Anda di halaman 1dari 10

Tugas : Leadership

The Fifth Discipline By : Peter Senge

Nama
Nim
Kelas

: Putri Yanti
: K11113520
:A

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT


UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2016

The

Fifth Discipline By : Peter Senge

Menurut Peter Senge (1990) organisasi pembelajar adalah organisasi dimana orang
terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar
mereka inginkan, dimana pola baru dan ekspansi pemikiran diasuh, dimana aspirasi kolektif
dibebaskan, dan dimana orang terus-menerus belajar melihat bersama-sama secara
menyeluruh. Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan
yang cepat hanya mereka yang fleksibel, adaptif dan produktif yang dapat bertahan. Agar hal
ini terjadi, ia berpendapat bahwa organisasi perlu menemukan bagaimana memanfaatkan
komitmen orang dan kapasitas untuk belajar pada semua tingkat (Senge, 1990).
Untuk Peter Senge, belajar yang nyata adalah sampai ke hakekat apa artinya menjadi
manusia. Kita menjadi mampu untuk menciptakan kembali diri kita sendiri. Hal ini berlaku
untuk baik individu dan organisasi. Jadi, untuk sebuah organisasi pembelajar tidak cukup
untuk bertahan hidup. Belajar Survival atau yang lebih sering disebut belajar adaptif
adalah penting dan memang itu perlu. Tapi bagi organisasi pembelajar, belajar adaptif harus
digabungkan dengan belajar generatif, belajar yang meningkatkan kapasitas kita untuk
menciptakan .
Menurut Peter Senge ada 5 disiplin (5 pilar) yang membuat suatu organisasi menjadi
organisasi belajar :
1. Sistem berpikir (System Thinking)
Suatu pandangan cemerlang Peter Senge adalah cara dimana ia menempatkan
teori sistem untuk bekerja. Berpikir sistemik adalah landasan konseptual (The Fifth
Discipline) dari pendekatannya. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan orang
lain, menggabungkan mereka menjadi suatu tubuh yang koheren antara teori dan praktek.
Kemampuan sistem teori untuk memahami dan mengatasi keseluruhan, dan untuk
memeriksa keterkaitan antara bagian-bagian yang menyediakan, baik insentif dan sarana
untuk mengintegrasikan disiplin ilmu. Peter Senge berpendapat bahwa salah satu masalah

utama yang banyak yang ditulis, dan dilakukan atas nama manajemen, adalah bahwa
kerangka kerja yang agak sederhana diterapkan untuk sebuah sistem yang kompleks.
Orang cenderung untuk berfokus pada bagian parsial daripada melihat keseluruhan, dan
gagal untuk melihat organisasi sebagai proses dinamis.
2. Penguasaan Pribadi (Personal Mastery)
Organisasi pembelajar hanya terjadi melalui individu yang belajar. Pembelajaran
individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. Tapi tanpa itu tidak terjadi
pembelajaran organisasi. Penguasaan pribadi adalah disiplin terus memperjelas dan
memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita, mengembangkan kesabaran,
dan melihat realitas obyektif. Melampaui kompetensi dan keterampilan, meskipun
melibatkan mereka. Melampaui pembukaan rohani, meskipun melibatkan pertumbuhan
rohani. Penguasaan dipandang sebagai jenis khusus dari kemahiran. Ini bukan tentang
dominasi, melainkan sebuah keterpanggilan. Visi adalah panggilan bukan hanya sekedar
ide yang baik.
Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi hidup dalam modus belajar terus
menerus. Kadang-kadang, bahasa seperti penguasaan pribadi istilah menciptakan rasa
menyesatkan terhadap kepastian. Tapi penguasaan pribadi bukanlah sesuatu yang Anda
miliki. Ini adalah sebuah proses. Ini adalah disiplin seumur hidup. Orang dengan
penguasaan pribadi tingkat tinggi sangat sadar akan kebodohan mereka, ketidakmampuan
mereka, daerah pertumbuhan mereka. Namun mereka sangat percaya diri.
3. Model Mental (Mental Models)
Ini adalah asumsi yang tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar dan gambar
yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil
tindakan. Kita sering tidak menyadari dampak dari asumsi dll seperti pada perilaku kita
dan, dengan demikian, bagian mendasar dari tugas kita adalah untuk mengembangkan
kemampuan untuk mencerminkan tindakan. Disiplin model mental dimulai dengan
memutar cermin diri; belajar untuk menggali gambar internal kita dari dunia, untuk

membawa mereka ke permukaan dan menahan mereka secara ketat untuk pemeriksaan.
Hal ini juga termasuk kemampuan untuk melakukan learningful, di mana orang
mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat berpikir terbuka
terhadap pengaruh orang lain.
Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan
model mental maka akan diperlukan bagi orang untuk belajar keterampilan baru dan
mengembangkan orientasi baru, dan untuk mereka untuk menjadi perubahan institusional
yang mendorong perubahan tersebut. Mental model yang sudah berdiri kuat
menggagalkan perubahan yang dapat berasal dari sistem pemikiran.
4. Penjabaran Visi Bersama (Shared Vision)
Jika ada satu ide tentang kepemimpinan telah mengilhami organisasi selama
ribuan tahun, tentunya itu adalah tentang gambaran masa depan yang dapat kita buat.
Visi itu memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman dan untuk mendorong
eksperimentasi dan inovasi. Senge berpendapat bahwa itu juga dapat menumbuhkan
kukuatan jangka panjang, yang merupakan dasar dari disiplin kelima dalam bukunya.
Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama gambar masa
depan bahwa komitmen adalah motiv dasar manusia bukan hanya karena kepatuhan
seseorang.
5. Tim Belajar (Team Learning)
Disiplin belajar tim dimulai dengan dialog, kapasitas anggota tim untuk
menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam suatu kesatuan berpikir bersama. Bagi orang
Yunani dialog artinya logos yang berarti bebas-mengalir jika makna melalui kelompok,
yang memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan dan tidak dicapai secara
individual. Itu juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola interaksi dalam tim
yang melemahkan belajar. Senge berpendapat, ada kemungkinan untuk menciptakan
bahasa yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas, dan berfokus mendalam pada
masalah struktural bukannya dialihkan oleh pertanyaan dari gaya kepribadian dan
kepemimpinan. Memang sepertinya ada penekanan pada dialog dalam karyanya sehingga

hampir bisa diletakkan di samping sistem berpikir sebagai fitur sentral dari
pendekatannya.
11 Sistem Berpikir dari Peter Senge :
1. Todays problems come from yesterdays solutions
Permasalahan hari ini sebenarnya merupakan dampak dari pemecahan masalah
yang telah dilakukan pada saat sebelumnya. Biasanya dalam memecahkan masalah kita
hanya melihat dalam satu sisi saja, sehingga pada saat permasalahan itu hilang
sebenarnya sumber masalahnya belum terselesaikan secara tuntas, sehingga masalah
baru akan muncul bisa saja di tempat yang berbeda. Dalam memecahkan masalah kita
sering hanya mengulang cara lama yang pernah dilakukannya, sehingga tetap tidak
dapat menyelesaikan permasalahan. Sebagai contoh :
Penggunaan antibiotik dimasa lalu yang tidak terkontrol justru menimbulkan bakteri
yang resistensi terhadap penyakit. Bakteri tersebut dapat membentuk ketahanan khusus
terhadap suatu jenis antibiotika tertentu, sehingga membahayakan orang yang terkena
penyakit tersebut.
Upaya pemerintah membuat masyarakat sadar hukum diharapkan dapat
menciptakan masyarakat yang mengerti hukum serta taat agar tidak melanggar, akan
tetapi pemecahan masalah tersebut juga berdampak pada peningkatan kasus penuntutan
hukum.
Dari contoh ini jelaslah bahwa Peter Senge mengingatkan bahwa dalam berfikir
sistem kita hendaknya memperhatikan berbagai aspek yang terkait, baik pemecahan
masalah saat ini yang harus dipersiapkan dampaknya dimasa mendatang. Solusi yang
dilakukan secara menyeluruh

dalam sistem akan mengantisipasi munculnya

permasalahan lain yang akan terjadi sebagai dampak dari tindakan yang dilakukan.
2. The harder one pushes, the harder the sistem pushes back
Hukum kedua dari ST Senge menyebutkan, bahwa semakin besar usaha yang kita
lakukan untuk memperbaiki kesalahan, maka tanpa atau dengan kita sadari akan
semakin kuat pula masalah tersebut menekan kita. Dalam kondisi ini, Senge
menekankan perlunya ST. Jika kita mengatasi atau menekan permasalahan yang kita

hadapi tanpa pikiran jernih, maka kita akan terjebak ke dalam situasi serangan balik
yang siap dilancarkan dan membahayakan pertahanan kita yang dilakukan oleh situasi
yang kita tekan. ST dengan memperhatikan setiap subsistem yang muncul dalam setiap
permasalahan yang kita tekan adalah hal yang perlu dilakukan.
Contoh dari poin ini cukup banyak, misalnya dalam intervensi yang dilakukan
pemerintah untuk mendapat mangsa umpan balik dari kompensasi. Pada tahun 1960 ada
program besar untuk membangun perumahan bagi mereka yang berpenghasilan rendah
dan meningkatkan keterampilan kerja di pusat kota tua di Amerika Serikat. Banyak dari
kota-kota ini bahkan lebih buruk dari tahun 1970 di samping kemurahan dari bantuan
pemerintah. Mengapa? Salah satu alasan adalah bahwa masyarakat berpenghasilan
rendah bermigrasi dari kota-kota lain dan dari daerah pedesaan ke kota-kota dengan
program-program bantuan terbaik. Akhirnya, unit rumah baru menjadi penuh sesak dan
program pelatihan kerja itu kebanjiran pelamar. Sementara itu, basis pajak kota terus
tergerus meningkat, sehingga lebih banyak orang terjebak di daerah-daerah ekonomi
tertekan.
3. Behavior grows better before it grows worse.
Perilaku tampak lebih baik sebelum dia menjadi buruk. Ketika kita menciptakan
solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah
baik. Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan
baik. Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan
dampak yang buruk dikemudian hari. Sebagai contoh ketika perusahaan kekurangan
modal, perusahaan akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga
tinggi. Awalnya masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani
dengan bunga pinjaman yang harus dibayarkan.
4. The easy way out usually leads back in
Jalan keluar yang mudah biasanya akan mengarahkan kita pada jalan kembali.
Hukum ini sering terjadi pada setiap individu, yang tidak mau keluar dari zona yang
nyaman. Oleh karena itu dalam menyelesaikan permasalahan yang akan muncul sebagai

alternative pemecahan adalah tindakan yang pernah kita lakukan. Namun ternyata apa
yang pernah kita lakukan belum tentu akan menyelesaikan permasalahan yang muncul
saat ini, dan bahkan sudah tidak sesuai lagi dengan kompleksitas masalahnya. Jika kita
tetap melakukannya karena itu yang kita ketahui merupakan cara yang terbaik, maka
kemungkinan masalahnya tidak akan terpecahkan. Senge mengatakan bahwa semakin
kuat kita berusaha dan berfikir secara sistemik maka kita akan menemukan cara yang
lebih efektif memiliki daya ungkit yang lebih besar. Oleh karena itu janganlah kita
memilih solusi hanya karena cara tersebut sudah pernah kita lakukan sehingga lebih
mudah. Kenyataan tindakan tersebut hanya akan menimbulkan kegagalan karena kita
tidak melihat kondisi sistem yang dihadapi sekarang.
5. The cure may be worse than the disease.
Obat bisa jadi lebih buruk dari pada penyakitnya. Solusi yang biasa digunakan,
bila di berikan tidak sesuai maka akan menimbulkan ketidak berdayaan suatu individu
atau organisasi dalam memecahkan permasalahannya. Tindakan tersebut bahkan akan
menimbulkan ketergantungan sehingga dirinya tidak mampu. Sebagai contoh
penggunaan konsultan dapat menyebabkan ketidak mampuan anggota organisasi
tersebut untuk menyelesaikan permasalahan yang di hadapi oleh organisasi itu sendiri.
Maka untuk menghindari dampak buruk tersebut harus digunakan obat lain atau cara
lain yang lebih ampuh dan efketif untuk penyelesaian masalah yang ada, dengan
melihat konteks permasalahan tersebut dari kondisi sistem yang ada.
Dalam konsep berpikir sistem, maka mengobati suatu penyakit harus benar-benar
memperhatikan side efeck atau dampak sampingan dari obat yang diberikan. Ibarat kita
minum obat, maka kita harus membaca terlebih dahulu petunjuk dan kontra indikasi
dari penggunaan obat tersebut. Berpikir sistem menghendaki, bahwa dalam mengobati
suatu persoalan/penyakit perlu dilakukan proses berpikir sebab-akibat. Jika tidak, maka
kita bukan mengobati, tetapi membuat penyakit baru yang jauh lebih kronis.
6. Faster is slower

Percepatan merupakan perlambatan. Ketika kita melihat keberhasilan kita di


depan mata kita melakukannya dengan kecepatan penuh tanpa hati-hati maka proses
pertumbuhan kita akan malah menjadi lambat dibandingkan dengan yang seharusnya
artinya sesuatu yang instan dan tanpa melalui proses yang selayaknya, sebenarnya
adalah mengalami perlambatan. Analogi dari hukum ini sebagai berikut :
Keinginan membersihkan KKN di pemerintah yang tergesa-gesa dan tidak
sistemik, sehingga terlihat hanya tebang pilih dan penyelesaiannya sangat lambat
bahkan jalan di tempat.
Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang
memadai Penambahan banyak orang dalam proyek yang telah berhasil sebelumnya
malah akan menjadi lambat karena komunikasi yang kurang efektif (overhead) dan
hilangnya koherensi tim.
7. Cause and effect are not closely related in time and space
Sebab akibat tidak muncul berdampingan dalam ruang dan waktu. Dalam prinsip
ini Senge menegaskan bahwa sebab akibat tidak muncul dalam waktu bersamaan atau
dalam tempat yang sama, karena hakekat sebuah sistem antara bagian yang satu dan
yang lainnya saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Oleh karena itu
permasalahan pada satu bagian tidak selalu menimbulkan dampak pada bagian tersebut
tetapi bisa menimbulkan dampak pada bagian sistem yang lainnya, atau bahkan
berpengaruh pada sistem secara menyeluruh. Maka dalam hal ini, untuk menyelesaikan
masalah jangan hanya mencari akar penyebab dari tempat munculnya gejala atau satu
masalah saja, namun harus mengidentifikasi masalah atau gejala lain, kemudian
dianalisa keterkaitan semua gejala tersebut dari seluruh sistem. Kita bisa menggali lebih
jauh apa yang merupakan akar permasalahan yang ada dalam sistem tersebut, sehingga
solusi yang akan diberikan benar-benar memecahkan permasalahan yang ada.
Kita selalu menyandingkan kata sebab akibat sebagai sesuatu yang muncul secara
bersamaan dalam ruang dan waktu. Hal ini selalu kita benarkan, ketika kita menemukan
suatu akibat selalu kita mencari penyebabnya. Jika kita menghadapi suatu persoalan di

tempat kerja kita, selalu saja kita mencari penyebabnya di luar diri kita. Jika seorang
kepala sekolah menghadapi persoalan dengan anjloknya nilai hasil ujian para siswa, ia
selalu berusaha mencari penyebabnya kepada guru-guru atau faktor lain dari luar
dirinya.
8. Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often the
least obvious
Perubahan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar, tetapi area yang sangat
signifikan sering tidak terlihat jelas. Masalah dapat diselesaikan dengan membuat
perubahan kecil untuk bagian yang tampaknya tidak berhubungan dengan sistem.
Tindakan kecil namun terfokus dapat menghasilkan peningkatan signifikan dan tetap,
apabila diterapkan ditempat yang tetap. Dalam konteks ini, maka berpikir sistem adalah
kunci untuk mencapai kesuksesan organisasi belajar. Orang tidak dapat langsung
berpikir suprasistem untuk menyelesaikan suatu persoalan atau berbuat sesuatu. Tetapi,
harus terlebih dahulu dimulai dari subsistem-subsistem atau hal-hal yang kecil terlebih
dahulu sebagai pengungkit. Jika itu dilakukan dengan benar dan sistematis, maka hal
yang besar akan dapat dilakukan.
9. You can have your cake and eat it too but not at once
Anda dapat memiliki kue anda dan memakannya, tetapi tidak sekaligus. Makna
dari hukum kesembilan ini menyatakan bahwa kalau memiliki dua keinginan yang ingin
di capai dalam waktu yang bersamaan itu tidaklah mudah. Itu memerlukan suatu
tahapan yang harus dilalui. Tidak serta merta akan diraih semuanya. Berfikir sistem
merupakan hal yang penting dalam melaksanakan proses tersebut. Dalam berfikir
sistem sebenarnya kita bisa memiliki kedua-duanya namun memerlukan

proses,

sehingga mendapatkannya secara bertahap. Pemikiran untuk mendapatkan segala


sesuatu secara bertahap melalui proses merupakan kekuatan dalam berfikir sistem.
10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants
Membelah seekor gajah menjadi dua bagian tidak akan menghasilkan dua gajah
kecil. Menurut Senge sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka tergantung

dari keseluruhan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi; guna memahami konteks
manajerial yang menantang membutuhkan keseluruhan sistem yang membangkitkan.
Analogi Senge tentang Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua, Tidak Menghasilkan
Dua Gajah yang Kecil, mengggambarkan, bahwa untuk menyelesaikan suatu persoalan
dalam suatu organisasi tidak diperlukan membagi persoalan tersebut, sebab itu justru
hanya akan menghasilkan masalah baru dan berbuah kekacauan. Hal ini disebabkan
tidak akan ditemukan pengungkit yang tepat untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Setiap fungsi akan berpengaruh pada kemajuan system, oleh karena itu beberapa hal
dapat dipahami dengan melihat hanya pada fungsi utama, sementara sebagian lain
penting untuk melihat kekuatan sistemik dalam area fungsional.
11. There is no blame
Tidak menyalahkan. Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung
menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers,
pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada
yang perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari sistem.
Obatnya terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita. Berpikir sistem
menunjukkan bahwa setiap orang dan sebab masalah merupakan bagian dari sistem,
sehingga harus disadari bahwa akar masalah besar kemungkinan berasal dari internal.