MATERIALES DE TRABAJO DE

METODOLOGA DE SISTEMAS

LECTURA N 05
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Docente : Abraham Gamarra Moreno
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Instrucciones: Lea con atencin el texto, luego realice un resumen.

LOS CINCO PORQUS

LA PERSPECTIVA DE LOS CINCO PORQUS
Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el
capataz. Camino por la planta, mostrndole el lugar a un amigo que es pensador sistmico. De
pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario ms prximo: Oye! Hay aceite en el
piso. Alguien podra resbalarse. Limpia eso.
Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con vos serena: Por qu hay
aceite en el piso?.
Eso es le digo al operario - Cmo lleg ese aceite al piso?.
El operario responde: Bien, el gabngalo est perdiendo. Todos miramos hacia arriba y, en
efecto, es evidente que el gabngalo tiene una gotera.
De acuerdo suspiro -. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin demora. Mi amigo me lleva
aparte y murmura: Pero por qu se rompi el gabngalo?
Bien, el gab... Me vuelvo hacia el operario. Por qu se rompi el gabngalo? Las
guarniciones son defectuosas, me responde.
Vaya. Bien limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con las guarniciones.
Mi amigo pregunta: Por qu las guarniciones son defectuosas?.
Cierto digo -. Por curiosidad, por qu tenemos guarniciones defectuosas en el gabngalo?
El operario contesta: Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una ganga con esas
guarniciones.
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: Y por qu la gente de compras
hizo semejante ganga?.
Qu se yo, dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo. Mi amigo y yo regresamos
a la oficina y hacemos algunas llamadas telefnicas. Resulta ser que hace dos aos existe en la
compaa una normativa que alienta la compra al menor precio. De ah las guarniciones
defectuosas de las cuales tenemos una provisin para cinco aos y la gotera del gabngalo.
Adems, es posible que esta norma est provocando otros problemas que estn alejados de la
raz en el tiempo y en el espacio.

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Paso 1: El primer porqu

Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para deshacer el
nudo. Haga la primera pregunta al grupo: Por qu sucede tal cosa? Tal vez termine por recibir
tres o cuatro respuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.
Pasos 2, 3, 4, 5: Los sucesivos porqus

Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando Por qu? acerca
de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su pregunta madre. Haga un seguimiento de
todas las respuestas que aparezcan viables. Descubrir que algunas convergen; una docena de
sntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistmicas.
A medida que llegue a la raz de cada porqu; se encontrar enfrentando temas que no slo
afectan el gabngalo (sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la organizacin. La poltica de
obtener el precio ms bajo en los abastecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina
de finanzas. Puede derivar de una estrategia de compras, o de una subinversin en
mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errnea, sino en que es de
largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.
Evitando la fijacin en los hechos
Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en
respuesta a la pregunta Por qu hay aceite en el piso?, alguien puede responder porque la
gente de mantenimiento no limpi.
Por qu no limpi?
Porque el supervisor no lo orden.
Por qu no lo orden?
Porque los operarios no le avisaron que haba una mancha.
Por qu no le avisaron?
Porque l no pregunt.
Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello no conduce a un
cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqus es que se limita a los
hechos y una explicacin sistmica. Las explicaciones sistmicas permiten gradualmente
responder por qu nadie limpi la mancha, por qu nadie les dijo, por qu no preguntaron. (Por
ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitacin de la gente de mantenimiento haya contribuido a
crear el charco de aceite, pero ni siquiera las ordenanzas ms diligentes del mundo habran
impedido la gotera en el gabngalo.)
Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre
cada respuesta, diga: Es sa la nica razn?
UN CASO REAL: SEARS ROEBUCK
Cuando se niega un problema durante ms tiempo de la cuenta, la indagacin de los cinco
porqus puede ocurrir de maneras embarazosamente pblicas. As le sucedi a Sears Roebuck
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en 1992, cuando se descubri que un problema de reparacin de coches tena su raz en una
decisin de alto nivel.
Paso 1: El primer porqu

Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de Asuntos de
Consumo del Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparacin de automviles de
Sears se elevaron un 50 por ciento. Por qu, se pregunt la gente del DCA. Para averiguarlo,
montaron una operacin seuelo, llevando coches para repararlos. Descubrieron que los
vendedores de Sears cobraban la friolera de 223 dlares por visita.
Paso 2: El segundo porqu

En Junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. Por qu, preguntaron los reporteros de
California, una empresa tan prestigiosa como Sears permita semejante ataque contra su
integridad? Entrevistando a los mecnicos, algunos reporteros descubrieron que afros antes
Sears haba iniciado un tenaz programa de cupos e incentivos. Los salarios por hora se haban
reemplazado parcialmente por comisiones que se calculaban segn el monto de la factura y la
velocidad del mecnico. Los asesores de Sears reciban cupos de ventas (en un caso 147
dlares por hora), comisiones por cada repuesto o servicio que recomendaran, y premios o viajes
cuando generaban ms ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.
Paso 3: El tercer porqu

Pero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? Por qu haba tan poca
conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante la presin de los periodistas, los ejecutivos
de Sears admitieron gradualmente que haban fijado esa poltica de cupos e incentivos desde los
altos niveles de la empresa, como parte de una campaa para reducir gastos y mejorar la
rentabilidad. Los incentivos haban parecido un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los
costes.
Paso 4: El cuarto porqu

Segn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduccin de costes se

relacionaba con la abrumadora presin financiera de los afros recientes. El fracaso de otros
competidores, como Carter Hawley Hale y Federated Departament Stores, demostraba la
precariedad de la venta minorista en grandes tiendas, pero adems Sears estaba perdiendo
participacin en el mercado. En 1990, tanto Kmart como Wal-Mart superaron a Sears en ventas.
Las grandes tiendas de Sears gozaban de menor xito que otros servicios Sears de reparacin de
automviles, que encabezaba el giro estratgico de la empresa.
Paso 5: El quinto porque

Y por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una respuesta completa
requerira una investigacin dentro de Sears, una investigacin realizada con el mtodo de los
cinco porqus. Antes que terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas
judiciales) cost el 15 por ciento de su actividad de reparacin de automviles en todo el pas, y el
20 por ciento en California. Al final Sears reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un
arreglo de 8 millones de dlares, el mayor de su tipo en la historia de California.
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