Anda di halaman 1dari 7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM

ALBANJARI.COM
Study, Economic, and Inspiration

Beranda

Manajemen

CARI BLOG INI

Senin,10November2014

Cari

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,
SPACE,BCG)

BLOGGER TEMPLATES
BLOGGER NEWS
DalamMelakukan
wawancaraharus
menhindarihalhal
dibawahinikarenakan
membuatandamenjadi
jelekdimataperusahaan
tesebutdankemungkinan
tidakakanditerimadalam
perusahaanyangtelah
mewawancaraianda1.
Berbohong2.Mengkritik
perusahaan3.Menjadi
kasar4.Mengeluh5.
Membicarakanoranglain
6.Tidaksiap7.Gugup
atauterlalupercayadiri8.
Membuatkesanburuk
pertama9.Tidakmeneliti
perusahaan

TOTAL TAYANGAN
LAMAN

5 5 6 4 0

LAMAN
POPULAR POSTS
AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,
SPACE,BCG)

A.ProsesMenciptakandanMemilihStrategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh
alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakanyangmungkindantakterbatasnyacarauntukmenerapkantindakantindakan
tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di
kelola harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, tradeoff, biaya, dan manfaat
strategistrategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di gunakan
banyakperusahaanuntukmenentukanserangkaianstrategialternatifyangtepat.[1]
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya
melibatkan banyak manjer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan
visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
Perwakilandansetiapdepartemendandivisidalamperusahaanharusdiikutsertakan
dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang
di bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para
manajerdankaryawanuntukmemperolehpemahamantentangapayangperusahaan
lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan
mencapaitujuanyangditetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah
denganpernyataanmisiperusahaan,akanmembantuparapartisipanmengkristalisasi
di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling
bermanfaatbagiperusahaan.Kreativitasseluruhnyadidorongdalamprosespemikiran
ini.
Strategistrategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai
strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang
masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategistrategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing
masingmenurutsemuapartisipan.
B.PerumusanStrategiyangKomprehensif
Teknikteknikperumusanstrategiyangpentingdapatdiintegrasikankedalam
kerangkapengambilankeputusantigatahap,yaitu:
1. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskanstrategi.
2.Tahappencocokan(MatchingStage),berfokuspadapenciptaanstrategialternatif
yang masuk akal dengan memperhatikan faktorfaktor eksternal dan internal
utama.
3. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik
perencanaan,strategikuantitatif(QuantitativestrategicPlaningmatrixQSPM).
Akantetapipadamakalahini,hanyaakanmembahasbagiandariperumusan
staregiyangkomprehensipyaitutekaitdalampencocokananalisis.
Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi. Tekniktekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan
berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dan strategi ini kemungkinan
akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi ddalam analisis
dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari
analisisanalisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan
alternatifyangmasukakal.
C.MatriksKekuatanKelemahanPeluangAncaman(SWOT)
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan
peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan
strategiWT(kelemahanancaman).[2]
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang
merekapimpinberadadalamposisidimanakekuataninternaldapatdigunakanuntuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

A.ProsesMenciptakandanMemilih
StrategiParapenyusunstrategitidakpernah
dapatmempertimbangkanseluruhalternatif
yang...
UangdalamPresfektifIslam
A.PengertiandanSejarahUangSebelum
ditemukannyauangsebagaialattukar,
perdagangandilakukansecarabarter,yaitu
penukar...
PenilaianKinerja:MasalahdanSolusinya
MenurutDesslermengemukakanbeberapa
permasalahandansolusiyangterdapat
dalamprosespenilaiankinerja,diantaranya
adalahsebagaiberi...
PerbankanSyariahdanAkadakadnya
BABIIPEMBAHASANA.Pengertian
BankSyariahBankIslamadalahinstitusi
keuanganyangmenjalankanusahadengan
tujuanmener...
MekanismePasardalamEkonomiIslam
MenciptakanMenejemenSDMyang
Strategik
A.PerencanaanSDMStrategik
Manajemenadalahsenimelaksanakan
pekerjaanmelaluiorangorang.Strategi
adalahcaramengerjakanses...
KonsepManajemendanPenilaianKinerja
Schwartz(1999:VII)memandangmanajemen
kinerjasebagaigayamanajemendengan
sebagaidasaradalahkomunikasiterbuka
antaramanajerdanpe...

BLOGROLL
ABOUT
BLOG ARCHIVE
2014(3)
November(2)
AnalisisdanPilihanStrategi(Matriks
SWOT,SPACE...
UangdalamPresfektifIslam
Maret(1)
2013(4)

MENGENAI SAYA

1/7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan
pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk
berkonsentrasipadapeluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluangpeluang besar
muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
FATKH U R ROH MAN AL B AN JARI
memanfaatkanpeluangtersebut.
Ikuti
13
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu LI H AT P R O FI L LENG K A P K U
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkunganeksternal.
TRANSLATE
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
PilihBahasa
kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benarbenar dalam
Diberdayakanoleh
Terjemahan
posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakandiribangkrutataumemilihlikuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisistersebutmemilikibebrapaketerbatasan.Pertama,SWOTtidakmenunjukkan
cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal
untukdiskusimengenaibagaistrategiyangdiusulkandapatditerapkansertaberbagai
pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan
kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotongpotong)
dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film
dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin
dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan
memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu
dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktorfaktor internal dan
eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam
penggunaanstrategi.
TerdapatdelapanlangkahdalammembentuksebuahMatriksSWOT:[3]
1.Buatlahdaftarpeluangpeluangeksternalutamaperusahaan.
2.buatdaftarancamanancamaneksternalutamaperusahaan.
3.buatdaftarkekuatankekuataninternalutamaperusahaan.
4.buatdaftarkelemahankelemahaninternalutamaperusahaan
5. cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya
padaStrategiSO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya
padaStrategiWO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya
padastrategiST.
8.Cocokkankelemahaninternaldenganancamaneksternal,dancatatlahhasilnya
padastrategiWT.
MatrikSWOTuntuksebuahTokoKomputerRitel
Kekuatan(S)

Kelemahan(W)

1. perputaran persediaan naik 5,8


menjadinaik6,7
2. pembelian konsumen ratarata
naik$97menjadi$128
3.semangatkerjakaryawansangat
baik
4. promosi dalam toko
menghasilkan
peningkatan
penjualansebesar20%
5. pengeluaran iklan surat kabar
turun10%
6. pendapatan dari segmen jasa
reparasitokonaik16%
7. karyawan bantuan teknis dari
tokomemilikigelarMIS
8. Rasio utang terhadap total aset
tokoturun34%

1. pendapatan dari segmen piranti


lunaktokoturun12%
2. lokasi toko dirugikan oleh
keberadaanhighway34yangbaru
3. karpet dan cat toko dalam kondisi
yangmeperihatinkan
4.kamarmanditokoperluperbaikan
5.totalpendapatantokoturun8%
6.tokotidakmempunyaisitusWEB
7. pengiriman tepat waktu pemasok
bertambahhingga2,4hari
8. pelanggan harus sering antre lama
dikasir.
9.pendapatanperkaryawannaik19%

Peluang(O)
1.

populasi kota
bertambah10%
2.tokokoputerpesaing
dibukapdjarak1KM
3.lalulintaskendaraan
yang melewati toko
naik12%
4. vendor ratarata
mengeluarkan
produkbaru/tahun
5. pengguna komputer
oleh warga senior

StrategiSO
1.

menambah 4
promosi dalam toko
barusetiapbulannya
(S4,O3)
2. menambah 2
karyawan
jasa
reparasi
baru
(S6,O5)
3. mengirim selebaran
kepada
seluruh
wargaseniorberusia
diatas55(S5,O5)

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

StategiWO
1. Membeli lahan untuk
tokobaru(W2,O2)
2. memasang
karpet/melakukan
pengecatan
ulang/
memperbaiki
kamar
mandi.(W3,W4,O1)
3. menaikkan layanan
situs WEB sebanyak
50%(
4. mengirim surat kepada
agen real estate di

2/7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM
naik8%
6. pertumbuhan usaha
kecil di daerah itu
naik10%
7.kebutuhanakansitus
WEB naik 18%
untuk agen real
estate
8.kebutuhanakansitus
web naik 12% untuk
perusahaan2kecil
Ancaman(T)
1.

kota.(W5,O7)

StrategiST

StrategiWT

Best buy akan 1.merekrut2karyawan 1. Menyewa 2 tenaga


membangun
toko
reparasi lagi dan
kasirbaru(W8,T1,T4)
baru dalam 1 tahun
memasarkan
2. memasang
darisekarang
layananlayanan baru
karpet/melakukan
2.universitas setempat
lagi(S6,S7,T1)
pengecatan
ulang/
menawarkan
jasa 2.Membelilahanuntuk
memperbaiki kamar
reparasi
membangun
toko
mandi(W3,W4,T1)
3. highway 34 yang
baru(S8,T3)
baru
akan 3. Menaikkan jasa
mengalihkan
jalur
panggilan dari $60
lalu lintas dalam 1
menjadi$80(S6,T5)
tahundarisekarang
4. Mal baru akan
dibangun disekitar
tempatini
5. harga minyak naik
14%
6. vendor menaikkan
harga8%

D.MatriksPosisiStrategidanEvaluasiTindakan(SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan
apakahstrategiagresif,konservatif,defensif,ataukompetitifyangpalingsesuaiuntuk
suatu organisasi tertentu. Sumbusumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi
internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri.
Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi
keseluruhansuatuorganisasi.[4]
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing
masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktorfaktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan
ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas
investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang
sebagai faktorfaktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang
sedangdikajidandidasarkanpadasebanyakmungkininformasifaktual.
MatriksSPACE

Agresif:
1.Intregasikebelakang,intregasikedepan,integrasihorisontal
2.penetrasipasar
3.pengembanganpasar
4.pengembanganproduk
5.Deverifikasiterkaitatautakterkait
Konservatif:
1.penetrasipasar
2.pengembanganpasar
3.pengembanganproduk
4.deverifikasiterkait
+6

+5

+4

+3

+2

+1
0
654321123456
1
Kompetitif:

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

3/7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM
1.Integrasikebelakang,integrasikedepan,
integrasihorisontal
2.penetrasipasar
3.pengembanganpasar
4.pengembanganproduk
Defensif:
1.penciutan
2.divestasi
3.likuidasi

Langkahlangkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE


adalahsebagaiberikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri
(IS)
2. Nilai variabelvariabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6
palingbaikuntukFSdanIS.Nilaivariabelvariabeltersebutmenggunakanskala
6(palingburuk)sampai1(palingbaik)untukESdanCA.PadasumbeFSdan
CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah
denganindustrilain.
3. Hitunglah ratarata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
denganjumlahvariabeldaalamdimensiyangbersangkutan.
4.petakannilairataratauntukFS,IS,ES,danCApadasumbuyangsesuaidalam
MatriksSPACE.
5. Jumlahkan nilai ratarata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbuX.Jumlahkannilairataratapadasumbuy(FS,ES)danpetakanhasilnya
padasumbuY.petakanperpotongankeduatitikXdanY(xyyangbaru)tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotonganyangbaru.Arahpanahmenunjukkanjenisstrategiyangdisarankan
bagiorganisasi:agresif,kompetitif,defensif,ataukonservatif.
ContohMatrikSPACEUntukSebuahBank
KekuatanFinansial

Peringkat

Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point
persentaselebihtinggidarirasio6persenyangdipersyaratkan

1,0

Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan


denganrasioratarataindustriperbankansebesarpositif0,70.

1,0

Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun
sebelumnya

3,0

PendapatanBankMeningkat7%menjadi$3,46milyar

4,0
9,0

KekuatanIndustri
Deregulasimenghasilkankebebasangeografisdanproduk

4,0

Deregulasimeningkatkankompetisidiindustriperbankan

2,0

Undangundang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi


banklaindiprovinsilain

4,0
10,0

Stabilitaslingkungan
Negaranegara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan
ketidakstabilanpolitik.

4,0

Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat


bergantungpadaindustribaja,minyak,gas.

5,0

Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di


semuaindustri

4,0
13,0

Keunggulankompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450
industridi15provinsi

2,0

Bankbank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi


kompetitif.

5,0

Bankmemilikibasiskonsumenyangluas

2,0
9,0

RatarataESadalah13,0/3=4,33ratarataISadalah+10,0/3=3,33

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

4/7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM
RatarataCAadalah9,0/3=3,00ratarataFSadalah+9,0/4=2,25
Koordinatarahvektor:sumbux:3,00+(+3,33)=+0,33
Sumbuy:4,33+(+2,25)=2,08
BanktersebutharusmenjalankanStrategiKompetitif
E.MatriksBostonConsultingGroup(BCG)
Ketika divisidivisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda,
strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks
BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk
membantuupayaupayaperusahaanmultidivisionaldalammerumuskanstrategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam
hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
darisetiapdivisirelatifterhadapsemuadivisilaindidalamorganisasi.Posisipangsa
pasarrelatif(relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar
(ataupendapatan)yangdimilikiolehperusahaanpesaingterbesardiindustritersebut.

[5]
ManfaatterbesardarimatriksBCGadalahmenarikperhatiankitapadaarus
kas,karakteristikinvestasi,dankebutuhanberbagaidivisidalamorganisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada
keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan
UBS.MatriksBCGmerupakanempatkelompokbisnis,yaitu:[6]
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa
pasarrelatifyangrendah,tetapimerekabersaingdalamindustriyangbertumbuh
pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya
rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang
jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri
yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan
dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar
namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena
harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasiparapesaingnya.Integrasikedepan,kebelakang,danorizontal,
enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture
erupakanstrategiyangsesuaiuntukdipertimbangkandivisiini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu,
divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi
strategiyangmenarikuntuksapiperahyangkuat.Tetapi,ketikadivisisapiperah
menjadilemah,retrenchmentataudivestasilebihsesuaiuntukditerapkan.
4.Anjing(Dog)DivisikuadranIVdariorganisasimemilikipangsapasarrelatifyang
rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau
dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset
besarbesaran,menjadibisnisyangmampubertahandanmenguntungkan.
KelebihandariMatriksBCGadalahsalahsatualatpembuatkeputusanyang
paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah
melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan
perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi
organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya,
tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi
anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun
untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa
pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data
pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak
bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau
tandatanya.Dalammetodeini,diasumsikanbahwasetiapunitbisnistidaktergantung
pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis anjing bisa
membantuunitbisnislainuntukmemperolehkeunggulankompetitif.Matriksinitidak
menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang
waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat
variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks
sangatbergantungpadaluasnyadefinisipasar.Suatuunitbisnisdapatmendominasi
pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

5/7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM
secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat
perbedaanantaraanjingdansapiperah.

F.AspekaspekBudayadariPemilihanStrategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup
serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan
bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu
organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang
menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh
umat manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa
mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam makna
individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan
menyabotasestrategistrategibarudalamupayauntukmengembalikanstatusquo.
Merupakanhalyangmenguntungkanuntukmelihatmanajemenstrategisdari
prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar
dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi
perusahaandidukungolehprodukprodukbudayasepertinilai,keyakinan,ritus,ritual,
upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu
menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika
budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak
efektik bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan bisa menjadi anatagonistik
terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah
kebingungandankekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih
menarik sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat
besar. manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk
mengevaluasisertamempertimbangkanketerkitnabudayastrategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitankesulitan yang dijumpai
perusahaan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai
manadijelaskanolehpernyataanberikut:budayaperusahaanyangtepattidakhanya
menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan
reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan manajeman
untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan
yangdibutuhkandalamstrategi.

[1]FredR.David,ManajemenStrategis,(Jakarta:SalembaEmpat,2011),hal.
323.

[2]FredR.David,ManajemenStrategis..............Ibid.hal327
[3]FredR.David,ManajemenStrategis.....Ibid,hal.330.
[4]FredR.David,ManajemenStrategis........Ibid,hal.332.
[5]FredR.David,ManajemenStrategis..........Ibid,hal.337.
[6]Mustika

Sari,

Boston

Consulting

Group,

sarilovely.blogspot.com/2010/06/bostonconsultinggroupbcg.html, diakses tanggal 05


Oktober2014,pukul11:30WIB.
DiposkanolehFatkhurRohmanAlbanjaridi17.41
+2 Rekomendasikan ini di Google

0komentar:
PoskanKomentar

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

6/7

5/5/2016

AnalisisdanPilihanStrategi(MatriksSWOT,SPACE,BCG)|ALBANJARI.COM

MasukkankomentarAnda...

Berikomentarsebagai:

Publikasikan

MaslanLeft(Google)

Keluar

Beritahusaya

Pratinjau

Beranda

PostingLama

Copyright2016ALBANJARI.COM|DesignedforeTexasPages.comeUtahPages.com,eVermontPages.com,eVirginiaPages.com

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisisdanpilihanstrategimatriks.html

7/7