanaan konvensional mengataka
n bahwa untuk tumbuh, sebuah perusahaan harus merangkul lebih, tidak kurang, seg
men pasar yang berbeda. Tetapi Perawan sengaja berjalan dari pendapatan yang dih
asilkan oleh kelas pertama penumpang. Dan ia selanjutnya menolak konvensional ol
eh mungkir bisnisnya dalam ketentuan solusi pelanggan, bahkan jika yang mengambi
l perusahaan di luar maskapai, persembahan tradisional.
Perawan telah diterapkan logik inovasi nilai tidak hanya pada industri pesawat t
etapi juga untuk asuransi, musik, dan retailing hiburan. Perusahaan telah selalu
dilakukan lebih dari memanfaatkan kemampuan yang ada dan aset. Ia telah nilai y
ang konsisten inovator.
Bagaimana Telah Compaq tinggal pada bagian atas Industri Server?

Sebagai para pesaingnya mencoba meniru ProSignia dan lekukan nilai dalam industr
i mulai
memusatkan, Compaq mengambil lompatan lain, saat ini dari platform layanan. Meli
hat server yang tidak sebagai produk berdiri sendiri tetapi sebagai elemen-eleme
n para pelanggannya total kebutuhan komputasi, Compaq melihat bahwa 90% dari bia
ya pelanggan berada di jaringan servis dan hanya 10% yang dalam perangkat keras
server sendiri. Namun Compaq, seperti perusahaan-perusahaan lain dalam industri,
telah memusatkan perhatian pada memaksimalkan rasio harga/performa dari perangk
at keras server, elemen paling murah bagi pembeli.
Compaq dialih sumber-sumber dayanya untuk membawa keluar ProLiant 1000, sebuah s
erver yang menggabungkan dua perangkat lunak potongan-potongan yang inovatif. ,
SmartStart pertama, mengkonfigurasi perangkat keras server dan informasi jaringa
n yang sesuai dengan kebutuhan sistem operasi perusahaan dan program aplikasi. I
a garis miring waktu yang diperlukan pelanggan untuk mengkonfigurasi jaringan se
rver dan membuat secara virtual instalasi bebas dari kesalahan server sehingga m
elakukan andal dari satu hari. Bagian kedua, Pengertian Manager, perangkat lunak
membantu pelanggan mengelola jaringan server mereka oleh, misalnya, kepanasan b
oard atau gelisah terjadi disk drive sebelum mereka.
Oleh berinovasi pada platform layanan, Compaq menciptakan nilai yang unggul curv
e dan memperluas pasar. Perusahaan-perusahaan teknologi informasi dalam keahlian
kurang telah skeptis terhadap kemampuan mereka untuk mengkonfigurasi dan mengel
ola sebuah server jaringan. SmartStart dan pengertian Manager membantu meletakka
n orang-orang perusahaan dengan mudah. Dalam ProLiant 1000 keluar sebagai pemena
ng.
Sebagai lebih banyak perusahaan memperoleh server, Compaq mengamati bahwa para p
elanggan sering kekurangan ruang untuk menyimpan peralatan dengan benar. Aneka k
e kloset atau ke kiri di lantai dengan kusut, server mahal sering rusak, jelas m
erupakan tidak aman, dan ini sangat sulit untuk service.
Dengan memusatkan perhatian pada nilai pelanggan-tidak pada pesaing-Compaq melih
at, bahwa ia adalah waktu yang tepat untuk inovasi bernilai lain pada platform p

roduk. Perusahaan yang memperkenalkan ProLiant 1000 rack-mountable server, yang

memungkinkan perusahaan untuk menyimpan server pada tinggi, bersandar dalam kabi
net lokasi pusat. Membuat produk yang efisien, dan memastikan bahwa mesin ruang
dilindungi dan mudah untuk memantau, memperbaiki, dan meningkatkan. Compaq diran
cang

untuk pemasangan rak yang muat kedua produk-produknya dan orang-orang dari produ
sen lain, maka menarik bahkan lebih banyak
pembeli dan menghalangi meniru. Penjualan perusahaan dan keuntungan naik lagi se
bagai nilai baru curve berpencar dari industri-industri tersebut.
Compaq saat ini sedang mencari ke platform pengiriman untuk inovasi yang akan ni
lai mengurangi secara dramatis memimpin waktu antara sebuah urutan pelanggan dan
kedatangan peralatan. Memimpin kali telah memaksa para pelanggan untuk memperki
rakan kebutuhan mereka-tugas yang sulit-dan telah sering memerlukan mereka untuk
bersama-sama patch solusi yang mahal-mahal saat menunggu perintah mereka harus
dipenuhi. Server sekarang secara luas digunakan dan tuntutan diletakkan pada mer
eka berketurunan dengan cepat, Compaq percaya bahwa memimpin kali lebih pendek a
kan menyediakan sebuah quntum leap dalam nilai tambah bagi pelanggan. Perusahaan
saat ini sedang bekerja pada sebuah opsi pengiriman yang akan mengizinkan produ
k-produknya yang akan dibangun untuk spesifikasi pelanggan dan dikirimkan dalam
waktu 48 jam dari urutan. Nilai yang akan memungkinkan Compaq inovasi untuk meng
urangi biaya inventaris dan mengurangi penumpukan saham lama.
Oleh mencapai inovasi pada semua nilai platform tiga, Compaq telah dapat menjaga
jarak antara nilainya curve dan orang-orang dari pemain lainnya. Meskipun laju
kompetisi industri dalam, Compaq berulang kali inovasi adalah memungkinkan nilai
perusahaan untuk tetap pembuat nomor satu server di seluruh dunia. Sejak perput
aran perusahaan, profit dan penjualan secara keseluruhan telah hampir empat kali
lipat.
Mengemudi sebuah perusahaan untuk pertumbuhan tinggi
salah satu yang paling mencolok temuan-temuan riset kami adalah bahwa meskipun p
engaruh mendalam dari logika strategis perusahaan, yang tidak sering logika arti
culated. Dan karena ia ironinya dan unexamined, sebuah perusahaan tidak semestin
ya menerapkan konsisten strategic logic di seluruh bisnis-bisnis.
Bagaimana eksekutif senior dapat mendorong inovasi nilai? Pertama, mereka harus
mengenali dan mengartikulasikan ketentuan perusahaan strategic logic. Kemudian m
ereka harus tantangan. Mereka harus berhenti dan berpikir tentang asumsi di indu
stri, fokus strategis perusahaan, dan mendekati-kepada pelanggan, aset dan kemam
puan, dan produk dan tawaran layanan yang diambil-seperti yang diberikan. Setela
h reframed logika strategis perusahaan inovasi bernilai sekitar, eksekutif senio
r harus minta empat pertanyaan-pertanyaan yang menterjemahkan pemikiran yang ke

nilai baru curve: Yang faktor yang industri kita abaikan harus
dihapuskan? Faktor-faktor yang harus dikurangi di bawah standar industri? Yang h
arus diangkat dan juga di atas standar industri? Faktor-faktor yang harus dibuat
untuk industri tidak pernah ditawarkan? Mengajukan pertanyaan lengkap di-daripa
da singling keluar satu atau dua-adalah perlu untuk pertumbuhan yang menguntungk
an. Inovasi nilai adalah pengejaran secara bersamaan secara radikal nilai unggul
bagi pembeli dan biaya yang lebih rendah untuk perusahaan.
Untuk manajer perusahaan yang beragam, logik inovasi nilai dapat digunakan untuk
mengenali kemungkinan menjanjikan yang paling penting untuk pertumbuhan di selu
ruh usaha portfolio. Nilai innovator kami mempelajari semua telah pelopor di ind
ustri mereka, tidak berarti dalam mengembangkan teknologi baru tetapi dalam mend
orong nilai mereka menawarkan pada pelanggan untuk batasan baru. Memperluas kias
an pelopor dapat menyediakan cara yang bermanfaat berbicara tentang potensi pert

umbuhan usaha saat ini dan di masa mendatang.

Sebuah perusahaan pelopor adalah bisnis yang menawarkan nilai yang belum pernah
terjadi sebelumnya. Mereka adalah sumber-sumber yang paling kuat pertumbuhan yan
g menguntungkan. Yang lainnya adalah usaha-pemukim ekstrim dengan lekukan nilai
yang sesuai dengan bentuk dasar dari industri-industri tersebut. Tidak akan meny
umbang pemukim banyak ke pertumbuhan perusahaan. Potensi migrators terletak di s
uatu tempat di antara. Bisnis semacam memperluas industri curve dengan memberika
n kepada pelanggan lebih kurang, tetapi mereka tidak mempengaruhi bentuk dasar.
Latihan yang bermanfaat untuk sebuah tim manajemen mengejar pertumbuhan ini untu
k merancang perusahaan saat ini dan portofolio direncanakan pada pelopor-migrato
r-peta pendatang. (Lihat pameran "menguji potensi pertumbuhan usaha Portfolio.")
Jika kedua-dua portofolio saat ini dan persembahan yang direncanakan terdiri te
rutama dari settler, perusahaan tersebut memiliki pertumbuhan rendah dan perlu m
endorong lintasan inovasi bernilai untuk. Perusahaan mungkin telah jatuh ke dala
m perangkap yang bersaing. Jika saat ini dan persembahan direncanakan terdiri da
ri banyak migrators, pertumbuhan yang wajar dapat diharapkan. Tetapi perusahaan
yang tidak mengeksploitasi potensinya untuk pertumbuhan dan resiko yang terpingg
irkan oleh sebuah nilai inovator. Latihan ini terutama untuk manajer berharga ya
ng ingin melihat melebihi angka performa saat ini. , keuntungan pendapatan, mark
et share, dan kepuasan pelanggan di semua tindakan dari sebuah perusahaan posisi
saat ini. Bertentangan dengan apa yang berpikir strategis konvensional menyaran
kan, langkah-langkah orang-orang tidak dapat menentukan arah untuk

masa depan. Pionir-migrator peta pendatang-dapat membantu perusahaan memprediksi

dan
pertumbuhan di masa depan dan keuntungan rencana, sebuah tugas yang terutama sul
it-dan-penting dalam perekonomian yang mengubah yang cepat.
Menguji potensi pertumbuhan usaha Portfolio
versi artikel ini muncul di Juli-Agustus 2004 isu Harvard Business Meninjau.
W. Chan Kim adalah seorang profesor strategi dan manajemen pada INSEAD dan codir
ector dari INSEAD Strategi Samudera Biru Institute, di Fontainebleau, Prancis. I
a adalah coauthor, bersama dengan Rene Mauborgne, buku Samudera Biru Strategi, Dip
erluas Edition (2015).
Lihat www.blueoceanstrategy.com.
Rene Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) adalah Insead Dibezakan Sesama dan seo
rang profesor strategi dan manajemen pada Insead. Artikel ini adalah adaptasi da
ri terbitnya buku mereka Samudera Biru Strategi:
Bagaimana untuk membuat ruang pasar yang mutlak dan membuat persaingan tidak rel
evan (Harvard Business School Tekan, 2005).

Artikel ini adalah tentang

topik ini
Inovasi Ikuti
Topik yang berhubungan: Riset Pasar | strategi kompetitif
Komentar
Tinggalkan komentar
POST
0 komentar
bergabung dengan
panduan posting percakapan kami berharap percakapan yang terjadi pada HBR.org ak
an energetik, konstruktif, dan menggugah pikiran. Untuk komentar, para pembaca h
arus sign-in atau daftarkan. Dan untuk memastikan kualitas diskusi, tim moderat
akan meninjau kita semua komentar dan dapat mengedit mereka untuk kejelasan, pan
jang, dan pertalian. Komentar yang terlalu, berarti sarat dengan promosi, atau d

ari topik mungkin akan terhapus per moderator-' penghakiman. Semua posting menja
di properti dari Harvard Business Publishing.