Anda di halaman 1dari 20

SEJARAH PERUMAHSAKITAN DI DUNIA

Periode manajemen rumah sakit dimulai sekitar 19000 disebut sebagai


periode perwalian (thrustership). Selama periode ini, sebagian besar rumah sakit
dibiayai oleh dewan perwalian (yayasan) sebagi donatur (atau investor pemilik)
rumah sakit yang biasanya merupakan perkumpulan keagamaan. Pada awalnya
RS merupakan suatu perkembangan dari kegiatan keagamaan (sebagai contoh
RS Romawi, Hotel Dieu di Lyons pada 542 M dan Hotel Dieu di Paris pada tahun
660 M). RS lain ada yang didirikan oleh para dermawan seperti RS New York
yang di bangun saat sebelum revolusi. Teknologi dan manajemen RS pada saat
inti sampai tahun 1900 masih sangat sederhana. RS pada saat itu terdiri atas
tempat tidur dan perlengkapan dapur dan alat rumah tangga untuk merawat
pasien. Amat kuno bila dibandingkan dengan keperluan RS saat ini terutama
berkaitan dengan peralatan laboratorium diagnostik, pengobatan, dan pelayanan
pendukung. Antara tahun 1900-1920 mulai tampak adanya pendidikan kedokteran
ke arah kedokteran ilmiah. Bedah modern mulai berkembang dengan kemajuan
pelayanan pendukung seperti anastesi.
Periode selanjutnya disebut sebagi periode kedokteran (physcian) yakni
para dokter terlibat secara intensif dalam manajemen RS dan pada saat ini
spesialis mulai berkembang, kemudian sejak 1920 RS mulai
perkembangan dalam teknoilogi kedikteran

mengalami

seperti antimocroba. Pada tahun

1940-1950 RS mengalami perkembangan dalam dunia laboratorium. Praktik


pengobatan dirumah pasien, dan praktik dokter, beralih ke rumah sakit yang
menyediakan sarana pelayanan lebih lengkap. terjadi perubahan dari orientasi
pasien di luar dan kamar praktik kefasilitas diagnostik, terapiutik, dan fasilitas RS
lainya. Diamerika asuransi kesehatan sebagaipenjamin pembiayaan kesehatan
mulai muncul sebagai jalan bagi pasien untuk dapat membayar pelayanan RS
dimuka dan berdampak bagi peningkatan pada peningkatan kualitas pelayanannya
dan fasilitasnya.
Periode administrasi muncul kemudian dan berlangsung pada tahun 1960
sampai dengan tahun 1970 yaitu, periode ini ditandai dengan perkembangan
teknologi kedokteran nuklir, antikanker, tranplantasi organ tubuh, perkembangan

imunologi. kemajuan ini memberi efek dramatis pada peran dokter. Kalau selama
periode sebelumnya, dokter sebagai individu pemeran tunggal di RS, bersama
perawat berorientasi pada individu pasien. Pada periode berikunya pelayanan RS
yang intensif melibatkan kaerja sama berbagai keahlian, seperti radiologi, ahli
patologi, ahli anestesi, dan berbagai profesi non medis dalam sattu tim kerja.
dokter sudah menggangap profesi lain seperti perawat, anestesi, analisis
merupakan kalega atau sejawat yang bekerja demi kualitas pelayanan dan bukan
lagi sebagai bawahan.
Dalam bidang manajamen, RS mulai lebih aktif dalam memasarkan
produk layanan dan menggunakan information system untuk penyelesaian tugastugas manajeman. Pola pengendalian sumber daya RS bergeser ke arah
kemampuan majaman. yaitu pasien masih menjadi sumber utama penghasilan RS
walaupun pada periode ini peranan dokter masih dominan dalam mengendalikan
pemasukan pasien RS. Manager administrasi atau administrator RS sangat
berperan dalam negoisasi dengan asuransi kesehatan, komisi-komisi akreditasi
RS, dan sebagai juru bicara (humas) yang berhadapan dengan media publikasi dan
msyarakat, sehingga administrator dapat menjadi CEO ( chief executive officer )
yang berwenang penuh dalam manajamen RS.
Periode berikutnya adalah periode tim dimulai pada tahun 1990, yakni
dalam periode ini perkembangan kemajuan teknologi kedokteraan semakin
beragam dan spesialistik seperti pengobatan bedah kanker, transplantasi organ
tubuh, diagnostik, dan perawatan sendiri oleh pasien menajsi kenyataan seiring
dengan kemajuan personal komputer. perkembangan perumahsakitan juga
ditandai dengan munculnya RS spesialis khusus seperti RS stroke, RS jantung, RS
penyakit infeksi, RS ibu dan anak, RS mata, dan lain sebagainya.
Dibidang manajemen RS juga terjadi

perkembangan metode dalam

efektivitas dan efisiensi pelayanan. Perkembangan teknologi, lingkungan, dan


perubahan politik berpengaruh terhadap
Metode penjaminan muttu dalam

pengembangan dan

pelayanan RS.

pelayanan dan efektifitas

admistrasi dan

manajemen RS menjadi syarat utama katrena tuntutan kualitas dari masyarakat


luas secara global.

peride selanjutnya menjadi periode globalisasi yaitu

tindak lanjut

pertemuan KTT APEC di Vancouver bulan november 1997, telah menyepakati


apa yang telah diperkenalkan sebagai early valuntary liberalization terhadap
sembilan sektor, termasuk sektor perlengkapan kesehatan. Artinya lalu lintas
barang dan jasa menjadi sangat transformatif dan semakin masuk ke dalam
kehidupan kita sehari-hari . Kehadiran telemedicine yakni pembedahan antar
negara dapat dilakukan melalui teknologi robot yang menggunakan komputer
dan komunikasi satelit sehingga memungkin dilakukan operasi jarak jauh oleh
para dokter spesialais. Perkembangan perumusan ditandai dengan masuknya RS
manajemen
bahkan

asing yang sudah terkenal kualitas pelayanannya kesemua negara

menyebar

sampai ke kota-kota besar, termasuk kota-kota besar di

indonesia. Persaingan perumahsakitan khususnya di Indonesia semakin ketat


karena kehadiran RS manajemen asing yang mempunyai kekeuatan model yang
tinggi dengan segala kemampuannya menghadirkan tenaga tenaga asing yang
lebih

profresional

serta

kecanggihan

teknologi

diagnostik

kedookteran.

Demikianlah sebuah stimulasi perkembangan manajemen RS yang akan terus


berkembang sejalan dengan perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan para
klinisi, administrator, dan para profesional kesehatan.

TUJUAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN


Tujuan dari manajemen pelayanan kesehatan adalah untuk memperoleh
sumber daya, efektivitas, dan mengelola keperawatan, efisiensi, kualitas dan
peningkatan kesehatan. Tetapi beberapa orang berpendapat

bahwa rumah sakit

tidaklah mudah dikelola seperti mengelola usaha hotel dan klinik. Jika di klinik
atau beberapa RS biasanya dokter berkuasa atas pelayanan medik dengan
mengarahkan langsung pada banyak pegawai yang lebih di anggap sebagai tenaga
penunjang

suatu

rumah

sakit.

Konsekuensinya

manajemen

memiliki

pengendalian yang terbatas terhadap dokter. Beberapa dokter melihat manajemen


sebagai suatu campur tangan terhadap otoritas profesionalismenya

sehingga

terkesan lebih mempengaruhi manajemen. Kelompok lain di RS seperti perawat

yaitu merupakan pegawai, mempunyai ikatan profesi yang erat dan setia yang
tidak terdapat pada banyak industri lainnya.
Demikianlah

rumah

sakit

perlu

pengelolaan

yang

profesional

dibandingkan dengan usaha jasa atau industri yang lain. Manajemen rumah sakit
dapat

membuat perbedaan

dalam memperoleh sumber daya , perbaikan

hubungan, kualitas dan efisiensi dan pemeriksaan kesehatan. Berkaitan dengan


sistem

kesehatan secara keseluruhan , rumah sakit

sebagai

suatu sistem

berperan penting dalam peningkatan derajat kesehatan masyarakat.


Tim manajemen rumah sakit menjadi sangat dibutuhkan untuk negoisasi
dengan pihak pemberi jaminan pembayaran seperti asuransi, para stakheholder
(pemangku kepentingan), dan pemilik

rumah sakit seperti pemerintah

atau

yayasan, investor, ataupun para legislator. Manajemen bekerja menggunakan


tteknologi

manajemen

seperti sistem

akuntasi keuangan, sistem informas

manajemen, pengelolaan komputerisasi teknologi medik, dan memperkerjakan


berbagai profesional seperti analis kesehatan, farmasis, laboran, perawata, dan
tenaga penuinjang lainnya.

FUNGSI PERENCANAAAN RUMAH SAKIT


Perencanaan Pembangunan dan Pengembangan Rumah Sakit
Perencanaan RS bertujuan untuk mempersiapkan rumah sakit

dalam

menghadapi hal-hal yang akan datang baik sudah diramalkan maupun yang tidak
terduga sebelumnya. Perencanaan menspesifikasikan apa yang harus dicapai atau
dilakukan di masa akan datang dan bagaimana hal tersebut dapat dilaksanakan.
RS merupakan perencanaan pelayanan kesehatan, yakni didasarkan pada
suatu wilayah yang lebih luas sehingga membangun suatu rumah sakit disuatu
wilayah membutuhkan perencanaan wilayah agar perencanaan RS dapat
ditempatkan pada suatu lokasi yang sangat sesuai dengan distribusi dan jumlah
penduduk di wilayah tersebut.

Perencanaan RS pada dasarnya adalah upaya dalam menetapkan fasilitas


fisik, peralatan, tenaga, dan sumber dana yang diperlukan untuk memberikan
pelayanan kesehatan bagi masyarakat sesuai

dengan kebutuhan perencanaan

tersebut dituangkan dalam suatu bentuk rencana induk rumah sakit (master plan)
yang memuat seluruh perencanaan baik secara konsep yang akan melibatkan
berbagai pihak yang berwenang maupun secara teknis pada saat perencanaan ini
akan dilaksanakan.
Perencanaan

RS

dapat

diwujudkan

setiap

tingkat

perencanaan

dilaksanakan oleh orang-orang dengan waktu yang cukup agar dapat bekerja
secara hati-hati dan teliti adalah sangat penting apabila perencanaan yang akan di
buat sinkron dengan seluruh kebijakan dan dari para stakehorder, semua dari
pihak pemilik saham terbesar, pemerintah, lembaga, atau instansi yang memiliki
mitra dan telah menjalin kerja sama dan ikut mendukung pembangunan RS
tersebut serta masyarakat pada umumnya.
Langkah pertama pendirian sebuah RS membentuk sebuah tim kecil yang
sudah berpengalaman dalam perencanaan dan terubah dalam teknik operasional di
lapangan seperti dokter, administrator, perawat, dan tenaga teknis penunjang
medis dan non medis. Tugas utama yang harus di lakukan oleh tim ini adalah
menentukan adanya kebutuhan Rs di wilayah yang ditentukan berdasarkan angka
kesaktian (morbiditas) di wil;ayah tersebut, proyeksi dari perunahan-perubahan di
masa depan dalam bidang praktik kedokteran, pendududk dan ekonomi, dan juga
proyeksi di masa depan dari perkembangan pelayanan kesehatan baik secara lokal
maupun global.
Penentuan lokasi RS tersebut harus memperhatikan penyebaran sarana
penyebaran yang telah ada serta penyebaran penduduk perkembangan sistem
transportasi sekarang dan yang akan datang. Perkembangan ekonomi dan rencana
pembangunan fisik lainnya di sekitar lahan lokasi tersebut. oleh sebabitu tim
perencanaan sangat penting membina kerja sama dari awal dengan pejabat-pejabat
yang berwenang yang dapat mengambil keputusan didalam perencanaan
pembangunan ekonomi dan perencanaan wilayah setempat. Berbagai hasil diskusi

dengan para stakeholder atau pemangku kepentingan tersebut akan sangatberguna


untuk menentukan letak strategi dan jenis atau tipe RS yang akan di bangun.
Angka berikutnya adalah membuat studi kelayakan RS yaitu kegiatan
kesehatan perencanaan perkembangan atau pembangunan RS secara fisik dan non
fisik agar RS dapat berfungsi secara optimal dalam kurung waktu tertentu
kelayakan akreditasi dalam tahap ini meliputi kebutuhan akan pelayanan rumah
sakit, kebutuhan sarana, dan tenaga yang di butuhkan untuk pelayanan yang
diberikan serta kajian terhadap kemampuan pembiayaan . Hal ini dilakukan untuk
menentapkan keputusan akan di bangunnya atau akan dikembangkannya selaku
RS dengan jumlah dan layanan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat suatu
wilayah .
Selanjutnya

melakukan

pemilihan

terhadap

beberapa

alternatif

pembangunan rumah sakit dikaitkan dengan langkah-langkah dalam proses untuk


kemudian

dipilih salah satu alternatif yang terbaik. Hasil proses ini dikenal

sebagai master program atau program

induk. Dengan dapat diproyeksikan

kebutuhan tempat tidur, dapat pula dipresentasikan secara kuantitatif beberapa hal
antara lain :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Jumlah dan jenis fasilitas rawat jalan


Jenis fasilitas gawat darurat
Jumlah dan jenis rawat inap
Jumlah kebutuhan tempat tidur
Penetapan BOR optimal (60%-80% dari BOR maksimun)
Klasifikasi jenis dan alat kelas ruang perawatan
Penetapan jumlah unit pelayanan RS sesuai dengan kelasnya
Kebutuhan ruang secara keseluruhan rumah sakit

Master plan atau rencana induk rumah sakit pada dasarnya merupakan
suatu dokumen lengkap tentang rencana pembangunan dan pemeliharaan RS
sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan yang telah di tetapkan dalam master program.
Dokumen ini akan menjabarkan secara rinci mengenai kebutuhan rumah sakit
secara fisik dan fisik agar dapat berfungsi secara optimal untuk kurun waktu
tertentu.

Langkah selanjutnya adalah menyusun rumusan perencanaan fisik


bangunan (blok plan) suatu RS yang dapat dirinci dan dituangkan kedalam
kebutuhan rencana yaitu sebagai berikut :
1. Rencana pengembangan RS harus mengakomodasi kebutuhan luas
ruangan berdasarkan program

fungsi dan studi beban kerja saat ini

dan proyeksi pada masa depan yang akan datang dan juga dapat dikaji
terhadap kebijaksanaan pengembangna RS yang bersangkutan, serta
memperhatikan pula faktor-faktor yang berpengaruh

terhadap

pengembangan
2. Pengelompokan ruangan berdasarkan fungsi menjadi blok bangunan.
Pengelompokan ruangan berdasarkan, sebagai berikut.
a. Ruangan kelompok medic yang terdiri atas ruang rawat jalan,
gawat darurat, rawat inap, ruang operasi, ruang persalinan
b. Ruangan kelompok penunjang medic yang terdiri atas ruang
radiologi, ruang dan gudang farmasi, ruang laboratorium, ruang
fisioterapi
c. Ruangan kelompok penunjang nonmedik yang terdiri atas ruang
bengkel (workshop), ruang gizi dan dapur, ruang cuci (laundry),
ruang pusat sterilisasi, ruang jenazah
d. Ruangan pelayanan administrasi
3. Penyusunan blok bangunan menjadi koposisi massa. Ada beberapa
tahap dalam penyusunan blok bangunan, yaitu sebagai berikut:
a. Menciptakan zoning RS yang paling optimal melalui
pengelompokan kegiatan-kegitan tertentu yang fungusinya sejenis
dan mempunyai kedekatan yang maksimal sesuai dengan tingkat
hubungan fungsionalnya, serta atas pertimbangan adanya pengaruh
baik dari luar maupun dari dalam kompleks itu sendiri.
Pengelompokan kegiatan yang optimal ini ditujukan untuk
menimalkan adanya arus lalu lintas yang saling bertabrak/saling
menghambat diantara arus kegiatan yang sifatnya umum dan
khusus serta untuk mencapai kemudahan hubungan/sirkulasi,
instalasi, keamanan, dan kenyamanan.
Secara umum pengelompokan kegiatan tersebut adalah sebagai
berikut:
1) Areal pelayanan-pelayanan umum atau berkaitan umum

2)
3)
4)
5)
6)

Areal pelayanan pasien rawat jalan melalui penjadwalan


Areal pelayanan gawat darurat
Areal pelayanan diagnostic dan tindakan
Areal pelayanan perawatan inap
Areal pelayanan lain, antara lain seperti pengolahan limbah,

incinerator, penyediaan air bersih, dan lain-lain


b. Sirkulasi anak kegiatan pda RS yang meliputi beberapa aspek
sebagai berikut:
1) Arus/sirkulasi karyawan, pengunjung, dan pasien rawat jalan
2) Arus/sirkulasi pasien rawat inap
3) Arus/sirkulasi barag dan bahan
c. Fasilitas komunikasi perlu diadakan dibeberapa bagian yang
dianggap penting yaitu sebagai berikut:
1) Fasilitas-fasilitas staf medis
2) Nurse station
3) Aral konsultasi untuk diagnostic dan tindakan
4) Ruang perpustakaan
5) Ruang diskusi kasus residen
6) Ruang presentasi dan diskusi administrator RS
7) Administrasi perawatan
8) Areal untuk aktifitas penunjang bagi pasien-pasien khusus
(VIP)
9) Ruangan konsultasi
Perencanaan Kebutuhan Logistik Rumah Sakit
1. Perencanaan pengadaan obat dan logistic. Ada dua pendekatan yang umum
digunakan untuk merencanakan pengadaan obat dan logistic RS yaitu
sebagai berikut.
a. Pola konsumsi
Dengan pendekatan ini, kebutuhaan RS akan obat-obatan dan logistic
dapat dihitung berdasarkan, sebagai berikut
1) Jumlah barang yang masih tersedia pada akhir tahun
2) Kebutuhan tahun lalu
3) Kecenderungan-kecenderungan yang akan terjadi

dimasa

mendatang
b. Pola epidemiologi
Kebutuhan obat yang dianalisis dengan menggunakan pendekatan
epidemiologi dapat dilakukan dengan menghitung jumlah kunjungan
dan jenis penyakit yang dilayani pada tahun-tahun sebelumnya. Data
kunjungan jenis penyakit, standar terapi dan ALOS (Averoge Length
of Stay) untuk masing-masing pnyakit memegang peranan yang sangat

menentukan, misalnya, standar terapi untuk thypoid, rata-rata hari


rawat (ALOS), jumlah pasien yang dirawat dengan penyakit tertentu
baik berdasarkan umurnya ataupun waktu musim penyakit (misalnya
penyakit DBD) yang sering terjadi pada saat memasuki musim
kemarau atau memasuki musim hujan dan lebih banyak diderita oleh
anak-anak usia sekolah dari pada umur dewasa).
Kedua pendekatan perencanaan kebutuhan logistic ini mempunyai
kelebihan dan kelemahan. Kelebihannya adalah manajemen RS
mempunyai pengalaman untuk mengembangkan perencanaan obat dan
logistic sesuai kebutuhan nyata, kemudian nantinya dpat dievaluasi
ketepatan

perencanaannya

pada

athun

mendatang.

Sementara

kelemahannya adalah tidak mudah meramal atau memprediksi


perkembangan berbagai jenis penyakit disuatu wilayah karena
tergantung dari beberapa faktor lain seperti perilaku kebiasaan
masyarakat dan sistem pelayanan kesehatan dasar yang lemah
sehingga masyarakat cenderung memanfaatkan pelayanan poliklinik
RS secara berlebihan.

Perencanaan Tenaga di RS
Perencanaan ketenagaan di sebuah RS didasarkan pada empat faktor yaitu
jumlah kebutuhan terhadap tenaga baru, ketersediaan tenaga yang sudah
ada, tenaga yang sudah pension, atau yang berhenti dan pindah,
perpindahan tenaga (tenaga yang akan pensiun atau yang akan dirotasi dan
atau

yang

dimutasi).

Pertimbangan

yang

sering

dipakai

untuk

merencanakan kebutuhan tenaga disebuah RS adalah sebagai berikut:


1. Jenis pekerjaan yang disesuaikan dengan jenis pelayanan RS
2. Sifat pekerjaan yang akan dibutuhkan disesuaikan dengan kompetisi
dan keahlian
3. Peekiraan beban tugas masing-masing pegawai karena ketidakefisiensi
sistem kinerja
4. Perkiraan kapasitas pegawai yang mampu ditampung disesuaikan
dengan jumlah ruangan tersedia
5. Jenis dan jumlah peralatan medis

Model Perencanaan 7P pada Manajemen Ketenagaan di Rumah Sakit


Rumah sakit merupakan organsasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan
dalam hal SDM, sarana prasarana, dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit
dikatakan sebagai orgaisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat
teknologi dan ilmu pengetahuan, serta padat regulasi. Padat modal karena rumah
sakit memerlukan intervensi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada.
Padat sumber daya manusia karena di dalam rumah sakit pasti terdapat berbagai
profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat teknologi dan ilmu pengetahuan
karena didalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta
kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi
karena banyak regulasi atau perturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan
syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.
Ada sebuah model manajemen SDM yang dikenal yaitu model 7P yang
merupakan kependekan dari Perencanaan Penerimaan Pengembangan
Pembudayaan Pendayaguaan Pemeliharaan Pensiun yang keseluruhannya
menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM
sampai karyawan memasuki masa pensiun. Penerapan model 7P dirumah sakit
meliputi sebagai berikut.
Proses Perencanaan SDM
Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan
pengorganisasian sumber daya unluk mencapainya. Percncanaan sumber daya
manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang
disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. Berapa jumlah
dokternya, perawatnya, dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau
tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya.
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam perencanaan dan penempatan
tenaga di rumah sakit yaitu sebagai berikut :
1. Ukuran dan tipe RS.
Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah
sakitnya. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D)

mempunyai standar minimal. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal


pelayanan medisnya adalah empat bear spesialistik yaitu spesialis obsgin,
anak, bedah, dan dalan. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tent
saja perencanaan SDNi di umal sakit tipe C akan berbcda dengan tipe
yang lain.
2. Perubahan jenis dan fasilitas pelayanan rumah sakit.
Perencanaan strategis yang dibuat oleh pihak manajemen tentunya
mempunyai target pengembangan dan perubahan pada jenis pelayanan
rumah sakit. Dengan demikian setiap perubahan pelayanan akan membawa
konsekuensi terhadap kebutuhan tenaga spesifik untuk pelayanan kesehatan
tersebut. Penambahan fasilitas rumah sakit seperti pembukaan gedung
perawatan VIP atau penambahan fasilitas alat kesehatan yang bavu dan
modern menuntut tenaga terlatih yang spesifik. Pada saat it perlu
direncanakan kembali pengadaan, atau hanya pengembangan SDM rumah
sakit unluk menyesuaikan pelayanan dan fasilitas yang dikembangkan.
3. Perubahan kinerja RS.
Evaluasi kinerja rumah sakit berdasarkan metodc analisis balancescorecard
atac pun mclihat angka kincrja pelayanan sepcrti angka pemanfaatan
tempat tidur (BOR), waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu
antara satu tcmpat tidur ditinggalkan olch pasien sanpai ditempati lagi oleh
pasicn lain. TOR (Turn Over Internal), masa atau waktu tinggal pasicn atau
LOS (Length of May), dan indikator lainnya untuk menilai pemanfaatan
tenaga yang bisa digunakan seperti sebagai berikut :
a. Rasio kunjungan dengan jumlah tenaga perawat jalan.
b. Rasio jumlah hari perawatan dengan jumlah tenaga perawat inap.
c. Rasio jumlah pasien intensif dengan jumlah tenaga perawat yang
melayani.
d. Rasio persalinan dengan tenaga bidan yang melayani.

Dapat menjadi dasar perlunya dilakukan perubahan manajemen baik untuk


penambahan tenaga ataupun pemberdayaan dan pengembangan SDM di
rumah sakit.
4. Peningkatan demand masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit.
Permintaan pelayanan kesehatan timbul melalui proses perubahan
persoalan

kesehatan

menjadi

persoalan

kesehatan

yang

dirasakan,

dilanjutkan dengan merasa dibutuhkannya pelayanan kesehatan dan akhirnya


dinyatakan dengan permintaan aktual. D21an apaya mengubah kebutuhan
pelayanan yang dirasakan menjadi suatu bentuk permintaan yang efektif,
masyarakat harus memiliki kesediaan (willingness), dan kemampuan
(ability) untuk membeli atau membayar sejumlah jenis pelayanan kesehatan
yang diperlukan.
Adanya peningkatan demand masyarakat tentunya akan membutuhkan
penambahan dan pengembangan infrastruktur fasilitas kesehatan yang
tentunya akan memerlukan penambahan SDM untuk memenuhi rasio
petugas kesehatan dan nasien di rumah sakit. Semua ini akan meme:lvkan
kebijakan penempatan dan pemberdayaan dan pcngembangan SIDM di
rumah sakit seperti pengaturan waktu yang dihabiskan oleh personel untuk
mengerjakan pekerjaan yang tidak ada hubungannya dengan tugasnya dan
merotasi ataupun memutasi personel.
Proses Penerimaan SDM
Manajemen SDM di rumah sakit sangat unik karena jenis ketenagaan
SDM dan kompetensi mcrcka sangat spesifik sesuai dengan keahlian,
profesi, dan fungsinya. Apalagi latar bclakang pcndidikan profesi di bidang
kesehatan sangat beragam dengan jenis strata pendidikan yang berbeda-beda.
Dengan demikian mengclola kctenagaan di rumah sakit tidak semudah
mengelola organisasi lainnya.
Penerimaan karyawan di rumah sakit merupakan tahap yang sangat
kritis daam manajemen SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan
karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam

benih yang buruk. la akan menghasilkan buah yang dapat merusak atanan
sebuah organisasi secara keseluruhan.
Rumah sakit merupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat
produknya inrangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Pelayanan ini
hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat),
yang bekerje 24 jam dengan tanggung jawab profesi yang berat karena
berhubunganlangsung dengan jiwa manusia. Dengan demikian sikap, perilaku,
dan karakter, kompetensi, kapabilitas karyawan sangat memengaruhi kualitas jasa
yang diberikan serta citra rumah sakit. Oleh karena iu, proses penerimaan SDM
rumah sakit harus sangatlah ketat dan teliti karena akan memperhatikan sikap,
perilaku dan karakter, serta potensi psikologi caon karyawan.
Pengembangan SDM
Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus
dikembangkan secara tercncana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi
kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organissi. Di rumah sakit
diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena teknologi,
ilmu pengetahuan tentang Delayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari
waktu ke waktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang berubah
merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan
pengembangan kompetensi ini antara Iain pendidikan dan pelatihan, pemagangan
dl rumah sakit Iain, rotasi, mutasi.
1. Pembudayaan. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan
pijakan bagi pelaktl yang ada di dalamnya. Budaya organisasi adalah
norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman
dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisasi. Anggota organisasi
boleh pintar secara rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan
kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan
dapat menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan budaya
organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM.
2. Pendayagunaan

The right person in the raight place merupakan salah satu prinsip
pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada
tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa
bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi
tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok
dibagian yang melayani public daripada bekerja dikantor sebagai
administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi,
perluasan tugas, dan tanggung jawab.
3. Pemeliharaan
SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi
dengan hukum. Dengan demikian SDM tidak bisa diperlakukan semaunya
oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola
dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji
sesuai standart, jaminan kesehatan, kepastian masa depan, membangun
iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan atas prestasi, dan
sebagainya.
4. Pensiun
Setiap SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit harus
menghindari

kesan

habis

manis

sepah

dibuang,

yaitu

ketika

karyawannya sudah masa pensiun kemudian dikeluarkan begitu saja. Oleh


karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap
memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang
bisa disiapkan yaitu memberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan
pada saat karyawan pensiun, pemberian pelatihan-pelatihan khusus untuk
membekali calon purnakarya.
Fungsi Pengorganisasian (Organizing) Rumah Sakit
Pengorganisasian merupakan fungsi manajemen organisasi kedua sesudah
perencanaan. Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bekerja sama dalam
wujud pembagian kerja, guna mencapai suatu tujuan bersama tertentu. Sebagai
contoh yang sederhana adalah sekumpulan orang yang mengadakan symposium,
maka untuk mencapai tujuan agar symposium berjalan dengan baik makan di buat
pengorganisasian, diantaranya di tentukan siapa yang menjadi ketua, siapa yang

menjadi sekretaris, bendahara, dan sebagainya sehingga dapat dibuat pembagian


kerja atau tugas sehingga tercapai tujuan penyelenggaraan tersebut dengan baik.
Pengorganisasian adalah rangka untuk menetapkan, menggolonhkan, dan
mengatur berbagai macam kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan
wewenang dan pendelegasian wewenang oleh pimpinan terhadap staf untuk
mencapai tujuan organisasi (Muninjaya, 2010). Berdasarkan batasan tersebut
maka fungsi pengorganisasian merupakan alat untuk memadukan (sinkronisasi)
dan mengatur semua kegiatan yang ada kaitannya dengan personel, finansial,
material, dan tatacara pencapaian tujuan organisasi yang telah di tetapkan.
Struktur Organisasai
1. Tipe struktur organisasi
Struktur organisasi yang biasa digunakan dalam perumah sakitan di
Indonesia masih banyak yang mengacu pada model tiga struktur organisasi
yaitu sebagai berikut:
a. Fungsional
b. Divisional
c. Matriks
Saat ini yang sering dipakai adalah campuran dari ketiga tipe diatas yang
disebut organisasi hibrida. Dalam perkembangan desain perumah sakitan
di Indonesia yang mulai mengacu kepada kemajuan rumah sakit di
Amerika yang profit oriented, sehingga model struktur organisasi juga
mulai banyak perubahan seiring masuknya rumah sakit pemilik asing di
Indonesia.
2. Governing body
Organisasi rumah sakit mempunyai bentuk yang unik, yang berbeda
dengan organisasi lain pada umumnya. Rumah sakit mempunyai
kekhususan yang lahir dari adanya hubungan yang terjadi antara medical
staff (kelompok dokter) dan administrator atau CEO (manajemen) serta
governing body. Menurut American Hospital Association mendefinisikan
governing body sebagai The Hospital Governing Board Represents Every
Individual in the Community. It is the policy making arm of the hospital
which charts the hospitals present and future course. Sementara itu

Depertemen Kesehatan mendefinisikan governing body adalah pemegang


kekuasaan tertinggi dalam suatu organisasi yaitu pemilik atau yang
mewakili (Direktorat Jendral Pelayanan Medik, 2002).
Governing body rumah sakit adalah unit terorganisasi yang bertanggung
jawab untuk menetapkan kebijakan dan objektif rumah sakit, menjaga
penyelenggaraan asuhan pasien yang bermutu, dengan menyediakan
perencanaan serta manajemen institusi (Samsi Jacobalis, 2002). Pada
prinsipnya governing body rumah sakit adalah badan yang menjadi
penghubung formal antara system di dalam rumah sakit dengan
masyarakat.
Dasar hukum kekuasaan governing body di dapat karena mereka mewakili
pemilik (badan hukum) dalam membina dan mengawasi pengoperasian
rumah sakit. Administrator atau CEO mendapatkan wewenang formal dari
governing body untuk menjalankan manajemen rumah sakit sebagai
institusi, sedangkan kekuatan dan pengaruh medical staff mempunyai latar
belakang historis, social, serta berdasarkan pada kompetensi akademis, dan
teknik yang melekat pada pelaku profesi itu. Sebagian dari pengaruh
mereka juga bersumber dari konsumen kareana mompetensi profesional
mereka dibutuhkna oleh masyarakat. Dari uraian di atas tergambarlah
bahwa kewenangan dan tangung jawab moral dan hukuman yang tertindih
ada pada governing body.
Di Indonesia, struktur organisasi rumah sakitnya sepintas mempunyai
gambaran yang menyerupai itu, yaitu dengan adanya komite medic
sebagai organisasi staf medic yang dapat langsung bertanggung jawab
kepada pemilik.
Dokter dalam kaitannya sebagai professional tidak tepat jika di tempatkan
secara hirarki pyramidal dalam struktur organisasi rumah sakit, namun
mereka mempunyai sendiri strukturnya dalam medical staff organization.
Secara klasik di Amerika struktur organisasi rumah sakit memang khas
sebagai splitting organization dengan tiga usat kekuasaan atau kekuatan
yaitu governing body sebagai wakil pemilik, administrator dan medical
staf yang langsung mendapat otoritasnya dari governing body. Tiga organ
ini diibaratkan sebagai kaki dari sebuah kursi berkaki tiga yang bersamasama menentukan mantap tidaknya tempat duduk itu. Ketiganya adalah

pemegang kekuasaan yang sumbernya berbeda, sehingga haruslah diatur


dengan baik keseimbangan dan keserasiannya dalam menjalankan fungsi,
kewenangan dan tanggung jawabnya masing-masing dalam menjalankan
misi rumah sakit secara keseluruhan, sehingga tujuan organisasi rumah
sakit dapat dicapai.
Oleh karena itu, rumah sakit memang merupakan sebuah organisasi yang
memiliki tingkat kompleksitas tinggi akibat adanya hubungan-hubungan
tersebut, yaitu otoritas formal yang direpresentasikan oleh administrator
atau CEO (manajemen) harus mengkomodasi otoritas keilmuan dan
keahlian yang dimiliki oleh kelompo dokter, yakni secara histori mereka
memegang peran yang sangat besar dalam organisasi rumah sakit dan
mendapatkan otoritasnya dari governing body.

Untuk menjaga agar

hubungan ketiganya berjalan harmonis, maka sejak lama di Amerika telah


mengaturnya dalam hospital by laws masing-masing rumah sakit yang
pada prinsipnya menetapkan dan mengatur tentang tugas, kewenangan,
hubungan fungsional, dan hubungan tanggung jawab antara govering
body, administrator atau CEO dan medical staf di rumah sakit. Anggota
governing body rumah sakit adalah tokoh masyarakat yang terdiri atas
warga yang terhormat, para ahli, pengusaha, sebagai orang-orang yang
dipercayakan untuk mengatur rumah sakit. Mereka mengabdi sebagai
relawan tanpa memperoleh imbalan atau keuntang apapun dari rumah
sakit. Walaupun perkembangan saat ini telah mengarah kepada munculnya
rumah sakit-rumah sakit baru yang profit motif dan berbentuk PT, namun
pada prinsipnya anggota governing body apakah itu dari rumah sakit profit
maupun non profit, tetaplah mengemban tugas atau misi melaksanakan
sebuah fiduciary duty yang dapat diartikan sebagai tanggung jawab atau
tugas perwakilan atau tanggung jawab kepercayaan. Sebagai pengembang
fiduciary duty, ada dua tugas yang terpenting yaitu loyalty dan
responbility.
Loyalty disini berarti bahwa anggota governing body harus meletakkan
kepentingan institusi rumah sakit diatas segala kepentingan pribadi.
Sebagai contoh, semua anggota governing body harus menghindari adanya

conflict of interest seperti ikut menjadi pemasok barang dan jasa dirumah
sakit yang memberi keuntungan pada dirinya sendiri, atau berakibat tidak
baik yaitu tidak terpenuhinya kepentingan institusi secara maksimal.
Sementara responsibility disini berarti bahwa setiap anggota governing
body harus memberikan kepedulian yang baik, dengan segenap
keterampilan , kecakapan, dan ketekunannya sesuai dengan situasi dan
kondisi yang ada, dalam setiap aktivitas governing body. Dengan kata lain,
dituntut suatu pengabdian yang tanpa pamrih dengan kesungguhan yang
tinggi.
Fungsi Governing Body
Secara garis besar fungsi governing body rumah sakit adalah sebagai
badan otoritas tertinggi yang mewakili pemilik rumah sakit, tetapi
disamping itu juga harus mengayomi kepentingan masyarakat yang
dilayani rumah sakit. Governing body juga berperan sebagai penyangga
atau penghubung. Berperan sebagai penghubung atau penyangga yang
memperjuangkan kepentingan rumah sakit kepada pihak-pihak luar
termasuk pemerintah, sehingga rumah sakit benar-benar mendapatkan
dukungan masyarakat. Badan inilah yang mempunyai tanggung jawab
moral dan hukum tertinggi terhadap keseluruhan pengoperasian rumah
sakit, dan bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan asuhan klinik
terhadap pasien. Governing body bertanggung jawab kepada pemilik, dan
dengan otoritasnya harus memastrikan bahwa misi organisasi dapat
tercapai,

baik

itu

pemerintah,

masyarakat,

kelompok-kelompok

keagamaan, maupun pemegang saham.


Tak ada perbedaan antara institusi profit dan non profit dalam hal
ini, sehingga dapat disebutkan bahwa fungsi-fungsi governing body secara
prinsip adalah sebagai berikut :
1. Mengangkat administrator /CEO/managamen/direksi
2. Menetapkan perencanaan jangka panjang serta tujuan organisasi.
3. Menyetujui anggaran tahunan

4. Mengangkat anggota staf medic


5. Mengawasi keuangan sesuai dengan perencanaan dan anggaran
6. Merupakan penanggung jawab tertinggi untuk mutu layanan kepada
pasien dan masyarakat.
Walaupun secara garis besar, fungsi dan tugasnya sama namun tiaptiap rumah sakit dapat bervariasi sesuai dengan kekhususan masingmasing rumah sakit. Diindonesia telah pula dirumuskan, yaitu menurut
pedoman peraturan internal Rumah Sakit dari dirjen pelayanan medic
maka pada umumnya tanggung jawab atau tugas governing body adalah
sebagai berikut :
1. Menetapkan tujuan rumah sakit
2. Mengawasi mutu pelayanan rumah sakit
3. Mengawasi keterjangkauan pelayanan
4. Meningkatkan peran masyarakat
5. Melakukan instegrasi dan koordinasi
Pengoorganisan rumah sakit yang merupakan satu lembaga dengan fungsi
kemasyarakatan, adalah produk perkembangan sejarah, social, politik, ekonomi,
dan budaya suatu bangsa. Perkembangan itu menyebabkan adanya hal-hal khusus
yang menjadi ciri khas yang mungkin tidak ditemukan dinegara lain seperti
misalnya lembaga governing body pada rumah sakit diAmrika istilah governing
body sendiri diindonesia telah dicantumkan secara formal pada pedoman
peraturan Indonesia rumah sakit ( hospital by law ) oleh directora jendral
pelayanan medic departeman kesehatan tahun 2002, pada bab II. Dengan
perbandingan ini dicoba untuk dikaji ada atau tidaknya analogi antara governing
body dalam organisasi rumah sakit di Amrika dengan rumah sakit milik
pemerintah dan rumah sakit swasta diindonesia.
JENIS RUMAH SAKIT

Jenis rumah sakit diindonesia berdasarkan kepemilikan antara lain sebagai


berikut.
1. Rumah sakit milik pemerintah .
a. RS pemerintah bukan BLU
Awalnya di RS pemerintah tidak mengenal badan internal diatas
direktur RS yang kira2 dapat disamakan dengan governing body.
Directur atau kepala RS langsung bertanggung jawab pada pejabat di
eselon lebih tinggi diatas organisasi rumah sakit dalam jajaran
birokrasi yang berwenang menganggkat dan memberhentikannya.
Keputusan mentri kesehatan 983/MENKES/SK/XI/1992 tentang
pedoman organisasi rumah sakit umum pada pasar 46 menetapkan
pada dewan menyantun dengan penjelasan sebagai berikut ;
1. Dewa penyantun adalah : kelompok pengarah atau penasehat dan
keanggotaanya menagdung unsur pemilik RS, unsur pemerintah,
dan tokoh msyarakat.
2. Dewan penyantun mengarahkan direktur dalam mengatur misis
rumah sakit dengan memperhatikan kebijakan yang ditetapkan oleh
pemerintah
3. Dewan penyantun dapat dibentuk pada RS yang ditentukan sebagai
unit swadana.
4. Dewan penyantun ditetapkan oleh pemilik RS untuk masa kerja tiga
tahun.
Dari uraian diatas dapat disimpulakn bahwa dewan penyantun disini berperan
sebagai badan penasihat (advisory board),

sehingga tidak dapat disamakan dengan

governing body RS di Amerika yang wewenang dan tanggung jawabnya jauh lebih besar.
Disamping itu tidak semua RS pemerintal, memiliki Dewan penyantun.