Anda di halaman 1dari 15

Tugas Manajemen strategik

Paparan buku :strategic Management, Fred R David, 15th Edition


Implementing Strategies:management and operations issues

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG

Implementasi Stategi
Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan
strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis
tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi
strategi menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi
mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan
divisional dari suatu bisnis.
Hakikat Implementasi Strategi
Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut ini:
Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan; implementasi
strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan;
Perumusan strategi berfokus pada efektivitas; Implementasi strategi berfokus pada efisiensi;
Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah
proses operasional; Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik;
Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan; Perumusan
strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu; Implementasi strategi
membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.
Perspektif Manajemen
Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai proses implementasi,
manajemen strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :
1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?
2. Apa yang harus dilakukan ?
3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?
Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan
memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk mendapat hasil

yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu proses
implementasi suatu perusahaan yang tercakup dalam isu-isu manajemen.
Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan,
membuat membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang
ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada
karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan
strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi
atau operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu,
melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat
strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.
Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hierarki
dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa
melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga
persaingan menjadi bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang baik untuk
perusahaan untuk keberhasilan proses implementasi itu sendiri.

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Memfokuskan pada sumber daya yang

Memfokuskan pada sumber daya yang

akan digunakan

digunakan selama organisasi berjalan

Memfokuskan pada efektivitas

Memfokuskan pada efisiensi

Proses intelektual

Proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan

Membutuhkan keterampilan motivasi dan

analisis

kepemimpinan

Mengkoordinasi
dalam organisasi

beberapa

individu

Mengkoordinasi seluruh individu dalam


organisasi

Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis


1.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh
manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat
esensial bagi implementasi strategi karena mereka menunjukkan dasar pengalokasian sumber
daya; merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen
utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan membuat
prioritas divisional dan depertemental dalam organisasi.
Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (actionallowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk membuat
anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Proses mendesain dan menyusun
anggaran program, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk
mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating procedurs/ SOP), yang berisi
rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai
tujuan.
Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan
aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam
perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan
merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan
identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas
kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.
Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk
dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang
spesifik, biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh manajer operasional untuk dipacai dalam
waktu dekat. Tujuan jangka pendek membantu dalam implementasi strategi dalam tiga cara:
a. Tujuan jangka pendek mengoperasionalkan tujuan jangka panjang
b. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu
mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan koordinasi untuk
menghindari konsekuensi disfungsional.
c. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasikan
hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan
bahan evaluasi.

2.

Kebijakan
Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif
spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan
tersurat. Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan
administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu

3.

Alokasi Sumber Daya


Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen
yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe
sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber daya teknologi. Alokasi sumber
daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel,
kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.Alokasi sumber daya
merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis.
Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:

Perlindungan berlebihan atas sumber daya

Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek

Politik organisasi

Sasaran strategi yang kabur

Keengganan mengambil risiko


4.

Manajemen Konflik
Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam manajemen
strategis. Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik akan selesai
dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik
Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik; kompromi;
mediasi
Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai pembelajaran

5.

Kecocokan Struktur dan Strategi


Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya. Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:

Terlalu banyak hirarki


Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta
Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-konflik
antardepartemen
Terlalu luas rentang kendali
Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai
perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan
struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena
inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler,
membuat suatu skema urutan proses berikut ini:
1. Diciptakan sebuah strategi baru
2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya
Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat
perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau
integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja
keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang
sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki
saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh
pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam
administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan
reorganisasi.
Struktur Fungsional
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena
struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer yang
memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan. Perusahaan
menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan,

strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri, yaitu melakukan
integrasi vertikal dan horisontal.
Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang,
dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan
spesialisanya hanya dalam satu industri.
Struktur Divisional
Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized
structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan proses.
Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional yang harus
dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.
Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang strateginya
harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi
yang berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang
yang berlokasi di area yang luas.
Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika
produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika
organisasi menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda
secara substansial.
Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen utama
memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk
konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif
syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.
Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas
dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi efektif dalam
pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam
suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya yang
tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan
kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel.

Struktur Strategic Business Unit (SBU)


Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang
melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU harus
memiliki :
1) Misi khusus
2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing
3) Fokus pada pasar eksternal
4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.
Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan
lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk
grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan
keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.
Struktur Matriks
Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang
ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal
(sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik
untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme
keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi.
Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan fleksibilitas produk
dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Struktur matriks
digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan
pertahanan.
Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi
sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:

Dibutuhkan proses saling menyuburkan ide-ide lintas proyek atau unit produk

Sumber daya yang tersedia langka

Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian


pengambilan keputusan.

Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam
perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :
a. Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary crosfunctional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer
bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.
b. Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus lintas
fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk merek.
c. Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan
fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik kepada
atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.
Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat
banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan
penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
Struktur Jaringan
Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination)
terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat ketika lingkungan
perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Organisasi jaringan
merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan
komputer dalam satu informasi yang mendesain, memproduksi dan memasarkan produk atau
jasa.
Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola
persaingan dan perdagangan internasional. Struktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk
berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan
lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya.
Ketersediaan berbagai mitra yang potensial merupakan sumber potensial munculnya kesulitan.
Perusahaan terlalu ahli (overspecialize) pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain)
perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang lemah.

6.

Restrukturisasi dan Reengineering


Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam
organisasi. Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:
Downsizing
Rightsizing
Delayering
Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik

7.

Reengineering (Rekayasa Ulang)


Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan
proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Secara
teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi .

8.

Gaji dengan Strategi


Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi. Akan tetapi,
memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan hal
yang lazim
RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN
Mengelola Resistensi pada Perubahan
Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
Strategi perubahan paksa (force change strategy)
Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy)
Mengapa Perubahan Organisasi Gagal
Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah proses
yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang
konsisten.
Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.

Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan


buruk menciptakan budaya skeptic dan cenderung menghindari resiko.
Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang
memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan
organisasi.
Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya, memeberi informasi
pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko tumbuh kembangnya gossip-gosip.
Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan
mengabaikan keterkaitannya pada kehidupan organisasi.

8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN


1

Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding coalition) yang
terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai agen
perubah) dan memimpin upaya perubahan.

Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan
strategi yang diperlukan dalam mencapainya.

Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan dalam
menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan.

Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan oleh
yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).

Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek


sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan
penghargaan bagi karyawan yang terlibat.

Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya momentum,


berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.

Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

TAHAP MANAJEMEN PERUBAHAN

Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan


apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat
mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.
Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai
diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini
perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi
dengan baik.
Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan
pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan
timbul masalah.
Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data,
oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut.
Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi
dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN


1

Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas


tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua
karyawan.

Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.


Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.

Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling


kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan

Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.

Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI


Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan membangun
berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan bahwa
elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu :

a. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi,

mempromosikan,

mengeluarkan,memensiunkan.
b. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.
c. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.
d. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.
e. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.
Mengelola Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan memperhatikan
hal-hal berikut
Filosofi pendirian organisasi
Desain ruang dan bangunan
Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan
Sistem kompensasi dan status
Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang dan kejadian
penting
Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan
Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
Sharing Assumption Budaya Organisasi
a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang
menjadi ciri khas organisasi tersebut.
b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia
pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur
diperguruan muhammadiyah.
c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin
yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali.
d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan
lain sebagainya.
Mewujudkan Tertanamnya Budaya
a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.

b) Menentukan batas-batas antar kelompok.


c) Distribusi wewenang dan status.
d) Mengembangkan syariat, tharekat dan marifat yang mendukung norma kebersamaan.
e) Menentukan imbalan dan ganjaran
f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.
Strategi Produksi
Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber
daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan
keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.
Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan,
asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi.
Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima
kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.
Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.
Just In Time
Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan
produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu
yang tepat.
Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang
diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan
hanya dalam jumlah yang diperlukan.
Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati
persediaan nol.
4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi
Sumberdaya produksi terlalu banya
Produksi berlebihan
Persediaan terlalu banyak
Investasi modal yang tak perlu

MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN STRATEGI


Manajemen SDM
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen
bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi,
uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya
manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut.
Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi
karyawan yang terampil dan ahli.
Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan
menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut
Manajemen SDM.
Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan
Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering
disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi
karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka
bekerja.
Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan
saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan
memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode
tertentu.
PKSK
PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini telah
menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara maju maupun
di negera berkembang.
Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk perusahaan tempat
mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat
sehingga pada akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.