Anda di halaman 1dari 18

Jumat, 29 Mei 2009

PEMIMPIN YANG KARISMATIK

BAB I
KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Teori kepemimpinan karismatik saat ini sangatlah dipengaruhi oleh ide-ide ahli sosial
yang bernama Max Weber. Karisma adalah kata dalam bahasa Yunani yang berarti berkat yang
terinspirasi secara agung, seperti kemampuan ntuk melakukan keajaiban atau memprediksikan
peristiwa masa depan. Weber (1947) menggunakan istilah itu untuk menjelaskan sebuah bentuk
pengaruh yang bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih atas persepsi
pengikut bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa. Menurut Weber, karisma
terjadi saat terdapat sebuah krisis sosial, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal
yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yang percaya pada
visi itu, mereka mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat dicapai,
dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa.
Selama dua dekade yang lalu, beberapa ilmu sosial telah memformuasikan versi yang
lebih baru dari teori itu untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam organisasi
(misalnya, Conger dan Kanungo, 1987, 1988; House, 1977; Shamir, House dan Arthur, 1993).
Teori neokarismatik ini menggabungkan beberapa ide milik Weber, tetapi dalam hal lain
mereka telah meninggalkan konsepsi awalnya tentang kepemimpinan karismatik (Beyer, 1999;
Conger, 1989).
Kepemimpinan yang Melakukan Transformasi
Kebanyakan teori terbaru dari kepemimpinan transformasional amatlah terpengaruh oleh
James McGregor Burns (1978), yang menulis sebuah buku yang laris mengenai kepemimpinan
politis. Burns membedakan antara kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan
kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari
para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan
untuk memobilisai energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan
yang melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi
mereka. Sebagai contoh, para pemimpin politis bertukar pekerjaan, subsidi, dan kontak
pemerintah yang menguntungkan dengan suara dan kontribusi kampanye. Para pemimpin

berusaha bertukar gaji dan status dengan upaya kerja. Kepemimpinan transaksional dapat
melibatkan nilai-nilai, tetapi nilai tersebut relevan dengan proses pertukaran, seperti kejujuran,
keadilan, tanggumg jawab dan timbal balik. Akhirnya, Burns juga mengidentifikasikan bentuk
ketiga dari pegaruh kepemimpinan berdasarkan pada otoritas yang sah dan rasa hormat akan
peraturan dan tradisi. Organisasi birokratis menekankan bentuk pengraruh ini lebih daripada
pengaruh yang didasarkan pada pertukaran atau inspirasi.
Proses dimana pemimpin menerukan nilai dan emosi para pengikut merupakan sebuah
fitur sentral dalam teori saat ini mengenai kepemimpinan transformasional dan menurut visi
dalam organisasi (misalnya, Bass, 1985, 1996; Bennis dan Nanus, 1985; Sashkin dan Fulmer,
1988; Tichy danDevanna, 1986). Semua teori ini menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah
proses mempengaruhi komitmen untuk sasaran bersama dan memberikan wewenang para
penikut untuk mempercayainya. Berlawanan dengan Burns, teori yang lebih baru menekankan
sasaran tugas pragmatis lebih daripada peningkatan moral dari para pengikut atau reformasi
sosial.
BAB II
ATRIBUSI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Conger & Kanungo (1987) mengusulkan sebuah teori tentang kepemimpinan karismatik
berdasarkan pada asumsi bahwa karisma merupakan sebuah fenomena yang berhubungan
(atribusional). Berikutnya, sebuah versi yang dimurnikan dari teori itu disajikan oleh Conger
(1989) dan oleh Conger dan Kanungo (1998). Menurut teori itu, atribusi pengikut dari kualitas
karismatik bagi seorang pemimpin bersama-sama ditentukan oleh perilaku, keterampilan
pemimpinnya dan aspek situasi.
Ciri dan Perilaku Pemimpin
Atribusi pengikut dari karisma bergantung pada beberapa jenis perilaku pemimpin.
Perilaku ini tidak diasumsikan untuk ada dalam setiap pemimpin karismatik hingga batas yang
sama, dan relatif pentingnya setiap jenis perilaku untuk atribusi dari karisma bergantung hingga
suatu batas pada situasi kepemimpinan.
Karisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang menyarankan sebuah
visi yang amat tidak sesuai denga status quo, tetapi masih dalam ruang gerak penerimaan oleh
para pengikut. Yaitu, para pengikut tidak akan menerima visi demikian sebagai tidak kompeten
atau gila. Para pemimpin yang tidak karismatik biasanya mendukung status quo atau hanya
memberika sedikit atau tambahan perubahan.
Karisma akan lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang bertindak dalam cara
yang tidak konvensional untuk mencapai visi itu. Metode pemimpin untuk mencapai sasaran

yang ideal harus berbeda dari cara konvensional melakukan sesuatu untuk mengesankan
pengikut bahwa pemimpin adalah luar biasa. Penggunaan strategi inovatif yang terlihat
menghasilkan atribusi keahlian superior kepada pemimpin dari pengikutnya.
Para pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai karismatik jika mereka membuat
pengorbanan diri, mengambil resiko pribadi, dan mendatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi
yang mereka dukung. Kepercayaan terlihat menjadi komponen penting dari karisma, dan
pengikut lebih mempercayai pemimpin yang kelihatan tidak terlalu termotivasi oleh kepentingan
pribadi daripada oleh perhatian terhadap pengikut. Yang paling mengesankan adalah seorang
pemimpin yang benar-benar mengambil resiko kerugian pribadi yang cukup besar dalam hal
sataus, uang, posisi kepemimpinan atau keanggotaan dalam organisasi.
Para pemimpin yang kelihatan percaya diri mengenai usulan mereka akan lebih mungkin
dipandang sebagai karismatik daripada para pemimpin yang kelihatan ragu dan bingung. Kecuali
pemimpin menyampaikan kepercayaan diri, keberhasilan dari sebuah strategi yang inovatif dapat
lebih dihubungkan dengan keberuntungan daripada keahlian. Keyakinan dan antusiasme seorang
pemimpin dapat menular. Para pengikut yang yakin pemimpin tahu bagaimana mencapai sasaran
bersama akan bekerja lebih keras, yang karenanya meningkatkan kemungkinan keberhasilan
yang nyata.
Para pengikut akan lebih mungkin menghubungkan karisma dengan para pemimpin yang
menggunakan pembuatan visi dan daya tarik persuasif daripada dengan pemimpin yang
menggunakan otoritas atau proses keputusan partisipatif. Para pemimpin yang menggunakan
otoritas untuk menerapkan sebuah strategi inovatif untuk mencapai sasaran penting dapat
memperoleh lebih banyak kekuasaan keahlian jika strateginya berhasil, tetapi kecuali mereka
menyampaikan sebuah visi yang menarik untuk membenarkan strategi itu, mereka tidak mungkin
terlihat karismatik. Hal serupa, seorang pemimpin yang meminta pengikut untuk bertemu
sebagai sebuah kelompok untuk mengembangkan sebuah strategi konsensus bisa memiliki
pengikut yang puas dan amat termotivasi, tetapi pemimpin tidak akan terlihat luar biasa.
Risiko yang ada dalam penggunaan strategi baru membuat penting bagi pemimpin untuk
memiliki keterampilan dan keahlian untuk membuat penugasan yang realitis dari batasa
lingkungan dan kesempatan untuk menerapkan strategi itu. Penentuan waktu adalah kritis;
strategi yang sama bisa berhasil pada satu waktu tetapi sepenuhnya gagal jika diterapkan lebih
awal atau terlambat. Para pemimpin harus sensitif terhadap kebutuhan dan nilai-nilai pengikut
dan juga dengan lingkungan untuk mengenali sebuah visi yang inovatif, relevan, tepat waktu dan
menarik.
Proses Pengaruh
Versi awal dari teori itu tidak menjelaskan proses pengaruh yang terlibat dalam
kepemimpinan karismatik, tetapi wawancara yang dilakukan oleh Conger (1989) memberikan

lebih banyak wawasan tentang dasar pemikiran mengapa para pengikut dari pemimpin yang
karismatik menjadi begitu berkomitmen terhadap tugas dan misi. Proses pengaruh utama adalah
identifikasi pribadi, yang pengaruhnya diperoleh dari keinginan seorang pengikut untuk
menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Pemimpin yang karismatik terlihat begitu luar biasa,
disebabkan oleh wawasan strategis mereka, pendirian yang kuat, keyakinan diri, perilaku yang
tidak konvensinal dan energi yang dinamis, bahwa bawahan mengidolakan pemimpin mereka
dan ingin menjadi seperti mereka. Persetujuan pemimpin menjadi sebuah ukuran dari nilai dan
diri bawahan itu sendiri. Persetujuan ini memperlihatan dengan pujian dan pengakuan akan
perilaku dan keberhasilan bawahan, yang membangaun keyakinan diri dan rasa kewajiban yang
lebih dalam untuk memenuhi harapan pemimpin itu di masa mendatang. Para pemimpin yang
karismatik menciptakan sebuah rasa mendesak yang membutuhkan upaya yang lebih besar dari
bawahan untuk memenuhi harapan yang tinggi. Banyak bawahan dari pemimpin karismatik
melaporkan bahwa keinginan akan persetujuan pemimpin adalah sumber motivasi mereka yang
utama. Pada waktu yang sama, terbukti bahwa pengikut juga termotivasi oleh ketakutan
mengecewakan pemimpin dan ditolak.
Pengaruh dari seorang pemimpin yang karismatik juga disebabkan oleh internalisasi dari
nilai dan keyakinan baru oleh para pengiut. Conger (1989) menekankan bahwa penting bagi para
pengikut untuk mengambil sikap dan keyakinan pemimpin tentang pekerjaan daripada hanya
meniru aspek buatan dari perilaku pemimpin seperti perangai, gerak tubuh, dan pola bicara.
Seorang pemimpin yang karismatik yang menyatakan visi yang memberikan inspirasi berfungsi
sebagai sebuah sumber motivasi intrinsik untuk menjalankan misi organisasi.
Kondisi yang Memudahkan
Variabel kontekstual amatlah penting bagi kepemimpinan karismatik karena atribusi dari
kemampuan luar biasa bagi seorang pemimpin kelihatannya langka dan bisa amat bergantung
pada karakteristik dari situasi. Satu variabel situasional penting adalah kekecewaan pengikut.
Para pemimpin karismatik akan lebih mungkin untuk muncul saat terjadi krisis. Namun, tidak
seperti Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak mempertimbangkan krisis objektif menjadi
sebuah kondisi yang perlu bagi kepemimpinan karismatik. Bahkan saat tidak hanya krisis asli,
seorang pemimpin dapat menciptakan ketidakpuasan dengan kondisi saat ini dan secara simultan
memberikan sebuah visi dari masa depan yang lebih menjanjikan. Pemimpin dapat menimbulkan
sebuah krisis saat sebelumnya tidak ada, membuat panggung untuk memperlihatkan keahlian
yang superior dalam menghadapi masalah dengan cara yang tidak konvensional. Hal serupa,
pemimpin dapat mampu mendiskreditkan cara lama yang telah diterima dalam melakukan
sesuatu untuk menyiapkan panggung untuk mengusulkan cara-cara baru. Dampak dari strategi
yang tidak konvensional adalah lebih besar saat pengikut merasa bahwa pendekatan
konvensional tidak lagi efektif.

BAB III
KONSEP DIRI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK
House (1977) mengusulkan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik
dalam hal sekumpulan usulan yang dapat yang melibatkan proses yang dapat diamati bukannya
cerita rakyat dan mistik. Teori itu mengenali bagaimana para pemimpin karismatik berperilaku,
ciri dan keterampilan mereka, dan kondisi dimana mereka paling mungkin muncul. Sebuah
keterbatasan dari teori awal adalah ambiguitas tentang proses pengaruh. Shamir et al. (1993)
telah merevisi dan memperluas teori itu dengan menggabungkan perkembangan baru dalam
pemikiran tentang motivasi manusia dan gambaran yang lebih rinci tentang pengaruh pemimpin
pada pengikut. Asumsi berikut telah dilakukan mengenai motivasi manusia: (1) perilaku adalah
ekspresi dan perasaan seseorang, nilai dan konsep diri dan juga berorientasi sasaran dan
pragmatis, (2) konsep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial, (3) orang
secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan kepercayaan diri dan nilai
diri mereka, dan (4) orang secara intrinsik termotivasi untuk memelihara konsistensi di antara
berbagai komponen dari mereka dan antara konsep diri mereka dengan perilaku.
Indikator dari Karisma
Bukti dari kepemimpinan karismatik diberikan olehhubungan pemimpin pengikut.
Seperti dalam teori awal oleh House (1977), seorang pemimpin yang karismatik memiliki
pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada pengikut. Para pengikut merasa bahwa keyakinan
pemimpin adalah benar, mereka bersedia mematuhi pemimpin, mereka merasakan kasih sayang
terhadap pemimpin, secara emosional mereka terlibat dalam misi kelompok atau organisasi,
mereka memiliki sasaran kinerja yang tiggi, dan mereka yakin bahwa mereka dapat berkontribusi
terhadap keberhasilan dari misi itu. Atribusi dari kemampuan yang luar biasa kepada pemimpin
amatlah mungkin, tetapi sebaliknya dari teori oleh Conger dan Kanungo (1987), hal ini tidak
dianggap sebagai sebuah kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik.
Ciri dan Perilaku Penting
Ciri dan perilaku pemimpin merupakan penentu penting dari kepemimpinan karismatik.
Para pemimpin yang karismatik akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan
yang kuat akan kekuasaan, keyakinan yang tinggi, dan pendirian kuat dalam keyakinan dan
idealisme mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang
pemimpin yang karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku dari pengikut meliputi sebagai
berikut: (1) menyampaikan sebuah visi yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi yang
kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi, (3) mengambil resiko pribadi dan membuat
pengorbanan diri untuk mencapai visi itu, (4) menyampaikan harapan yang tinggi, (5)
memperlihatkan keyakinan akan pengikut, (6) pembuatan model peran dari perilaku yang

konsisten dengan visi itu, (7) mengelola kesan pengikut akan pemimpin, (8) membangun
identifkasi dengan kelompok atau organisasi, dan (9) memberikan kewenangan kepada pengikut.
Proses Pengaruh
Shamir dan para koleganya mengenali bahwa identifkasi pribadi adalah satu jenis proses
pengaruh yang dapat terjadi bagi beberapa pengikut dari seseorang pemimpin karismatik. Saat
terdapat identifikasi pribadi yang kuat, para pengikut akan meniru perilaku pemimpin itu,
menjalankan permintaan pemimpin, dan memberikan upaya tambahan untuk menyenangkan
pemimpinnya. Para pemimpin yang karismatik dapat meningkatkan identifikasi pribadi dengan
melakukan hal-hal yang membuat mereka terlihat amat menarik, heroik, dan luar biasa (misalnya
menyampaikan visi yang menarik, memperlihatkan keberanian dan pendirian). Namun, tidak
seperti teori atribusi dari kepemimpinan karismatik, identifikasi pribadi tidak ditekankan. Dalam
teori konsep diri sumber yang terpenting dari pengaruh pemimpin atas pengikut adalah
identifikasi sosial, internalisasi dan tambahan kemanjuran diri individual dan kolektif.
Saat terdapat identifikasi sosial yang kuat, orang bangga menjadi bagian dari kelompok
atau organisasi dan menganggap keanggotaan sebagai salah satu identitas sosial yang penting
(Ashforth & Mael, 1989). Mereka melihat bagaimana upaya dan peran kerja mereka
berhubungan dengan entitas yang lebih besar, membuat pekerjaan mereka lebih berarti dan
penting. Mereka lebih bersedia menempatkan kebutuhan kelompok di atas kebutuhan pribadi dan
membuat pengorbanan diri demi kelompok. Selanjutnya, identifikasi sosial menghasilkan
penguatan nilai bersama, keyakinan dan norma perilaku di antara para anggota kelompok. Para
pemimpin yang karismatik dapat meningkatkan identifikasi dengan menghubungkan konsep diri
seseorang pengikut dengan nilai bersama dan identitas peran yang terkait dengan kelompok.
Dengan menekankan kepentingan ideologis dari misi dan kualifikasi kelompok yang unik untuk
melakukannya, pemimpin dapat mengilhami kelompok dengan identitas yang unik yang
membedakannya dari kelompok lain. Identifikasi sosial juga dapat ditingkatkan dengan
penggunaan yang terampil atas slogan, simbol (misalnya bendera, emblem, seragam), ritual
(misalnya, menyanyikan lagu atau lagu organisasi, menghormati bendera, mengulangi janji), dan
upacara (misalnya, inisiasi anggota baru). Perilaku kepemimpinan relavan lainnya meliputi
menceritakan keberhasilan masa lalu, perbuatan heroik oleh anggota, dan tindakan simbolis oleh
pendiri atau mantan pemimpin.
Internalisasi terjadi saat pencapaian sasaran tugas menjadi sebuah cara bagi pengikut
untuk memperlihatkan nilai dan identitas sosial mereka. Terkadang para pemimpin karismatik
mempengaruhi pengikut untuk merangkul nilai baru, tetapi jauh lebih umum bagi peimpi
karismatik untuk meningkatkan menonjolnya nilai pengikut yang ada dan menghubungkan
mereka dengan sasaran tugas. Pemimpin karismatik menyampaikan visi yang menjelaskan
sasaran tugas dalam hal ideologis yang mencerminkan nilai pengikut. Dengan menekannkan

aspek simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimipin membuatnya kelihatan lebih berarti,
terhormat, heroik dan benar secara moral. Bentuk ahkir dari internalisasi adalah saat pengikut
tiba untuk memandang peran kerja mereka sebagai hal yang tidak dapat dipisahkan yang
berhubungan dengan konsep diri dan nilai diri mereka. Mereka menjalankan peran itu karena ini
adalah bagian dari sifat dan takdir penting mereka.
Motivasi tugas juga bergantung pada kemanjuran diri individual dan kolektif.
Kemanjuran diri individual adalah keyakinan bahwa seseorang adalah kompeten dan mampu
mencapai sasaran tugas yang sulit. Orang yang memilki kemanjuran diri yang tinggi bersedia
untuk memberikan lebih banyak upaya dan bertahan lebih lama dalam mengatasi masalah untuk
mencapai sasaran tugas (Bandura, 1986). Kemanjuran diri kolektif mengacu pada persepsi dari
anggota kelompok bahwa mereka dapat mencapai prestasi yang luar biasa dengan bekerja sama.
Saat kemanjuran diri kolektif itu tinggi, orang akan lebih bersedia untuk bekerja sama dengan
anggota dari kelompok mereka dalam upaya bersama untuk menalankan misi kolektif mereka.
Seorang pemimpin yang karismatik dapat memperkuat kemanjuran diri para pengikut dengan
memperlihatkan kayakinan diri bahwa mereka dapat mencapai sasaran tugas individual dan
kolektif mereka dan dengan merayakan keberhasilan pengikut.
Kondisi yang Memudahkan
Pengaruh motivasional dari pemimpin karismatik akan lebih mungkin terjadi saat visi
pemimpin adalah kongruen dengan nilai dan identitas yang ada dari pengikut. Jadi, pemimpin
karismatik harus mampu memahami kebutuhan dan nilai dari pengikut. Tambahan lagi, harus
terdapat suatu kemungkinan mendefinisikan peran tugas dalam hal ideologis yang akan menarik
bagi pengikut. Industri teknologi tinggi dapat dihubungkan dengan nilai seperti kemajuan ilmiah,
perkembangan ekonomis, dan kebanggan nasional, tetapi lebih sulit mengembangkan ideologi
yang menarik dalam industri yang memiliki produk yang kontroversial seperti minuman
beralkohol, tembakau, atau senjata api. Peran kerja yang memiliki potensi rendah untuk daya
tarik ideologis meliputi pekerjaan sederhana dan berulang yang memilki makna atau kepentingan
sosial yang kecil. Namun, cerita mengenai dua pemasang bata mengilustrasikan kemungkinan
untuk membuat bahkan pekerjaan yang rutin menjadi lebih bermakna. Saat dinyatakan apa yang
sedang dikerjakannya, seorang pemasang bata menjawab bahwa ia membuat sebuah dinding;
pemasang bata yang kedua menjawab bahwa ia sedang membangun sebuah katedral.
Menurut Shamir dan para koleganya, sebuah kondisi krisis tidaklah perlu bagi efektivitas
kepemimpinan karismatik. Mesi demikian, kepemimpinan karismatik lebih mungkin terjadi saat
sebuah kelompok atau organisasi berada dalam masalah serius, terdapat ambiguitas tentang apa
yang harus dikerjakan untuk memastikan untuk bertahan hidup dan kemakmuran, dan terdapat
banyak kecemasan atau bahkan kepanikan diantara para anggota. Kondisi demikian mendukung
munculnya seorang pemimpin yang mampu menerjemahkan krisis dan menawarkan strategi

yang dapat dipercaya untuk menghadapinya dengan berhasil. Namun, pengaruh karismatik dari
pemimpin demikian akan hanya sementara saja kecuali visi itu terus menjadi relevan setelah
krisis segera itu diselesaikan (Boal & Bryson, 1988; Hunt, Boal & Dodge, 1999)
BAB IV
KONSEP LAIN DARI KARISMA
Bagian ini meninjau beberapa konsepsi lain dari karisma yang memberikan wawasan
berguna ke dalam sifat dari bentuk rumit ini dari kepemimpinan. Dua perspektif alternatif
mengenai proses pengaruh karismatik (psikodinamis dan penularan sosial) lebih dulu diuji.
Kedua teori ini dan dua teori yang telah dijelaskan sebelumnya dibandingkan dalam tabel 9-1.
bagian ini diakhiri dengan sebuah diskusi mengenai karismatik yang dekat versus yang jauh dan
rutinisasi karisma. Ahli teori telah berusaha untuk menjelaskan karisma dalam hal proses
psikodinamis dari Freud pada pengikut (Kets de Vries, 1988; Lindholm, 1988). Para ahli teori ini
berusaha untuk menjelaskan pengaruh yang tidak biasa dan kelihatan tidak rasional dari beberapa
pemimpin karismatik yang diidolakan seperti seorang pahlawan manusia super atau dipuja
sebagai seorang tokoh spiritual. Identifikasi pribadi yang kuat dari para pengikut dengan para
pemimpin demikian dijelaskan dalam hal proses psikodinamis seperti regresi, transferensi, dan
proyeksi. Regresi melibatkan kembalinya kepada perasaan dan prilaku yang merupakan hal biasa
dari usia muda.transferensi terjadi saat perasaan terhadap seorang tokoh penting dari masa lalu
(misalnya, orang tua) berubah kepada seseorang di masa kini. Proyeksi melibatkan sebuah proses
mengatribusikan perasaan dan motif yang tidak disukai terhadap orang lain, yang dengan
demikian memindahkan kesalahan atas hal-hal di mana seseorang merasa bersalah.
Menurut sebuah penjelasan psikoanalitis, pengikut yang menderita ketakutan, rasa salah,
atau pengasingan dapat mengalami sebuah perasaan pemberian kewenangan dan transedensi
eforia denga menenggelamkan identitas mereka dalam pemimpin yang kelihatan manusia super
tersebut. Sebagai contoh, seorang anak muda memilii krisis identitas yang parah karena ia tidak
mampu mengembangkan suatu konsepsi yang jelas atas diri yang ideal yang disebabkan oleh
orang tua yang lemah atau suka menyakiti. Ia mengembangkan rasa sayang dan ketergantungan
emosional yang kuat pada seseorang pemimpin gang yang karismatik yang berfungsi sebagai
sosok ideal yang berusaha ditiru. Dalam contoh lain, seseorang yang telah menyebabkan luka
parah terhadap orang lain merasa menderita karena rasa bersalah yang luar biasa. Denga
mengidentifikasikan diri denga seorang pemimpin religius yang karismatik yang dipandang
memberikan contoh nilai-nilai moral, orang tersebut seolah mengalami sendiri superioritas moral
si pemimpin dan mampu mengatasi rasa salah itu. Para pengikut dari seorang pemimpin yang
karismatik dapat mundur ke perasaan masa kanak-kanak yang bergantung pada orang tua yang
terlihat memliki ekatan magis, mereka dapat mengidentifikasikan pemimpin sebagai sosok yang
ideal yang memberikan contoh keinginan dan fantasi mereka, dan mereka dapat didorong untuk

memproyeksikan perasaan salah dan rasa bermusuhan mereka kepada suatu tokoh atau kelompok
eksternal
Atribusi dari karisma khususnya amat dimungkinkan oleh orang-orang yang memiliki
perasaan kekurangan, rasa salah, ketakutan dan pengasingan, dan yang berbagi keyakinan dan
fantasi yang akan berfungsi sebagai dasar untuk daya tarik emosional dan rasional dari
pemimpin. Sebagai contoh, kombinasi dari depresi ekonomi yang parah dan rasa malu kolektif
akan kekalahan dalam Perang Dunia I meninggalkan lahan yang subur di Jerman bagi
kebangkitan Hitler. Dalam contoh lainnya, pemujaa pahlawan dan identifikasi pribadi dengan
para penghibur karismatik atau pemimpin sekte akan lebih mungkin terjadi di antara orang
dewasa yang memliki harga diri yang rendah dan identitas sosial yang lemah.
Penularan Sosial dan Karisma
Teori-teori yang ditinjau higa saat ini menjelaskan pengaru pemimpin pada sikap dan
priaku berikut, dan kebanyakan proses pengaruh mengasumsikan cukup banyak interaksi antara
pemimpin dan pengikut. Menurut Meindl (1990), teori tersebut tidak menjelaskan mengapa
atribusi karismati dilakukan oleh orang yang tidak berinteraksi langsung dengan pemimpin, dan
dalam beberapa kasus bahkan tidak memiliki kesempatan untuk mengamati pemimpin itu dari
jauh atau di televisi. Orang demikian dapat ditemukan dalam suatu pergerakan sosial, agama
baru, atau fraksi politik revolusioner. Meindl menawarkan sebuah penjelasan tentang atribusi
karisma yang berfokus pada proses pengarh di antara para pengikut itu sendiri daripada pada
bagaimana pemimpin secara langsung mempengaruhi masing-masing pengikut.
Proses yang digunakan untuk menjelaskan bagaimana para pengikut saling mempengahi
adalah penularan sosial, yang melibatkan penyebaran spontan dari reaksi emosional dan perilau
di antara sebuah kelompok manusia. Proses ini terjadi saat halangan atas kecenderungan
tersembunyi dalam sebuah cara tertentu itu dilepaskan dengan mengamati orang lain
memperlihatkan perilaku secara terbuka. Menurut Meindl, banyak orang memiliki identitas
sosial heroik dalam konsep diri mereka. Dengan kata lain, orang-orang ini memiliki sebuah citra
positif tentang diri mereka sendiri sebagai terlibat secara emosional dalam maksud yang berbudi
di mana mereka bersedia melakukan pengorbanan diri dan memberikan upaya tambahan.
Identitas sosial ini biasanya terhambat oleh identitas sosial lain yang lebih sentral oleh norma
sosial tentang perilaku yang tepat, dan oleh keinginan akan keuntunga materi. Namun, orangorang ini menunggu seorang pemimpin dan sebuah maksud untuk mengaktifkan identitas sosial
heroik. Pengaktifan akan paling mungkin terjadi dalam sebuah krisis sosial di mana harga diri
atau atau daya tahan orang itu terancam. Berlawanan denga teori lain mengenai karisma, tidak
terlau masalah bila benar-benar menjadi pemimpin simbolis dari suatu maksud (dan fokus dari
pujian berlebihan dari pengikut) sepanjang orang itu cukup menarik dan luar biasa sehingga
memenuhi syarat untuk peran demikian. Jadi, kesetiaan dapat secara mendadak berpindah ke

idola atau pemimpin lain jika idola atau pemimpin yang awal tidak lagi ada atau muncul
seseorang lain yang lebih menarik.
Meindl berspekulasi bahwa proses penularan sosial dapat melibatkan serangkaian tipikal
dari peristiwa. Mungkin dimulai dengan beberapa anggota marjinal yang merasa tidak aman
yang tidak memiliki identifikasi sosial yang kuat dengan sebuah organisasi dan lebih cenderung
untuk menyimpang dari norma yang ada. Sindrom perilaku heroik diaktifkan dalam orang-orang
ini oleh seorang pemimpin yang muncul yang menyampaikan suatu ideologi yang menarik atau
membuat simbolnya (misalnya, orang itu merupakan keturunan dari seorang pemimpin politik
atau religius yang terkenal). Walaupun tidak disebutkan secara spesifik oleh Meindl, proses
pengaruh untuk para pengikut awal ini barangkali adalah identifikasi pribadi. Mereka meniru
prilaku yang tidak tradisional oleh pemimpin dan melakukan hal-hal yang menjadi simbol
kesetiaan terhadap maksud yang baru (misalnya, mengenakan pakaian atau insignia khusus,
merupakan penghormatan atau sikap tubuh yang dibuat ritual, mengulang-ulang sumpah atau
slogan khusus). Pada awalnya, anggota lainnyamemandang prilaku dari para pengikut baru itu
sebagai hal yang aneh dan tidak tepat. Namun, saat halangan dari makin banyak orang
dilepaskan, beberapa orang yang awalnya ragu akan menjadi pengikut dan proses penularan
sosial dapat tersebut dengan cepat melalui oganisasi tersebut.
Atribusi karisma bagi pemimpin terjadi sebagai bagian dari upaya oleh para pengikut
dalam memahami dan merasionalisasikan peranan dan perilaku mereka yang baru. Kebutuhan
akan jenis rasionalisasi ini bisa amat kuat saat penularan sosial mengakibatkan perilaku yang
tidak konsisten dengan identitas sosial yang biasa dan keyakinan yang menyertai dari pengikut.
Kualitas yang dihubungkan dengan seorang pemimpin bisa menjadi amat dibesar-besarkan saat
desas-desus dan cerita berputar di antara orang-orang yang tidak memiliki kontak langsung
dengan pemimpin itu. Sebagai contoh, cerita mengenai perbuatan heroik dan prestasi luar biasa
seorang pemimpindapat terseber di antara para anggota sebuah pergerakan politis; cerita tentang
keajaiban yang dilakukan oleh pemimpin biasa tersebar di antara anggota dari suatu sekte
religius.
Karisma yang Dekat dan Jauh
Shamir (1995) mengusulkan bahwa atribusi karisma bagi pengikut yang memiliki kontak
dekat denga pemimpin berada dalam beberapa cara penting dari atribusi yang dibuat oleh
pengikut yang hanya memandang pemimpin itu dari jauh. Sebuah studi penyelidikan dilakukan
di Israel untuk melihat apakah perbedaan yang diusulkan itu dapat disahkan. Para mahasiswa
diwawancara dan diminta untuk menjelaskan seorang pemimpin karismatik dimana mereka
memiliki hubungan langsung. Responsnya dianalisis untuk mengenali ciri, keterampilan,
perilaku dan pengaruh dari pemimpin.

Hasilnya mendulung usulan Shamir bahwa jumlah interaksi langsung antara seorang
pemimpin dengan para pengikutnya mempengaruhi atribusi karisma. Karismatik jarak jauh lebih
sering dijelaskan dalan hal keberhasilan substantif dan pengaruh mereka pada sikap politis
pengikut. Karismatik jarak dekat lebih sering dijelaskan dalam hal pengaruh mereka pada
motivasi pengikut, perilaku tugas dan identifikasi pemimpin. Temuan itu menyatakan bahwa
atribusi dari kebesaran pemimpin jarak jauh lebih terpengaruh oleh isyarat kinerja dan stereotipe
bersama, sedangkan atribusi dari kebesaran pemimpin jarak dekat lebih terpengaruh oleh
perilaku pemimpin dan keterampilanantarpribadi. Namun, ini adalah sebuah studi penyelidikan
denganbeberapa keterbatasan. Studi berikutnya yang dilakukan oleh Yagil (1998) pada AD Israel
tidak menemukan dukungan untuk susulan bahwa kualitas antarpribadi lebih penting dalam
menentukan atribusi karisma untuk pemimpin jarak dekat dibanding dengan jarak jauh.
Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk memperjelas bagaimana jarak mempengaruhi atribusi
karisma.
Rutinisasi Karisma
Karisma adalah sebuah fenomena tidak tidak kekal saat hal ini bergantung pada
identifikasi pribadi terhadap seorang pemimpin individual yang dipandang luar biasa. Saat
pemimpin itu pergi atau meninggal, kemungkinan besar akan terjadi krisis penerus. Banyak
organisasi yang didirikan oleh seorang pemimpin karismatik yang otkratiskemudian gagal untuk
bartahan dari krisis suksesi ini (Bryman, 1992; Mintzberg, 1983). Para pemimpi kerismatik dapat
melakukan beberapa hal dalam upayanya untuk mengabadikan pengaruh mereka pada organisasi
setlah mereka pergi (Bryman, 1992; Trice & Beyer, 1986). Ketiga pendekatan untuk
Rutinisasi karisma tidak sama-sama eksklusif, dan mereka semua dapat terjadi hingga batas
tertentu dalam organisasi yang sama.
Sebuah pendekatan adalah dengan memindakan karisma kepada seorang penerus yang
ditunjuk melalui tata cara dan upacara. Namun, kemungkinan jarang menemukan seorang
penerus bagi pemimpin yang luar biasa. Selanjutnya, banyak alasan mengapa seorang pemimpin
karismatik bisa segan untuk cukup dini mengidentifikasikan seorang penerus yang kuat untuk
memastikan transisi yang mulus. Alasan yang mungkin meliputi mekanisme pertahanan
(misalnya, pemimpin menghindari memikirkan kematian atau pensiun), terlalu asyik dengan
misi, dan ketakutan akan rival yang potensial.
Pendekatan kedua adalah dengan menciptakan sebuah struktur administratif yang akan
terus menerapkan visi pemmpin itu dengan otoritas raisnal-legal (Weber,1947). Rutinisasi
karisma ini dapat mengurangi efektivitas organisasi. Sulit untuk mempertahankan komitmen
yang antusias dari para organisasi saat seorang pemimpin yang karismatik yang mereka akui
digantikan oleh birokrat lunak yang menekankan peraturan formal. Bahkan saat tidak didorong
ecara aktif oleh pemimpin, suatu struktur administratif formal biasanya berkembang dalam

sebuah organisasi baru saat organisasi itu makin besar dan lebih berhasil. Konflik akan mungkin
terjadi antara administrator birokratik dengan pemimpin karismatik. Terkadang administrator
mampu merebut kendali organisasi dari pemimpin itu
BAB V
KONSEKUENSI DARI KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Studi mengenai para pemimpin historis mengungkapkan contoh dari karismatik yang
positif dan negatif. Franklin D. Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari Depresi
Besar, menerapkan program sosial utama seperti keamanan sosial, dan memobolisasi bangsa itu
untuk perang Dunia II. Dalam periode sejarah yang sama, Aldolf Hitler mengubah Jerman dalam
cara yang menghasilkan agresi paranoid, penganiayaan, kerusakan, dan kematian jutaan orang.
Bagian ini membahas konsekuensi positif dari kepemimpinan karimatik bagi para pengikut dan
organisasi.
Karismatik Posisitf dan Negatif
Bagaimana caranya membedakan antara pemimpin karismatik yang positif dan negatif
telah menjadi masalah bagi teori kepemimpinan.tidak selalu jelas apakah seorang pemimpin
tertentu harus digolongkan sebagai karismatik positif atau negatif. Satu pendekatan adalh dengan
menguji konsekuensi bagi pengikut. Namun, kebanyakan pemimpin karismatik memiliki
pengaruh positif dan negatif pada pengikut, dan mungkin terjadi perselisihan tentang relatif
pentingnya. Terkadang bahkan ada ketidaksesuaian mengenai apakah hasil tertentu
menguntungkan atau mengganggu.
Sebuah pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara karismatik positif dan
negatif adalah dalam hal nilai dan kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988;
Musser, 1987). Karismatik negatif memiliki orientasi kekuasaan secara pribadi. Mereka
menekanka identifikasi prbadi daripada internalisasi. Secara sengaja mereka berusaha untuk
lebih menanamkan kesetiaan kepada diri mereka sendiri daripada idealisme. Mereka dapat
menggunakan daya tarik ideologis, tetapi hanya sebagai cara untuk memperoleh kekuasaan,
dimana setelahnya ideologi itu diabaikan atau diubah secara sembarangan sesuai dengan sasaran
pribadi pemimpin itu. Mereka beusaha untuk mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan
membuat mereka tetap lemah dan bergantung pada pemimpin. Otoritas untuk membuat
keputusan penting dipusatkan pada pemimpin, penghargaan dan hukuman digunakan untuk
memelihara sebuah citra pemimpin yang tidak dapat brbuat kesalahan atau untuk membesarbesarkan ancaman eksternal kepada organisasi. Keputuasan dari para pemimpin ini
mencermnkan perhatian yang lebih besar akan pemujaan diri dan memelihara kekuasaan
daripada bagi kesejahteraan pengikut.
Sebaliknya, karismatik positif memiliki orientasi kekuasaan sosial. Para pemimpin ini
menekankan internalisasi dari nilai-nilai bukannya identifikasi pribadi. Mereka berusaha untuk

menanamkan kesetiaan kepada diri mereka sendiri. Otoritas didelegasikan hingga batas yang
cukup besar, informasi dibagikan secara terbuka, didorongnya partisipasi dalam keputusan, dan
penghargaan digunakan untuk menguatkan perilaku yang konsisten dengan misi dan sasaran dari
organisasi. Hasilnya adalah kepemimpinan mereka akan makin menguntungkan bagi pengikut
walaupun konsekuensinya yang mendukung tidak dapat dihindari jika strategi yang didorong
oleh pemimpin tidak tepat.
Sisi Gelap dari Karisma
Teori utama mengenai kepemimpinan karismatik menekankan pada konsekuensi positif,
tetapi sejumlah ilmuwan sosial juga telah mempertimbangkan sisi gelap dari karisma (Bass &
Steidmeier, 1999; Conger, 1989; Conger & Kanungo, 1998; Hogan, Raskin & Fazzini, 1990;
House & Howell, 1992; Kets de Vries & Miller, 1985; Mumford, Gessner, Connelly, O`Connor
& Clifton, 1993; O`Connor, Mumford, Clifton, Gessner & Connelly, 1995; Sandowsky, 1995).
Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi dalam organisasi dipimpin oleh karismatik adalah:
Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut
Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan
Keyakinan dan optimisme berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata
Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi
Proyek berisiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya untuk gagal
Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang
penting
Perilaku impulsif yang tidak tradisional menciptakan musuh dan juga orang-orang yang
percaya
Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat perkembangan penerus yang kompeten
Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya
Dua kumpulan konsekuensi yang saling terkait berkomposisi untuk meningkatkan kemungkinan
bahwa karier pemimpin akan terpotong singkat. Para pemimpin karismatik cenderung untuk
membuat keputusan yang berisiko yang dapat mengakibatkan kegagalan serius, dan mereka
cenderung untuk membuat musuh yang lebih kuat yang akan menggunakan kegagalan demikian
sebagai kesempatan untuk memindahkan pemimpin dari kantornya.
Optimisme dan keyakinan diri amat penting untuk mempengaruhi orang lain agar
mendukung visi si pemimpin, tetapi optimisme berlebihan membuat makin sulit bagi pemimpin
untuk mengenali kekurangan dalam visi itu. Terlalu mengenali visi tersebut akan merendahkan
kapasitas untuk mengevaluasinya secara objektif. Pengalaman dari keberhasilan sebelumnya dan
pemujaan bawahan dapat menyebabkan pemimpin percaya bahwa penilaiannya tidak bisa salah.
Dalam pencarian yang tekun untuk mencapai sisi itu, seseorang pemimpin yang karismatik dapat
mengabaikan atau menolak bukti bahwa visinya tidak realistis dan mengarah kepada kegagalan.

Para pengikut yang percaya pada pemimpin itu akan terhalang untuk menunjukkan kekurangan
atau menyajikan perbaikan yang membuat sebuah keputusan yang buruk menjadi makin
mungkin terjadi.
Perilaku impulsif dan tidak konvensional yang sama yang menyebabkan beberapa orang
memandang seorang pemimpin sebagai karismatik akan tersinggung dan melawan orang lain
yang memandang perilaku itu sebagai hal yang mengganggu dan tidak tepat. Hal serupa,
pendirian yang kuat dari pemimpin itu terhadap ideologi yang tidak tradisonal akan
mengasingkan orang yang tetap teguh terhadap cara-cara tradisional dalam melakukan berbagai
hal. Bahkan beberapa pendukung awal bisa seperti mengkhayal jika pemimpin itu gagal
mengakui kontribusi penting mereka terhadap keberhasilan besar dari kelompok atau organisasi.
Bass (1985) menyebutkan bahwa respons dari orang terhadap pemimpin yang arismatik akan
lebih besar penghormatan luar biasa oleh beberapa orang lainnya. Jadi, keuntungan memiliki
beberapa pengikut yang berdedikasi yang mengenali pemimpin akan diimbangi kerugiannya
dengan memiliki beberapa musuh yang kuat, kemungkinan meliputi anggota yang berkuasa dari
organisasi itu yang dapat merendahkan program pemimpin tersebut atau berkonspirasi untuk
menggeser pemimpin dari kedudukannya.
Di luar semua konsekuensi yang merugikan tersebut, bahkan seseorang pemimpin yang
karismatik tidak terkutuk untuk gagal. Terdapat banyak contoh mengenai karismatik narsistik
yang mendirikan kerajaan politis, mendirikan perusahaan yang makmur atau memulai sekte
agama baru dan mempertahankan kendali atas mereka disepanjang masa hidup mereka.
Keberhasilan yang terus menerus mungkin bagi pemimpin yang memiliki keahlian untuk
membuat keputusan yang baik, keterampilan politis untuk mempertahannkan kekuasaan, dan
keberuntungan yang baik untuk berada dalam situasi yang menguntungkan.
Pengaruh dari Karismatik Positif
Para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan pemimpin yang karismatik
positif daripada dengan pemimpin karismatik negatif. Mereka lebih besar kemungkinannya akan
mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan
lebig dapat beradaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif.
Pemimpin yang karismatik positif biasanya menciptakan sebuah budaya yang berorientasi
keberhasilan (Harrison, 1987), sistem kinerja tinggi (Vaill, 1987), atau organisasi yang
dipicu oleh nilai secara langsung (Peters & Waterman, 1982). Organisasi jelas telah memahami
misi yang telah mewujudkan nilai-nlai sosial bukan hanya keuntungan atau pertumbuhan, para
anggota dari semua tingkatan diberikan kewenangan untuk membuat keputusan penting tentang
bagaimana menerapkan strategis dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasinya terbuka dan
informasi dibagikan, dan struktur dan sistem organisasi mendukung misinya.

Jika diperpanjang sebagai mode operasi normal, budaya keberhasilan tunggal akan
menciptakan tekanan yang berlebihan, dan para anggota yang tidak mampu menoleransi tekanan
ini akan mengalami penyimpangan psikologis. Sebuah budaya keberhasilan dalam satu subunit
dari organisasi yang besar dapat mengakibatkan sifat elite, isolasi, dan kurangnya kerja sama
yang dibutuhkan dengan subunit lainnya. Harrison menyimpulkan bahwa kondisi yang tidak
terlalu menuntut, budaya itu harus memiliki keseimbangan yang lebih baik antara masalah tugas
dan masalah manusia.
Implikasi Praktis bagi Organisasi
Beberapa penulis (Bryman, 1992; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993) telah mengancam
ide bahwa kepemimpinan karismatik merupakan sebuah sebuah obat mujarap untuk
memecahkan masalah dari organisasi yang besar. Para kritikus menunjukkan beberapa alasan
mengapa tidak selalu memungkinnka atau tidak selalu diinginkan memiliki pemimpin karismatik
yang menduduki posisi penting dalam organisasi sektor swasta dan publik.
Kepemipinan karismatik itu beresiko. Tidaklah mungkin memprediksikan hasilnya saat
orang memberikan terlalu banyak kekuasaan kepada seorang pemimpin dengan harapan yang
sering kali tidak rasional agar ia benar-benar mampu memberikan sebuah visi masa depan yang
lebih baik. Kekuasan itu serigkali disalahgunakan sementara visi itu tetap menjadi mimpi yang
kosong. Sejarah telah dipenuhi oleh para pemimpin karismatik yang telah menyebabkan
kematian yang tidak terhingga banyaknya, kehancuran, dan kesengsaraan dalam prosesnya
membangun sebuah kerajaan, memimpin sebuah revolusi, atau mendirikan sebuah agama baru.
Kepemimpinan karismatik mengimplikasikan perubahan radikal dalam strategi dan
budaya dari sebuah organisasi, yang mungkin tidak perlu atau tidak tepat bagi organisasi yang
saat ini telah makmur dan berhasil. Sulit untuk membuat perubahan radikal dalan sebuah
organisasi jika tidak ada krisis yang jelas. Jika terdapat sebuah koalisi yang kuat yang dipimpin
oleh pemimpin karismatik yang memiliki visi yang bertentangan, organisasi dapat dirobek olek
konflik yang mengganggu. Cerita sejarah menyatakan bahwa banyak pemimpin karismatik
merasa amat sulit menerapkan visi radikal mereka dalam sebuah organisasi baru (misalnya,
sebuah bisnis baru, partai politik, atau pergerakan sosial yang baru).
Karisma merupakan sebuah fenomena yang langka dan kompleks yang sulit
dimanilpulasi (Trice & Beyer, 1993). Orang yang menyokong pelatihan bagi para pemimpin agar
menjadi karismatik telah merendahkan kesulitan mencapai campuran dengan kondisi yang tepat
yang diperlukan bagi terjadinya atribusi karisma. Bahkan saat karisma dapat dicapai, hal ini
merupaka fenomena yang tidak kekal. Kecuali jika diinstitusionalkan, perubahan yang dilakukan
oleh pemimpin yang karismatik (atau organisasi baru yang didirikan oleh pemimpin itu) tidak
akan bertahan.

Akhirnya, kebanyakan penelitian deskriptif menyatan bahwa seorang pemimpin


karismatik tidak perlu mencapai perubahan besar dalam sebuah organisasi. Penelitian ini
menemukan bahwa perubahan yang berhasil biasanya dihasilkan dari proses pepemimpinan
tranformasional, bukan dari tidakan seorang pemimpin yang karismatik

Teori Kepemimpinan Karismatik


Teori saat ini mengenai kepemimpinan karismatik amatlah berpengaruh oleh ide-ide dari ahli social
awal bernama Max Weber. Karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti berkat yang terinspirasi
secara agung atau pemberian tuhan. Seperti kemampuan melakukan keajaiban atau memprediksikan
peristiwa masa depan. Weber (1947) menggunakan istilah itu untuk menjelaskan sebuah bentuk
pengaruh yang bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal, tetapi lebih atas persepsi pengaruh
pengikut bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa. Menurut Weber, karisma terjadi saat
terdapat sebuah krisis social, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan
sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yang percaya pada visi itu, mereka mengalami
beberapa keberhasilan yang membuat visi itu dapat terlihat dapat dicapai, dan para pengikut dapat
mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa.
Konsep kharismatik (charismatic) atau kharisma (charisma) menurut Weber (1947) lebih ditekankan
kepada kemampuan pemimpin yang memiliki kekuatan luarbiasa dan mistis. Menurutnya, ada lima faktor
yang muncul bersamaan dengan kekuasaan yang kharismatik, yaitu : Adanya seseorang yang memiliki
bakat yang luarbiasa, adanya krisis sosial, adanya sejumlah ide yang radikal untuk memecahkan krisis
tersebut, adanya sejumlah pengikut yang percaya bahwa seseorang itu memiliki kemampuan luarbiasa
yang bersifat transendental dan supranatural, serta adanya bukti yang berulang bahwa apa yang
dilakukan itu mengalami kesuksesan.
Karisma akan lebih dihubungkan dengan pemimpin yang menyarankan sebuah visi yang amat tidak
sesuai dengan status quo, tetapi masih dalam ruang gerak penerimaan oleh para pengikut. Yaitu, para
pengikut tidak akan menerima visi demikian sebagai kompeten atau gila. Para pemimpin yang tidak
karismatik biasanya mendukung status quo atau hanya memberikan sedikit atau tambahan perubahan.
House berpendapat bahwa seorang pemimpin karismatik mempunyai dampak yang dalam dan tidak
biasa terhadap para pengikut, mereka merasakan bahwa keyakinan-keyakinan pemimpin tersebut adalah
benar, mereka menerima pemimpin tersebut tanpa mempertanyakannya lagi, mereka tunduk kepada
pemimpin dengan senang hati, mereka merasa sayang terhadap pemimpin tersebut, mereka terlibat
secara emosional dalam misi kelompok atau organisasi tersebut, mereka percaya bahwa mereka dapat
memberi kontribusi terhadap keberhasilan tersebut, dan mereka mempunyai tujuan-tujuan kinerja tinggi.
Para pemimpin akan lebih mungkin dipandang sebagai karismatik jika mereka membuat
pengorbanan diri, mengambil resiko pribadi, dan mendatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi yang
mereka dukung. Kepercayaan terlihat menjadi komponenpenting dari karismatik, dan pengikut lebih
mempercayai pemimpin yang kelihatan tidak terlalu termotivasi oleh kepentingan pribadi daripada oleh

perhatian terhadap pengikut. Yang paling mengesankan adalah seorang pemimpin yang benar-benar
mengambil resiko kerugian pribadi yang cukup besar dalam hal status, uang posisi kepemimpinan atau
keanggotaan dalam organisasi.
Dalam hal selektivitas yang dimiliki komunikan ini diketahui bahwa seseorang akan memilih pesan
tergantung pada dua faktor:
a) Expectation of reward mengharapkan ganjaran.
b) Effort to be required menghendaki suatu usaha.
Dengan kata lain besar kecilnya kedua faktor tersebut dapat menentukan pemilihan komunikan terhadap
pesan tertentu.
Beberapa teori-teori membahas mengenai bagaimana karisma seorang pemimpin mempengaruhi
bawahanya. Disana dibahas mengenai mengapa seorang bawahan begitu kuat terpengaruh oleh karisma
pimpinanya dalam menyelasaikan sebuah misi. Hal-hal yang mempengaruhi proses pengaruh karismatik
seorang pemimpin yaitu adalah:
1) Identifikasi pribadi (personal identification), identifikasi pribadi merupakan sebuah proses
mempengaruhi yang dyadic yang terjadi pada beberapa orang pengikut namun tidak pada yang lainnya.
Proses ini akan paling banyak terjadi pada para pengikut yang mempunyai rasa harga diri rendah,
identitas diri rendah, dan kebutuhan yang tinggi untuk menggantungkan diri kepada tokoh-tokoh yang
berkuasa. Shamir dan kawan-kawan mengakui bahwa identifikasi pribadi dapat terjadi pada beberapa
orang pengikut dari para pemimpin karismatik, namun mereka kurang menekankan pada penjelasan
tersebut karena masih ada proses-proses lainnya.
2) Identifikasi sosial (sosial identification). Identifikasi sosial merupakan sebuah proses mempengaruhi
yang menyangkut defenisi mengenai diri sendiri dalam hubungannya dengan sebuah kelompok atau
kolektivitas. Para pemimpin karismatik meningkatkan identifikasi sosial dengan membuat hubungan
antara konsep diri sendiri para pengikut individual dan nilai-nilai yang dirasakan bersama serta identitasidentitas kelompok. Seorang pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan
memberi kepada kelompok sebuah identitas yang unik, yang membedakan kelompok tersebut dengan
kelompok-kelompok yang lain.
3) Internalisasi (internalization). Para pemimpin karismatik mempengaruhi para pengikut untuk merangkul
nilai-nilai baru, namun lebih umum bagi para pemimpin karismatik untuk meningkatkan kepentingan nilainilai yang ada sekarang pada para pengikut dan dengan menghubungkannya dengan sasaran-sasaran
tugas. Para pemimpin karismatik juga menekankan aspek-aspek simbolis dan ekspresif pekerjaan itu,
yaitu membuat pekerjaan tersebut menjadi lebih berarti, mulia, heroic, dan secara moral benar. Para
pemimpin karismatik tersebut juga tidak menekankan pada imbalan-imbalan ekstrinsik dalam rangka
mendorong para pengikut untuk memfokuskan diri kepada inbalan-imbalan intrinsik dan meningkatkan
komitmen mereka kepada sasaran-sasaran objektif.
4) Kemampuan diri sendiri (self-efficacy). Efikasi diri individu merupakan suatu keyakinan bahwa individu
tersebut mampu dan kompeten untuk mencpai sasaran tugas yang sukar. Efikasi diri kolektif menunjuk
kepada persepsi para anggota kelompok bahwa jika mereka bersama-sama, mereka akan dapat
menghasilkan hal-hal yang luar biasa. Para pemimpin karismatik meningkatkan harapan dari para
pengikur bahwa usaha-usaha kolektif dan individual mereka untuk melaksanakan misi kolektif, akan
berhasil.
Beberapa media yang digunakan kyai agar menarik perhatian masyarakat terhadap lembaga pendidikan,
di antaranya :
1. Media Radio
2. Media Televisi

3. Hubungan Pers
4. Jurnal internal dan eksternal
5. Media autovisual
6. Literature edukatif
7. Komunikasi lisan
8. Pameran
9. Seminar dan konferensi
10. Sponsor
11. Berdiskusi/bercakap-cakap