Anda di halaman 1dari 16

CONTOH STUDI KASUS

Menjaga Business Sustainability pad


a Bengkel Motor X dengan
Melakukan Business ProcessReengi

neering
Sumber: Budiono, 2012
1. Abstrak
Perusahaan X adalah perusahaan skala kecil yang memfokuskan pada
kegiatan usaha di bengkel sepeda motor yang menjual suku cadang sepeda
motordan

menyediakan

layanan

untuk

sepeda

motor.Perusahaan

ini

menghadapi persaingan ketat yang memaksa perusahaan untuk mengurangi


margin keuntungan, hasil ini ada pada dampak negatif terhadapprofitabilitas
perusahaan dan pangsa pasar.
Data

internal

perusahaan

menunjukkan

bahwa

ada

kecenderungan

penurunan penjualan suku cadangdari bisnis ke bisnis selama 10 tahun


terakhir. Kekhawatiran bahwa tren penurunan akan terus berlanjut dan
mengancam kelangsungan usaha, Perusahaan X melakukan rekayasa ulang
proses bisnis untuk memperkuat keunggulan kompetitif.
Rekayasa ulang proses bisnis mengubah proses bisnis pada proses penjualan
suku cadang, pergudangan, dan perencanaan persediaan. Rata-rata waktu
pelayanan

pelanggan

sebelum

menerapkan rekayasa ulang proses bisnis adalah sekitar 30 menit, setelah


proses rekayasa ulang waktu tereduksi menjadi kurang dari 15menit.

Ketersediaan produk juga meningkat dari 70% menjadi 90%.Peningkatan


kinerja dalam proses penjualan, dikombinasikan dengan peningkatan
ketersediaan produk yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan sehingga
perusahaan

dapat

merebutpangsa

pasar

yang

telah

hilang

dan

mempertahankan kelangsungan usahanya.


2. Pendahuluan
Perusahaan X adalah perusahaan skala kecil yang terletak di sebuah kota
kecil di Jawa Barat. Perusahaan ini berfokus pada perbaikan sepeda motor
dan mesin. Bisnis bengkel sepeda motor mengatur penjualan suku cadang
sepeda motor dan menyediakan layanan untuk sepeda motor. Sedangkan,
bisnis lokakarya mesinmenyediakan layanan pembangunan mesin otomotif,
layanan mesin perbaikan, dan dukungan teknis untuk berbagai industri kecil
dan menengah di daerah sekitarnya. Perusahaan ini merupakan toko tertua
dan terbesar di daerah itu.
Perusahaan ini merupakan bisnis milik keluargadengan sekitar 50 pekerja.
Perusahaan inidipimpin oleh seorang direktur yang juga pendiri dan pemilik
perusahaan. Dalam prakteknya, keterlibatan anggota keluarga dalam
bisnisrelatif besar dimana dapat dilihat dari berbagai posisi kunci yang ada di
perusahaan diduduki oleh anggota keluarga.
Perusahaan menerapkan gaya manajemen otokratis di mana direktur
mengambil sebagian besar keputusan strategis perusahaan. Selama lima
belas tahun terakhir, perusahaan tidak melakukan perubahan strategi yang
ditandai dengan tidak adanya perubahan signifikan dalam cara melakukan
bisnis.
Selama sepuluh tahun terakhir, telah terjadi perubahan dalam lingkungan
bisnis yang ditandai dengan munculnya banyak perusahaan baru. Dalam
bisnis lokakarya mesin, perusahaan dilindungi oleh jumlah modal yang

dibutuhkan untuk membangun sebuah lokakarya sebagai penghalang yang


signifikan untuk masuk.Hal ini mengakibatkan hanya pesaing kecil yang
bermunculan sehingga tidak ada pesaing potensial yang merugikan eksistensi
perusahaan dan hanya menyebabkan sedikit penurunan pangsa pasar
perusahaan.
Berbeda dengan bisnis perbaikan mesin, bisnis bengkel sepeda motor
menghadapi situasi yang lebih buruk dengan pembentukan banyak bengkel
sepeda motor dari skala kecil kecil hingga skala besar yang tersebar di
berbagai lokasi di kota.
Dalam bisnis ini, perusahaan melayani duasegmen usaha yaitu: Business to
Business (B2B) dan

Business

to Customer (B2C). Perusahaan ini

menghadapi persaingan ketat yang mengarah ke harga perang yang terluka


parah profitabilitas perusahaan dan pangsa pasar.
Catatan data internal perusahaan menunjukkan kecenderungan penurunan
penjualan suku cadang business-to-business selama 10 tahun terakhir.
Kekhawatiran bahwa tren saat ini akan terus dan mengancam kelangsungan
usaha,

Perusahaan

menghadapi

tekanan

yang

meningkat

untuk

meningkatkan kinerja strategis dan operasional untuk keberlanjutan bisnis.


3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menerapkan konsep rekayasa ulang
proses bisnis dalam perusahaan bengkel sepeda motor X. Penelitian ini
memberikan solusi bagi perusahaan X untuk secara signifikan meningkatkan
kinerja bisnis usaha bengkel sepeda motor dalam rangka mempertahankan
keberadaan bisnis.
4. Landasan Teori

Proses bisnis didefinisikan sebagai satu set tugas logis yang saling berkaitan
yang dilakukan untuk mencapai hasil bisnis(Davenport dan Short, 1990).
Rekayasa Ulang Proses Bisnispemikiran ulang fundamental dan pendesainan
ulang

radikal

proses bisnis untuk menghasilkan perbaikan dramatis dalam ukuran kinerja


kritis seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan (Hammer dan Champy,
1993).
Proses model bisnis rekayasa ulang Hammer dan Champy (1993) dapat
dilihat pada gambar 1.

Hammer ( 1996) , memberikan siklus yang terus menerus dan tak berujung
dalam perbaikan proses yang dilakukan oleh pemilik proses.
Prinsip-prinsip proses rekayasa ulang adalah (Hammer, 1993):
o Mengatur kisaran hasil, bukan merupakan tugas;
o Sudahkah mereka yang menggunakan output dari proses
melakukan

prosesnya?;

Menggolongkan proses informasi ke dalam karya nyata yang


menghasilkan informasi tersebut;
o Memperlakukan sumber daya secara geografis meskipun
terpusat;

o Mentautkan

kegiatan

paralel,

bukan

mengintegrasikan

hasilnya;
o Meletakkan titik keputusan dimana pekerjaan dilakukan, dan
membangun kontrol ke dalam proses;
o Menangkap sekali informasi dan pada sumbernya.

Siklus Perbaikan Proses:


Davenport ( 1990) melakukan penelitian dan menemukan bahwa Teknologi
Informasi ( IT ) juga dapat memiliki peran yang kuat dalam mendesain ulang
proses bisnis. IT dan BPR memiliki hubungan rekursif:
o Berpikir tentang teknologi informasi harus berada dalam hal
bagaimana mendukung proses bisnis baru atau mendesain
ulang, daripada fungsi bisnis atau badan organisasi lain.
o Berpikir tentang proses bisnis dan proses perbaikan harus
berada dalam hal kemampuanyang dapat teknologi informasi
berikan.

BPR bersumber dari berbagai disiplin ilmu.Empat bidang utama dapat


diidentifikasi sebagai sasaran perubahan BPR:
o Organisasi

o Teknologi
o Strategi
o Orang dimana pandangan proses digunakan sebagai kerangka
kerja untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi ini.
5. Metode dan Aplikasi
Reengineering proses bisnis di perusahaan X dilakukan dengan mengikuti
langkah-langkah yang sistematis seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.
Model ini dikembangkan dari model process improvement cycle dar Hammer
(1996) dikombinasikan dengan model five steps in process redesign oleh
Davenport (1990).

5.1.Analysis of Current Business Processes


5.1.1.
Bisinis

Overview of Motorcycle Workshop Business


service

motor

pada

dasarnya

menyediakan

layanan after

sales kepada konsumen yang membeli sepeda motor. Bengkel sepeda motor
secara umum dapat diklasifikasikan ke dalam bengkel resmi dan tidak resmi.
Bengkel resmi adalah bengkel sepeda motor yang merupakan bagian resmi
dari jaringan pemeliharaan sepeda motor merek tertentu yang berfungsi hanya
untuk satu merek tertentu. Contoh bengkel resmi adalah Astra Honda
Authorized Service Station (AHASS) dan YSS (YSS). Bengkel tidak resmi
adalah bengkel sepeda motor yang bukan merupakan bagian resmi dari
jaringan merek perawatan sepeda motor yang spesifik dan umumnya
menerima berbagai merek sepeda motor.
Unit bisnis sepeda motor perusahaan X dapat diklasifikasikan sebagai
bengkel resmi dan menyediakan jasa pemeliharaan dan suku cadang untuk

berbagai merek sepeda motor. Bengkel X terdaftar sebagai bagian dari


jaringan spare part penjualan resmi yang menyediakan suku cadang asli untuk
Honda, Yamaha, Suzuki, dan Kawasaki. Pelanggan perusahaan dapat
diklasifikasikan ke dalam dua kategori umum:
o Pengguna jasa pemeliharaan sepeda motora dan / atau
pembeli suku cadang sepeda motor untuk tujuan konsumsi
sendiri (Segmen B2C)
o Pembeli suku cadang untuk dijual kembali yang biasanya
bengkel sepeda motor lain. (Segmen B2B)
5.1.2.

Business Process

Proses bisnis yang difokuskan dalam penelitian ini adalah bisnis spare part
sepeda motor dari Bengkel X. Secara umum, proses bisnis yang terjadi di
bengkel X dapat dikelompokkan menjadi empat, yaitu:
a)

Administrasi

Proses transaksi pembelian pencatatan dan penjualan suku cadang, rekaman


layanan mekanik dari jasa pemeliharaan sepeda motor, dan penggajian.
b)

Keuangan

Proses bisnis yang mengatur aliran penerimaan dan pengeluaran kas.


c)

Penjualan dan layanan

Proses bisnis yang terkait dengan penjualan suku cadang sepeda motor dan
layanan kepada konsumen.
d)

Gudang dan pembelian

Proses yang terkait dengan memesan suku cadang dari pemasok, menerima,
mengembalikan, mencatat dan menyimpan stok suku cadang di gudang.

Analisis proses bisnis saat ini dan pengamatan langsung di lapangan


menunjukkan bahwa proses bisnis memiliki beberapa kelemahan. Titik lemah
yang diidentifikasi dalam proses bisnis adalah:
o Proses bisnis yang melayani penjualan suku cadang untuk
segmen B2B dan B2C adalah segmen proses bisnis yang sama.
o Waktu rata-rata layanan bagi pelanggan yang melakukan
pembelian lebih dari 10 jenis barang adalah 30-60 menit.
o Pencatatn penjualan dilakukan secara manual.
o Stock out rate yang dialami oleh perusahaan adalah sekitar
70%.
5.2.Determine Customer Needs and Identify Performance
Gap
Metode untuk mengidentifikasi kebutuhan konsumen adalah melalui focus
group discussion dengan beberapa perusahaan pelanggan. FGD dilakukan
dengan melibatkan sepuluh pelanggan setia dan mantan pelanggan yang
tidak lagi melakukan bisnis dengan bengkel X. Hasil diskusi ditampilkan dalam
tabel di bawah.

Analisis gap kemudian dilakukan untuk menentukan apakah kebutuhan


tersebut terpenuhi dalam proses bisnis saat ini atau tidak (Penelitian ini
difokuskan pada kesenjangan yang terjadi di segmen B2B yang dilayani oleh
bengkel X sehingga analisis kesenjangan hanya dilakukan pada kebutuhan
pelanggan dari segmen B2B). Kesenjangan yang terjadi dikelompokkan
menjadi tiga kelompok: tidak ada kesenjangan, kesenjangan kinerja, dan

kesenjangan proses. Tidak ada kesenjangan adalah suatu kondisi di mana


kebutuhan konsumen sudah bertemu, kesenjangan kinerja adalah suatu
kondisi di mana kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi oleh proses saat
ini, dan kesenjangan proses adalah suatu kondisi di mana tidak ada proses
yang difasilitasi kebutuhan tersebut pada proses bisnis saat ini.

5.3.Develop The Business Vision and Process Objectives


Setelah mengidentifikasi kesenjangan, proses reenginering dilakukan di
bengkel X. Tujuan dari proses ini adalah untuk meningkatkan kinerja bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Sasaran dari proses reenginering ini adalah:
o Peningkatan volume penjualan
Penjualan suku cadang di segmen B2B meningkat tiga kali lipat setelah roses
reenginering.
o Meningkatkan layanan
Waktu rata-rata untuk layanan penjualan suku cadang di segmen konsumen
B2B berkurang dari rata-rata 30-60 menit sebelumnya menjadi kurang dari 15
menit setelah proses reengineering.
5.4.Identify The Processes To Be Redesigned
Identifikasi proses yang harus dirancang ulang dilakukan dengan melihat
kebutuhan konsumen yang tidak puas dengan baik dalam proses bisnis saat
ini. Pemilihan proses ini didasarkan pada upaya untuk meningkatkan
kemampuan proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Proses yang
dipilih adalah proses penjualan dan proses pengendalian persediaan.

5.5.Understand and Measure The Existing Processes


Davis (1990) menyatakan bahwa perusahaan memiliki dua alasan utama
untuk memahami dan mengukur proses yang ada sebelum mendesain ulang
proses mereka. Pertama, masalah dengan proses yang ada perlu dipahami
sehingga mereka tidak perlu di desain ulang. Kedua, adalah penting untuk
mengukur proses yang ada untuk menetapkan dasar menuju perbaikan yang
lebih lanjut. Proses yang dipilih yang harus direkayasa ulang adalah penjualan
dan proses pengendalian persediaan seperti yang disebutkan dalam bagian
sebelumnya.

5.5.1.

Sales Process

Hasil pengamatan yang dilakukan di bengkel X menunjukkan bahwa waktu


pelayanan untuk pembelian spare part di segmen B2B dapat dianggap buruk.
Waktu pelayanan rata-rata di segmen B2C, yang merupakan waktu rata-rata
konsumen melakukan pembelian kurang dari 5 item, adalah 5-10 menit.
Sementara di segmen B2B, rata-rata layanan konsumen melakukan
pembelian lebih dari 10 item adalah 30-60 menit. Analisis proses dilakukan
dengan mengukur waktu yang dihabiskan pelanggan dalam setiap tahap dari
proses seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.

Dari pemetaan komponen dalam proses penjualan ( Gambar 5 ) , terlihat


bahwa komponen terbesar dari waktu pelayanan adalah proses mendapatkan
barang di gudang (15-25 menit) dan proses dari memeriksa harga dan
membuat tanda terima penjualan (10-25 menit). Proses ini memakan waktu
yang relatif lama karena :
o Segmen pelanggan B2B dilayani oleh proses bisnis yang sama
dengan segmen B2C . Akibatnya petugas penjualan tidak bisa
fokus pada melayani konsumen dari segmen B2B karena
petugas juga harus melayani pembelian suku cadang dalam
jumlah kecil oleh konsumen B2C .
o Proses mendapatkan barang di gudang melibatkan aktivitas
pencarian di gudang semenjak item tidak disimpan dengan
cara yang terorganisir . Bahkan kadang-kadang item sudah
habis .
o Proses pembuatan nota penjualan dilakukan secara manual
dengan

bantuan

kalkulator

yang

sering

membutuhkan

pengecekan ulang untuk memastikan tidak ada kesalahan .


Proses pengecekan harga barang dilakukan dengan melihat kode dan
menemukan harga pada daftar harga yang ditetapkan buku (masing-masing
merek tertentu atau pemasok biasanya memiliki buku daftar harga sendiri ) .

5.5.2.

Procurement and Inventory Control

Proses pengendalian persediaan yang dilakukan oleh Bengkel X saat ini


adalah proses yang sangat sederhana. Proses ini pada dasarnya adalah
proses dari perhitungan item stok di gudang dan pemesanan kepada
pemasok. Masalah yang sering dihadapi dengan proses bisnis saat ini adalah

kekurangan barang pada jenis tertentu dari barang satu dan kelebihan stok di
barang-barang lainnya. Proses ini diilustrasikan pada Gambar 6.

Proses pembelian barang di bengkel dibuat untuk pemasok X yang mengirim


mereka ke perusahaan karyawan. Karyawan akan memeriksa jumlah stok
yang akan dibeli di tempat dan membuat perintah untuk karyawan. Kelemahan
yang ditemukan dalam proses bisnis saat ini adalah:
o Berdasarkan pengamatan, tingkat ketersediaan stok sekitar
70%.
o Tidak ada proses yang jelas dalam menentukan jumlah barang
yang akan dipesan
o Tidak ada pemeriksaan periodik stok di gudang.
o Perseroan

tidak

memiliki

catatan

persediaan

sehingga

perusahaan perlu melakukan cek persediaan setiap waktu


untuk memesan untuk pemasok.
o Stok yang tidak terkendali yang ditandai dengan terjadinya
kelebihan stok pada item tertentu dan kurangnya stok pada
item lainnya.
o Perusahaan tidak dapat mengetahui dalam hal hilangnya
barang
o Sering memesan barang yang sama dengan pemasok yang
berbeda

5.6.Identify IT Levers & Modify Process


IT dapat memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan proses
BPR. Davenport (1990) menyatakan bahwa titik peran IT di BPR ada dua: IT
alat yang begitu kuatdan layak melangkah sendiri dalam proses desain dan IT
dapat

benar-benar

mendukung

mereka.

membuat
Proses

pilihan
BPR

desain

proses

dilakukan

oleh

daripada

hanya

menggunakan

IT

sebagai enabler dari proses perbaikan. Identifikasi potensi penggunaan IT


dalam proses bisnis di Bengkel X yang mengikuti oleh analisis dari tujuh
kemampuan IT yang dibuat oleh Davenport (1990).
5.7.Design And Build A Prototype Process
5.7.1.

Sales Process

Proses mendesain ulang penjualan dilakukan untuk meningkatkan kinerja


pelayanan di segmen B2B. Tujuannya adalah untuk mengurangi waktu
pelayanan dari 30-60 menit menjadi kurang dari 15 menit dan menyediakan
pengiriman untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Proses intensif penjualan
baru menggunakan komputer untuk mempercepat kegiatan dalam bisnis
penjualan proses. Perbedaan utama dengan proses awal adalah:
o Sistem baru dapat memfasilitasi pemesanan melalui SMS /
Telepon / Fax
o Persiapan pesanan pelanggan lebih cepat dengan bantuan
komputer dan pemrosesan paralel dari beberapa tahapan
o Ketersediaan fasilitas pengiriman

5.7.2.

Inventory Control

Telsang ( 2002) mendefinisikan pengendalian persediaan sebagai pendekatan


yang direncanakan untuk menentukan apa yang akan dipesan , kapan harus
memesan dan berapa banyak stok sehingga tidak mempengaruhi keoptimalan
biaya yang terkait dengan pembelian dan penyimpanan produksi dan
penjualan . Dari definisi tersebut , tampak bahwa saat ini proses pengendalian
persediaan memiliki banyak kelemahan karena tidak melaksanakan fungsi
yang diperlukan dalam proses pengendalian persediaan .Proses baru
dirancang untuk memiliki fungsi untuk menentukan apa yang akan dipesan ,
kapan harus memesan dan berapa banyak stok yang dibutuhkan.

Fungsi kontrol pendesainan ulang persediaan dilakukan untuk meningkatkan


ketersediaan dan kelengkapan stok untuk memenuhi kebutuhan konsumen .
Selain itu, proses baru yang telah dimodifikasi untuk mengatasi kelemahan
dalam proses sebelumnya dapat lebih efisien dalam hal proses dan biaya .
Perbedaan utama dengan proses sebelumnya adalah bahwa ada proses
pengecekan stok , ada tingkat kebijakan persediaan untuk setiap kategori
produk , ada proses pemilihan supplier , dan membuat daftar pembelian .
Proses ini dibantu oleh komputer untuk mengotomatisasi , memberikan
informasi dan membantu proses pengambilan keputusan.

5.8.Measure and Assess Process


Pelaksanaan proses reenginering membutuhkan biaya investasi awal dan
peningkatan kebutuhan tenaga kerja untuk pengoperasian sistem baru.
Proses baru ini juga akan memberikan penghematan yang diperoleh dari lebih
efisiennya proses dan meningkatkan penjualan. Keseluruhan aktivitas dalam
proses reenginering diadakan dalam waktu 3 bulan untuk sosialisasi,
implementasi,

dan

perbaikan.

Perbandingan

kinerja

sebelum

proses

reenginering dan setelah proses reenginering (perkiraan jumlah) adalah


seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.

6. Diskusi dan Kesimpulan


Mengubah landscape bisnis yang dihadapi oleh perusahaan memaksa
perusahaan untuk membuat perbaikan signifikan dalam proses bisnis. Metode
BPR digunakan karena secara dramatis dapat meningkatkan kinerja
perusahaan

dibandingkan

dengan

metode

lain.

Davenport

(1990)

menunjukkan perbedaan utama antara BPR dan pendekatan lain untuk


pengembangan organisasi, terutama perbaikan terus-menerus atau gerakan
TQM, ketika ia menyatakan: Hari ini perusahaan harus mendapatkan tidak
adanya fractional, tetapi tingkat perkalian perbaikan 10x lebih dari 10%.
Masalah utama yang dihadapi perusahaan adalah: kinerja proses penjualan
dan persediaan miskin control. Setelah proses reenginering, waktu pelayanan

rata-rata dapat dikurangi dari maksimal 60 menit sampai maksimum 15 menit


(penurunan sebesar 75% dari waktu rata-rata). Tingkat ketersediaan produk
juga meningkat secara signifikan dari 70% menjadi 90%. Peningkatan kinerja
dalam proses penjualan, dikombinasikan dengan peningkatan ketersediaan
produk dapat meningkatkan kualitas pelayanan sehingga bengkel X dapat
merebut pangsa pasar yang telah hilang dan mempertahankan kelangsungan
usahanya.