Anda di halaman 1dari 22

Perencanaan Strategis Sistem Informasi

July 21st, 2012 | by suwandi | in ICT, Manajemen | No Comments

LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN STRATEGIS


SISTEM INFORMASI DENGAN MENGGUNAKAN METODE
WARD AND PEPPARD

Abstraksi
Tiga sasaran utama dari upaya penerapan SI/TI dalam suatu organisasi. Pertama, memperbaiki
efisiensi kerja dengan melakukan otomasi berbagai proses yang mengelola informasi. Kedua,
meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan informasi guna
pengambilan keputusan. Ketiga, memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan
kompetitif organisasi dengan merubah gaya dan cara berbisnis (Ward and Peppard, 2002).
Ketiga sasaran tersebut dapat tercapai secara optimal apabila adanya jaminan keselarasan
antara strategi SI/TI dengan strategis bisnis organisasi, dimana nantinya strategis bisnis akan
memberikan arahan terhadap tercapainya suatu goal organisasi, dan strategi SI/TI akan
memberikan dukungan terhadap pencapaian goal organisasi melalui penyiapan infrastruktur TI
yang sesuai dengan strategi bisnis organisasi. Untuk menentukan strategi SI/TI yang dapat
mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis
organisasi melalui perencanaan strategis SI/TI, yang akan dijelaskan melalui tahapan
perencanaan strategis SI/TI berdasarkan metodologi Ward and Peppard.
Kata Kunci : Tiga Penerapan SI/TI, Penyelarasan Strategi Bisnis dan Strategi SI/TI,
Perencanaan Strategis Sistem Informasi, Metodologi Ward-Peppard

1. PENDAHULUAN
Ada tiga sasaran utama dari upaya penerapan SI/TI dalam suatu organisasi. Pertama,
memperbaiki efisiensi kerja dengan melakukan otomasi berbagai proses yang mengelola
informasi. Kedua, meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan
informasi guna pengambilan keputusan. Ketiga, memperbaiki daya saing atau meningkatkan
keunggulan kompetitif organisasi dengan merubah gaya dan cara berbisnis (Ward and Peppard,
2002).

Namun sering ditemukan bahwa penerapan TI kurang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
dan kesuksesan bisnis organisasi maupun peningkatan daya saing organisasi. Hal tersebut terjadi
akibat penerapan SI/TI yang hanya berfokus pada teknologinya saja. Oleh karena itu, cara efektif
untuk mendapatkan manfaat strategis dari penerapan SI/TI adalah dengan berkonsentrasi pada
kaji ulang bisnis (rethinking business) melalui analisis masalah bisnis saat ini dan perubahan
lingkungannya serta mempertimbangkan TI sebagai bagian solusi (Earl, 1992).
Permasalahan di dalam penerapan SI/TI pada suatu organisasi dapat dikatakan sebagai paradoks
produktivitas (Roach, 1994). Dimana didalam penerapan SI/TI sudah diimplementasikan secara
baik, namun dari sisi lain seperti halnya keamanan, sumber daya manusia, transparansi, dan lainlain bersifat sebaliknya. Sebagai contoh Komisi Pemilihan Umum (KPU) telah menginvestasikan
sedikitnya Rp. 200 milyar untuk pengadaaan perangkat dan aplikasi SI/TI dengan harapan agar
penghitungan suara hasil pemilu dapat berjalan dengan cepat, akurat dan transparan. Dalam
beberapa hal penayangan hasil perhitungan suara sudah memenuhi kriteria kecepatan yang
diinginkan, namun demikian akurasi dan transparansi masih menjadi persoalan yang berbuntut
pada keraguan terhadap masih diperlukannya SI/TI dalam pemilu-pemilu berikutnya. Jika
ditambahkan dengan persoalan rentannya sistem keamanan yang melekat pada SI/TI KPU,
belum tersedianya komputer dan jaringan komunikasi secara merata di seluruh Panitia
Pemungutan Suara (PPS) di tingkat kecamatan, serta persoalan manajemen sistem informasi
yang dinilai masih tidak standar, dapat diperkirakan persoalan paradok produktivitas SI/TI di
KPU makin menjadi nyata.
Permasalahan lain dalam penerapan SI/TI adalah investasi SI/TI masih belum berhasil
memberikan manfaat yang diharapkan kepada organisasi (Ward and Peppard, 2002). Pimpinan
perusahaan sering dihadapkan pada kenyataan bahwa belanja modal (capital expenditure) untuk
SI/TI tidak membuahkan hasil hingga nilai tertentu sesuai dengan besarnya investasi yang telah
dilakukan. Perusahaan menggunakan SI/TI untuk pengelolaan akuntansi dan keuangan,
operasional pemasaran, layanan pelanggan, koordinasi antar kantor cabang, perencanaan
produksi, pengendalian persediaan, mengurangi lead time, melancarkan distribusi dan lain
sebagainya. Namun tidak jelas apakah penggunaan SI/TI semacam ini sudah secara nyata
menghasilkan output yang lebih banyak (Robert Solow dalam McCarty, 2001).

2. STRATEGI SI DAN STRATEGI TI


Bila kita mengharapkan agar penerapan TI optimal, dibutuhkan suatu strategi SI/TI yang selaras
dengan strategi bisnis organisasi. Hal ini diperlukan agar investasi yang dikeluarkan untuk TI
sesuai dengan kebutuhan dan memberi manfaat yang diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi.
Earl membedakan antara strategi SI dan TI (Earl, 1997). Strategi SI menekankan pada penentuan
aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan rganisasi. Esensi dari strategi SI adalah menjawab
pertanyaan apa ?. Sedangkan strategi TI lebih menekankan pada pemilihan teknologi,
infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab pertanyaan bagaimana ?.
Sebagai contoh suatu organisasi menerapkan Executive Information System pada bidang

pemasaran hal ini mempengaruhi aliran informasi vertikal dalam perusahaan. Pihak manajemen
atas memiliki akses informasi yang lebih besar dan mengurangi ketergantungan sumber
informasi terhadap manajemen menengah. Jaringan telekomunikasi sebagai aplikasi teknologi
informasi memungkinkan informasi mengalir dengan mudah dan cepat di antara departemen dan
divisi yang berbeda. Hubungan antara strategi TI, strategi SI dan strategi bisnis terlihat pada
gambar dibawah ini:
Untuk menentukan strategi SI/TI yang dapat mendukung pencapaian visi dan misi organisasi,
maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup
penjelasan terhadap hal-hal berikut : mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan, dan arah
bisnis, kapan tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan
yang harus dilakukan. Jadi dalam membangun suatu strategi SI/TI, yang menjadi isu sentral
adalah penyelarasan (alignment) strategi SI/TI dengan strategi bisnis organisasi.

3. PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI


Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis
komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan
merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI
terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis.
Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka
kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari
kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward & Peppard, 2002). Gambar
dibawah menunjukkan skema perencanaan strategis SI/TI Ward dan Peppard.
Beberapa karakteristik dari perencanaan strategis SI/TI antara lain adalah adanya misi utama :
Keunggulan strategis atau kompetitif dan kaitannya dengan strategi bisnis; adanya arahan dari
eksekutif atau manajemen senior dan pengguna; serta pendekatan utama berupa inovasi
pengguna dan kombinasi pengembangan bottom up dan analisa top down (Pant & Hsu, 1995).
4. METODOLOGI PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI VERSI WARD AND PEPPARD
Faktor penting dalam proses perencanaan strategis SI/TI adalah penggunaan metodologi.
Metodologi merupakan kumpulan dari metode, teknik, dan tools yang digunakan untuk
mengerjakan sesuatu. Tujuan dari penggunaan metodologi dalam perencanaan strategis SI/TI
adalah untuk meminimalkan resiko kegagalan, memastikan keterlibatan semua pihak yang
berkepentingan serta meminimalkan ketergantungan individu, dan lebih menekankan kepada
proses dan sasaran yang ditentukan.
Pendekatan metodologi versi Ward and Peppard ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI dimasa
lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta
fenomena meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan
SI/TI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan

karena perencanaan strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan
bisnis.
Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward & Peppard, 2002).
Tahapan masukan terdiri dari:
1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini,
sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.
2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan
iklim bersaing perusahaan.
3. Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari
perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi
terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur
teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat ini.
4. Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang
pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok.
Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan suatu
dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri dari:
1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan
memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran
arsitektur informasi.
2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan
sumber daya manusia SI/TI.
3. Strategi Manajemen SI/TI, yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan
melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan SI/TI yang
dibutuhkan.
Beberapa teknik/metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SI/TI pada
metodologi ini, mencakup analisis SWOT, analisis Five Forces Competitive, analisis Value
Chain, metode Critical Succes Factors, metode Balanced Scorecard, dan McFarlans Strategic
Grid.

5. METODE DAN TEORI ANALISIS PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI

Analisis SWOT

Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan
tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan organisasi untuk dapat meneruskan dan
mempertahankan bisnis. Dengan mengetahui kekuatan yang dimiliki organisasi akan dapat
mempertahankan dan bahkan meningkatkan kekuatan sebagai modal untuk dapat bersaing.
Mengidentifikasi kelemahan bertujuan untuk dapat mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang
masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka perusahaan dapat berusaha untuk
memperbaiki agar menjadi lebih baik. Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan
merugikan bagi perusahaan. Oleh karena itu dengan semakin cepat mengetahui kelemahan, maka
perusahaan juga dapat sesegera mungkin mencari solusi untuk dapat menutupi kelemahan
tersebut. Dengan mengetahui peluang, baik peluang saat ini maupun peluang dimasa yang akan
datang, maka perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut.
Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan lebih baik sehingga peluang
yang telah diidentifikasi dapat direalisasikan. Berbagai jalan untuk dapat mewujudkan
peluang/kesempatan dan mempertahankan kelangsungan bisnis organisasi tentunya akan
mengalami banyak ancaman. Ancaman yang dapat teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya
sehingga organisasi dapat meminimalkan ancaman tersebut.
Critical Success Factor (CSF)
Analisa CSF merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh
pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat ditentukan jika objektif organisasi telah
diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk
menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.
Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis
organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang
strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI, seperti terlihat pada
gambar dibawah ini
McFarlan Strategic Grid
McFarlan strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi SI berdasarkan konstribusinya
terhadap organisasi. Pemetaan dilakukan pada empat kuadran (strategic, high potential, key
operation, and support). Dari hasil pemetaan tersebut didapat gambaran konstribusi sebuah
aplikasi SI terhadap organisasi dan pengembangan dimasa mendatang (Ward and Griffith 1996),
keempat kuadran tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini

Analisa Value Chain


Analisa Value Chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi dalam
organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja
berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing
unit kerja, secara diagram value chain dapat terlihat seperti gambar dibawah ini.

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton
pada tahun 1992 dalam sebuah artikel yang berjudul Balanced Scorecard Measures That
Drive Performance. Balanced Scorecard pada awal diperkenalkan adalah merupakan suatu
sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Kaplan dan Norton telah
memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari
Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya
dilihat dari segi finansial saja tetapi juga harus ditambahkan ukuran-ukuran dari perspsektif
lainnya seperti tingkat kepuasaan customer, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi.
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard didefinisikan sebagai berikut :
a set of measure thats gives top manager a fast but comprehensive view of the business,
includes financial measures that tell the results of actions already taken, complements the
financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process and the
organizations innovation and improvements activities operational measures that are the
drivers of future financial performance.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan
yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola
strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Pada gambar 6 menjelaskan bagaimana visi dan strategi perusahaan menciptakan 4 perspektif
pengukuran balanced scorecard dan keterkaitan antar perspektif.

6. KESIMPULAN
Perencanaan Strategis SI/TI digunakan untuk menyelaraskan antara kebutuhan strategi bisnis dan
strategi SI/TI untuk mendapatkan nilai tambah dari suatu organisasi dari segi keunggulan
kompetitif.
Proses identifikasi kebutuhan informasi Perencanaan Strategis Sistem Informasi dimulai terlebih
dahulu dari lingkungan organisasi yang memuat visi, misi, dan tujuan organisasi, dilanjutkan
kepada identifikasi terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi, serta identifikasi

internal dan eksternal SI/TI lingkungan organisasi, yang kemudian proses penentuan peluang
SI/TI dapat dilaksanakan ketika kebutuhan informasi yang didrive dari tujuan organisasi telah
semuanya teridentifikasi.
Hasil dari Perencanaan Strategis SI/TI ini menjawab permasalahan pemanfaatan SI/TI suatu
organisasi, adapun hasil identifikasi dari perencenaan strategis sistem informasi adalah
terbentuknya portofolio aplikasi SI/TI.

REFERENSI
Laudon, Kenneth C. and Laudon, Jane Price. Management Information Systems: Managing the
Digital Firm, 8th edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004
Luftman, Jerry N et al. Managing the Information Technology Resource, Leadership in the
Information Age 1nd ed. New Jersey:Pearson Education, 2004
Ward, J. and Griffiths, P. Strategic Planning for Information System 2nd ed. Chicester: John Wiley
& Son, 1996
Ward, John. and Joe Peppard. Strategic Planning for Information System 3nd ed. England: John
Wiley & Sons, 2002
Setiyadi, Wigrantoro Roes 2006, Mengatasi Paradoks Produktivitas Dalam SI/TI KPU [Online],
Available: http://maswigrs.wordpress.com/2006/12/29/mengatasi-paradok-produktivitas-dalamsiti-kpu/ [2007, Desember 29].

Perencanaan Strategis S.I


19 April 2010
visilubai Pemrograman Tinggalkan komentar
Pendahuluan
Dalam bukunya Strategic Planning for Information System karangan Ward dan
Pepard mengatakan, untuk mendukung strategi bisnis sebuah perusahaan diperlukan suatu
strategi Sistem Informasi (SI) dan Teknologi Informasi (TI). Dalam beberapa dekade belakangan
ini dengan kemajuan TI, para pelaku bisnis di bidang media masa khususnya elektronik banyak
mengalami perubahan. Efisiensi dan efektivitas kerja sangat dirasakan pengaruhnya terutama
perangkat editor audio dan video berbasis komputer menggantikan mesin analog. Dengan harga
memori yang cenderung menurun dan kecepatan komputer terus meningkat disertai oleh
kapasitas penyimpanan data semakin besar serta ditemukannya teknologi kompresi file audio dan
video yang semakin baik, maka TI sangat feasible dan reliable untuk diimplementasikan.
Pendahuluan
Dalam bukunya Strategic Planning for Information System karangan Ward dan Pepard
mengatakan, untuk mendukung strategi bisnis sebuah perusahaan diperlukan suatu strategi
Sistem Informasi (SI) dan Teknologi Informasi (TI). Dalam beberapa dekade belakangan ini
dengan kemajuan TI, para pelaku bisnis di bidang media masa khususnya elektronik banyak
mengalami perubahan. Efisiensi dan efektivitas kerja sangat dirasakan pengaruhnya terutama
perangkat editor audio dan video berbasis komputer menggantikan mesin analog. Dengan harga
memori yang cenderung menurun dan kecepatan komputer terus meningkat disertai oleh
kapasitas penyimpanan data semakin besar serta ditemukannya teknologi kompresi file audio dan
video yang semakin baik, maka TI sangat feasible dan reliable untuk diimplementasikan.
Peran Sistem Informasi dalam suatu organisasi sangat diperlukan untuk mendukung strategi
bersaing bisnis sehingga keuntungan dapat diraih. Pemanfaatan Sistem Informasi dalam suatu
organisasi dapat optimal, jika direncanakan dengan baik dalam suatu Perencanaan Strategis
untuk Sistem Informasi.
Untuk waktu yang lama hubungan antara fungsi sistem informasi dan strategi perusahaan tidak
menarik banyak ke atas Manajemen perusahaan. Sistem Informasi yang dianggap identik dengan
pengolahan data perusahaan dan diperlakukan sebagai operasi punggung beberapa kamar dalam
mendukung hari-hari biasa tugas (Rockart, 1979). Di tahun 1980 dan 1990, telah terjadi tumbuh
realisasi kebutuhan untuk membuat sistem informasi strategis yang penting bagi sebuah
organisasi. Akibatnya, Perencanaan Strategis Sistem Informasi (PSSI) adalah masalah penting.

Survei di dunia industri banyak, meningkatkan Perencanaan Strategis Sistem Informasi sering
disebut sebagai tantangan paling serius yang dihadapi manajer Sistem Informasi (Pavri dan Ang,
1995, Beath dan Orlikowski, 1994; Martin, 1993; Porter dan Miller, 1985). Perencanaan untuk
sistem informasi sebagai bagi sistem lainnya, dimulai dengan identifikasi kebutuhan.
Agar efektif, pengembangan dari setiap jenis sistem berbasis komputer harus menjadi untuk
memenuhi kebutuhan baik pada tingkat pengolahan transaksi atau informasi yang lebih
kompleks dan dukungan sistem tingkat. Perencanaan tersebut untuk sistem informasi seperti
perencanaan strategis di manajemen. Tujuan, prioritas, dan otorisasi untuk proyek-proyek sistem
informasi perlu diformalkan.
Rencana pengembangan sistem harus mengidentifikasi proyek-proyek tertentu dijadwalkan
untuk masa depan, prioritas untuk setiap proyek dan sumber daya, prosedur umum, dan kendala
untuk setiap aplikasi bagian. Rencana ini harus cukup spesifik untuk memungkinkan pemahaman
setiap aplikasi dan untuk mengetahui di mana ia berdiri di urutan pembangunan. Juga rencana
harus fleksibel sehingga dapat prioritas disesuaikan jika perlu.
Raja (King, 1995) dalam artikel baru-baru ini berpendapat bahwa kemampuan strategis arsitektur
fleksibel dan terus meningkatkan kemampuan organisasi infrastruktur adalah dasar utama untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan. Dia telah menekankan kebutuhan untuk
terus memperbarui dan meningkatkan kemampuan arsitektur strategis.
Perencanaan Strategis Sistem Informasi adalah analisis informasi perusahaan dan proses
menggunakan informasi bisnis model bersama dengan evaluasi risiko, kebutuhan dan kebutuhan
saat ini. Hasilnya adalah suatu tindakan rencana program yang diinginkan menunjukkan
peristiwa penting untuk menyelaraskan menggunakan informasi dan kebutuhan dengan arah
strategis perusahaan (Battaglia, 1991). Artikel yang sama menekankan perlunya untuk dicatat
bahwa PSSI adalah fungsi manajemen dan bukan hal teknis.
Hal ini konsisten dengan sebelumnya perbedaan antara data yang lebih lama pengolahan dilihat
dan tampilan modern strategis pentingnya Sistem Informasi. Perencanaan Strategis Sistem
Informasi sehingga digunakan untuk mengidentifikasi target terbaik untuk pembelian dan
pemasangan sistem informasi manajemen baru dan membantu organisasi memaksimalkan laba
atas perusahaan investasi teknologi informasi.
Sebuah portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan diidentifikasi membantu organisasi
dalam melaksanakan rencana usaha dan mewujudkan tujuan bisnisnya. Ada tumbuh kesadaran
bahwa penerapan Teknologi Informasi (TI) untuk kegiatan strategis suatu perusahaan telah
menjadi salah satu cara yang paling umum dan efektif untuk meningkatkan kinerja bisnis.
Tulisan ini membahas tentang metodologi yang ada untuk Perencanaan Strategis Sistem
Informasi dalam upaya untuk menjawab pertanyaan: bagaimana untuk maju dan meningkatkan
lebih lanjut efektivitas perencanaan strategis untuk berbasis informasi perusahaan? Secara
khusus, kami memeriksa kapasitas mereka untuk mengemudi pembangunan sistem informasi
perusahaan berikutnya perencanaan, dan potensi mereka untuk mendukung ekonomi evaluasi
sistem informasi investasi.

Perspektif Perencanaan Strategis Sistem Informasi


Dalam rangka untuk menempatkan perencanaan strategis untuk sistem informasi dalam
perspektif, evolusi sistem informasi sesuai dengan model tiga-era John Ward, et al. (1990) adalah
relevan. Menurut model ini ada tiga yang berbeda, meskipun tumpang tindih, era sistem
informasi, datang kembali tahun 1960.
Aplikasi dalam Pengolahan Data (PD) keseluruhan, Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan
Strategi Sistem Informasi (SIS) daerah perlu direncanakan dan dikelola sesuai dengan mereka
yang ada kontribusi dan masa depan bagi bisnis. Model portofolio mempertimbangkan
Tradisional sistem hubungan satu sama lain dan tugas yang dilakukan daripada hubungan dengan
keberhasilan bisnis. Sebuah model portofolio berasal dari grid (1984) menganggap kontribusi
Sistem Informasi / Teknologi Informasi untuk bisnis sekarang dan di masa depan berdasarkan
dampak industrinya. Berdasarkan model ini aplikasi dibagi menjadi empat kategori, seperti
terlihat di sini:

Strategis, Aplikasi yang penting untuk masa depan sukses. Contoh: komputer terpadu
manufaktur, link ke pemasok, dan lain-lain)

Perubahan haluan, Aplikasi yang mungkin di masa depan strategis penting. Contoh:
elektronik data interchange dengan grosir, elektronik mail, dan lain-lain)

Pabrik, Aplikasi yang penting untuk mempertahankan ada bisnis. Contoh: karyawan
database, penjadwalan perawatan, dan lain-lain)

Mendukung, Aplikasi yang meningkatkan manajemen dan kinerja tetapi tidak penting
bagi bisnis. Contoh: waktu perekaman, penggajian, dan lain-lain)

Beberapa karakteristik perencanaan strategis Sistem Informasi adalah :

Tugas utama : strategis / keunggulan kompetitif, keterkaitan dengan strategi bisnis

Tujuan kunci : mengejar peluang, mengintegrasikan SI dan strategi bisnis

Arah dari: eksekutif / manajemen senior dan pengguna, koalisi pengguna / manajemen
dan sistem informasi

Pendekatan Utama: kewirausahaan (inovasi pengguna), rangkap (pembangunan bottomup, top-down analisis, dll) pada waktu yang sama.

Perencanaan Strategis Sistem Informasi di era Sistem Informasi sekarang bukanlah pekerjaan
yang mudah karena proses tersebut melekat dalam proses bisnis. Sistem ini perlu untuk
memenuhi strategis tuntutan organisasi, yaitu, melayani tujuan bisnis dan menciptakan
kompetitif keuntungan serta pertemuan pengolahan data dan kebutuhan Manajemen Sistem
Informasi.

Kata kunci di sini adalah bahwa organisasi telah merencanakan untuk sistem informasi tidak
hanya sebagai alat untuk memotong biaya tetapi sebagai sarana untuk nilai tambah. Besarnya
perubahan dalam perspektif peran Sistem Informasi / Teknologi Informasi dalam organisasi
adalah disorot dalam sebuah artikel Business Week, The Payoff Teknologi (Business Week,
Juni 14, 1993).
Menurut artikel ini, sepanjang tahun 1980 perusahaan menginvestasikan US $ mengejutkan 1
triliun yang teknologi informasi. Investasi besar ini tidak menimbulkan keuntungan produktivitas
sepadan produktivitas nasional secara keseluruhan meningkat pada tingkat tahunan 1%
dibandingkan dengan hampir 5% di Jepang. Menggunakan teknologi informasi hanya untuk
mengotomatisasi tugas-tugas rutin tanpa mengubah proses bisnis adalah diidentifikasi sebagai
penyebab dari paradoks produktifitas di atas.
Sebagai Teknologi Informasi digunakan untuk mendukung terobosan ide-ide dalam proses bisnis,
pada dasarnya mendukung kegiatan menambah nilai langsung bukan hanya
penghematan biaya, itu telah menghasilkan keuntungan produktivitas utama. Pada tahun 1992,
produktivitas naik hampir 3% dan keuntungan perusahaan naik tajam.
Menurut sebuah studi MIT yang dikutip dalam artikel di atas, laba atas investasi dalam sistem
informasi rata-rata 54% untuk manufaktur dan 68% untuk semua bisnis yang disurvei. Dampak
teknologi informasi pada mendefinisikan ulang, re-engineering bisnis kemungkinan akan
berlanjut dan diharapkan bahwa teknologi informasi akan bermain semakin peran penting di
masa depan.
Misalnya, Pant, et al. (1994) menunjukkan bahwa munculnya visi korporasi virtual akan menjadi
kenyataan hanya jika berakar pada informasi visioner baru teknologi. Ini adalah teknologi
informasi saja yang akan mengukir beberapa perusahaan virtual secara simultan dari sumber
daya fisik yang sama dan beradaptasi mereka tanpa harus mengubah organisasi yang sebenarnya.
Dengan demikian, jelas bahwa teknologi informasi memang datang jauh di era SIS, menawarkan
kemungkinan belum pernah terjadi sebelumnya, yang, jika tidak diuangkan pada, akan berubah
menjadi risiko belum pernah terjadi sebelumnya. Sebagai Keen (1993) telah tdk sehat tetapi
realistis menunjukkan bahwa organisasi tidak berencana untuk sistem informasi strategis
mungkin gagal untuk menemukan implikasi bisnis dari pesaing penggunaan teknologi informasi
sampai terlalu terlambat bagi mereka untuk bereaksi. Dalam situasi seperti ini, ketika perubahan
teknologi informasi dasar-dasar kompetisi di industri, 50% dari perusahaan di industri hilang
dalam waktu sepuluh tahun.
Perencanaan Strategis Sistem Informasi Metodologi
Tugas perencanaan strategis sistem informasi sulit dan sering organisasi waktu tidak tahu
bagaimana melakukannya. Perencanaan strategis sistem informasi adalah perubahan besar bagi
organisasi, dari perencanaan untuk sistem informasi berdasarkan permintaan pengguna untuk
yang didasarkan pada strategi bisnis. Juga sistem informasi perencanaan strategis perencanaan
perubahan karakteristik dengan cara-cara utama. Misalnya, horison waktu untuk merencanakan

perubahan dari 1 tahun sampai 3 tahun atau lebih dan rencana pembangunan didorong oleh bisnis
saat ini dan masa akan datang daripada incremental pengguna kebutuhan.
Peningkatan horison waktu merupakan faktor yang menghasilkan respon miskin dari bagian atas
manajemen sistem informasi strategis proses perencanaan karena mereka sulit untuk terus
perhatian untuk periode yang cukup lama. Pertanyaan lain yang terkait dengan sistem informasi
strategis perencanaan yang terkait dengan ruang lingkup studi perencanaan, fokus dari
pelaksanaan perencanaan perusahaan vs organisasi unit bisnis strategis, jumlah penelitian dan
urutan mereka, memilih strategi sistem informasi perencanaan metodologi atau mengembangkan
satu jika tidak ada yang cocok, target perencanaan proses dan kiriman. Karena kompleksitas dari
sistem informasi strategis perencanaan proses dan keunikan setiap organisasi, ada satu cara
terbaik untuk mengatasi itu. Vitale, et al. (1986) mengklasifikasikan metodologi Perencanaan
Strategis Sistem Informasi menjadi dua kategori: dampak dan keselarasan.
Dampak metodologi membantu menciptakan dan membenarkan penggunaan baru dari Teknologi
Informasi, sedangkan metodologi dalam alignment menyelaraskan kategori Sistem Informasi
tujuan dengan tujuan organisasi. Kedua pandangan Perencanaan Strategis Sistem Informasi
ditunjukkan dalam gambar 1.
1. Bisnis
2. Tujuan
3. Aplikasi Aplikasi
4. Database Database
5. Perangkat Keras
6. Perangkat Lunak
7. Komunikasi
8. Swadaya masyarakat
9. Jaringan
10. Kompetitif
11. Keuntungan
A. Dampak Metodologi
1. Analisis Rantai Nilai: Konsep rantai nilai dianggap panjang lebar oleh Michael Porter
(1984). Menurutnya, setiap perusahaan adalah kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk
desain,memproduksi, memasarkan, memberikan, dan dukungan produk. Semua kegiatan

tersebut dapat direpresentasikan menggunakan value chain Porter. selanjutnya


menjelaskan bahwa teknologi informasi adalah salah satu dukungan utama kegiatan
rantai nilai. Sistem Informasi Teknologi sangat meresap dalam nilai rantai, karena setiap
aktivitas nilai menciptakan dan menggunakan informasi. .. Baru-baru ini, teknologi yang
cepat perubahan dalam sistem informasi adalah memiliki dampak yang mendalam pada
kompetisi dan kompetitif keuntungan karena peran meresap informasi dalam rantai nilai.
Perubahan .. cara kantor fungsi dapat dilakukan adalah salah satu jenis yang paling
penting dari tren teknologi yang terjadi hari ini untuk banyak perusahaan, meskipun
beberapa juga mengerahkan sumber daya yang besar untuk itu. .. Suatu perusahaan yang
dapat menemukan teknologi yang lebih baik untuk melakukan kegiatan dibandingkan
pesaingnya keunggulan kompetitif sehingga keuntungan
2. Langkah Kegiatan : logistik, Outbond, Logistik, Pemasaran, Penjualan dan Layanan.
3. Dukungan Kegiatan: Infrastruktur Perusahaan, Manajemen sumber daya manusia,
Teknologi pengembangan, Pembelian, Tokoh.
Porter, 1985). Sebuah rantai nilai khas diringkas dalam Gambar 2. Setelah rantai nilai adalah
memetakan, eksekutif dapat peringkat urutan langkah-langkah pada pentingnya menentukan
departemen sangat penting untuk tujuan strategis organisasi. Juga, eksekutif kemudian dapat
mempertimbangkan antarmuka antara fungsi utama sepanjang rantai produksi, dan antara
kegiatan dukungan dan semua fungsi utama. Hal ini membantu dalam mengidentifikasi kritis
poin kolaborasi antar-departemen.
Dengan demikian, analisis rantai nilai:

Bentuk analisis kegiatan usaha yang terurai suatu perusahaan ke dalam bagian-bagiannya.
Sistem Informasi berasal dari analisis ini.

Membantu dalam merancang sistem informasi yang bisa meningkatkan keuntungan


secara keseluruhan yang tersedia bagi perusahaan.

Membantu dalam mengidentifikasi potensi untuk keuntungan bisnis usaha bersama


komponen, di industri yang sama atau terkait, yang tersedia dari pertukaran informasi.

Berkonsentrasi pada menambahkan nilai-kegiatan bisnis dan bersifat independen dari


struktur organisasi.

Kekuatan: Kekuatan utama analisis value chain adalah bahwa ia berkonsentrasi pada
menambahkan nilai langsung kegiatan perusahaan dan dengan demikian pitches sistem informasi
yang tepat ke dalam dunia bukan nilai tambah dari pemotongan biaya.
Kelemahan: Meskipun analisis rantai nilai yang sangat berguna dan intuitif yang sangat menarik,
menderita beberapa kelemahan, yaitu :

Hanya menyediakan model tingkat informasi yang lebih tinggi untuk perusahaan dan
gagal untuk mengatasi perkembangan dan isu-isu implementasi.

Karena fokus pada operasi internal dan bukan data, gagal untuk mendefinisikan struktur
data untuk tegas.

Konsep dasar dari sebuah rantai nilai sulit untuk diterapkan ke organisasi nonmanufaktur, di mana produk tidak nyata dan tidak ada bahan baku jelas.

Tidak menyediakan dukungan otomatis untuk melakukan analisis. Analisis rantai nilai,
karena itu, perlu digunakan bersama dengan beberapa metodologi lain yang membahas
isu-isu pengembangan dan implementasi dan mendefinisikan struktur data.

Analisis Faktor Kritis Sukses: Kritis analisis faktor keberhasilan dapat dianggap baik dampak
serta metode alignment. Faktor-faktor Keberhasilan Kritis (CSF) dalam konteks SISP digunakan
untuk menafsirkan lebih jelas tujuan, taktik, dan kegiatan operasional dalam hal informasi kunci
kebutuhan organisasi dan manajer dan kekuatan dan kelemahan dari organisasi ada sistem.
Rockart (1979) mendefinisikan faktor penentu keberhasilan sebagai untuk setiap bisnis
terbatasnya jumlah area di mana hasil, jika mereka memuaskan, akan memastikan berhasil
kinerja kompetitif bagi organisasi Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 3., CSF bisa eksis di
sejumlah tingkat. Mereka mewakili beberapa bidang utama di mana hal-hal yang harus pergi
tepat bagi bisnis untuk berkembang. Akibatnya, faktor penentu keberhasilan adalah area kegiatan
yang harus menerima konstan dan hati-hati perhatian dari pengelolaan.
Rockart awalnya dikembangkan pendekatan CSF sebagai sarana untuk memahami informasi
kebutuhan CEO. Pendekatan ini kemudian diterapkan ke perusahaan secara keseluruhan dan
memiliki telah diperpanjang menjadi metodologi perencanaan yang lebih luas. Telah dibuat
berdasarkan konsultasi banyak praktek dan telah mencapai hasil yang besar mana telah
digunakan dengan baik. CSF bisa eksis di berbagai tingkatan, yaitu, industri, organisasi, unit
bisnis, atau manajer. CSF di tingkat yang lebih rendah berasal dari orang-orang di tingkat yang
lebih tinggi sebelumnya. The CSF memperkenalkan pendekatan teknologi informasi ke dalam
tahap awal proses perencanaan dan membantu memberikan penilaian yang realistis dari
kontribusi TI terhadap organisasi.
Kekuatan: analisis CSF menyediakan metode yang sangat ampuh untuk berkonsentrasi pada
informasi kunci persyaratan organisasi, sebuah unit bisnis, atau manajer. Hal ini memungkinkan
manajemen untuk memusatkan sumber daya pada pengembangan sistem informasi di seluruh
persyaratan tersebut. Juga, CSF Analisis mudah dilakukan dan dapat dilakukan dengan beberapa
sumber daya.
Kelemahan: Meskipun berguna dan banyak digunakan teknik, CSF analisa dengan sendirinya
tidak cukup untuk melakukan SISP komprehensif tidak mendefinisikan sebuah arsitektur data
atau menyediakan otomatis dukungan untuk analisis. Untuk menjadi nilai, analisis CSF harus
mudah dan langsung berhubungan kembali ke tujuan unit usaha yang sedang dikaji. Ini telah
menjadi pengalaman orang yang menggunakan teknik ini bahwa umumnya kehilangan nilai
ketika digunakan di bawah tingkat ketiga dalam hirarki organisasi (Ward, 1990, p.164).
CSF terutama berfokus pada pengendalian manajemen dan dengan demikian cenderung berfokus
secara internal dan analitis bukan kreatif (Ibid.). CSF sebagian mencerminkan gaya manajemen
seorang eksekutif tertentu itu. Penggunaan CSF sebagai bantuan dalam mengidentifikasi sistem,
dengan panjang terkait memimpin-kali untuk mengembangkan sistem ini, dapat mengakibatkan
eksekutif yang memberikan informasi yang s / dia tidak menganggap sebagai penting (Ibid.).

CSF tidak menarik perhatian pada aspek nilai-tambah sistem informasi. Sementara CSF
memfasilitasi identifikasi analisis sistem informasi yang memenuhi kebutuhan informasi kunci
dari organisasi / unit usaha, nilai berasal dari sistem ini tidak dinilai.
B. Alignment Metodologi
Bisnis Sistem Perencanaan (BSP): metodologi ini, yang dikembangkan oleh IBM,
mengkombinasikan top down perencanaan dengan implementasi bottom up. Metodologi ini
berfokus pada proses bisnis yang gilirannya berasal dari misi bisnis organisasi, tujuan dan
sasaran. Proses bisnis dianalisis untuk menentukan kebutuhan data dan, kemudian, kelas data.
Data kelas serupa dikombinasikan untuk mengembangkan database. Rencana BSP akhir ini
menjelaskan arsitektur sistem informasi secara keseluruhan serta sebagai jadwal instalasi sistem
individu.
Langkah-langkah dalam studi BSP adalah: Mengurangi dan mengatur wawancara data, Teknik
Informatika (IE): metodologi ini dikembangkan oleh James Martin (1982) dan memberikan
teknik untuk membangun perusahaan, data dan model proses. Model Theses bergabung untuk
membentuk basis pengetahuan komprehensif yang digunakan untuk membuat dan memelihara
sistem informasi.
Dasar filsafat yang mendasari teknik ini adalah penggunaan teknik terstruktur dalam semua tugas
yang berhubungan untuk perencanaan, analisis, desain dan pembangunan sistem informasi
perusahaan lebar. Seperti itu teknik terstruktur diharapkan menghasilkan sistem informasi yang
terintegrasi dengan baik. IE bergantung pada piramida sistem informasi untuk perusahaan
Piramida memiliki tiga sisi yang mewakili data organisasi, kegiatan organisasi membawa dengan
menggunakan data dan teknologi yang digunakan dalam mengimplementasikan sistem informasi.
IE dilihat ketiga aspek sistem informasi dari tingkat-tinggi, perspektif manajemen berorientasi
pada bagian atas untuk pelaksanaan suatu penuh rinci di bagian bawah. Piramida
menggambarkan empat tingkat kegiatan, yaitu, strategi, analisis, desain sistem dan konstruksi,
yang melibatkan data, kegiatan dan teknologi.
Selain teknik informasi, Martin pendukung penggunaan faktor penentu keberhasilan. Perbedaan
utama antara IE dan metodologi yang lain adalah alat bantu otomatis yang disediakan oleh IE
untuk link nya output dengan upaya pengembangan sistem selanjutnya, dan ini adalah kekuatan
utama ini metodologi. kelemahan utama dari IE telah diidentifikasi sebagai kesulitan dalam
pengamanan atas manajemen komitmen, kesulitan dalam menemukan kriteria tim bertemu
dengan pemimpin, terlalu banyak pengguna keterlibatan dan bahwa latihan perencanaan
membutuhkan waktu lama.
Metode / 1: Metode / 1 (Arthur Anderson & Co, 1982) adalah pendekatan lapis untuk
SISP.Bagian atas lapisan adalah metodologi sendiri, lapisan tengah mendukung teknik
metodologi, dan lapisan bawah alat mendukung teknik. Teknik yang didukung oleh metodologi
ini mencakup data flow diagram, analisis matriks, dekomposisi fungsional, kelompok fokus dan
Delphi studi. KASUS alat Andersen Consulting mengatur FOUNDATION termasuk program

komputer yang dukungan Metode / 1. metodologi ini memiliki lima tujuan yang berbeda
(Lederer dan Gardiner, 1992):

Untuk mengidentifikasi informasi kebutuhan organisasi.

Untuk mencari peluang baru untuk menggunakan informasi untuk mencapai keunggulan
kompetitif.

ntuk menentukan strategi TI secara keseluruhan untuk memuaskan TI tujuan organisasi.

Untuk menetapkan data, aplikasi, teknologi dan persyaratan organisasi untuk mendukung
keseluruhan strategi TI.

Untuk menentukan kegiatan yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan di atas dan
dengan demikian melaksanakan secara keseluruhan

Strategi Teknologi Informasi.


Metodologi ini mencakup analisis value chain dalam pendekatan terhadap bisnis dan kompetitif
penilaian. Segmen bekerja sepuluh Metode / 1, tindakan mereka dan produk yang ditampilkan
dalam tabel 3 (Lederer dan Gardiner, 1992).

Isu Kunci dalam Metodologi SISP: Lederer dan Sethi (1988) 80 organisasi yang disurvei
untuk memeriksa masalah yang dihadapi oleh sistem informasi manajer ketika mereka
mencoba untuk menerapkan salah satu dari tiga alignment metodologi, BSP, SSP atau IE.
Barlow (1990) juga telah memeriksa dan metodologi SISP telah memberikan beberapa
wawasan ke dalam struktur dan masalah pelaksanaan. Bergeron et al. (1991). Memeriksa
isu penerapan dampak dua metodologi, Value Chain Porter Analisis dan Wisemans
Strategic Thrust Metodologi. Studi ini dan wawasan yang dikembangkan oleh kami
membentuk dasar bagian yang memberikan kritik terhadap metodologi yang ada.

Daftar rinci masalah dalam menerapkan metodologi SISP telah diklasifikasikan oleh
Lederer dan Sethi sebagai sumber daya, perencanaan proses, atau output terkait masalah
yang berkaitan dengan tiga metodologi. Menurut survei ini, masalah yang paling parah
diidentifikasi oleh IS manajer adalah kegagalan untuk mengamankan komitmen
manajemen puncak untuk melaksanakan rencana akhir. Yang kedua paling masalah berat
diidentifikasi adalah kebutuhan untuk analisa lebih lanjut substansial setelah selesainya
IS rencana. Kedua masalah ini berkaitan dengan output dari proses perencanaan. Selain
itu atas dua, enam dari atas berikutnya delapan masalah yang berkaitan dengan sumber
daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan perencanaan sistem informasi strategis
(keberhasilan rencana tersebut tergantung pada pemimpin tim, kesulitan dalam
menemukan pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang ditetapkan dalam penelitian ini,
metodologi kurang komputer dukungan, perencanaan latihan mengambil waktu yang
lama, dll). Di antara sepuluh masalah yang dihadapi sementara menerapkan salah satu
metodologi (atau, bahkan ketika menerapkan metodologi dalam rumah), tiga yang umum:

kesulitan dalam memperoleh komitmen manajemen puncak untuk melaksanakan output,


persyaratan analisis lebih lanjut substansial dan kesulitan dalam mencari seorang
pemimpin tim yang baik.
Hasil survei ini menunjukkan bahwa IS perencana tidak terlalu puas dengan mereka metodologi.
Jika tujuan dari latihan adalah untuk menyelaraskan SISP IS tujuan dengan tujuan bisnis, SISP
kemudian rinci, panjang dan kompleks dapat nilai terbatas. Dimana tujuannya adalah untuk
menggunakan TI untuk dampak strategi bisnis, metodologi ini tidak mungkin menghasilkan
gagasan yang bermanfaat untuk tujuan itu.
Bergeron et al. (1990), bagaimanapun, menunjukkan bahwa rantai nilai analisis dan strategis
Wiseman metodologi yang membantu dalam mencapai tujuan tersebut. Barlow (1990)
menunjukkan bahwa jumlah besar metodologi yang telah dikembangkan sering dapat
menambahkan kebingungan daripada kejelasan kepada (IS) proses perencanaan.
Poin-poin penting yang muncul dari ini dan bagian sebelumnya adalah:

Walaupun perencanaan strategis sistem informasi merupakan masalah besar, sebagian


besar organisasi menemukan sulit untuk melakukan itu. Selain kurangnya pengalaman
dengan SISP, tidak adanya komprehensif, terstruktur, mudah digunakan metodologi juga
mungkin menjadi alasan utama untuk itu.

Hal ini kemungkinan bahwa kemajuan di bidang Teknologi Informasi dan penerapannya dalam
organisasi telah melampaui semua metodologi formal berkembang di 70s dan 80s atau 90s
sebagai berevolusi di marjinalversi modifikasi dari metodologi yang sebelumnya, yang sebagian
besar didominasi oleh IBM Bisnis.
Sistem Perencanaan.
Lebih lanjut, seperti ditunjukkan oleh Barlow (1990) juga keberhasilan keseluruhan terpadu
bisnis / arsitektur teknologi tergantung pada struktur organisasi, tingkat TI pengalaman dalam
perusahaan dan ketersediaan sumber daya informasi. Karena faktor-faktor berbeda antara
perusahaan, tidak mungkin menjadi cara yang terbaik untuk melihat perencanaan TI.

Sebuah metodologi komprehensif untuk SISP perlu menggabungkan kedua dampak dan
menyelaraskan dilihat. Metode / 1 menggabungkan Analisis Rantai Nilai. IE
mendukung Faktor Kritis Sukses Analisis. Bahkan BSP sekarang menggabungkan CSF.

Karena sulit untuk menemukan seorang pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang
ditentukan dalam metodologi SISP, itu diusulkan bahwa pedoman rinci tentang cara
melakukan studi SISP dengan cara alat otomatis akan membantu. Alat tersebut akan
membuat tugas yang lebih terstruktur dan kurang pemimpin-kritis. Beberapa seperti alat
untuk perencanaan bisnis strategis telah dikembangkan oleh Technology Search, Inc dan
dilaporkan dalam Rouse dan Howard (1993).

Kerangka konseptual untuk SISP

Kerangka konseptual untuk SISP diperlukan baik dari sudut pandang sebagai bangunan teori
juga memberikan dasar untuk melakukan SISP. Yang terakhir ini diharapkan dapat menjawab
pertanyaan berikut pertanyaan yang sering dihadapi oleh para praktisi di bidang ini:

Apa yang terlibat dalam SISP dan bagaimana cara melakukannya?

Bagaimana menghubungkan produk SISP untuk analisis sistem, desain dan implementasi
secara tepat waktu cara?

Apakah satu metodologi SISP lebih cocok dari yang lain dalam konteks tertentu?

Bagaimana mengevaluasi sistem informasi rencana alternatif?

Bangunan teori perspektif SISP diharapkan memberikan kontribusi untuk penelitian di bidang
ini, yang sedang dalam masa pertumbuhan, sebagian besar telah anekdot. pengalaman dalam
perusahaan dan ketersediaan sumber daya informasi. Karena faktor-faktor berbeda antara
perusahaan, tidak mungkin menjadi cara yang terbaik untuk melihat perencanaan TI.

Sebuah metodologi komprehensif untuk SISP perlu menggabungkan kedua dampak dan
menyelaraskan dilihat. Metode / 1 menggabungkan Analisis Rantai Nilai. IE
mendukung Faktor Kritis Sukses Analisis. Bahkan BSP sekarang menggabungkan CSF.

Karena sulit untuk menemukan seorang pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang
ditentukan dalam metodologi SISP, itu diusulkan bahwa pedoman rinci tentang cara
melakukan studi SISP dengan cara alat otomatis akan membantu. Alat tersebut akan
membuat tugas yang lebih terstruktur dan kurang pemimpin-kritis. Beberapa seperti alat
untuk perencanaan bisnis strategis telah dikembangkan oleh Technology Search, Inc dan
dilaporkan dalam Rouse dan Howard (1993).

Kerangka konseptual untuk SISP


Kerangka konseptual untuk SISP diperlukan baik dari sudut pandang sebagai bangunan teori
juga memberikan dasar untuk melakukan SISP. Yang terakhir ini diharapkan dapat menjawab
pertanyaan berikut pertanyaan yang sering dihadapi oleh para praktisi di bidang ini:

Apa yang terlibat dalam SISP dan bagaimana cara melakukannya?

Bagaimana menghubungkan produk SISP untuk analisis sistem, desain dan implementasi
secara tepat waktu cara?

Apakah satu metodologi SISP lebih cocok dari yang lain dalam konteks tertentu?

Bagaimana mengevaluasi sistem informasi rencana alternatif?

Bangunan teori perspektif SISP diharapkan memberikan kontribusi untuk penelitian di bidang
ini, yang sedang dalam masa pertumbuhan, sebagian besar telah anekdot. Berdasarkan literatur di
daerah ini dan sebuah studi yang cermat metodologi yang saat ini, yakin langkah generik dalam
formulasi SISP khas dapat diidentifikasi.
Ini adalah: Lingkungan Studi Bisnis Internal. Ini adalah prasyarat untuk menentukan bisnis IS
kebutuhan. Lingkungan bisnis internal terdiri dari misi organisasi, yang tujuan, strategi dan
rencana, kegiatan usaha, lingkungan organisasi, core kompetensi, faktor penentu keberhasilan
dan rantai nilai internal.

Studi lingkungan eksternal bisnis. Hal ini membantu perhatian organisasi berfokus pada
kekuatan dan pertemuan kelompok penekan itu. Kekuatan-kekuatan eksternal
memberikan pengaruh yang sangat kuat pada bisnis strategi organisasi. Faktor-faktor
yang harus dipertimbangkan di sini adalah industri bahwa organisasi berada dalam dan
bahwa faktor-faktor kritis keberhasilan industri posisi, kompetitif organisasi dalam
industri,hubungan dengan pembeli dan pemasok utama.

Studi internal SI / TI lingkungan. Hal ini terutama terdiri dari arus dan direncanakan
portofolio yang mendukung aplikasi bisnis. Aspek lain yang harus dipertimbangkan di
sini adalah hadir IS organisasi, keterampilan dan sikap orang-orang dalam organisasi,
lingkungan TI dan SI / TI

Hal ini juga memiliki hipotesis bahwa model di atas akan memberikan organisasi alternatif
ketiga untuk mengembangkan aplikasi berbasis di kedua siklus pengembangan sistem hidup
yang komprehensif atau cepat prototyping. Entah setelah selesainya mode l tingkat atas atau
bahkan saat selesai, beberapa arus vertikal kritis dapat diidentifikasi misalnya yang berbasis
pada faktor penentu keberhasilan, atau beberapa keunggulan kompetitif / ancaman. Aplikasi
kemudian dapat dengan cepat dikembangkan, diuji dan dilaksanakan sepanjang mereka / arus
kritis kompetitif. Sisanya model dapat menunggu penyelesaian dan pelaksanaan berikutnya
sementara sumber daya organisasi terkonsentrasi pada pengembangan aplikasi yang diminta oleh
urgensi situasi saat ini.
Mengembangkan Perspektif Teoritis
Hsu dan Rattner (1993) mengembangkan teori integrasi informasi di lingkungan CIM. Teori ini
mengembangkan konsep paradigma paralel integrasi yang menyatakan bahwa dengan berbagi
informasi antara proses keputusan saling disatukan ke dalam proses konkuren.
Perumusan ini paralel proses adalah perubahan besar dari formulasi tradisional sekuensial proses.
Dalam formulasi CIM tradisional, fungsi-fungsi yang didukung oleh ruang keputusan terisolasi.
Artinya, hanya informasi yang berkaitan dengan keputusan yang ditangani sebagai
variabel.Informasi lainnya adalah mewarisi sebagai kendala. Misalnya siklus mewarisi bagian
informasi diproses oleh siklus produksi sebagai kendala yang pada gilirannya dibatasi oleh
informasi yang diproses di siklus pengembangan produk. Satu dapat melihat tingkat nonintegrasi sebagai jumlah kendala mewarisi keputusan spasi. Sejauh mana kendala-kendala

tersebut dapat dikonversi ke variabel merupakan derajat integrasi. Misalnya, fungsi desain dalam
sekuensial perumusan akan kendala fungsi proses perencanaan. Karena isolasi keputusan spasi,
sebuah antarmuka hanya antara kedua fungsi akan membutuhkan iterasi berulang-ulang.
Integrasi
fungsi, akan, bagaimanapun, menyediakan untuk real-waktu interaksi antara fungsi-fungsi ini.
Dari sudut pandang perusahaan, ruang keputusan parameter yang terfragmentasi dan mencegah
eksistensi mereka yang terkait set fungsi dari operasi sebagai pengolahan informasi dan
pengambilan keputusan keseluruhan, sejak hasil mencerminkan urutan keputusan diskrit. Hsu
dan bekerja Rattners menunjukkan bahwa sedangkan fungsi seperti beroperasi seolah-olah
mereka menggunakan variabel lokal, mereka sebenarnya ketat dibarengi.
(Melalui, mungkin kedua atau ketiga agar hubungan) untuk banyak variabel rupanya lokal
lainnya. Bagian dari kesulitan dalam mencapai integrasi berasal dari tertutup perbedaan lokal vs
global.
Perbedaan lain yang perlu dibuat di sini adalah bahwa antara optimum lokal dan global. Sejak
kendala baik dari tingkat yang lebih tinggi dan dari rekan-tingkat diwarisi sebagai kendala,
mereka tidak dievaluasi dalam keputusan-keputusan lokal. Oleh karena itu, adalah mungkin
bahwa meskipun suatu perusahaan dapat mencoba untuk mencapai daerah optimal, mungkin
mencegah global optimal kinerja perusahaan.
Hal ini dijelaskan lebih lanjut dengan referensi untuk mencari 8. Gambar 8 (a) melukiskan suatu
formulasi, tradisional sekuensial fungsi manufaktur. Setiap oval merupakan ruang keputusan.
Dalam setiap tingkat dalam hirarki, panah menggambarkan eksplisit arus informasi antara
pasangan fungsi peer. Antara tingkat hirarki, panah Sebaliknya, fungsi produksi dapat diatur
secara paralel, yaitu, secara eksplisit berbagi bersatu keputusan spasi. Sejauh mana parameter
dan kendala dijabarkan ke dalam keputusan variabel adalah ukuran kekuatan integrasi antar subfungsi. Implikasinya adalah bahwa dengan mengelola secara eksplisit variabel keputusan global
seperti itu, setiap fungsi lokal mendukung global kinerja tujuan.
Dampak mengoptimalkan kinerja global akhirnya diukur dari perusahaan fungsi produksi.
Paradigma ini berakar pada premis bahwa produktivitas lokal sebagian besar tidak relevan dan
bahwa perusahaan yang mencapai keberhasilan yang kompetitif jika mencapai optimal global
produktivitas. Merumuskan tugas secara paralel merupakan sarana menuju tujuan tersebut.
Paradigma ini mengubah hirarki pengambilan keputusan sehingga fungsi rekan beroperasi secara
paralel. Jadi, semua keputusan dibuat untuk mendukung persyaratan global eksplisit. Dengan
cara ini, keputusan berkontribusi untuk sinergi. Gambar 8 (b) menggambarkan konsep formulasi
paralel.
Setiap oval lagi merupakan ruang keputusan dan anak panah masing-masing mewakili aliran
kendala (ke bawah) dan umpan balik (ke atas) antara tingkat hirarki. Tidak ada lagi kebutuhan
untuk aliran eksplisit antara rekan fungsi sejak iterasi tersebut (iterasi sekuensial) telah diganti
dengan yang komprehensif ruang keputusan.

Tiga tingkat pendekatan pengembangan sistem informasi juga dapat dibawa ke ambit dari
kerangka teori di atas. Keputusan pada tingkat perencanaan kendala yang di analisis tingkat dan
dari sana sampai ke tingkat desain. Tugas di sini adalah untuk mengubah kendala-kendala
menjadi variabel yang dapat dimanipulasi sesuai dengan kebutuhan yang muncul. Misalnya,
faktor-faktor keberhasilan kritis pada tingkat perencanaan kendala analisis, desain dan
implementasi aplikasi tertentu.
Dalam formulasi paralel kendala ini akan menjadi variabel yang tidak hanya CSF menentukan
aplikasi untuk mendukung mereka namun CSF menetapkan sendiri akan berubah tergantung
pada realitas sistem informasi sebuah perusahaan. Ini memberikan perspektif baru tentang SISP
yang bawah ke atas perencanaan di mana variabel tingkat perencanaan (setidaknya beberapa
dari mereka) yang dimanipulasi oleh negara dari IS dalam organisasi.
Dimana variabel-variabel ini tidak dapat dimanipulasi, misalnya yang mencerminkan lingkungan
eksternal (kompetitor, teknologi yang tersedia, dll), ini bottom-up pendekatan secara eksplisit
akan mengakui keterbatasan dan mudah-mudahan mereka melakukan tindakan korektif. Hal ini
tidak bahwa organisasi tidak melakukan beberapa atau semua hal yang disarankan di sini.paralel
perumusan tugas pengembangan sistem informasi diharapkan untuk merumuskan dan struktur ini
langkah-langkah dan memberikan dukungan otomatis untuk membawa mereka keluar secara
interaktif.
Perumusan ini paralel IS tugas pembangunan juga akan membantu pasang organisasi selama
keterbatasan utama dari metodologi SISP: perencanaan rinci dan tidak perlu memakan waktu
lama.
Ketika seluruh hirarki tugas yang terkait dengan pengembangan bawah untuk
mengimplementasikan rencana dimodelkan dalam persyaratan eksplisit yang arus informasi dan
data dan kelas pengetahuan, sistem informasi dapat berkembang cepat sepanjang jalan pilihan
(arus) tanpa harus mengembangkan seluruh sistem.
Dikembangkan sistem sehingga akan berbeda dari yang dikembangkan secara ad hoc dalam
menanggapi urgensi situasi sistem ini akan diintegrasikan dengan sistem secara keseluruhan di
logis tingkat seperti yang dikembangkan dari berbagi informasi, data dan ruang pengetahuan.
Konsep ini memiliki paralel di Fisika. Holografik gambar terdiri dari banyak gambar dimana
masing-masing gambar berasal dari individu dan berisi gambar besar. Dengan cara yang sama,
sistem individu akan diturunkan dari sistem secara keseluruhan dan pada gilirannya akan secara
holistik mendukung sistem secara keseluruhan.
Untuk menyimpulkan perspektif teoretis, ia menawarkan alternatif untuk proses SISP. Meskipun
tidak juga didefinisikan sebagai di skenario CIM, ada struktur proses SISP. Itu literatur dan
analisis metodologi yang ada, seperti yang disebutkan sebelumnya, tidak menunjuk tertentu
tugas generik dan arus informasi yang dibutuhkan untuk SISP. Ini akan memberikan titik awal
bagi membangun kerangka kerja untuk perumusan tugas SISP paralel.
Kesimpulan

Informasi berbasis perusahaan harus direncanakan secara terpadu dimana semua tahapan siklus
hidup bergerak untuk membawa tentang kelincahan, kualitas, dan produktivitas. Integrasi ini
serupa di alam untuk integrasi siklus hidup produk untuk perusahaan.
Metodologi yang ada, Namun, cenderung mendukung perencanaan informasi sebagai sebuah
pulau terpisah dari kekayaan perusahaan yang informasi sumber daya. Sebuah pendekatan baru
yang dibutuhkan akan memanfaatkan sumber daya yang menangkap dan mengkarakterisasi
perusahaan untuk memungkinkan integrasi tahap perencanaan dengan informasi tahap
pengembangan sistem dan mendukung siklus pendek dan adaptif.
Makalah ini adalah pertama kecil langkah tugas besar: mengembangkan kerangka kerja dan teori
untuk sistem informasi strategis perencanaan. Kebutuhan seperti kerangka kerja dibentuk oleh
permasalahan yang ada dalam melaksanakan SISP metodologi dan juga oleh metodologi ini
sendiri apa kurangnya. Pendekatan yang mungkin untuk kerangka bangunan adalah dilacak
dengan kerja teoritis dan Rattner Hsu (1993) dan yang mana tekanan dari penelitian di bidang ini
diharapkan untuk berbohong.
Referensi
1. Information System Barlow, JF, Planning Methodology Putting Into Perspective,
Journal Management Systems, July, 1990, pp. 6-9.
2. Battaglia, Greg, Strategic Information Planning: A Company Needs, Journal of
Systems Management, February 1991, pp. 23-26.
3. Beath, CM, and Orlikowski, W., Contradictory Structure of Systems Development
Methodologies: deconstructing the IS-User Relationship Information Engineering,
Information Systems Research, Vol. 5,
No. 4, 1994, pp. 350-377.
4. Hsu, C. and Rattner, L., Information Modeling, Journal of Productions and Operations
Management, 1 (3), 1993.
5. Keen, PGW, Information Technology and Measurement Difference:
IBM Systems Journal, Vol. 32, No. 1, 1993.

A Fusion Map,

6. King, R. William, Creating the architecture of the Strategic Capabilities, Information


Systems Management, v.12 (Winter 95) p. 67-9.
7. Ledrer, L. Albert, and Sethi, Vijay, Guidelines for Strategic Information Planning, The
Journal Business Strategy, November/ December 1991,