Anda di halaman 1dari 25

CHAPTER 1

INTRODUCTION
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan
KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi,
misi organisasi dengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy Map dibuat dengan
menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI
yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari
kerangka BSC:
1. Kinerja keuangan (Financial performance)
2. Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition)
3. Proses internal (Internal processes)
4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives)
Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain
of cause-and-effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor
publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta.

Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?


Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat
digunakan oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai
rangkaian hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard.

Manfaat dari Strategi Map:


1. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi
suatu organisasi.
2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
3. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.

Beberapa Prinsip Strategi Map:


1. Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.
2. Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen
pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial).
4. Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.
5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia, modal
informasi, modal organisasi).

CHAPTER 2
STRATEGY MAPS
Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang
berkelanjutan bagi para pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda
dalam beberapa cara dari menciptakan nilai aset berwujud, karena:
1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung.
2. Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi.
3. Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.

Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi


menghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai.
Kerangka dari Balaced Scorecard adalah:
1. The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi.

Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.

a) Strategi

Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan

pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan


menjual produk yang baru.

b) Strategi

Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan

menurunkan biaya langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat


memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih efisien.

Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan


waktu lebih lama untuk menciptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan
produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan
strategi produktivitas dimensi pendek pendek.

Operations

Management

Processes,

ada

empat

cara

organisasi

untuk

meningkatkan proses manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan


jasa:

a) Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok.


b) Menghasilkan produk dan jasa.
c) Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.
d) Mengelola risiko.
2. The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.

Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer


Perspektive adalah:

a) Kepuasan pelanggan
b) Retensi pelanggan
c) Akuisisi Pelanggan
d) Profitabilitas pelanggan
e) Pangsa Pasar

f)

Akun yang dibagikan

Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan
dapat mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan. Proporsi
nilai harus mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan
kepada pelanggan yang lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya

3. The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting yang


diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi.

Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan


menjelaskan bagaimana strategi yang akan dicapai.

Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi:

a) Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.


b) Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas
dalam perspektif keuangan.

Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:

a) Proses manajemen operasi


b) Proses manajemen pelanggan
c) Proses inovasi
d) Proses regulasi dan Sosial
4. The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud yang paling
penting untuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal dalam
penciptaan nilai).
Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat
(cause-and-effect relationships) adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.

Value-Creating Processes: Ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada
memberikan proposisi nilai pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan
produktivitas dan mempertahankan waralaba organisasi untuk beroperasi.

Proses Manajemen Pelanggan. Manajemen pelanggan harus: (1) Memilih pelanggan, (2)
Memperoleh pelanggan, (3) Mempertahankan pelanggan, (4) Menumbuhkan hubungan
dengan pelanggan.
Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan
program berkualitas lainnya dalam empat cara:
1. Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas.
2. Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk
mencapai tujuan strategis.
4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.

Proses inovasi. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: (1)
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (2) Mengelola penelitian dan
pengembangan portofolio, (3) Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru, (4)
Membawa produk dan layanan baru ke pasar.

Proses regulasi dan Sosial meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan kesehatan kerja,
(3) Praktek kerja, (4) Investasi masyarakat.

Strategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari
pernyataan misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh karyawan garis depan atau
backline.

Misi organisasi memberikan titik awal dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana
membuat organisasi yang ada. Sedangkan visi organisasi adalah memberikan gambaran masa

depan arah organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana
mereka harus mendukung orgnization tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan
dan arah organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham,
pelanggan dan karyawan memahami apa perusahaan dan apa yang hendak dicapai.

CHAPTER 3
OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES

Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan


memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi
prioritas bagi semua organisasi.
Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan
yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan
pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan cost of ownership" total. Selain biaya
untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk
aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang
2. Menghasilkan produk dan jasa

Tujuan

Tujuan

Ukuran

Proses pengembangan
Menurunkan
cost to serve
yang berkelanjutan

Biaya
ABC cost
Inspeksi
gudang dan pengiriman ke

Mengirimkan

secara

responsif

pelanggan
Menurunkan biaya produksi

ke

Ukuran

pelanggan
Jumlah proses non-value added yang

dieleminasi
Kepemimpinan

waktu

mulai

3.
Me

dari

pemesanan sampai pengiriman


Activity-based cost

Mengembangkan efisiensi modal kerja


Meningkatkan kualitas

Presentase pengiriman yang tepat


Biaya per unit produk
waktu
Presentasi stockouts
Presentase barang yang berhasil
dikirim
Perputaran tanpa
persediaan
kerusakan

atau

kekurangan apapun
ndistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

4. Mengelola resiko

Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan

Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified

Menurunkan pajak

Mengurangi biaya pemantauan

Meminimalkan biaya modal


Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang

kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3)
Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Seleksi yang bermutu.
Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital,
Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning, Culture).
Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima
langkah:
1. Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas

3. Memberikan justifikasi biaya


4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Measure Performance for Ongoing Improvement: Manajer dapat menentukan proses


penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya,
diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk perbaikan terus menerus terhadap
karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang
dilakukan.

Total Quality Management (TQM). Sebagian besar organisasi telah memiliki program
perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan
program peningkatan kualitas:

1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses
operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,
memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.

2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat
nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC
menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir,
(2) BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan
praktek terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang
sangat penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas
untuk proses perbaikan.

3. Reengineering,

discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan

dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak
efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu
untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.

CHAPTER 4

CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES

Terdapat empat proses manajemen pelanggan:


1. Memilih pelanggan.

Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan


proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.

Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan
perusahaan: (1) intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4)
sikap.

Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya


dengan jelas: faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.

Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah:


Customer Selecting Objectives
Understand customer segments

Measures
Profit contribution by segment.
Market share by target segment

Screen unprofitable customers

Percent of unprofitable customers

Target high-value customers

Number of strategic account

Manage the brand

Customer survey on brand

2. Mengakuisisi pelanggan

Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek


ke pelanggan.
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:

Customer Acquisition Objectives

Measures

Communicate value propotion

Brand awareness (survey)

Customer mass marketing

Customer response rate to campaign.

Number of customer using promotion to


sample the product.
Acquire new customers

Percent of lead converted.


Cost per new customer acquired.
Estimated of new customer acquired.

Develop dealer/distributor relationship

Dealer scorecard.
Dealer survey feedback.

3. Mempertahankan pelanggan

Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat


kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives


Provide premium customer service

Measures
Number of premium customers.
Quality rating from premium customers.
Percent of customer is not satisfied.

Create value-added partnership

Dollar and percent revenue from sole source


contract.

Provide service excellence

Service level by channel

Create highly royal cuatomers

Account share of customers.


Number of reffrerals to new customers.
Number of new customers acquire from
refferals, by existing customer.

4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan

Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa


perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan


adalah

:
Customer Selecting Objectives
Cross-sell customers

Measures
Number of product per customers.
Cross-market revenue.

Solution selling

Number

of

jointly

developed

services

agreement.
Revenue/margin from post sale services.
Number of value-added services available to
customers.
Partner with customers

Number of sole-source contract.


Number of gain-sharing agreements.
Money earned from gain-sharing agrements.
Number of hours spent with customers.

CHAPTER 5
INNOVATION PROCESSES

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan


berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini
dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan
mengarah hanya pada harga. Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui
jenis produk dan pelayanan.
Proses Inovasi. Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan :
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
Dalam mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan
pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan
menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk
baru itu sendiri. Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah
dengan kualitas yang sama bagusnya. Titik sasaran dari proses berikut :
Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di

Menemukan dan mengembangkan

masa yang akan datang

produk yang lebih efektif

Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan

Jumlah proyek dan konsep baru yang

utama dalam perhitungan tentang peluang

muncul untuk dikembangkan

masa depan dan kebutuhan mereka


Prosentase proyek baru yang diluncurkan

Jumlah penambahan nilai dari pelayanan

berdasarkan masukan pelanggan

yang teridentifikasi

2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan


Kategori dari penelitian dan pengembangan :

a) Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat
b) Terobosan pengembangan

proyek

c) Besarnya pengembangan proyek


d) Derivatif pengembangan proyek
e) Proyek aliansi
Titik Sasaran proses ini : Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio
untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas
besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas
portofolio produk melalui kolaborasi.

3. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan


Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi
multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep
pengembangan, Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. Adapun
Titik Sasarannya adalah :

a) Mengelola Portofolio proyek, Jumlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan
dari bagian ke bagian.

b) Mengurangi waktu pengembangan siklus, Jumlah proyek yang tepat waktu, dan
Rata rata waktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.

c) Mengelola biaya pengembangan siklus.


4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar
Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk
memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan
mengirim produk. Titik sasaran:

a) Kecepatan peluncuran produk


b) Keefektifan produksi dari produk baru

c) Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan

produk baru.

Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan


Komponen tujuan pelanggan:

1. Memberikan

peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut

spesifik dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang
dihasilkan, kecepatan, kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan
penggunaan, waktu respon).

2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing, jumlah
produk /jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu.

3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform products,
Pendapatan dari pasar dan segmen baru.
Komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives):
1. Pengembalian dari investasi pada R&D
2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):
1. Human capital, (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b) mengembangkan
istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
2. Information, (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual
prototyping, (b) Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c)
Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.
3. Organization, Menumbuhkan budaya Inovasi.

CHAPTER 6
REGURATORY AND SOCIAL PROCESSES

Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara
dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan,
kesehatan dan keselamatan karyawan, dan pengangkatan dan praktek karyawan memberlakukan standar pada perusahaan korporasi.
Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan citra mereka melalui
pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia,
operasi, pelanggan, dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa efektif pengelolaan
peraturan dan kinerja manajemen untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang
sahamnya.
Mengelola proses regulasi dan sosial. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja
peraturan dan sosial mereka dari beberapa dimensi:

1. Environment Performance
Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan
merupakan yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi
pelaporan perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen
laporan kinerja enviromental mereka:

a) Energy and resource concumption.


b) Water emissions.
c) Air emissions
d) Solid waste production and disposal
e) Product performance
f)

Aggregate environmental measure

Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan


dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang
saham:

a) Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara


bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activitybased cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan
menetapkan biaya limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk.

b) Differentiate

products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya

lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi


sukses diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih
untuk produk ramah lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu berkomunikasi
dipercaya manfaat lingkungan produk ini, (c) Perusahaan dapat melindungi
keuntungan lingkungan dari pesaing.

c) Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi
persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan
oleh pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan).

d) Redefine

market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis

mereka dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk


membayar, dan mengurangi dampak lingkungan.

e) Manage

Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden

lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat,


litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi.

2. Safety and Health Performance


Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipicu oleh persyaratan
peraturan. Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan
dengan keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.

3. Emlpoyment Practices

Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan


keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk
kesuksesan perusahaan.

4. Community Investment
Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi
dan ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola),
Informasi kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath care , IBM-Education,etc).

The Dark Side: Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan /
berkontribusi tapi kita belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan `substansial
investasi. Perusahaan harus mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan
meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai
keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas
investasi mereka di aset berwujud & tidak berwujud.

CHAPTER 7
ALIGNING INTANGIBLE ASSETS TO ENTERPRISE
STRATEGY

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk


menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan
dan mengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi:
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organization Capital
Keselarasan (Alignment), Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat
menciptakan nilai lain.

Integrasi (Integration), Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi sendiri.
Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud dalam
organisasi.
Aset tidak berwujud (Intangible assets) telah digambarkan sebagai "pengetahuan yang ada
dalam suatu organisasi untuk menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright,
pengetahuan karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dll.
Terdapat enam tujuan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis;
Information capital (2) Informasi strategis; dan Organization capital (3) Budaya, (4)
Kepemimpinan, (5) Keselarasan, (6) Kerja sama.
Tujuan ini menggambarkan aset tak berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja
yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik
pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud:
1. Strategic job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan
memiliki dampak terbesar pada strategi.
2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai budaya,
baik secara internal maupun serta eksternal.
Mengukur aset tidak berwujud

CHAPTER 8
HUMAN CAPITAL READINESS

Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia:


1. Identify Strategic Job Families

Adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi dapat memiliki dampak


terbesar pada peningkatan proses internal.

Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada
beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi.
Unicco: manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis
eksekutif.

Chemico innovation theme memiliki dua strategi:


1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan
produk baru.
2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.

Chemicos Strategic Job Family:


Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture
Proses penelitian terapan, ilmuwan senior
Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat
Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen
desain, Expediters
Mengadakan Program saham, pedagang saham
Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan

2. Build The Competency Profile

Menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.

Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci, tugas
sering disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling.

Tiga Komponen dalam profil kompetensi chemico adalah: (1) Pengetahuan, (2)
Keterampilan, dan (3) Nilai

Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil


kompetensinya.

Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk


membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa
departemen HR dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan
mengembangkan orang untuk posisi tersebut.

3. Asses Human Capital Reading

Mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi pekerjaan pada


profil kompetensi

Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi
karyawan

dalam

job

family

strategis.

Bagi

banyak

organisasi,

jelas

mengartikulasikan strategi mereka melalui disiplin terstruktur peta strategi adalah


pengalaman baru.
4. Competency gap

Perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya
manusia.

Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang
mengembangkan modal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human
Capital Development:

a) Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber


daya manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk
strategi.

b) Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah


tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan
prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua
orang.

CHAPTER 9
INFORMATION CAPITAL READINESS

Information capital adalah bahan baku untuk membuat suatu nilai ekonomi yang baru.
Information capital disini mencakup sistem, database, kepustakaan, dan jaringan, membuat
informasi dan pengetahuan yang tersedia bagi organisasi. Information capital, seperti human
capital mempunyai nilai hanya dalam konteks strategi. Oleh karena itu, information capital,
seperti human capital, harus di atur agar sejajar dengan strategi yang ada.
Information Capital Category
Analytical Application

Description
Sistem dan Jaringan yang menganalisis,
menginterpretasi,

dan

berbagi

informasi/pengetahuan
Technology Infrastructure

Berbagi teknologi dan keahlian manajerial


untuk

memungkinkan

delivery

secara

efektif dari penggunaan aplikasi dari


information capital
Transaction Processing Aplication

Sistem yang mengautomatisasi suatu basic


transaction

yang

dilakukan

berulang-ulang dalam perusahaan

secara

BAB 10
ORGANIZATION CAPITAL READINESS

Organization Capital menyediakan kemampuan untuk integrasi sehingga manusia dan


information capital assets, serta aset fisik dan keuangan, tidak hanya sejalan dengan strategi,
namun semua terintegrasi bekerja sama untuk mencapai tujuan strategis organisasi
Kemampuan untuk menciptakan organizational capital yang baik merupakansalah
satu kunci suskes untuk mengeksekusi strategi.
Organization capital dibuat berdasarkan empat komponen:

1. Culture, kesadaran dan internalisasi misi, visi dan nilai-nilai inti yang diperlukan
untuk melaksanakan strategi

2. Leadership,

ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan untuk

memobilisasi organisasi menuju strategi

3. Alignment,

tim individu dan tujuan departemen dan insentif terkait dengan

pencapaian tujuan strategis

4. Teamwork, pengetahuan dengan pangsa strategi potensial di seluruh organisasi

BAB 11
CUSTOMIZING YOUR STRATEGIES AND STRATEGY
MAPS

Dalam bab ini mempelajari tentang proposisi nilai dalam sudut pandang pelanggan,
proses kiritik terhadap internal dan intangible aset dalam sudut pandang pembelajaran dan
pertumbuhan strategy map yang akan diterapkan pada perusahaan dengan strategi yang
berbeda. Strategi tersebut meliputi; low total cost strategy, product leadership strategy,
complete customer solution, lock-in strategies.

BAB 12
PLANNING THE CAMPAIGN

Strategy

map

suatu

perusahaan

menentukan

model

makroekonomi

untuk

merencanakan seluruh promosi. Strategy map menyediakan gambaran statis dari strategi
perusahaan. 3 hal yang harus ditambah ke peta strategi untuk menciptakan dinamika strategi

1. Mengukur : menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab dan akibat dalam
peta strategi

2. Menentukan garis waktu : menentukan bagaimana tema strategis akan menciptakan


nilai jangka pendek, menengah dan jangka panjang untuk menciptakan nilai yang
seimbang dan berkelanjutan

3. Pilih inisiatif : pilih strategi investasi dan rencana tindakan yang mana organisasi
dapat mencapai target kinerja kerangka waktu lain.

Kami telah mengembangkanenam langkah proses yang disebut rencana promosiyaitu:

1. Menentukan nilai kesenjangan pemegang saham/pemangku kepentingan.

Menetapkan target jangkauan dan nilai kesenjangan yang harus ditutup.

2. Menemukan rencana nilai pelanggan.


Mengidentifikasi

target

segmen

pelanggan

dan

rencana

yang

menyediakansumber-sumber baru nilai pelanggan.

3. Menetapkan garis waktu untuk hasilyang berkelanjutan.


Menunjukkan bagaimana nilai kesenjangan akan ditutup selama perencanaan di
masa yang akan datang.

4. Mengidentifikasi tema strategis (beberapa proses kritis) .


Dialokasikan nilai kesenjangan untuk tema strategis.

5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan aset tidak berwujud.


Mendefinisikan kesenjangan kesiapan informasi manusia dan modal organisasi

6. Mengidentifikasi

daninisiatifstrategis yang dibutuhkan untuk melaksanakan

strategi.
Mendanai strategi.
Dengan tersedianya deskripsi yang jelas dan luas, Peta strategi memberikan
peningkatan kemampuan eksekutif pada penerapan strategi mereka. Seseorang tidak dapat
mengatur jika tidak dapat mengukur. Orang tidak dapat mengukur apa yang tidak dapat
digambarkan. Peta strategi mengatasi masalah ini dengan menyediakan kerangka kerja secara
sederhana.Suatu penggambaran sebab dan akibat yang menghubungan antara hasil tujuan dan
penggerak strategi. Tujuan peta strategi diubah menjadi ukuran,target dan inisiatifbalanced
scorecard. Peta strategi dan balance scorecard memungkinkan setiap orang dalam organisasi
untuk memiliki pemahaman umum dari strategi. untuk banyak organisasi yang dirujuk dalam
buku ini, peta strategi telah difasilitasi kekuatan untuk memecahkan masalah yang
memungkinkan mereka untuk menghubungkan proses manajemen untuk strategi yang jelas.
strategi peta dengan sendirinya, bagaimanapun, hanyalah representasi statis strategi.
mengidentifikasi hasil dan penggerak dari nilai kreasi. bab ini menjelaskan bagaimana peta
strategi dapat digunakan sebagai dinamika alat manajemen. Mengatur tambahan target waktu
dan kecepatan untuk strategi. Mengidentifikasi kesenjangan kinerja yang harus ditutup dan

skala waktu yang lebih dari perubahan yang terjadi.Menetapkan target dan penggerak dari
keberhasilan mereka dalam peta strategi, memungkinkan kelayakan strategi yang akan diuji.