Anda di halaman 1dari 21

HUMRES-00505; No of Pages

13

Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

Contents lists available at ScienceDirect

Ulasan Manajemen Sumber Daya Manusia


journal homepage: www . e lsevie r. com / locate/hu m
res

Peran potensial pola pikir dalam melepaskan keterlibatan


karyawan
Lauren A. Keating , Peter A. Heslin
UNSW Business School, UNSW Australia

a r t i c l e

i n f o

abstrak

Available online xxxx


Keywords:
Employee
engagement Personal
resources Implicit
theories Mindsets
Cultures of genius

Karyawan yang terlibat bekerja keras, merasa berdedikasi dan mental diserap dalam pekerjaan mereka.
Banyak yang diketahui tentang jenis pekerjaan dan lingkungan kerja yang merangsang keterlibatan karyawan, namun
tingkat pelepasan tetap tinggi di banyak organisasi. Untuk memberikan wawasan segar ke dalam bagaimana
meningkatkan keterlibatan, kita menarik pada teori dan penelitian di bidang psikologi sosial, pendidikan, dan
organisasi untuk menerangi bagaimana pola pikir adalah sumber daya pribadi yang mungkin di fl keterlibatan
pengaruh karyawan melalui antusiasme mereka untuk pembangunan, construal usaha, fokus tion atten-, persepsi
kemunduran, dan interaksi interpersonal. Kami menguraikan beberapa jalan untuk penelitian masa depan, serta
implikasi praktis untuk organisasi, manajerial, dan inisiatif individu-level untuk meningkatkan keterlibatan via
mendukung karyawan dalam mengadopsi dan mempertahankan mindset berkembang berkaitan dengan tantangan yang
mereka hadapi di tempat kerja.
2015 Elsevier Inc. All rights reserved.

(No) company, small or large, can win over the long run without energized employees That is why you need to (be
concerned with) levels of employee engagement.
[- Welch and Welch (2006, p. 126)]

1. pengantar
Menurut Gallup, 2013 142 negara studi di Negara Tempat Kerja Global, hanya 13% dari karyawan di seluruh dunia melaporkan bahwa mereka
terlibat di tempat kerja. Sebaliknya, 63% dari karyawan tidak terlibat dan 24% secara aktif terlepas. Sementara beberapa (misalnya, Zenger,
2013) mempertanyakan prevalensi besar dari pelepasan dilansir Gallup, mengingat bahwa terlibat karyawan adalah bahan utama untuk tenaga kerja
yang produktif (Kristen, Garza, & Slaughter, 2011; Harter, Schmidt, & Hayes, 2002), jalan segar untuk memahami dan meningkatkan keterlibatan
adalah topik abadi menarik bagi para sarjana manajemen sumber daya manusia dan praktisi.
Keterlibatan adalah keadaan psikologis ful fi lling ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan di work1 seseorang (Macey &
Schneider, 2008; Schaufeli et al., 2002). Ketika karyawan terlibat, mereka mengalami pekerjaan mereka sebagai sesuatu yang mereka benar-benar

Manuscript developed by Lauren A. Keating and Peter A. Heslin, UNSW Business School, UNSW

Australia.
Corresponding author at: UNSW Business School, UNSW Australia, Sydney NSW 2052, Australia. Tel.: + 61
413098486.
E-mail address: l.a.keating@unsw.edu.au (L.A. Keating).
1
Engagement has also been conceptualized as both a trait and a behavior (Macey & Schneider, 2008). Given that state engagement is thought to precede
behavioral engagement (Macey & Schneider, 2008) and can better explain within-person uctuations in engagement than a dispositional approach (Dalal,
Brummel, Wee, & Thomas, 2008), numerous leading scholars (Grifn, Parker, & Neal, 2008; Harter & Schmidt, 2008; Macey & Schneider, 2008; Schaufeli,
Salanova, Gonzlez-Rom, & Bakker, 2002) have argued that engagement is most usefully and appropriately conceptualized as a state. This paper thus focuses
on the potential role of mindsets in state engagement.

Please cite this article as: Keating, L.A., & Heslin, P.A., The potential role of mindsets in unleashing employee engagement,
Human
Resource Management Review (2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.008

http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.008
1053-4822/ 2015 Elsevier Inc. All rights reserved.

Please cite this article as: Keating, L.A., & Heslin, P.A., The potential role of mindsets in unleashing employee engagement,
Human
Resource Management Review (2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.008

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

ingin mencurahkan waktu dan usaha yang kuat; sebagai yang signifikan dan mengejar bermakna yang mereka merasa
benar-benar berdedikasi; dan sebagai suf fi sien menyerap memusatkan perhatian penuh mereka. Karyawan yang terlibat
memanfaatkan diri untuk apa yang mereka lakukan dengan sepenuhnya berinvestasi kepala mereka, hati, dan tangan dalam
melakukan peran mereka (Kaya, Lepine, & Crawford, 2010).
Dalam pernyataan rintisannya tentang sifat keterlibatan, Kahn (1990) menyatakan bahwa orang yang emosional dan
kognitif yang terlibat ketika mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka, memiliki apa yang harus mereka lakukan
pekerjaan mereka, memiliki kesempatan untuk merasakan dampak dan pemenuhan dalam mereka pekerjaan, merasa
bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu signifikan dengan rekan kerja mereka yang percaya, dan memiliki kesempatan
untuk meningkatkan dan mengembangkan diri dan lain-lain. Karyawan tidak terlibat hanya pergi melalui gerakan.
Pertunjukan peran bersemangat hasil dari individu menahan upaya mereka penuh, perhatian, dan investasi emosional
dalam pekerjaan mereka. Gangguan mengurangi fokus mental dan perilaku. Dengan bertindak dengan cara yang asalasalan, identitas sejati, pikiran, dan perasaan orang yang tidak terwujud dalam pekerjaan mereka. Hubungan emosional
dengan orang lain (misalnya, pelanggan, klien, kolega) yang diencerkan atau terputus dalam proses (Kahn, 1990).
Alternatif--masing, ketika karyawan terlibat, sehingga motivasi, proaktif, dan empati - manifest melalui kedua di-peran
dan kinerja ekstra-peran (Salanova & Schaufeli, 2008) - dapat menghasilkan perbaikan dalam pembelajaran, pro fi ts,
penjualan, peringkat pelanggan, kecelakaan , dan omset (Christian et al, 2011;. Harter et al, 2002;. Salanova, Agut, &
Peir, 2005).
Setelah pekerjaan mani dari Kahn (1990) dan Schaufeli dkk. (2002), sebuah literatur substansial telah berkembang
mengenai anteseden keterlibatan. Untuk melengkapi literatur ini, makalah ini bertujuan untuk menjelaskan bagaimana
keterlibatan karyawan juga dapat tergantung pada pola pikir mereka tentang plastisitas kemampuan yang dibutuhkan untuk
tugas di tangan (Dweck, 1986, 1999, 2006).
Kami mulai dengan secara singkat meninjau keunggulan dan anteseden keterlibatan karyawan, sebelum menguraikan sifat
dan sumber pola pikir. Selanjutnya kita menerangi bagaimana pola pikir karyawan dapat mempengaruhi apakah mereka
mendekati pekerjaan mereka dengan energi dan fokus bahwa keterlibatan fi signifikan es, atau dengan ambivalensi,
kecemasan, dan menghindari risiko indikasi pelepasan (Kahn, 1990). Kami kemudian menyarankan berbagai jalan untuk
penelitian masa depan tentang bagaimana pola pikir dapat berinteraksi dengan pendahulunya lain dari keterlibatan. Kami
menyimpulkan dengan menanggapi panggilan oleh para sarjana manajemen sumber daya manusia terkemuka (misalnya,
Cascio, 2008; Latham, 2012; Rynes, Giluk, & Brown, 2007) untuk laporan konkret tentang tepat bagaimana dasar temuan
penelitian dapat diterapkan untuk mengatasi tantangan praktis yang penting di tempat kerja. Secara khusus, kami
menunjukkan bagaimana organisasi, manajer, dan karyawan dapat menumbuhkan jenis pola pikir yang cenderung
memfasilitasi keterlibatan karyawan.
2. Keunggulan dari keterlibatan
karyawan
Didasarkan teori oleh Kahn (1990) mengungkapkan bahwa saat batang keterlibatan pribadi dari konteks kerja dipandang sebagai psikologis
yang bermakna dan aman, serta mereka yang memungkinkan ketersediaan psikologis (lihat juga Mei, Gilson, & Harter,
2004). Kebermaknaan psikologis yang dialami ketika orang merasa berharga, berguna, dan berharga. Perasaan seperti hasil dari pekerjaan
yang melibatkan tantangan, variasi, kreativitas dan otonomi, peran kerja yang menyediakan orang dengan identitas yang menarik dan status, serta
interaksi antarpribadi yang mempromosikan martabat, penghargaan-diri, dan rasa membuat perbedaan positif (lih Hibah 2007).
Keamanan psikologis ditandai oleh orang-orang merasakan bahwa mereka dapat mengekspresikan dan mengabdikan diri tanpa takut
konsekuensi negatif untuk citra diri mereka, status, atau karir (Kahn, 1990). Hasil keamanan psikologis dari hubungan yang dapat dipercaya
(terutama dengan atasan), didefinisikan peran baik-de dan harapan yang memperjelas batas-batas untuk aman mengekspresikan diri, dan
penginderaan yang gagal inisiatif lebih mungkin menjadi kesempatan untuk belajar dari perselisihan. Sebagai pengganti batas pelindung seperti,
orang bisa merasa tidak aman dan dengan demikian menjaga diri mereka sendiri dengan menarik daripada sepenuh hati berinvestasi sendiri dalam
pekerjaan mereka (lih Edmondson, 1999).
Ketersediaan psikologis adalah "rasa memiliki sumber daya fisik, emosional, atau psikologis secara pribadi terlibat dalam momen tertentu"
(Kahn, 1990, hal. 714). Ini adalah kondisi psikologis penting bagi keterlibatan penuh dengan pekerjaan seseorang, sebagai tersedia membutuhkan
keamanan dalam kemampuan seseorang dan status yang memungkinkan "fokus pada tugas-tugas daripada kecemasan" (Kahn, 1990, hal. 716).
3. Anteseden keterlibatan karyawan
Mungkin kerangka yang paling banyak diterapkan untuk mempelajari keterlibatan adalah pekerjaan tuntutan-sumber (JD-R) Model (Bakker
& Demerouti, 2007; Bakker, Demerouti, & Verbeke, 2004; lih Saks & Gruman, 2014). Menurut model ini, tuntutan pekerjaan yang tinggi
(misalnya, kelebihan beban kerja, ketidakamanan kerja, ambiguitas peran, tekanan waktu, dan peran konflik) melemahkan keterlibatan oleh
melelahkan sumber daya karyawan mental, emosional, dan fisik. Di sisi lain, sumber pekerjaan membantu individu untuk mencapai tujuan
pekerjaan mereka dan mengurangi tuntutan pekerjaan. Sumber pekerjaan mungkin berasal dari organisasi (misalnya, membayar, peluang karir,
keamanan kerja), hubungan interpersonal (misalnya, dengan atasan satu dan / atau rekan kerja), organisasi kerja (misalnya, kejelasan peran dan
partisipasi dalam pengambilan keputusan), dan dari tugas itu sendiri (misalnya, melalui berbagai keterampilan, identitas tugas, tugas signifikansi,
otonomi, umpan balik kinerja). Bakker dan Demerouti (2007) mengusulkan bahwa peningkatan sumber pekerjaan keterlibatan karyawan dengan
membangun baik motivasi intrinsik dan ekstrinsik, serta dengan buffering dampak berpotensi melelahkan tuntutan pekerjaan.
Konsisten dengan model JD-R, meta-analisis oleh Christian et al. (2011) menemukan bahwa karakteristik pekerjaan seperti otonomi, berbagai
tugas, tugas signifikansi dan fungsi umpan balik sebagai sumber daya yang meningkatkan keterlibatan, seperti halnya pemecahan masalah,
kompleksitas pekerjaan dan dukungan sosial. Christian et al. (2011) juga melaporkan bahwa keterlibatan dikurangi dengan tuntutan fisik tinggi

(yaitu, jumlah usaha fisik yang diperlukan untuk pekerjaan) dan kondisi kerja yang keras (misalnya, bahaya kesehatan, suhu, dan kebisingan).

Sumber daya lain yang keterlibatan karyawan asuh termasuk transformasional kepemimpinan dan pemimpin-anggota bursa (Kristen et al., 2011),
memiliki seorang manajer yang terlibat dan menghargai (Mei et al., 2004), praktik pelecehan anti-seksual (Jiang et al. , di tekan), dan lingkungan kerja
di mana karyawan berkonsultasi, dihargai, dan memiliki teman terbaik (Harter et al., 2002). Engage- pemerintah juga lebih tinggi ketika karyawan
memiliki restoratif pemulihan non-kerja yang memadai (yaitu, istirahat; Sonnentag, Mojza, Demerouti, & Bakker,
L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

2012) dan pekerjaan yang berarti (Soane et al., 2013). Akhirnya, keterlibatan karyawan meningkat dengan praktek HRM Komitmen Tinggi, seperti pelatihan
yang berkelanjutan, keamanan kerja yang tinggi, peluang pengembangan, manajemen karir, rotasi pekerjaan, dan luas manfaat ts paket (Alfes, Truss, Soane,
Rees, & Gatenby, 2013), khususnya antara karyawan dengan tugas yang rendah pro defisiensi mengenai peran pekerjaan mereka (Boon & Kalshoven, 2014).
Berbeda dengan literatur ini tebal pada faktor-faktor kontekstual, ada relatif sedikit studi tentang peran perbedaan individu dalam keterlibatan (Saks & Gruman,
2014). Pengecualian termasuk penelitian yang menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan diprediksi oleh modal mereka psikologis (Avey, Wernsing, & Luthans,
2008), evaluasi diri inti (Rich et al., 2010), serta kesadaran dan kepribadian proaktif (Christian et al ., 2011).
Hobfoll (1989, 2002) Konservasi Sumber Daya (COR) teori menunjukkan bahwa orang berusaha untuk mencapai dan melindungi sumber daya yang mereka
nilai atau yang membantu mereka dalam memperoleh sumber informasi lainnya dihargai. Menggambar pada (1989) pengertian Hobfoll tentang karakteristik
pribadi sebagai sumber daya yang penting bagi kemampuan beradaptasi individu, Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, dan Schaufeli (2007) memperpanjang
berbagai sumber daya dicakup oleh model JD-R dari keterlibatan karyawan untuk menyertakan sumber daya pribadi - didefinisikan sebagai "aspek diri yang
umumnya terkait dengan ketahanan dan mengacu pada rasa individu dari kemampuan mereka untuk mengontrol dan berdampak pada lingkungan mereka
berhasil" (hal 124). - diri seperti self-efficacy, optimisme, dan organisasi berbasis -menghargai.
Terinspirasi oleh Latham ini (2012) usulan bahwa kemajuan yang berguna dalam manajemen sumber daya manusia dan psikologi organisasi dapat berasal dari
menggambar pada konsep berkembang dengan baik di daerah lain psikologi, kita menarik pada hampir tiga dekade teori dan penelitian di bidang psikologi
sosial, pendidikan, dan organisasi untuk menerangi bagaimana konsep pola pikir (Dweck, 1986, 1999,
2006) dapat menjadi sumber daya pribadi tambahan yang membuka jalan bagi segar, konseptual yang diturunkan pendekatan pemahaman, memprediksi, dan
memfasilitasi keterlibatan karyawan. Sumber daya pribadi dapat memfasilitasi pencapaian tujuan, penyangga efek psikologis dan fisiologis ancaman dan / atau
tuntutan, serta pertumbuhan pribadi angkat dan pengembangan (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2009). Seperti yang dijelaskan di bawah ini,
pola pikir pertumbuhan memungkinkan pencapaian tujuan, meminimalkan dampak kesulitan, dan mendorong pembangunan berdasarkan menekankan plastisitas
kemampuan seseorang. Dengan memperkenalkan pola pikir sebagai sumber daya pribadi untuk literatur keterlibatan, kita menunjukkan bagaimana pola pikir
membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan abadi mengapa beberapa karyawan cenderung lebih terlibat daripada yang lain, dan lebih atau kurang bergerak di
beberapa saat daripada yang lain. Jawaban yang kita berikan, dalam hal pola pikir karyawan yang berlaku, memiliki implikasi praktis yang jelas dan layak untuk
memungkinkan peningkatan keterlibatan. Berikutnya kita membahas sifat pola pikir, sebelum menjelaskan mekanisme dimana pola pikir mungkin keterlibatan
pengaruh
4. Mindsets
Pola pikir
Pola pikir adalah teori implisit atau asumsi yang orang memegang tentang plastisitas kemampuan mereka. Entitas teori implisit (Dweck, 1986), secara
intuitif relabled oleh Dweck (2006) sebagai pola pikir yang tetap, re fl proyek-asumsi yang mendasari bahwa kemampuan sebagian besar statis, fi xed entitas
yang tidak setuju untuk sedang berubah sangat much.2 Sebuah pola pikir yang tetap adalah dicontohkan dalam laporan yang menggarisbawahi keterbatasan
dalam ruang lingkup bagi orang untuk mengembangkan, seperti "Anda tidak bisa benar-benar mengajar anjing tua trik baru," dan "Anda tidak dapat membuat
dompet sutra dari kuping babi." Di Sebaliknya, sebuah teori implisit tambahan (Dweck, 1986), relabled sebagai mindset berkembang (Dweck, 2006)
mewujudkan asumsi bahwa kemampuan yang mudah dibentuk dan dapat dibudidayakan melalui upaya bersama. Laporan menggarisbawahi proses kemampuan
dan pengembangan keterampilan, seperti "Talenta yang dikembangkan, tidak ditemukan" dan "Hal yang hampir selalu keras sebelum mereka mudah,"
merefleksikan mindset berkembang.
Pola pikir adalah kerangka kerja mental yang memandu bagaimana orang berpikir, merasa, dan bertindak dalam konteks berprestasi (Dweck, 1999). Dekade
penelitian dalam domain seperti pendidikan (misalnya, Blackwell, Trzesniewski, & Dweck, 2007), sosial (misalnya, Beer, 2002), dan organisasi (misalnya,
Heslin, Latham, & VandeWalle, 2005) psikologi telah mengungkapkan diri yang implikasi peraturan dan interpersonal pola pikir. Ketika orang memegang pola
pikir yang tetap, asumsi bahwa kemampuan tidak dapat diubah sangat banyak membawa mereka untuk menghindari tantangan yang mungkin mengekspos
melekat kemampuan defisiensi (Hong, Chiu, Dweck, Lin, & Wan, 1999). Sebuah pola pikir yang tetap condong orang untuk melihat usaha sebagai sia-sia (&
Mueller Dweck, 1998) dan untuk mengabaikan umpan balik negatif dan berpotensi membantu (& Heslin VandeWalle 2005, April). Asumsi bahwa kemampuan
yang berubah juga meminta orang-orang dengan pola pikir yang tetap untuk cepat menilai orang untuk dirasakan trans- gressions mereka (Erdley & Dweck,
1993) yang dapat merusak hubungan mereka dengan orang lain (Knee, Patrick, & Lonsbary, 2003).
Ketika orang memiliki mindset berkembang, bagaimanapun, mereka cenderung untuk merangkul tantangan dan usaha menafsirkan seperti penting untuk
menguasai tugas-tugas
(Blackwell et al., 2007). Keyakinan bahwa kemampuan yang petunjuknya mudah dibentuk orang-orang untuk mencari dan memperhatikan umpan balik
korektif (Heslin
& VandeWalle 2005, April; Mangels, Butter medan, Lamb, Baik, & Dweck, 2006) dan untuk merasakan kemunduran sebagai re fl ecting kebutuhan untuk
lebih banyak usaha dan strategi yang lebih baik, daripada menunjukkan kemampuan terbatas. Bukannya mengutuk orang lain untuk kesalahan mereka dirasakan
(Erdley & Dweck, 1993), mindset berkembang dikaitkan dengan membantu orang lain untuk mengembangkan dan perubahan (Heslin, VandeWalle, & Latham,
2006).
Sementara pola pikir terjadi pada sebuah kontinum antara tetap dan pertumbuhan prototipe, kebanyakan orang biasanya mengadakan sebuah yang tetap atau
baik pertumbuhan pola pikir terutama fi tentang kemampuan mereka dalam bidang tertentu (Burnette et al., 2013). Misalnya, seseorang bisa menahan mindset
berkembang tentang kemampuan kuantitatif dan fi xed pola pikir tentang kemampuan untuk bekerja dengan pelanggan sulit (Dweck, 1999). Pola pikir juga
hanya lemah secara empiris terkait dengan kepribadian (misalnya, Spinath, Spinath, Riemann, & Angleitner, 2003), yang menunjukkan mereka ada secara
independen dari kepribadian daripada yang berasal dari itu.
Meskipun relatif sedikit studi telah meneliti pola pikir dalam konteks kerja (lihat Heslin dan rekan untuk pengecualian), konstruk terkait orientasi tujuan (lih
Deshon & Gillespie, 2005) telah dikaitkan dengan tugas sendiri-efficacy, tujuan diri mengatur spesifik tingkat,
2

Although the more accessible term mindsets is increasingly used instead of the original implicit theories term within the scholarly literature on this

construct
(e.g., Burnette, O'Boyle, VanEpps, Pollack, & Finkel, 2013; Yeager & Dweck, 2012), note that the ontology of implicit theories and mindsets is identical.

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

dan umpan balik mencari, serta hasil kerja yang lebih distal seperti tugas dan prestasi kerja (Payne, Youngcourt, & Beaubien,
2007), prestasi kerja yang inovatif dan kepuasan kerja (Janssen & Van Yperen, 2004). Chughtai dan Buckley (2011) juga mengamati bahwa orientasi tujuan
pembelajaran sebagian memediasi efek keterlibatan bekerja pada di-peran kinerja dan perilaku inovatif.
Dweck dan Leggett (1988) mengemukakan bahwa orientasi tujuan kinerja dalam konteks tertentu berasal dari pola pikir yang tetap, sementara mindset
berkembang bilangan prima pengaturan tujuan pembelajaran yang merupakan ciri khas dari orientasi tujuan pembelajaran (VandeWalle, 1997). Orientasi tujuan
sastra telah tetap dilanda de fi ambiguitas nitional dengan orientasi tujuan menjadi berbagai konsepsi tualized sebagai sifat disposisional (misalnya, Bell &
Kozlowski, 2002; VandeWalle, 1997), kuasi-sifat (misalnya, Button, Mathieu, & Zajac 1996; Mangos & Steele-Johnson, 2001), tujuan prestasi (misalnya,
Harackiewicz, Barron, Tauer, & Elliot; Karabenick & Collins-Eaglin, 1997), kerangka kerja mental (misalnya, Lee, Sheldon, & Turban, 2003; Strage 1997), dan
keyakinan (Franken & Brown, 1995; Hertenstein, 2001; lih Deshon & Gillespie, 2005).
Deshon dan Gillespie (2005, p. 1101) sehingga menyimpulkan bahwa "The beberapa definisi yang orientasi tujuan memberikan dation foun stabil untuk
penelitian tentang anteseden dan konsekuensi dari orientasi tujuan membangun." Untuk mengatasi masalah tersebut, serta ambiguitas tentang bagaimana
menafsirkan permutasi yang berbeda dari orientasi tujuan (yaitu, berbagai kombinasi tinggi, sedang, dan rendahnya tingkat setiap jenis orientasi tujuan), makalah
ini berfokus pada memberi penjelasan implikasi dari berbagai karyawan keterlibatan terkait diri peraturan dan interpersonal konsep relatif lebih pelit dari pola
4.1. Sources of mindsets
Sementara alami pola pikir kronis dapat relatif stabil (Robins & Pals, 2002), Dweck, Chiu, dan Hong
(1995) konsepsi tualized pola pikir sebagai kualitas lunak pribadi, bukan sebagai fi xed sifat yang dapat
dibudidayakan oleh pesan persuasif, mirip dengan disposisi lunak lain seperti harapan (Seligman, 1998) dan
optimisme (Snyder, 2002). Konsisten dengan konsep ini, penelitian telah mengungkapkan fi yang tetap dan
pola pikir pertumbuhan dapat dibina dengan menekankan diagnosticity dibandingkan learnability dari tugas
yang diberikan (Wood & Bandura, 1989), membaca ilmiah testimonial yang mendukung suatu yang tetap atau
pertumbuhan pola pikir (Kra y & Haselhuhn,
Intervensi berbasis 2007), serta self-persuasi (Aronson, Fried, & Baik, 2002;. Heslin et al, 2005). Pola pikir
juga dapat diinduksi dengan bekerja di lingkungan yang mendukung baik yang tetap atau lunak pandangan
sebagian besar fi kecerdasan. Dalam budaya jenius (Murphy & Dweck, 2010), orang-orang berbagi keyakinan
bahwa bakat dan kecerdasan adalah atribut yang tetap fi yang adalah driver utama tanggung kinerja capabil-,
sebagaimana yang termaktub dalam organisasi seperti Enron bahwa:

... Berharga "kekuatan otak semata" di atas segalanya, di mana tugas memilah "bintang intelektual" dari
"hanya super-terang" adalah prioritas utama ketika membuat karyawan dan promosi. Itu sebuah lingkungan di
mana salah satu eksekutif paling kuat digambarkan sebagai begitu yakin bahwa dia adalah orang paling cerdas
di ruang bahwa siapa pun yang tidak setuju dengan dia itu dipecat karena tidak cukup terang untuk
"mendapatkannya."
[(McLean & Elkind, 2003, cited in Murphy & Dweck, 2010, p. 283)]
Di sisi lain, budaya pertumbuhan (Murphy & Dweck, 2010) ditandai dengan dukungan kolektif keyakinan bahwa bakat dan
kecerdasan dapat dibudidayakan. Dalam budaya organisasi pertumbuhan, orang lebih cenderung akan dibangun daripada
membeli dari pasar tenaga kerja eksternal, seperti yang ditunjukkan oleh strategi manajemen sumber daya manusia yang
menempatkan penekanan lebih besar pada pelatihan dan pembangunan, relatif terhadap rekrutmen dan seleksi.
Dalam rumah dan ruang kelas, fi xed pola pikir yang cued saat pertunjukan sukses dikaitkan dengan ciri-ciri yang "pintar"
atau "brilian," daripada setelah bekerja keras (Mueller & Dweck, 1998). Bahkan memuji seperti "Anda adalah laci yang baik"
(Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007, hal. 314) menyiratkan kemampuan menggambar yang mendasari dan mungkin
bawaan yang tidak dimiliki oleh mereka yang tidak "laci yang baik."
Dalam nada yang sama, karyawan cenderung untuk menahan fi xed pola pikir ketika mereka secara rutin menerima pujian
dari manajer atau pemimpin yang berfokus pada siapa mereka, bukan apa yang mereka lakukan untuk mencapai kinerja yang
tinggi. Sebagai orang sering berusaha untuk hidup sesuai dengan label yang ditugaskan kepada mereka (McNatt, 2000), seorang
karyawan diberi label sebagai "brilian" selanjutnya dapat menghindari tantangan tugas dan konteks di mana identitas mereka dan
reputasi untuk menjadi seorang jenius berbakat mungkin membahayakan ( Dweck, 2006).
Sebaliknya, pola pikir pertumbuhan yang cued saat pertunjukan sukses dikaitkan dengan bekerja keras dan orang-orang yang
dipuji karena usaha mereka dan inisiatif (Mueller & Dweck, 1998). Orang-orang kemudian lebih mungkin untuk bertahan dalam
melakukan investasi yang cukup besar dalam pengetahuan dan keterampilan pengembangan, bahkan ketika hasil untuk
melakukannya tidak mudah terlihat (Dweck, 2006).
Pola pikir 5. Karyawan dan keterlibatan
Pola pikir berpotensi dalam keterlibatan pengaruh karyawan dalam beberapa cara; secara khusus, melalui antusiasme mereka untuk
pembangunan, strual con- usaha, fokus perhatian, interpretasi kemunduran, dan interaksi interpersonal, seperti yang digambarkan dalam Gambar.
1.
5.1. Antusiasme untuk pengembangan

Ketika orang memiliki pola pikir yang tetap, mereka percaya bahwa sedikit yang bisa dilakukan untuk meningkatkan kemampuan mereka mungkin
kaku. Asumsi ini condong orang untuk melihat tugas-tugas yang menantang sebagai tes yang bisa mendiagnosa melekat kemampuan defisiensi.
Mereka dengan pola pikir yang tetap sehingga sering melepaskan diri dari tantangan berpotensi mencerahkan (Dweck, 1999). Dalam sebuah studi
memasuki mahasiswa di sebuah universitas di Hong Kong,
L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

Antecedents of Mindsets and Paths to Employee Engagement


Organizational
Culture

Enthusiasm for
Development
Construal of Effort

Managerial
Actions

Employees
Mindsets

Focus of Attention

Employee
Engagement

Perspective on
Setbacks
SelfDevelopment

Interpersonal
Interactions
Fig. 1. Antecedents of mindsets and paths to employee engagement.

di mana bahasa Inggris pro defisiensi diperlukan, Hong et al. (1999) mengidentifikasi siswa fi kasi yang bisa memperoleh
keuntungan dari mengambil kelas bahasa Inggris perbaikan. Setelah menilai pola pikir mereka, Hong et al. meminta siswa
tersebut tentang kesediaan mereka untuk mengambil kelas. Mahasiswa yang menggelar pola pikir yang tetap kurang bersedia
untuk mengambil kelas remedial dari rekan-rekan mereka memegang mindset berkembang. Bahkan, untuk menghindari jeopardizing keamanan psikologis mereka dengan mengakui fi siensi de dan proaktif bekerja untuk memperbaiki itu, para siswa
dengan pola pikir yang tetap bersedia mengambil risiko baik berdiri akademik dan prospek pekerjaan berikutnya.
Di sisi lain, asumsi pertumbuhan berorientasi kemampuan seseorang menyebabkan orang untuk terlibat dalam peluang
perkembangan, bahkan jika hal itu risiko mengalami kemunduran atau kinerja yang buruk. Bir (2002) mengamati bahwa pola
pikir secara berbeda mempengaruhi bagaimana introvert mendekati situasi sosial. Secara khusus, sebagai orang-orang dengan
mindset berkembang percaya bahwa mereka bisa belajar untuk meningkatkan sosialisasi mereka dan akhirnya menguasai rasa
malu mereka, mereka ditafsirkan situasi sosial sebagai kesempatan berharga untuk belajar. Dalam melakukannya, mereka
menggunakan strategi sosial kurang avoidant dan lebih proaktif daripada rekan-rekan mereka yang introvert mengadakan pola
pikir yang tetap. Dengan aktif terlibat dengan dan berlatih selama biasanya menakutkan pertemuan sosial, introvert dengan
mindset berkembang akhirnya dipandang sebagai lebih sosial kompeten oleh orang lain dibandingkan dengan pola pikir yang
tetap. Secara keseluruhan, studi ini menggambarkan bagaimana pola pikir yang tetap dapat memimpin orang-orang untuk
menghindari terlibat dalam peluang perkembangan yang menantang.
Proposisi 1. yang tetap pola pikir menghambat keterlibatan karyawan berdasarkan mengurangi antusiasme mereka untuk
pembangunan.

5.2. Construal usaha


Adalah pengeluaran sejumlah besar upaya penting untuk pembelajaran dan kinerja tinggi, atau indikasi yang tidak memiliki
bakat alami untuk sukses? Melalui lensa dari pola pikir yang tetap, orang pada dasarnya baik memiliki kemampuan tinggi atau
perlu mengerahkan usaha yang cukup, mencerminkan asumsi bahwa upaya signifikan fi hanya dibutuhkan oleh mereka yang
tidak bawaan berbakat dalam domain tertentu (Dweck, 2006). Hal demikian tidak mengherankan bahwa orang-orang enggan
untuk mengerahkan usaha yang tinggi ketika mereka terfokus pada memvalidasi kemampuan mereka. Misalnya, Mueller dan
Dweck (1998) cued fi pola pikir xed dengan menghubungkan peserta kinerja yang kuat diakui pada tugas fi kultus cukup dif
kepada mereka "menjadi pintar," sementara pola pikir pertumbuhan yang cued dengan menghubungkan peserta lain 'kinerja
pada tugas ini kepada mereka yang memiliki "bekerja keras. "Semua peserta kemudian diberi bahkan lebih menantang tugas.
Setelah menghadapi kegagalan, tidak hanya melakukan yang dipuji karena "menjadi pintar" Laporan menikmati tugas kurang,
tetapi mereka diberikan sedikit usaha dan dipamerkan kurang tugas ketekunan, relatif terhadap mereka dipuji karena kerja
keras mereka. Hal ini menggambarkan bahwa sementara pola pikir pertumbuhan terfokus pada apa yang Anda lakukan (yaitu,
bekerja keras), fi xed pola pikir yang terfokus pada siapa Anda (yaitu, cerdas).

Blackwell et al. (2007) mengamati bahwa ketika orang memiliki mindset berkembang mereka memegang keyakinan yang lebih
positif tentang nilai usaha. Setelah sampel siswa di SMP, lintasan ke atas dari nilai matematika dikaitkan dengan asumsi
mengenai kegunaan upaya dalam mengatasi kesulitan untuk. Ketika siswa mengadakan mindset berkembang, mereka dikaitkan
penampilan buruk mereka sebagian besar untuk kurangnya upaya dan kemudian dikerahkan strategi-upaya lebih didasarkan
(misalnya, menghabiskan lebih banyak waktu belajar untuk tes) untuk meningkatkan prestasi matematika mereka, daripada
tanggapan berdaya (misalnya, penundaan dan menghindari merebut kembali subjek). Sebuah pola pikir yang tetap
kecenderungan untuk mempertanyakan bakat seseorang untuk tugas ketika usaha yang cukup yang dikeluarkan cenderung
merusak ketersediaan psikologis yang sangat penting untuk keterlibatan. Sebaliknya, kecenderungan pola pikir pertumbuhan
untuk melihat kekuatan upaya untuk mengembangkan kemampuan awalnya tidak memadai dapat mendorong dedikasi kuat
untuk tugas di tangan.
Proposition 2. A growth mindset facilitates employee engagement by cuing more positive beliefs about effort than a xed
mindset.

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

5.3.Fokus perhatian
Sebuah tanda dari keterlibatan adalah perhatian terhadap apa yang terjadi pada saat ini (Kahn, 1990). Perhatian seperti memfasilitasi
hubungan interpersonal, serta pembelajaran dan kinerja pada sulit dan tugas yang dinamis. Perhatian yang tidak memadai dapat jeoparkeselamatan Dize, berpotensi menyebabkan kecelakaan mematikan seperti kecelakaan pesawat Comair 5191 pada bulan Agustus 2007
yang menewaskan 49 dari 50 umat di papan (Saks, 2008). Menurut Badan Keselamatan Transportasi Nasional (. 2007, p 105),
kemungkinan penyebab kecelakaan itu:
... Kegagalan awak kapal ight fl 'untuk menggunakan isyarat yang tersedia dan alat bantu untuk mengidentifikasi lokasi pesawat pada
permukaan bandara pada taksi dan kegagalan mereka untuk cross-cek dan memverifikasi bahwa pesawat berada di landasan pacu yang
benar sebelum lepas landas. Berkontribusi untuk kecelakaan itu percakapan nonpertinent yang ight awak fl selama taksi, yang
mengakibatkan hilangnya kesadaran posisional.
Pola pikir memainkan peran penting dalam kewaspadaan untuk informasi penting, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian difokuskan
pada attentional dan tingkat ropsychological neutrofil. Plaks, Dweck, Stroessner, dan Sherman (2001) menyelidiki perhatian dibayar
untuk stereotip-konsisten terhadap informasi yang tidak konsisten sebagai fungsi dari pola pikir seseorang. Di empat percobaan, mereka
yang memegang pola pikir yang tetap dibayar tion lebih atten- ke - dan menunjukkan pengakuan yang lebih besar dari - informasi yang
konsisten stereotip, sementara mereka dengan mindset berkembang pun sebaliknya. Mereka dengan pola pikir yang tetap mencari dan
memproses informasi dengan cara yang mempertahankan stereotip mereka, sedangkan orang-orang dengan mindset berkembang lebih
berpikiran terbuka, yang mungkin memungkinkan mereka untuk mengatasi stereotip mereka (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998).
Kewaspadaan yang dihasilkan untuk orang lain keunikan yang melampaui keanggotaan mereka dari ras, jenis kelamin, dan kategori lain,
mungkin meletakkan dasar untuk interaksi yang bermakna dan hubungan yang mendorong keterlibatan.
Mangels dkk. (2006) menggunakan teknologi pemantauan gelombang otak untuk mempelajari potensi otak terkait acara-mahasiswa
'karena mereka com- pleted tugas pengetahuan umum yang menantang. Saat mereka menyelesaikan tugas, peserta diberitahu apakah
setiap jawaban benar atau salah, dan segera setelah itu diberikan umpan balik menjelaskan jawaban yang benar bagi mereka mereka
tidak menjawab dengan benar. Yang diperhatikan? Bentuk gelombang yang terkait dengan deteksi dan koreksi kesalahan menunjukkan
bahwa peserta dengan mindset berkembang memiliki aktivitas jauh lebih saraf di daerah otak yang diproses umpan balik korektif, relatif
terhadap orang-orang dengan pola pikir yang tetap. Sebuah pola pikir pertumbuhan sehingga ditingkatkan belajar dari umpan balik,
seperti yang diungkapkan oleh kinerja tes ulang berikutnya superior dari mereka memegang mindset berkembang, dibandingkan dengan
mereka dengan pola pikir yang tetap. Studi ini memberikan bukti bahwa neuropsikologi mindset berkembang memfasilitasi perhatian
terhadap jenis mendidik informasi yang memungkinkan pembelajaran dan keterampilan pembangunan.
Kedua Plaks dkk. (2001) dan Mangels dkk. (2006) menunjukkan bahwa mindset berkembang memfasilitasi kewaspadaan untuk,
informasi yang berguna baru yang mencirikan ketersediaan psikologis yang terkait dengan keterlibatan. Adaptasi berpikiran terbuka
tersebut adalah aset mungkin dalam peran kerja yang dinamis - seperti yang melibatkan layanan pelanggan, kesehatan, keselamatan,
pendidikan atau bekerja pengetahuan - dimana efektivitas sangat bergantung pada kewaspadaan seseorang untuk mengenali dan
menanggapi secara konstruktif perkembangan tak terduga.
Proposisi 3. Sebuah pola pikir pertumbuhan memfasilitasi keterlibatan karyawan dengan mendorong perhatian terhadap informasi tugasrelevan.
5.4. Persepsi kemunduran
Umpan balik menunjukkan bahwa kinerja seseorang belum memenuhi harapan yang diharapkan di sebagian besar peran karya kontemporer.
Persepsi kegagalan dan kemunduran, seperti apakah mereka mencerminkan kemampuan terbatas untuk sukses, mempengaruhi bagaimana orang
menanggapi, memulihkan, dan sejauh mana mereka belajar dari kekecewaan ini. Sebuah pola pikir pertumbuhan condong orang untuk merasakan
kemunduran sebagai bagian inheren dari proses pembelajaran yang sinyal perlunya strategi yang lebih efektif. Hal ini menyebabkan memilih
untuk mempelajari strategi pemain yang lebih baik dan melakukan tugas-tugas fi kultus dif yang belajar (dan juga kemungkinan kegagalan)
adalah mungkin (Nussbaum & Dweck, 2008). Sebaliknya, memahami kemunduran sebagai evaluasi negatif dari kemampuan kekurangan
seseorang dapat isyarat pikiran disfungsional, perasaan, dan perilaku, seperti mempelajari strategi berkinerja buruk atau biasa-biasa saja dalam
upaya untuk membuat diri merasa lebih baik (Nussbaum & Dweck, 2008). Dalam menghadapi kegagalan dan kemunduran, sebuah pola pikir
yang tetap meminta orang untuk menarik usaha, di fl makan laporan kinerja, dan mengabaikan umpan balik berpotensi membantu (Dweck, 1999,
2006).
Menanggapi kemunduran dengan mindset berkembang ditandai dengan fokus tegas tugas, upaya, dan strategi metodis pembangunan. Belajar
dan kinerja pada tugas-tugas kompleks sehingga ditingkatkan (Blackwell et al, 2007;. Kayu & Bandura, 1989). Sebagai contoh, di ranah belajar
untuk bernegosiasi - mana kemunduran dan frustrasi yang marak - memegang mindset berkembang tentang seseorang kemampuan negosiasi
memprediksi kedua negosiasi kecakapan (yaitu, nilai mengklaim dan nilai menciptakan), serta kinerja di kedua negosiasi satu-shot dan secara
keseluruhan belajar dari kursus negosiasi (Kray & Haselhuhn, 2007).

Sepanjang kursus kimia fi kultus dif, Grant dan Dweck (2003) mengamati bahwa motivasi mahasiswa untuk belajar (re fl ecting mindset berkembang)
dikaitkan dengan faktor penguasaan berorientasi seperti ketekunan dan pengembangan strategi, bahkan setelah menerima nilai awal yang
mengecewakan. Sementara mereka fokus pada memvalidasi kemampuan intelektual mereka (re fl ecting pola pikir yang tetap) dirasakan kinerja yang
buruk awal mereka sebagai diagnostik dari apa yang bisa mereka capai, siswa yang lebih peduli dengan pembelajaran direvisi strategi studi mereka
dalam menanggapi kemunduran awal ini. Pada akhir kursus, siswa-siswa ini mendapat nilai tertinggi, berdasarkan kemunduran melihat informasi
bermanfaat yang dapat digunakan untuk pengembangan lebih lanjut mereka, bukan sebagai indikasi kemampuan rendah. Berbeda dengan pola pikir
yang tetap, mindset berkembang demikian cenderung meningkatkan keterlibatan dengan mendorong orang untuk melihat kemunduran sebagai
informasi tentang apa yang harus dilakukan secara berbeda, daripada diagnosis kemampuan melekat rendah.
L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

Proposisi 4. Sebuah pola pikir pertumbuhan memfasilitasi keterlibatan karyawan oleh cuing orang untuk menginterogasi kemunduran untuk informasi yang berguna
tentang bagaimana meningkatkan.
5.5. Interaksi Interpersonal
Kebanyakan peran pekerjaan melibatkan berinteraksi dengan orang lain. Berurusan dengan orang-orang secara terbuka, hormat, dan
membantu umumnya menghasilkan interaksi yang bermakna dan psikologis yang aman bagi semua pihak (Edmondson, 1999; Kahn, 1990). Pola
pikir memainkan peran penting dalam apakah interaksi terungkap dengan cara ini, atau alternatif dengan cara antagonis yang meninggalkan partai
berinteraksi merasa dihakimi, terputus, dan frustrasi.
Asumsi bahwa kepribadian adalah ditempa dapat mengurangi reaksi negatif terhadap kemalangan sosial (misalnya ditindas). Ketika siswa
terkena intervensi pola pikir pertumbuhan yang menekankan bagaimana orang bisa berubah, Yeager dkk. (2014) mengamati bahwa peserta
dipamerkan reaksi kurang negatif terhadap kesulitan sosial, stres yang lebih rendah dan penyakit, serta nilai yang lebih baik delapan bulan
kemudian. Penelitian ini mengungkapkan bagaimana intervensi mindset berkembang dapat menghasilkan efek jangka panjang yang positif dan
lebih khusus lagi, bagaimana ketahanan dipupuk dengan menyoroti kemampuan orang untuk tumbuh.
Saling interaksi menyenangkan berpotensi mencerminkan kecenderungan pola pikir pertumbuhan untuk terlibat dengan orang lain dalam
membantu, bukan dengan cara menghakimi. Sebaliknya, pola pikir yang tetap mengarah ke percaya bahwa bahkan perilaku yang tidak diinginkan
tunggal mengirimkan sinyal negatif yang jelas tentang tipe orang seseorang (Dweck et al., 1995), bersama-sama dengan kecenderungan stereotip
(Levy et al.,
1998) dan menghukum mereka karena pelanggaran mereka dirasakan dan karakter fl aws. Misalnya, Chiu, Dweck, Tong, dan Fu (1997)
mengamati bahwa alih-alih bertindak seperti mereka yang memegang pola pikir yang tetap yang ingin menghukum seorang profesor untuk
perubahan saat terakhir tampaknya tidak adil dalam kebijakan grading, siswa dengan mindset berkembang lebih pemaaf dan cenderung untuk
mendidik guru tentang bagaimana melakukan hal yang benar.
Pendekatan konsultatif dan tidak menghakimi ini dapat membantu orang dengan mindset berkembang untuk menemukan jenis alternatif winwin (Kray & Haselhuhn, 2007), serta menumbuhkan makna dan keamanan psikologis terkait dengan keterlibatan (Kahn, 1990). Di sisi lain,
sebuah fi xed pola pikir kecenderungan untuk menyalahkan orang lain dan membalas dendam dapat menjadi nyata diri sendiri, seperti yang
digambarkan oleh seorang wanita yang mengindikasikan bahwa sehubungan dengan mantan suaminya: Jika saya harus memilih antara saya
menjadi bahagia dan dia menjadi sengsara, saya akan de fi nitely ingin dia menjadi sengsara (Dweck, 2006, hal. 145). Dengan demikian,
dibandingkan dengan mindset berkembang, pola pikir yang tetap cenderung melemahkan kemampuan individu untuk secara konstruktif
menangani tantangan antarpribadi yang kemudian dapat mempengaruhi keterlibatan.
Proposisi 5. fi xed pola pikir menghambat keterlibatan karyawan berdasarkan mengurangi interaksi positif dengan orang lain.

Untuk meringkas, memegang pertumbuhan pola pikir meningkat - dan pola pikir yang tetap merongrong - antusiasme karyawan untuk
pengembangan, keyakinan utilitas usaha, perhatian terhadap informasi baru dan berguna, dan kemungkinan menafsirkan "kegagalan" menantang
dan kesempatan energi untuk belajar , daripada penilaian sebagai ancaman dari kemampuan seseorang. Akhirnya, mindset berkembang isyarat
orang untuk mendekati tantangan interpersonal, seperti agenda sejajar, prioritas, dan keyakinan tentang mode yang sesuai perilaku, dalam hormat,
pemaaf, dan membantu dengan cara yang memungkinkan pertemuan dan hubungan dengan orang lain yang positif dan bermakna (Dutton &
Heaphy, 2003).
6. Diskusi
Sebuah pola pikir pertumbuhan pasti ada obat mujarab untuk memungkinkan keterlibatan karyawan. Hal ini karena tingkat keterlibatan ulang
mencerminkan interaksi dinamis antara beragam tuntutan kontekstual dan sumber daya, perbedaan individu, dan sumber daya pribadi diuraikan
sebelumnya. Misalnya, ketika tuntutan pekerjaan-peran yang berlebihan dan dukungan organisasi yang kurang, pola pikir pertumbuhan saja tidak
akan selalu menghasilkan keterlibatan tinggi. Pola pikir dengan yang tuntutan tersebut dan (kurangnya) dukungan ditafsirkan, bagaimanapun,
mungkin memandu pikiran karyawan, perasaan, dan tindakan dalam cara-cara yang mempengaruhi keterlibatan mereka berikutnya.
Dengan pola pikir yang tetap, misalnya, sinisme tentang kegunaan usaha tinggi dan kekhawatiran tentang apa yang mengerahkan mungkin
menandakan mungkin isyarat menanggapi bekerja-kelebihan dengan pikiran keraguan tentang memiliki stamina untuk mengatasi - sehingga
merusak ketersediaan psikologis - serta perasaan ketakutan tentang seseorang citra diri, status, dan konsekuensi karir gagal untuk naik ke
kesempatan yang keunggulan dari keamanan psikologis berkurang. Dilihat melalui lensa mindset berkembang, tuntutan untuk usaha yang luar
biasa yang dibutuhkan oleh kelebihan beban kerja yang lebih bertanggung jawab untuk dilihat sebagai tantangan dan kesempatan untuk
meregangkan diri dan mengembangkan kemampuan seseorang (Blackwell et al., 2007).
Ketika manajer dipandang sebagai tidak melakukan apa yang diharapkan dari mereka, seperti menjadi mendukung dan bertindak secara
prosedural saja, karyawan akan bereaksi dengan pikiran tentang bagaimana untuk membalas dendam (Chiu et al, 1997;.. Yeager et al, 2014) , serta
dengan perasaan berkurangnya komitmen dan kemauan untuk membantu dengan akan ekstra (Heslin & VandeWalle, 2011). Dengan mindset
berkembang, karyawan lebih cenderung berusaha untuk mendidik (Chiu et al., 1997) dan membantu manajer mereka untuk meningkatkan (Heslin

et al., 2006), sehingga berpotensi mendorong dukung dan pemimpin-anggota bursa yang diinginkan terkait dengan keterlibatan (Christian et al.,
2011).

Menurut Bandura (1986), teori berguna tidak hanya menawarkan pemahaman yang koheren dari beberapa aspek fungsi manusia, tetapi juga membuka
jalan bagi prediksi empiris dan perubahan berguna. Sejauh ini kita telah menjelaskan bagaimana dan mengapa pola pikir karyawan tentang
kemampuan yang dibutuhkan oleh tugas (s) mereka melakukan Mei pengaruh pertunangan mereka. Berikutnya kita mempertimbangkan ketika
mindset berkembang
8

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

mungkin kurang prediktif keterlibatan dari pola pikir yang tetap, sebelum menyarankan beberapa jalan untuk penelitian masa depan mengenai
peran pola pikir dalam keterlibatan. Kami menyimpulkan dengan menguraikan berbagai implikasi praktis untuk organisasi, manajer, dan
karyawan tertarik dalam budidaya keterlibatan mereka dengan pekerjaan mereka.

6.1. Ketika pola pikir pertumbuhan mungkin tidak mendorong keterlibatan


Dibandingkan dengan mindset berkembang, kesimpulan sebuah fi xed isyarat pola pikir yang cukup cepat dan kaku tentang apa yang dapat
dicapai. Plaks dan Stecher (2007) berteori bahwa pola pikir menciptakan harapan tentang lintasan kinerja pribadi dan bahwa orang mungkin
menolak untuk penyimpangan dari harapan tersebut. Mereka melakukan percobaan yang menarik di mana peserta secara acak ditugaskan untuk
menerima umpan balik yang menunjukkan bahwa kinerja mereka telah baik ditingkatkan, menurun, atau tetap statis dari waktu ke waktu. Plaks
dan Stecher (2007) mengamati bahwa orang-orang dengan pola pikir yang tetap mengambil penurunan kinerja dan peningkatan buruk daripada
mereka yang memiliki mindset berkembang, melihat mereka sebagai tak terduga, sulit untuk memperhitungkan, dan dengan demikian lebih
kecemasan-merangsang daripada jika tingkat kinerja mereka telah tetap statis.
Memang, peserta ditugaskan untuk diberitahu bahwa kinerja mereka tidak berubah, orang-orang dengan mindset berkembang expe- rienced
lebih banyak kecemasan dan ditampilkan upaya berikutnya lemah dan kinerja dibandingkan dengan pola pikir yang tetap. Dari perspektif mindset
berkembang, kegagalan untuk meningkatkan meskipun usaha dan kesempatan untuk melakukannya diwakili sanggahan langsung kepercayaan
implisit mereka dalam kapasitas mereka untuk mengembangkan mereka. Dengan demikian, bukti berada di lintasan perkembangan yang tidak
sesuai dengan pola pikir seseorang dapat menghasilkan kecemasan dan dapat menghambat keterlibatan.
Satu implikasi penting adalah bahwa dalam peran di mana ada ruang yang terbatas untuk keterampilan dan kinerja pembangunan, seperti
bekerja pada lini produksi ketika kualitas pekerjaan seseorang sudah teladan dan tingkat pekerjaan seseorang dibatasi oleh kecepatan garis,
mereka memiliki pola pikir yang tetap cenderung lebih terlibat daripada yang memegang mindset berkembang. Memang, dengan prevalensi
tumbuh setengah pengangguran (Erdogan & Bauer, 2009) - ketika kation fi menyebutkan statusnya dan keterampilan yang dibutuhkan oleh peran
kurang dari incumbent pekerjaan memiliki - pola pikir yang tetap dapat memfasilitasi keterlibatan dengan membantu individu menghindari
frustrasi potensial yang terkait dengan tidak berolahraga dan meningkatkan kemampuan kinerja mereka. Namun, di bawah lebih umum, kurang
struktural-terkendala keadaan-keadaan di mana ada ruang untuk keterampilan dan pengembangan kinerja, orang-orang dengan mindset
berkembang cenderung akan dibebani oleh kecenderungan defensif dan kecemasan yang dapat merusak pertunangan mereka.

6.2. Implikasi penelitian


Dalam berjuang untuk melengkapi literatur besar pada kontekstual, perbedaan individu, dan anteseden sumber daya pribadi keterlibatan, kita
telah berteori tentang peran potensial pola pikir. Hubungan antara pola pikir dan mekanisme yang diusulkan antusiasme untuk pengembangan,
construal usaha, fokus perhatian, persepsi kemunduran, dan interaksi antar secara empiris mapan, meskipun sebagian besar oleh penelitian
laboratorium dengan anak-anak dan mahasiswa. Meskipun ada bukti bahwa dinamika pola pikir generalisasi ke tempat kerja (misalnya, Heslin et
al, 2005;. Heslin et al, 2006.), Penelitian lapangan secara langsung meneliti hubungan antara pola pikir dan keterlibatan karyawan, sebagai
dimediasi oleh mekanisme seperti yang digambarkan dalam Ara. 1, sekarang perlu-ed. Penelitian tersebut mungkin berguna menyebarkan
protokol intervensi mindset berkembang diuraikan pada Tabel 1 yang telah ditemukan yakinkan mereka dengan pola pikir yang tetap mengadopsi
mindset berkembang yang berlangsung selama setidaknya enam minggu (Heslin et al., 2005).
Dalam terang (2013) survei Gallup, yang melaporkan bahwa persentase yang besar dari karyawan terlepas di tempat kerja, penelitian
longitudinal yang lapangan juga diperlukan untuk menguji secara empiris proposisi kami untuk membuka jalan bagi lebih de fi kesimpulan
definitif tentang hubungan antara pola pikir dan keterlibatan . Secara khusus, studi yang sistematis dan mungkin berulang kali menggunakan
strategi pengembangan pola pikir pertumbuhan berdasarkan prinsip-prinsip yang digariskan dalam Tabel 1 dapat, dari waktu ke waktu, akhirnya
menanamkan di karyawan mindset berkembang yang relatif kronis yang memiliki implikasi penting untuk mempertahankan keterlibatan mereka
dengan pekerjaan mereka.
Di luar penelitian yang meneliti kecenderungan umum yang mempengaruhi keterlibatan di tempat kerja, makalah ini memberikan landasan
teoritis untuk memeriksa dalam-orang variasi dalam keterlibatan karyawan. Secara khusus, dengan mengukur fluktuasi dalam pola pikir
sepanjang hari kerja, dalam-orang penelitian dapat memberikan pemahaman yang lebih bernuansa dari proses psikologis yang mendasari engagement. Desain yang memodelkan proses yang dinamis ini juga mungkin dibayangkan mengungkapkan hasil empiris yang berbeda-beda di tingkat
analisis. Yaitu, bentuk hubungan antara pola pikir dan keterlibatan mungkin berbeda di within- dan antara orang-level. Meskipun konseptualisasi
pola pikir baik sebagai abadi (Robins & Pals, 2002) dan sementara (Dweck, 1999, 2006;. Dweck et al, 1995), pola pikir penelitian sebagian besar
re fl proyek-perspektif antara orang. Dengan demikian, penelitian tentang hubungan antara pola pikir dan ment engage- di tingkat dalam-orang,
yang mungkin memanfaatkan metodologi pengalaman pengambilan sampel atau survei diary untuk menilai pola pikir, keterlibatan negara, dan
mediator kami telah menyarankan, memiliki potensi untuk memberikan kontribusi yang substansial dengan pola pikir dan literatur ment engage-.

Penelitian lapangan mungkin juga produktif menilai bagaimana pola pikir berinteraksi dengan pendahulunya sumber daya pribadi lainnya dari
keterlibatan. Misalnya, sebuah penelitian laboratorium oleh Wood dan Bandura (1989) mengamati bahwa mindset berkembang melindungi diriefficacy dari yang berkurang oleh kemunduran, relatif terhadap ketika orang mengadakan induksi yang tetap pola pikir. Mengingat peran penting dari
diri-efficacy di ment engage- (Xanthopoulou et al., 2009), penelitian mungkin berguna menyelidiki apakah budidaya pola pikir pertumbuhan
memfasilitasi keterlibatan berkelanjutan ketika kemunduran yang dialami, dengan memungkinkan orang untuk mempertahankan tingkat yang relatif
tinggi self-efficacy untuk tugas di tangan. Penelitian ini mungkin berguna menguji apakah pola pikir pertumbuhan diinduksi juga mendukung sumber
informasi lainnya pribadi (yaitu, optimisme dan organisasi-berdasarkan harga diri) dan disposisi agak lunak (yaitu, modal psikologis dan evaluasi diri
inti) yang berkaitan dengan keterlibatan.
L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

Schaufeli, Bakker, dan Van Rhenen (2009) mengamati bahwa keterlibatan meningkat dengan manajer yang memberlakukan perilaku perhatian
seperti pembinaan karyawan dan memberikan umpan balik dan dukungan. Mengingat bahwa memiliki mindset berkembang meminta manajer
untuk membantu karyawan mereka (Heslin et al., 2006) dan memperlakukan mereka dengan adil (Heslin & VandeWalle, 2011), penelitian
dijamin pada apakah keterlibatan karyawan dapat ditingkatkan oleh manajer pelatihan untuk mengadopsi dan mempertahankan mindset
berkembang terhadap karyawan mereka. Penelitian ini juga dapat menyelidiki apakah menolong manajer terhadap karyawan, sebagai fungsi dari
mindset berkembang, ifests mandat dalam arah yang berlawanan; secara khusus, jika memegang mindset berkembang meminta karyawan untuk
membantu manajer mereka, sehingga menyebabkan manajer untuk merespon dengan memberikan dukungan sosial yang keterlibatan bahan bakar
karyawan.
Sebuah meta-analisis oleh Crawford, Lepine, dan Kaya (2010) melaporkan bahwa tuntutan pekerjaan yang biasanya dinilai sebagai kendala
(yaitu, tuntutan stres yang dapat menggagalkan pertumbuhan pribadi, belajar, dan pencapaian tujuan seperti peran konflik, ketidakjelasan peran,
dan peran kelebihan) secara konsisten negatif terkait dengan keterlibatan, sedangkan tuntutan pekerjaan yang biasanya dinilai sebagai tantangan
(yaitu, tuntutan stres yang dapat mempromosikan penguasaan, pertumbuhan pribadi, atau rencana masa depan seperti beban kerja yang tinggi,
tekanan waktu, dan tingkat tanggung jawab yang tinggi pekerjaan) yang berhubungan positif dengan keterlibatan. Penelitian mungkin yang
bermanfaat menyelidiki apakah pola pikir pertumbuhan induksi dapat meningkatkan keterlibatan melalui peningkatan tingkat dirasakan karyawan
dari sumber pekerjaan dan framing positif dari tuntutan sebagai tantangan. Penelitian tersebut mungkin memeriksa, misalnya, apakah disebabkan
pola pikir pertumbuhan meningkatkan persepsi kontrol pekerjaan dan keterlibatan yang dihasilkan melalui peningkatan proaktif karyawan untuk
belajar (Hong et al., 1999), serta kecenderungan untuk menetapkan tujuan pembelajaran (Blackwell et al., 2007), dan bereksperimen dengan
strategi yang berbeda untuk melakukan tugas-tugas kompleks (Wood & Bandura, 1989).
6.3. Implikasi praktis untuk budidaya keterlibatan
Mengingat bahwa fi xed pola pikir yang berpotensi racun bagi keterlibatan, apa yang bisa dilakukan untuk mendorong pola pikir
pertumbuhan? Potensi sumber tetap dan pola pikir pertumbuhan adalah budaya organisasi di mana karyawan bekerja, serta tindakan manajerial
dan inisiatif pengembangan diri karyawan menyebarkan.
6.3.1. Budaya organisasi
Murphy dan Dweck (2010) mengusulkan bahwa budaya jenius yang ditandai dengan asumsi bersama dan artefak budaya seperti newsletter,
pidato oleh manajemen puncak, kriteria seleksi dan promosi, dan upacara penghargaan yang menyampaikan fi xed pola pikir gagasan bahwa
beberapa orang secara inheren berbakat, sementara paling tidak. Sebuah contoh umum adalah organisasi, seperti Sabre Holdings, ly proudmenyatakan bahwa mereka merekrut dan mempertahankan hanya pikiran cerdas. Enron adalah sama terkenal karena mengidolakan mereka
beberapa orang terpintar di ruang dianggap memiliki kecemerlangan melekat - bahwa sebagian besar karyawan Enron lainnya seharusnya tidak
memiliki - untuk rekayasa penawaran bisnis meja fi sangat pro (McLean & Elkind, 2003). Budaya seperti jenius dipicu oleh Enron Ulasan kinerja
com- mittee yang metodis diidentifikasi dan sewenang fi karyawan merah yang kinerjanya menempati peringkat bawah 10-15%, sehingga
menyebarkan keraguan yang tetap pola pikir tentang apakah kemampuan beberapa orang dapat dikembangkan.
Budaya pertumbuhan, di sisi lain, ditandai oleh keyakinan bersama dan artefak (misalnya, berbagai pelatihan dan pengembangan upaya
penegakan) menandakan bahwa kemampuan rakyat yang mudah dibentuk dan diperluas (Murphy & Dweck, 2010). Southwest Airlines, misalnya,
terkenal karena budaya dari terus menumbuhkan kemampuan karyawan melalui investasi cukup besar dalam karyawannya. SAS sama
menekankan bahwa: "karyawan SAS menikmati lingkungan yang mendukung, peluang luar biasa untuk pertumbuhan profesional, dan
kesempatan untuk membantu SAS mendorong ekonomi baru" (SAS Karir:. Software besar orang besar, 2014).
Ada berbagai inisiatif yang manajer sumber daya manusia mungkin mengambil berevolusi budaya jenius terhadap budaya pertumbuhan.
Pertama, mereka bisa memberikan manajer dan karyawan dengan jenis intervensi budidaya mindset pertumbuhan diuraikan pada Tabel 1. Kedua,
mereka bisa melatih manajer untuk mengadopsi pendekatan strategis untuk seleksi dan promosi keputusan. Melakukan hal melibatkan
mempertanyakan budaya jenius kecenderungan untuk menargetkan hanya kandidat yang paling terbukti dengan bukan memberikan pertimbangan
serius untuk para kandidat yang kemampuan kinerja mungkin yang paling dikembangkan dengan asumsi peran baru yang menantang yang
mereka belum memiliki semua kompetensi yang dibutuhkan.
Pemimpin dapat mengirimkan sinyal kuat bahwa pertumbuhan karyawan mungkin dan dihargai oleh publik merayakan contoh akuisisi
keterampilan esensial substansial atau perbaikan oleh karyawan dari seluruh tingkatan organisasi. Tuas potensial lainnya untuk meningkatkan
budaya pertumbuhan berinvestasi dalam praktek HRM perkembangan cenderung menggarisbawahi potensi pertumbuhan karyawan, seperti
sosialisasi yang komprehensif secara, peer-mentoring, umpan balik multisource, pembinaan kinerja, disponsori pendidikan berkelanjutan, cuti
studi, membayangi pekerjaan, dan program rotasi pekerjaan.
6.3.2. Tindakan manajerial
Manajer kuat dapat membentuk pikiran, perasaan, dan tindakan karyawan mereka (McNatt, 2000). Seperti disebutkan sebelumnya, bertepuk
tangan kinerja yang baik sebagai refleksi dari seberapa pintar atau berbakat seseorang, bukan bagaimana keras dan rajin dia atau dia telah bekerja,
menimbulkan pola pikir yang tetap (Mueller & Dweck, 1998). Di sisi lain, para pemimpin membuat atribusi dengan proses yang memungkinkan
peningkatan pembelajaran dan kinerja (misalnya, bekerja keras, mencari umpan balik, bekerja secara sistemik) dapat menciptakan pola pikir
pertumbuhan (Mueller & Dweck, 1998). Sementara ini mani fi nding belum direplikasi di tempat kerja, itu menyoroti bahaya potensial untuk pola
pikir karyawan pertumbuhan manajer bermaksud baik label bawahan mereka menggunakan istilah sifat seolah-olah mendukung seperti pemain

bintang, berbakat, atau superstar (lih Michaels, tangan lapangan-Jones, & Axelrod, 2001). Label seperti tidak sengaja dapat menyebabkan top
performer untuk mengadopsi pola pikir yang tetap, menjadi menolak risiko, dan dengan demikian melepaskan diri dari tantangan berisiko tinggi,
daripada membahayakan trea- sebuah sured diri kesan dan reputasi untuk menjadi pemain bintang.

Cara bahwa manajer bisa memuji karyawan, tanpa sengaja cuing fi xed pola pikir, fokus pada karyawan proses melakukan untuk mencapai hasil
positif (misalnya, peluncuran produk atau negosiasi hasil yang sukses), sebagai lawan dari bakat bawaan mereka yang
10

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

tabel 1
Prosedur pertumbuhan pembangunan pola pikir (diadaptasi dan diperbarui dari Heslin et al., 2005).
1. Sorot potensi pertumbuhan otak. Berbagi dengan karyawan bahwa penelitian neuropsikologi mengungkapkan bahwa setiap kali kita fokus pikiran kita dan belajar sesuatu, koneksi baru didirikan
di otak kita. Dengan demikian, otak dan kemampuan yang mampu tumbuh seperti otot sepanjang hidup, setiap kali mereka dilakukan dengan benar. Pesan ini dapat berguna dilengkapi dengan
anekdot tentang bagaimana akrab orang - akhirnya termasuk Anda - telah secara substansial dikembangkan kemampuan tertentu, kadang-kadang dimulai di kemudian hari. Untuk melengkapi
anekdot pribadi Anda, banyak ilustrasi menarik tentang bagaimana kemampuan kinerja yang besar menghasilkan lebih dari tahun praktek deliberatif persisten daripada dari bakat bawaan yang
disediakan oleh Gladwell (2002), Colvin (2008), dan Dweck (2006).
2. Menimbulkan kontra-sikap refleksi. Memiliki karyawan mengidentifikasi daerah (misalnya, menggunakan aplikasi berbasis web yang kompleks, bermain golf, berbicara bahasa kedua) di mana
mereka awalnya berjuang tapi sekarang melakukan dengan baik dan dengan relatif mudah. Mendorong mereka untuk mencerminkan pada dan secara eksplisit menjelaskan secara rinci langkahlangkah yang mereka mengambil sepanjang jalan perkembangan mereka (misalnya, menetapkan tujuan, mengambil risiko, mendapatkan pelajaran, berlatih keras, sedang dilatih, mencari umpan
balik, menonton video dari kinerja seseorang). Kemudian meminta karyawan untuk merenungkan mengapa inisiatif serupa mungkin tidak bekerja sama dengan baik di daerah di mana mereka ragu
apakah mereka memiliki kemampuan untuk mengembangkan.
3. Mintalah advokasi kontra-sikap. Memiliki karyawan mengidentifikasi seseorang yang mereka sayangi (misalnya, orangtua, anak, atau anak didik) yang berjuang untuk percaya bahwa
kemampuannya dapat dibudidayakan. Telah mereka menulis pesan 2-3 halaman mendorong kepada orang ini di mana mereka menjelaskan, dalam kata-kata mereka sendiri, alasan dan bukti bahwa
kemampuan dapat dikembangkan, termasuk anekdot pribadi yang bermakna seperti yang dihasilkan selama sebelum kontra-sikap refleksi latihan.
4. Mendorong disonansi kognitif. Memiliki karyawan mengidentifikasi sebuah contoh ketika mereka mengamati seseorang belajar untuk melakukan sesuatu yang mereka sungguh-sungguh
berpikir orang ini tidak pernah bisa melakukan. Kemudian mengundang mereka untuk merenungkan apa yang bisa menjadi implikasi dari mereka meragukan kemampuan orang ini. Memimpin
orang untuk mencerminkan pada biaya yang berpotensi besar dari pola pikir yang tetap - dalam hal menghambat orang lain dan diri mereka sendiri untuk menyadari potensi mereka - adalah cara
yang menarik untuk mendorong mindset berkembang.
5. Peran bermain menggantikan fi xed dengan pola pikir pertumbuhan. Memiliki karyawan mengidentifikasi fi spesifik c insiden ketika menanggapi tantangan yang signifikan dengan pola pikir
yang tetap tidak melayani mereka dengan baik. Kemudian telah kemudian merekam jenis yang tetap mindset self-talk yang menggerogoti kemampuan mereka untuk menjadi yang terbaik dalam
situasi ini, sebelum merekam lebih memungkinkan, berorientasi pada pertumbuhan alternatif self-talk mereka bisa digunakan sebagai gantinya. Peer-pelatihan diikuti oleh peran bermain skenario
ini bisa
menghasilkan wawasan yang kuat tentang ruang lingkup untuk membebaskan diri dari kecenderungan menindas untuk menanggapi kemunduran dengan pola pikir yang tetap.

mungkin memungkinkan mereka untuk mencapainya. Contohnya termasuk menggarisbawahi kepada karyawan apa yang mereka capai sebagai hasil dari menetapkan tujuan yang menantang,
mempertanyakan asumsi mereka, bekerja keras, bekerja sama dengan orang-orang dengan perspektif yang berbeda, bertahan dalam menghadapi kemunduran, dan / atau sistematis berusaha untuk
mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan, beradaptasi dengan mengubah, dan mencapai luar biasa kinerja. Selama umpan balik tersebut kredibel, pendekatan ini untuk menjelaskan apa yang
telah dilakukan karyawan untuk melakukan dengan baik - bukan siapa atau apa yang mereka seharusnya berada - memiliki potensi untuk isyarat pola pikir pertumbuhan dan keterlibatan karyawan
selanjutnya.
Sama seperti manajer tidak dapat memimpin orang lain lebih efektif daripada mereka dapat memimpin dirinya sendiri (Bennis, 2009), mereka juga tidak mungkin untuk menumbuhkan pola pikir
pertumbuhan dalam karyawan mereka ketika mereka secara pribadi cenderung merespon signifikan tantangan fi kan dan kemunduran dengan pola pikir yang tetap. Inisiatif berasal dari penelitian
yang relevan (Aronson et al, 2002;. Heslin et al, 2005;. Cf. Dweck, 2006) bahwa manajer dapat mengadopsi pendekatan tantangan mereka dengan mindset berkembang diuraikan pada Tabel 2.

6.3.3. Inisiatif pengembangan diri


Orang-orang berpikir, merasa, bertindak, dan berinteraksi seperti seseorang dengan mindset berkembang ketika mereka menafsirkan situasi yang menantang sebagai peluang untuk belajar,
pertumbuhan, dan pencapaian, bukan sebagai pertemuan yang mereka (kurangnya) kemampuan yang melekat akan didiagnosis dan dinilai . Dalam rangka untuk membuat mindset berkembang
lebih menonjol dalam diri mereka, karyawan didorong untuk bekerja melalui latihan yang diuraikan dalam Tabel 2. Ketika melakukannya, terlibat dalam dukungan sebaya, komitmen masyarakat,
dan pembelajaran sosial (yaitu, mendengar cerita orang lain) dapat membantu untuk membentuk keyakinan pribadi (Aronson, 1999). Individu dengan demikian didorong untuk bekerja
berpasangan atau kelompok kecil untuk mengidentifikasi domain di mana mereka mengadakan yang tetap pola pikir dan cara mereka bisa menerapkan jenis strategi yang diuraikan dalam Tabel 2
untuk mengadopsi mindset berkembang berkaitan dengan pekerjaan mereka dalam domain-domain.

Tabel 2
Inisiatif untuk menciptakan dan mempertahankan mindset berkembang.
1. Pikirkan tantangan tugas sebagai kesempatan yang menarik untuk mempelajari apa yang berhasil dan tidak bekerja dengan baik, bukan sebagai barometer apakah Anda memiliki kemampuan
alami atau berbakat di daerah tertentu.
2. Pikirkan keberhasilan dan kegagalan sebagai re fl ecting kualitas usaha Anda, strategi dan pilihan, bukan sebagai indikator dari Anda (kurangnya) bakat bawaan.
3. Renungkan proses di mana Anda dibudidayakan kemampuan Anda untuk membaca, menulis, dan melakukan matematika dll Ingat bahwa beberapa kemampuan berharga diperoleh tanpa usaha
gigih dan banyak kemunduran frustasi sepanjang jalan.
4. Ingat ketika Anda merasa dipermalukan oleh kemunduran kinerja. Pertimbangkan apa yang dapat Anda belajar dari itu dan bagaimana seperti peristiwa kemampuan kinerja jarang
mendefinisikan seseorang utama. Ada beberapa tes definitif kemampuan dan, dengan latihan fokus, pembelajaran dan pertumbuhan yang hampir selalu mungkin. Berpikir diri Anda sebagai
seorang mahasiswa bersemangat dengan pikiran pemula dapat meningkatkan keterlibatan dan kenikmatan dari tantangan, terutama ketika Anda merasakan Anda sedang berjuang atau gagal.
5. Percaya dan menyatakan bahwa Anda ingin mengubah di daerah tertentu, tapi itu hanya cara saya, mungkin memperkuat fi xed perspektif pola pikir bahwa perilaku Anda pada dasarnya adalah
fungsi fi xed sifat. Sebaliknya, secara eksplisit dan konsisten mengakui lingkup Anda untuk pilihan dan perubahan pribadi dapat mendorong pola pikir pertumbuhan yang memfasilitasi
keterlibatan.
6. Selidiki latar belakang seseorang yang bakat Anda benar-benar mengagumi. Melakukan penelitian Anda sarankan bahwa bakat mereka hanyalah bawaan, atau apakah mereka juga
mengembangkan melalui luar biasa, upaya yang berkelanjutan?
7. Pikirkan sesuatu yang Anda selalu ingin belajar untuk melakukan, tetapi tidak pernah percaya Anda memiliki dalam Anda. Sekarang mengeksekusi rencana konkret untuk belajar bagaimana
melakukannya.
8. Renungkan dan menikmati proses mengembangkan keterampilan Anda, termasuk ketika Anda pasti membuat kesalahan sepanjang jalan. Bangga belajar dari kesalahan Anda, daripada jatuh ke
dalam fi xed pola pikir perangkap perasaan dihakimi oleh mereka.
9. Upayakan untuk menghargai dan merasa benar-benar bangga pembelajaran dan pertumbuhan Anda, serta pencapaian kinerja Anda.

10. Jangan tergoda untuk mengelilingi diri Anda dengan orang-orang terfokus pada validasi kecemerlangan Anda, bukan juga menantang Anda untuk tumbuh.
L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

11

Sebuah pepatah mapan dalam literatur persuasi adalah bahwa paparan hidup dan luas untuk ide-ide tertentu - terutama ketika ide-ide yang
dihasilkan sendiri (Aronson, 1999) - meningkatkan aksesibilitas mereka dan dengan demikian pengaruh pada pikiran berikutnya, perasaan, dan
perilaku masyarakat (Crano & Prislin, 2006). Individu ingin mengembangkan dan mempertahankan mindset berkembang demikian didorong
untuk memanfaatkan Tabel 1 dan 2 untuk membuat dan rutin menerapkan rencana pengembangan pola pikir pertumbuhan pribadi. Setiap kali
muncul yang tetap pola pikir keraguan tentang kemampuan mereka untuk menaklukkan tantangan tertentu (misalnya, berpikir aku terlalu tua
untuk ini ...), mereka mungkin yang bermanfaat mencerminkan di mana aspek rencana pembangunan mindset pertumbuhan mereka mungkin
yang paling membantu mereka tetap terlibat dengan mengidentifikasi cara maju dalam belajar bagaimana untuk mencapai tujuan mereka.
References
Alfes, K., Truss, C., Soane, E.C., Rees, C., & Gatenby, M. (2013). The relationship between line manager behavior, perceived HRM practices, and individual
performance: Examining the mediating role of engagement. Human Resource Management, 52, 839859. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.21512.
Aronson, E. (1999). The power of self-persuasion. American Psychologist, 54, 873890. http://dx.doi.org/10.1037/h0088188.
Aronson, J., Fried, C.B., & Good, C. (2002). Reducing the effects of stereotype threat on African American students by shaping theories of intelligence. Journal of
Experimental Social Psychology, 38, 113125. http://dx.doi.org/10.1006/jesp.2001.1491.
Avey, J.B., Wernsing, T.S., & Luthans, F. (2008). Can positive employees help positive organizational change? Impact of psychological capital and emotions on
relevant attitudes and behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science, 44, 4870. http://dx.doi.org/10.1177/0021886307311470.
Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309328. http://dx.doi.org/10.1108/
02683940710733115.
Bakker, A.B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demandsresources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43,
83104. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Beer, J. (2002). Implicit self-theories of shyness. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 10091024. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.83.4.1009.
Bell, B.S., & Kozlowski, W.J. (2002). Goal orientation and ability: interactive effects on self-efficacy, performance, and knowledge. Journal of Applied Psychology, 87,
497505. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.497.
Bennis, W. (2009). On becoming a leader. revised ed. Cambridge, MA: Perseus.
Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C. (2007). Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study
and an intervention. Child Development, 78, 246263. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8624.2007.00995.x.
Boon, C., & Kalshoven, K. (2014). How high-commitment HRM relates to engagement and commitment: The moderating role of task proficiency. Human Resource
Management, 53, 403420. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.21569.
Burnette, J.L., O'Boyle, E.H., VanEpps, E.M., Pollack, J.M., & Finkel, E.J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation.
Psychological Bulletin, 139, 655701. http://dx.doi.org/10.1037/a0029531.
Button, S.B., Mathieu, J.E., & Zajac, D.M. (1996). Goal orientation in organizational research: A conceptual and empirical foundation. Organizational Behavior and
Human
Decision Processes, 67, 2648. http://dx.doi.org/10.1006/obhd.1996.0063.
Cascio, W.F. (2008). To prosper, organizational psychology should bridge application and scholarship. Journal of Organizational Behavior, 29, 455468.
http://dx.doi. org/10.1002/job.528.
Chiu, C., Dweck, C.S., Tong, J.Y., & Fu, J.H. (1997). Implicit theories and conceptions of morality. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923940.
http://dx.doi.
org/10.1037/0022-3514.73.5.923.
Christian, M.S., Garza, A.S., & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance.
Personnel
Psychology, 64, 89136. http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x.
Chughtai, A.A., & Buckley, F. (2011). Work engagement: Antecedents, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career Development
International, 16, 684705. http://dx.doi.org/10.1108/13620431111187290.
Cimpian, A., Arce, H.M.C., Markman, E.M., & Dweck, C.S. (2007). Subtle linguistic cues affect children's motivation. Psychological Science, 18, 314316.
http://dx.doi.org/
10.1111/j.1467-9280.2007.01896.x.
Colvin, G. (2008). Talent is overrated: What really separates world-class performers from everybody else. New York, NY: Penguin.
Crano, W., & Prislin, R. (2006). Attitudes and persuasion. Annual Review of Psychology, Vol. 57. (pp. 345374). Palo Alto, CA: Annual Reviews, 345374.
Crawford, E.R., LePine, J.A., & Rich, B.L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and metaanalytic test. Journal of Applied Psychology, 95, 834848. http://dx.doi.org/10.1037/a0019364.
Dalal, R.S., Brummel, B.J., Wee, S.E.R.E.N.A., & Thomas, L.L. (2008). Defining employee engagement for productive research and practice. Industrial and
Organizational
Psychology, 1, 5255. http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.00008.x.
DeShon, R.P., & Gillespie, J.Z. (2005). A motivated action theory account of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 90, 10961127.
http://dx.doi.org/10.1037/
0021-9010.90.6.1096.
Dutton, J.E., & Heaphy, E.D. (2003). The power of highquality connections at work. In K.S. Cameron, J.E. Dutton, & R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational
scholarship
(pp. 263278). San Francisco: BerrettKoehler Publishers.
Dweck, C.S. (1986). Motivational processes affect learning. American Psychologist, 41, 10401048. http://dx.doi.org/10.1037/0003066X.41.10.1040. Dweck, C.S. (1999). Self-theories: Their role in motivation, personality, and development. Philadelphia: Psychology Press.
Dweck, C.S. (2006). Mindsets. New York: Random House.
Dweck, C.S., Chiu, C., & Hong, Y.Y. (1995). Implicit theories and their role in judgments and reactions: A world from two perspectives. Psychological Inquiry, 6,
267285. http://dx.doi.org/10.1207/s15327965pli0604_1.
Dweck, C.S., & Leggett, E.L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological Review, 95, 256273. http://dx.doi.org/10.1037/0033295X.
95.2.256.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350383.
http://dx.doi.org/10.2307/2666999. Erdley, C.A., & Dweck, C.S. (1993). Children's implicit personality theories as predictors of their social judgments. Child
Development, 64, 863878. http://dx.doi.org/10.
1111/j.1467-8624.1993.tb02948.x.
Erdogan, B., & Bauer, T.N. (2009). Perceived overqualification and its outcomes: The moderating role of empowerment. Journal of Applied Psychology, 94, 557
565. http://dx.doi.org/10.1037/a0013528.
Franken, R.E., & Brown, D.J. (1995). Why do people like competition? The motivation for winning, putting forth effort, improving one's performance, performing
well, being instrumental, and expressing forceful/aggressive behavior. Personality & Individual Differences, 19, 175184. http://dx.doi.org/10.1016/01918869(95)
00035-5.
Gallup (2013). State of the American workplace: Employee engagement insights for U.S. business leaders. Retrieved from
http://www.gallup.com/strategicconsulting/
163007/state-american-workplace.aspx.

Gladwell, M. (2002, July 22). The talent myth: Are smart people overrated? The New Yorker.
Grant, A.M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, 393417.
http://dx.doi.org/10.5465/ AMR.2007.24351328.
Grant, H., & Dweck, C.S. (2003). Clarifying achievement goals and their impact. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 541553.
http://dx.doi.org/10.1037/
0022-3514.85.3.541.

12

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

Griffin, M.A., Parker, S.K., & Neal, A. (2008). Is behavioral engagement a distinct and useful construct? Industrial and organizational psychology: Perspectives on
science and practice, 1, 4851. http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.00007.x.
Harackiewicz, J.M., Barron, K.E., Tauer, J.M., & Elliot, A.J. (2002). Predicting success in college: A longitudinal study of achievement goals and ability measures as
predictors of interest and performance from freshman year through graduation. Journal of Educational Psychology, 94, 562575. http://dx.doi.org/10.1037//
0022-0663.94.3.562.
Harter, J.K., & Schmidt, F.L. (2008). Conceptual verses empirical distinctions among constructs: Implications for discriminant validity. Industrial and Organizational
Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 3639. http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.00004.x.
Harter, J., Schmidt, F.L., & Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A
meta- analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268279. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268.
Hertenstein, E.J. (2001). Goal orientation and practice condition as predictors of training results. Human Resource Development Quarterly, 12, 403419. http://dx.doi.
org/10.1002/hrdq.1005.
Heslin, P.A., Latham, G.P., & VandeWalle, D. (2005). The effect of implicit person theory on performance appraisals. Journal of Applied Psychology, 90, 842856.
http://dx. doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.842.
Heslin, P.A., & VandeWalle, D. (2005, April). Self-regulation derailed: Implicit person theories and feedback-seeking. Paper presented at the annual meeting of the Society
for.
Los Angeles, CA: Industrial/Organizational Psychology.
Heslin, P.A., & VandeWalle, D. (2011). Performance appraisal procedural justice: The role of manager's implicit person theory. Journal of Management, 37, 1694
1718. http://dx.doi.org/10.1177/0149206309342895.
Heslin, P.A., VandeWalle, D., & Latham, G.P. (2006). Keen to help? Managers' IPTs and their subsequent employee coaching. Personnel Psychology, 59, 871902. http://
dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00057.x.
Hobfoll, S.E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44, 513524. http://dx. doi.org/ 10.1037/0003066X.44.3.513. Hobfoll, S.E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6, 307324. http://dx.doi.org/10.1037/10892680.6.4.307. Hong, Y.Y., Chiu, C.Y., Dweck, C.S., Lin, D.M.S., & Wan, W. (1999). Implicit theories, attributions, and coping: A meaning system approach. Journal of
Personality and
Social Psychology, 77, 588599. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.77.3.588.
Janssen, O., & Van Yperen, N.W. (2004). Employees' goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job
satisfac- tion. Academy of Management Journal, 47, 368384. http://dx.doi.org/10.2307/20159587.
Jiang, K., Hong, Y., McKay, P.F., Avery, D.R., Wilson, D.C., & Volpone, S.D. (2014s). Retaining employees through antisexual harassment practices: Exploring the
mediating role of psychological distress and employee engagement. Human Resource Management. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.21585 (in press).
Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692724.
http://dx.doi.org/10.
2307/256287.
Karabenick, S.A., & Collins-Eaglin, J. (1997). Relation of perceived instructional goals and incentives to college students' use of learning strategies. Journal of
Experimental Education, 65, 331341. http://dx.doi.org/10.1080/00220973.1997.10806608.
Knee, C.R., Patrick, H., & Lonsbary, C. (2003). Implicit theories of relationships: Orientations toward evaluation and cultivation. Personality and Social Psychology
Review,
7, 4155. http://dx.doi.org/10.1207/S15327957PSPR0701_3.
Kray, L., & Haselhuhn, M. (2007). Implicit negotiation beliefs and performance: Experimental and longitudinal evidence. Journal of Personality and Social Psychology,
93,
4964. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.93.1.49.
Latham, G.P. (2012). Work motivation: History, theory, research, and practice (2nd Edition ). Thousand Oaks, CA: Sage.
Lee, F.K., Sheldon, K.M., & Turban, D.B. (2003). Personality and the goal-striving process: The influence of achievement goal patterns, goal level, and mental focus
on performance and enjoyment. Journal of Applied Psychology, 88, 256265. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.256.
Levy, S.R., Stroessner, S.J., & Dweck, C.S. (1998). Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74,
14211436. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.74.6.1421.
Macey, W.H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 3
30. http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.0002.x.
Mangels, J.A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C., & Dweck, C.S. (2006). Why do beliefs about intelligence influence learning success? A social cognitive
neuroscience model. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 1, 7586. http://dx.doi.org/10.1093/scan/nsl013.
Mangos, P.M., & Steele-Johnson, D. (2001). The role of subjective task complexity in goal orientation, self-efficacy, and performance relations. Human Performance, 14,
169185. http://dx.doi.org/10.1207/S15327043HUP1402_03.
May, D., Gilson, R., & Harter, L. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 1137. http://dx.doi.org/10.1348/096317904322915892.
McLean, B., & Elkind, P. (2003). The smartest guys in the room. New York, NY: Penguin Group.
McNatt, D. (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Journal of Applied Psychology, 85, 314322.
http://dx.doi.org/10.
1037/0021-9010.85.2.314.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children's motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33
53. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.75.1.33.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people's cognition, affect and behavior. Personality and Social
Psychology
Bulletin, 36, 283296. http://dx.doi.org/10.1177/0146167209347380.
National Transportation Safety Board (2007). Attempted takeoff from wrong runway, Comair Flight 5191, Bombardier CL-600-2B19, N431CA, Lexington,
Kentucky, August 27, 2006. Aircraft Accident Report NTSB/AAR-07/05. Washington, DC: National Transportation Safety Board.
Nussbaum, A.D., & Dweck, C.S. (2008). Defensiveness versus remediation: Self-theories and modes of self-esteem maintenance. Personality and Social Psychology
Bulletin, 34, 599612. http://dx.doi.org/10.1177/0146167207312960.
Payne, S.C., Youngcourt, S.S., & Beaubien, J.M. (2007). A meta-analytic examination of the goal orientation nomological net. Journal of Applied Psychology, 92, 128
150. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.128.
Plaks, J., Dweck, C., Stroessner, S., & Sherman, J. (2001). Person theories and attention allocation: Preferences for stereotypic versus counterstereotypic
information.
Journal of Personality and Social Psychology, 80, 876893. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.80.6.876.
Plaks, J., & Stecher, K. (2007). Unexpected improvement, decline, and stasis: A prediction confidence perspective on achievement success and failure. Journal of
Personality and Social Psychology, 93, 667684. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.93.4.667.
Rich, B.L., Lepine, J.A., & Crawford, E.R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53, 617635.
http://dx. doi.org/10.5465/AMJ.2010.51468988.
Robins, R., & Pals, J. (2002). Implicit self-theories in the academic domain: Implications for goal orientation, attributions, affect, and self-esteem change. Self and
Identity, 1, 313336. http://dx.doi.org/10.1080/15298860290106805.
Rynes, S., Giluk, T., & Brown, K. (2007). The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for
evidence- based management. Academy of Management Journal, 50, 9871008. http://dx.doi.org/10.5465/AMJ.2007.27151939.
Saks, A.M. (2008). The meaning and bleeding of employee engagement: How muddy is the water? Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science
and
Practice, 1, 4043. http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.00005.x.
Saks, A.M., & Gruman, J.A. (2014). What do we really know about employee engagement? Human Resource Development Quarterly, 25, 155182.
http://dx.doi.org/10.
1002/hrdq.21187.

Salanova, M., Agut, S., & Peir, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The
mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 12171227. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.90.6.1217.
Salanova, M., & Schaufeli, W. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. International Journal
of
Human Resource Management, 19, 116131. http://dx.doi.org/10.1080/09585190701763982.

L.A. Keating, P.A. Heslin / Human Resource Management Review xxx (2015) xxxxxx

13

SAS Careers: Great software. Great people (2014). Retrieved from www.sas.com/offices/asiapacific/sp/jobs/.
Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness
absenteeism.
Journal of Organizational Behavior, 30, 893917. http://dx.doi.org/10.1002/job.595.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzlez-Rom, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor
analytic ap- proach. Journal of Happiness Studies, 3, 7192. http://dx.doi.org/10.1023/A:1015630930326.
Seligman, M.E.P. (1998). Learned optimism. New York: A.A. Knopf.
Snyder, C.R. (2002). Hope theory: Rainbows in the mind. Psychological Inquiry, 13, 249275. http://dx.doi.org/10.1207/S15327965PLI1304_01.
Soane, E., Shantz, A., Alfes, K., Truss, C., Rees, C., & Gatenby, M. (2013). The association of meaningfulness, well-being, and engagement with absenteeism: A
moderated mediation model. Human Resource Management, 52, 441456. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.21534.
Sonnentag, S., Mojza, E.J., Demerouti, E., & Bakker, A.B. (2012). Reciprocal relations between recovery and work engagement: The moderating role of job
stressors.
Journal of Applied Psychology, 97, 842852. http://dx.doi.org/10.1037/a0028292.
Spinath, B., Spinath, F.M., Riemann, R., & Angleitner, A. (2003). Implicit theories about personality and intelligence and their relationship to actual personality and
in- telligence. Personality and Individual Differences, 35, 939951. http://dx.doi.org/10.1016/S0191-8869(02)00310-0.
Strage, A. (1997). Agency, communion, and achievement motivation. Adolescence, 32, 299312 (Retrieved from http://search.proquest.com/docview/195932686/
fulltextPDF/B35C5D6DCD0E4C13PQ/1?accountid=12763).
VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational and Psychological Measurement, 57, 9951015.
http://
dx.doi.org/10.1177/0013164497057006009.
Welch, J., & Welch, S. (2006, May 8). Ideas the Welch way: How healthy is your company? BusinessWeek, 126.
Wood, R.E., & Bandura, A. (1989). Impact of conceptions of ability on self-regulatory mechanisms and complex decision making. Journal of Personality and Social
Psychology, 56, 407415. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.56.3.407.
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal
of
Stress Management, 14, 121141. http://dx.doi.org/10.1037/1072-5245.14.2.121.
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal
resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183200. http://dx.doi.org/10.1348/096317908X285633.
Yeager, D.S., & Dweck, C.S. (2012). Mindsets that promote resilience: When students believe that personal characteristics can be developed. Educational
Psychologist,
47, 302314. http://dx.doi.org/10.1080/00461520.2012.722805.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change: Implicit theories
of personality shape stress, health, and achievement during adolescence. Journal of Personality and Social
Psychology, 106,
867884.
http://dx.doi.org/10.1037/ a0036335.
Zenger, J. (2013, November 14). Why Gallup's 70% disengagement data is wrong. Retrieved from http://www.forbes.com/sites/jackzenger/2013/11/14/whygallups70-disengagement-data-is-wrong/.

Anda mungkin juga menyukai