Anda di halaman 1dari 44

DISKUSI BUKU

STRATEGY MAPS
ROBERT S. KAPLAN DAN DAVID P.
NORTON
Anggota Kelompok :
1. Anjriani Aulia
( 041311333024 )
2. Fangky Baruna Putra
( 041311333141 )
3. Irma Deviana Putri
( 041311333198 )
4. Manarul Ilmi

CHAPTER 1 : INTRODUCTION

Strategy Map adalah metode umum untuk


mencapai tujuan spesifik perusahaan.
Strategy ini merupakan sebuah diagram yang
menjelaskan bagaimana perusahaan dapat
menciptakan nilai dan menunjukan visi, misi,
strategi organisasi yang diimplementasikan
dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis
dengan menggunakan KPI (Key Performance
Indicator).
Dengan menggunakan strategy map bisa di
dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi
organisasi.
Strategy Map dibuat dengan menghubungkan

Balance Scored Card menawarkan


sebuah kerangka untuk menjelaskan
strategy untuk menciptakan sebuah nilai.
Unsur-unsur penting dari kerangka BSC :
1. Kinerja keuangan (Financial
performance)
2. Proposisi nilai pelanggan (Customer
value proposition)
3. Proses internal (Internal processes)
4. Tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan (Learning and growth

Bagaimana Organisasi Menciptakan


Nilai?
Keempat model perspektif tersebut
menyediakan sebuah bahasa yang mana
dapat digunakan oleh tim eksekutif
untuk membahas arah dan prioritas
perusahaan mereka sebagai rangkaian
hubungan sebab-akibat antara tujuan
dalam
empat
perspektif
Balanced
Scorecard.

Manfaat dari Strategi Map:


Merupakan
representasi visual dari
hubungan
sebab-akibat
antara
komponen strategi suatu organisasi.
Menyediakan
missing
link
antara
formulasi strategi dan eksekusi strategi.
Menyediakan
daftar normatif untuk
komponen strategi dan keterkaitan.

Beberapa Prinsip Strategi Map:


Keseimbangan
dari
kekuatan
strategi
saling
bertentangan.
Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi
pelanggan.
Nilai
diciptakan melalui proses bisnis internal
(manajemen operasi, manajemen pelanggan, innovasi,
peraturan dan sosial).
Strategi terdiri dari simultan dan saling melengkapi
Keselarasan
strategis menentukan nilai aset-aset
intangible (modal manusia, modal informasi, modal
organisasi).

CHAPTER 2 : STRATEGY MAPS


Dalam chapter 1 kita belajar bagaimana
oraganisasi sekarang harus membuat aset tidak
berwujudnya berpengaruh pada penciptaan nilai
perusahaan. Menciptakan nilai dari aset tidak
berwujud berbeda dalam beberapa cara dari
menciptakan nilai aset berwujud, karena:
Value creation is indirect: aset tidak berwujud
jarang memiliki dampak langsung.
Value is contextual: tergantung pada keselarasan
dengan strategi.
Value is potential: aset tidak berwujud memiliki
nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang

Balanced
Scorecard
menyediakan
kerangka kerja untuk menggambarkan
bagaimana strategi menghubungkan
aktiva tidak berwujud dengan proses
penciptaan nilai.

1. The Financial Perspective : hasil nyata dari


strategi.
Menjelaskan
bagaimana organisasi bermaksud
untuk menciptakan nilai pemegang saham agar
tumbuh secara berkelanjutan.
Dua
dimensi
strategi
keuangan:
Strategi
Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.
1. Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat
menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang
tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan
dengan menjual produk yang baru.
2. Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat
mengurangi biaya dengan menurunkan biaya
langsung dan tidak langsung dan perusahaan
dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik
mereka lebih efisien.

2. The Customer Perspective : proposisi


nilai bagi pelanggan sasaran.

Hasil dari strategi yang dirumuskan dan


diimplementasikan
dalam
Customer
Perspektive adalah:
Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan
Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Pangsa Pasar
Akun yang dibagikan

3. The Internal Process Perspective :


mengidentifikasi beberapa proses penting yang
diharapkan memiliki dampak terbesar pada
strategi.
Internal proses mencapai 2 komponen penting
dari strategi organisasi:
Memproduksi dan memberikan proposisi nilai
bagi pelanggan.
Memperbaiki proses dan mengurangi biaya
untuk komponen produktivitas dalam perspektif
keuangan.

Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:


1. Proses manajemen operasi
ada empat proses manajemen operasi dalam
perusahaan :
Mendapatkan bahan mentah dari pemasok
Mengubah bahan mentah menjadi barang jadi.
Mendistribusikan dan memberikan produk dan
layanan kepada pelanggan.
Mengelola risiko.

2. Proses manajemen pelanggan


Manajemen
pelanggan
harus:
(1)
Memilih pelanggan, (2) Memperoleh
pelanggan,
(3)
Mempertahankan
pelanggan, (4) Menumbuhkan hubungan
dengan pelanggan.

3. Proses inovasi
Mengelola inovasi harus mencakup empat
proses penting :
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan
jasa baru
Mengelola penelitian dan mengembangkan
portfolio
Mendesain dan mengembangkan produk dan
jasa baru
Membawa produk dan jasa baru kepasar

4. Proses regulasi dan Sosial


Proses regulasi dan Sosial meliputi: (1)
Lingkungan,
(2)
Keselamatan
dan
kesehatan kerja, (3) Praktek kerja, (4)
Investasi masyarakat

4.
The
Learning
and
Growth
Perspective
:
mengidentifikasi aset tidak berwujud yang paling penting
untuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung
proses internal dalam penciptaan nilai).
Kaplan dan Norton mengorganisir aset tidak berwujud
dalam tiga kategori :
1. Human Capital : Tersedianya skill, talent, yang
dibutuhkan untuk mendukung strategy.
2. Information Capital : Tersedianya informasi, jaringan
dan infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung
strategy.
3. Organization Capital : Kemampuan organisasi untuk
mewujudkan proses untuk mengeksekusi strategy.

CHAPTER 3 : OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES

Operations Management Processes


merupakan proses operasi memproduksi
dan memberikan barang dan jasa
kepada pelanggan.
Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang
berkelanjutan, mengelola kegiatan
operasi tetap menjadi prioritas bagi
semua organisasi.

Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:

1. Mengembangkan dan mempertahankan


hubungan dengan pemasok
Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan
kompetitif yang signifikan dari jaringan yang
baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah
satu tujuan dari hubungan dengan pemasok
yang efektif adalah untuk menurunkan cost of
ownership" total. Selain biaya untuk harga
pembelian, perusahaan juga mengeluarkan
biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan
ketika memperoleh suatu barang

2. Menghasilkan produk dan jasa

3. Mendistribusikan dan memberikan


produk dan jasa kepada pelanggan

4. Mengelola resiko
Mengurangi biaya yang terkait dengan
kesulitan keuangan
Mengurangi resiko yang dihadapi oleh
investor non-diversified
Menurunkan pajak
Mengurangi biaya pemantauan
Meminimalkan biaya modal

Ada empat hubungan dengan tujuan


perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga
yang
kompetitif
dan
total
biaya
penawaran yang rendah, (2) Kualitas
yang sempurna, (3) Kecepatan dan
ketepatan berbelanja, (4) Seleksi yang
bermutu.
Ada
tiga hal yang berperan dalam
Learning And Growth, yaitu Human
Capital,
Information
Capital,
dan
Organization Capital (Teamwork and

CHAPTER 4
CUSTOMER MANAGEMENT PROCESS

Terdapat 4 proses manajemen pelanggan


A. Memilih pelanggan.

Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi


perusahaan, kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra
merek.

Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan


mereka dengan perusahaan:
intensitas penggunaan,

(1)

(2) manfaat yang dicari,


(3) loyalitas,
(4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk
segmen misalnya dengan jelas: faktor demografi, faktor

()

geografis, dan faktor gaya hidup .

B. Mengakuisisi pelanggan

Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan


mengkonversi prospek ke pelanggan.

C. Mempertahankan pelanggan

Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah


pelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas
pelanggan).

D. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan

Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan


meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian
pelanggan sasaran.

CHAPTER 5
INNOVATION PROCESS

Untuk
mempertahankan
keunggulan
kompetitif,
sebuah
organisasi
diharuskan
berinovasi secara kontinuitas dalam membuat
produk,
pelayanan
dan
proses.
Hal
ini
dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai
perusahaan
pada
akhirnya
dapat
ditiru.
Persaingan mengarah hanya pada harga. Namun
ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing
melalui jenis produk dan pelayanan.

PROSES INOVASI
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
Dalam mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam
penelitian dan pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber
daya eksternal, yakni dengan menjadikan pemasok dan pelanggan
sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu sendiri.
Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah
dengan kualitas yang sama bagusnya.
2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan
Kategori dari penelitian dan pengembangan :

Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah


dibuat

Terobosan pengembangan proyek

Besarnya pengembangan proyek

Derivatif pengembangan proyek

Proyek aliansi

3. Membentuk dan membangun produk


pelayanan

baru dan

Proses pengembangan produk adalah satu set


kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi bisnis. Proses
biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep
pengembangan, Perencanaan produk, dan Detail dari
produk dan proses mesin.
4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam
pasar
Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi
pada volume terendah untuk memastikan proses
produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten
memproduksi dan mengirim produk.

Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang


Pelanggan

Komponen tujuan pelanggan:

Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada


pelanggan. Kinerja Atribut spesifik dari produk / jasa baru
(misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang
dihasilkan, kecepatan, kecerahan, daya simpan, kejelasan,
daya tahan, kemudahan penggunaan, waktu respon).

Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time


relatif terhadap pesaing, jumlah produk /jasa baru,yang
pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat
waktu.

Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah


aplikasi baru dari platform products, Pendapatan dari pasar
dan segmen baru.

Komponen
terpenting
dari
tujuan
keuangan (financial objectives):
Pengembalian dari investasi pada R&D
Pendapatan bertambah dari pelanggan
yang telah ada
Pendapatan bertambah dari pelanggan
baru
Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle
costs)

Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning


and Growth):
Human capital, (a) mencapai keahlian fungsional
yang mendalam, (b) mengembangkan istilah yang
efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
Information, (a) Menggunakan teknologi
komputer untuk simulasi dan virtual prototyping,
(b) Menggunakan teknologi untuk peluncuran
produk yang cepat, (c) Menangkap pengetahuan
terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.
Organization, Menumbuhkan budaya Inovasi.

CHAPTER 6
REGULATORY AND SOCIAL PROCESS

Perusahaan memiliki hak untuk bertahan di tempat


ia berada. Peraturan nasional maupun lokal
memberikan standar bagi perusahaan korporasi.
Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya
meningkatkan citra mereka melalui pelanggan dan
sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan
sumber daya manusia, operasi, pelanggan, dan
proses keuangan serta menggambarkan seberapa
efektif
pengelolaan
peraturan
dan
kinerja
manajemen untuk menciptakan nilai jangka
panjang bagi pemegang sahamnya.

Mengelola proses regulasi dan sosial. Perusahaan mengelola dan


melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka dari beberapa
dimensi:
1. Environment Performance
Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja
lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem
pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan perusahaan. Secara
umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja
enviromental mereka:
Energy and resource concumption.
Water emissions.
Air emissions
Solid waste production and disposal
Product performance
Aggregate environmental measure

inking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima


cara di mana perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan
lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham:
Reduce cost. Michael Porter (memotong biaya dan
meningkatkan kinerja lingkungan)
Differentiate products. (memulihkan biaya lingkungan
yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka.
Kondisi sukses diferensiasi produk lingkungan)
Manage competitors. (untuk perusahaan yang sudah
melebihi persyaratan peraturan)
Redefine market. (mendefinisikan ulang model bisnis
mereka dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan
kemauan pelanggan untuk membayar, dan mengurangi
dampak lingkungan)
Manage Risk. (mengelola risiko mereka dari insiden
lingkungan)

2. Safety and Health Performance


Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar
dipicu oleh persyaratan peraturan. Beberapa perusahaan
mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan
keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.
3. Emlpoyment Practices
Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja
berkaitan
dengan
meningkatkan
keanekaragaman
karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi
untuk kesuksesan perusahaan.
4. Community Investment
Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap
tentang moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh
relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola),
Informasi kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath
care , IBM-Education,etc).

BAB 10
ORGANIZATION CAPITAL
READINESS

Organization Capital
menyediakan kemampuan
untuk integrasi sehingga
manusia dan information
capital assets, serta aset fisik
dan keuangan, tidak hanya
sejalan dengan strategi,
namun semua terintegrasi
bekerja sama untuk
mencapai tujuan strategis
organisasi
Kemampuan untuk
menciptakan organizational
capital yang baik merupakan
salah satu kunci suskes
untuk mengeksekusi strategi.

Organization capital dibuat berdasarkan


empat komponen:

Culture, kesadaran dan internalisasi


misi, visi dan nilai-nilai inti yang
diperlukan untuk melaksanakan
strategi

Leadership, ketersediaan pemimpin


yang berkualitas di semua tingkatan
untuk memobilisasi organisasi menuju
strategi

Alignment, tim individu dan tujuan


departemen dan insentif terkait
dengan pencapaian tujuan strategis

Teamwork, pengetahuan dengan


pangsa strategi potensial di seluruh
organisasi

BAB 11
CUSTOMIZING YOUR STRATEGIES AND STRATEGY MAPS

Dalam bab ini mempelajari tentang


proposisi nilai dalam sudut pandang
pelanggan, proses kiritik terhadap internal
dan intangible aset dalam sudut pandang
pembelajaran dan pertumbuhan strategy
map yang akan diterapkan pada perusahaan
dengan strategi yang berbeda. Strategi
tersebut meliputi; low total cost strategy,
product leadership strategy, complete
customer solution, lock-in strategies.

BAB 12
PLANNING THE CAMPAIGN

Strategy map suatu


perusahaan
menentukan model
makroekonomi untuk
merencanakan seluruh
promosi. Strategy map
menyediakan gambaran
statis dari strategi
perusahaan. 3 hal yang
harus ditambah ke peta
strategi untuk
menciptakan dinamika
strategi:

Mengukur : menetapkan target dan


memvalidasi hubungan sebab dan
akibat dalam peta strategi

Menentukan garis waktu :


menentukan bagaimana tema
strategis akan menciptakan nilai
jangka pendek, menengah dan
jangka panjang untuk menciptakan
nilai yang seimbang dan
berkelanjutan

Pilih inisiatif : pilih strategi


investasi dan rencana tindakan yang
mana organisasi dapat mencapai
target kinerja kerangka waktu lain

Enam langkah proses yang disebut rencana


promosi yaitu:
1.

Menentukan nilai kesenjangan pemegang


saham/pemangku kepentingan.

2.

Menemukan rencana nilai pelanggan

3.

Menetapkan garis waktu untuk hasilyang berkelanjutan.

4.

Mengidentifikasi tema strategis (beberapa proses kritis) .

5.

Mengidentifikasi dan menyelaraskan aset tidak berwujud

6.

Mengidentifikasi daninisiatifstrategis yang dibutuhkan


untuk melaksanakan strategi

TERIMAKASIH