Recursos humanos

En la administracin de empresas, se denomina recursos empleadores y empleados.[3]

humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de
los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero
lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de 2 Planicacin de personal
gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la organizacin. Estas
tareas las puede desempear una persona o departamento Podemos considerar la planicacin de personal como el
conjunto de medidas que, basadas en el estudio de anteen concreto junto a los directivos de la organizacin.
cedentes relacionados con el personal y en los programas
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de y previsiones de la organizacin, tienden a determinar,
RR. HH. con la estrategia de la organizacin, lo que per- desde el punto de vista individual y general, las necesidamitir implantar la estrategia organizacional a travs de des humanas de una industria en un plazo determinado,
las personas, quienes son consideradas como los nicos cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.[4]
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se
Finalidad
percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos
humanos, sino que se administra con las personas vin- La planicacin de personal tiene los siguientes nes:
dolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.
1. Utilizar con ecacia los recursos
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est
compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin
del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin
de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos
que desempeen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administracin
de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la
estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben
considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin
y la cultura organizacional. [1]

2. Colaborar con la empresa en la obtencin de benecios.

3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
La planicacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a n de secundar los planes generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo,
sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas.
Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que
pueden producirse. Su conveniente exibilidad permitir
1 Orgenes
ir tomando las medidas necesarias en cada momento para
cada circunstancia. Amplitud y exibilidad son, pues dos
El economista pionero John R. Commons utiliz el tr- de sus caractersticas esenciales.
mino recursos humanos, en su libro Distribucin de la
Riqueza publicado en 1893, pero el trmino no se popula- Desde el punto de vista individual, la planicacin comriz. El trmino recursos humanos, fue posteriormente prende el desarrollo profesional, humano y econmico del
usado durante los aos 1910 y 1920 al igual que la idea personal, a travs de la promocin basada en la oportuna
de que los trabajadores podran ser vistos como una es- formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el popecie de activo del capital. A nivel estudiantil el primer tencial de cada persona,[5]que permitan su clasicacin en
uso de la terminologa recursos humanos en su forma orden a dicha posicin.
moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el eco- La sistemtica a utilizar para planicar el desarrollo del
nomista E. Wight Bakke.[2] El trmino comenz a ser ms personal, individualmente considerado, a n de insertardesarrollado en el siglo 19 debido a malentendidos entre lo formado y promocionado en los planes generales de la
1

empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin
de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se
llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planicacin salarial, planicacin
de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de
trabajo.[4]

Seleccin de personal

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests conables donde el
postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.
A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a
los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de
esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no
es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es
conable.[4]

4 Reclutamiento y seleccin

Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le

plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para
la entrada del personal en la empresa como para afectar
el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a
cubrir.

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una

vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de
tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto
En el proceso de seleccin de personal se decide si se conpara atraer a individuos con las caractersticas necesarias
tratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda
para este.[4]
realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, denida como el Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener
conjunto de capacidades de diferente naturaleza que per- informacin acerca de ellos para decidir si les interesa
miten conseguir un resultado; la competencia est vincu- aceptarlos o no.[6]
lada al desempeo profesional, no es independiente del El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedicontexto y expresa los requerimientos humanos valora- mientos que se proponen para atraer candidatos potendos en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay cialmente calicados y capaces para ocupar puestos denque distinguir la cualicacin profesional, denida como tro de la organizacin.[7]
el conjunto de competencias profesionales con signicacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante La ecacia de este proceso se ve en la cantidad de persoformacin modular u otros tipos de formacin y a travs nas que atrae para abastecer de manera adecuada el prode la experiencia laboral. Por tanto una persona cualica- ceso de seleccin acorde a las necesidades de recursos
da es una persona preparada, capaz de realizar un deter- humanos, presentes y futuras, de la organizacin.
minado trabajo, que dispone de todas las competencias El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin
profesionales que se requieren en ese puesto.
que consta de tres fases:
Esta seleccin tiene distintos pasos:
Qu necesita la Empresa en trminos de personas
Investigacin interna de las necesidades
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de
Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humatrabajo.
nos Investigacin del mercado laboral
Evaluar las competencias y la cualicacin profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa
anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en
el punto anterior.

Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear

Denicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar

4.1 Investigacin interna de las necesidades

En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perles de puestos considerando todas las reas
el puesto.
y niveles de la organizacin.
Cuando se planica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la conabilidad en los instrumentos
de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los
resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign
un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo.

4.1.1 Planeacin de recursos humanos

Es el proceso mediante el cual se puede determinar las
necesidades de personal en la organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo requerida para la realizacin de la actividad futura de la Empresa.

4.3

El proceso de reclutamiento

Modelo basado en la demanda estimada del producto

servicio Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto,
la relacin entre estas dos variables son inuidas por las
variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos nancieros y la
disponibilidad de personas en la organizacin

3
atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y se le puede abordar de manera diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identicar las fuentes proveedoras de Recursos
Humanos, a estas se les denomina Fuentes de Reclutamiento.

Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basa- El identicar la fuente de reclutamiento adecuada permite
das en datos histricos y est dirigido al nivel operativo a la Empresa:
de la organizacin.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de
los competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
Modelo Basado en Segmentos de Puestos Se elige un
factor organizacional cuya variacin afecte las necesidades del personal (ventas, produccin, expansin, etc.) Se
establecen niveles histricos de cada factor Se determinan los niveles histricos de mano de obra en cada rea
funcional Se proyectan los niveles futuros de mano de
obra de cada rea funcional correlacionndolos con los
factores estratgicos correspondientes.

Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Reducir la duracin del proceso de seleccin
Reducir costos al ser ms ecientes.

4.3 El proceso de reclutamiento

Como al Reclutamiento se le considera una funcin de
equipo sus medidas dependen de una decisin de lnea, la
cual se expresa a travs de un documento conocido como
requisicin de personal.

El jefe del departamento donde se origin la vacante deModelo de Grca de Reemplazo Es una representa- ber llenar la requisicin de personal, asentando en la
cin grca de quien sustituye a quien, depende de dos misma:
variables: desempeo actual y posibilidad de promocin
Denominacin del puesto
estimando el xito futuro en las nuevas funciones.
Se considera formacin escolar, experiencia profesional,
puestos desempeados, resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.
Modelo Basado en el Flujo de Personal Describe el
ujo de personas hacia el interior y exterior de la organizacin.

Ubicacin
Causa que genera la vacante
Caractersticas especiales que deber reunir el candidato (Perl)
Salario
Prestaciones

El seguimiento de entrada, promocin, transferencias y

salidas permite una prediccin a corto plazo de las necesidades de personal

Jornada Laboral

Modelo de Planeacin Integrada Considera los siguientes factores:

Firma de:

Volumen planeado de produccin Cambios tecnolgicos

que modiquen la productividad del personal Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento
de clientes Planeacin de carrera dentro de la organizacin

4.2

Investigacin externa del Mercado

Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos Humanos de acuerdo a las
caractersticas del personal que estemos buscando. Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias,

Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicacin

de fecha en que termina el contrato

Jefe de departamento
Gerente de rea
rea de nanzas
Direccin general, si el puesto lo requiere
Recursos humanos al recibir el documento

Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la

requisicin de personal deber vericar:
Si la vacante se debe a un puesto de nueva creacin,
antes de proceder al reclutamiento se deber realizar el Anlisis de Puesto correspondiente, la Descripcin de Puesto y el Perl del Puesto.

4
Los datos asentados en la requisicin de personal debern coincidir con los datos de la descripcin de
puesto, si existe alguna diferencia se deber aclarar con el jefe inmediato del puesto vacante ya que
es posible que con la dinmica de la organizacin el
puesto es cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modicar la descripcin de puesto y solicitar
las rmas de autorizacin correspondientes.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Es ms econmico
Mayor rapidez
Presenta un ndice de validez y de seguridad
Es una fuente poderosa de motivacin
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin

Vericar en la Plantilla de Personal Autorizado

Desarrolla un saludable espritu de competencia
que la vacante realmente exista, si la vacante se da
por aumento de personal se tendr que vericar que 3.1.1.2 Desventajas del reclutamiento interno
exista presupuesto para que la Empresa pueda cumExige que los nuevos empleados tengan cierto potencial
plir con las obligaciones Obrero Patronales.
de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior Puede generar conicto de intereses Cuando se ad4.3.1 Fuentes de reclutamiento
ministra incorrectamente se puede llegar a una situacin
denominada Principio de Peter en donde la persona alAl iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos canza su nivel de incompetencia, es decir, podramos esenfrentamos con la disyuntiva de Dnde buscar a los tar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo en
candidatos adecuados?, el reclutamiento no es solo atraer un mal Gerente. Cuando se realiza continuamente, lleva a
personas a la Empresa, sino atraer a las personas que po- los empleados a limitarse cada vez ms a las polticas y essean las caractersticas que requiere nuestra vacante.
trategias de la organizacin. No se puede hacer en trmiEl lugar donde podemos encontrar posibles candidatos nos globales en toda la organizacin Podramos romper
lo identicamos como Mercado Laboral que a su vez la sinergia generada en el departamento que nos proporlo podemos dividir en 2: Fuentes Externas que se reere ciona al elemento Se cubre una vacante pero generamos
a las personas que se encuentran fuera de la Empresa y otra.
Fuentes Internas los que ya se encuentran laborando en la
Organizacin que por algn motivo contamos con sus Fuentes externas Como ya se ha mencionado, las
datos generales.
fuentes externas se reeren a todas las personas que se
encuentran fuera de la Organizacin.
Fuentes internas En muchas ocasiones las vacantes El buscar candidatos en toda la poblacin es imposible
son cubiertas con personal que ya labora en la Empresa a por lo que nos vemos en la necesidad de segmentar a la
travs de:
poblacin basndonos en las caractersticas principales
que requiera la persona para ocupar la vacante.
Promociones
Transferencias de personal

Generalmente segmentamos con base a:

Conocimientos generales

Personal en desarrollo

Conocimientos especcos

Planes de carrera

Experiencia

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones

relacionadas con otros subsistemas:
Resultados obtenidos cuando fue seleccionado
Resultados de evaluaciones de desempeo
Resultados en programas de capacitacin
Anlisis y Descripciones de puestos
Planes de carrera
Condiciones de promocin y remplazo
3.1.1.1 Ventajas del reclutamiento interno

Habilidades
Nivel socio econmico
Geogrcamente
Medios Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los Medios por los cuales daremos a
conocer la(s) vacante(s).
Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes
a utilizar son los tableros de avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicato, etc.
As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por alguna persona que se encuentre en proceso de
desarrollo, promocin cambio lateral.

5.2

Coaching

Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es

necesario se platique esta posibilidad con el Supervisor
del empleado y el Responsable del rea tanto del rea
donde se encuentra el empleado como de donde existe
la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los
medios ms comunes estn: peridico, revistas, volantes,
carteles (posteo), medios masivos de comunicacin como radio y televisin, juntas de intercambio, despachos
especializados, head hunter, etc.

5
Aumenta la rentabilidad de la organizacin.
Desarrolla una alta moral en los empleados.
Ayuda a solucionar problemas.
Reduce la necesidad de supervisin.
Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organizacin y su exibilidad.
Facilita que el personal se identique con la empresa

Orientacin, formacin y desarrollo

5.1

[9]

5.2 Coaching

Capacitacin

El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar

el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente
la productividad. Este es el proceso de adquirir conoci- las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que
mientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el mejore el autoestima de las personas y el desempeo de
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.[4]
las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching
ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
5.1.1

Tipos de capacitacin

Existen distintos tipos de capacitacin, fundamentalmente tres:

Capacitacin para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempear una nueva actividad, ya sea
por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su
empresa.
Capacitacin promocional: es para aquellos trabajadores que estn en posibilidad de ascender de puesto.

Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identicar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.
Mejora el desempeo y la actitud.[4]

Capacitacin en el trabajo: est encaminada al desarrollo de habilidades, conocimiento y actitudes en

6 Poltica salarial
los trabajadores, con el n de que ejerza sus actividades laborales de la mejor manera posible, hacienLa poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basado competitiva su empresa/organizacin.[8]
das en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir
equitativamente las cantidades presupuestadas para retri5.1.2 Benecios de la capacitacin
buir al personal en un perodo de tiempo determinado, de
acuerdo con los mritos y ecacia de cada uno.
La buena capacitacin puede traer benecios a las orgaEn general, la retribucin percibida vara con arreglo a la
nizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los
dicultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanempleados, adems de que aumenta la productividad y
da, con la habilidad, responsabilidad y educacin requecalidad del producto. Para los empleados, tambin hay
rida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas,
benecios como el aumento en la satisfaccin del empleo
pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener
[4]
y el desarrollo de sentido de progreso. Es decir, la caparetribuciones especcas.
citacin otorga muchos benecios en el contexto laboral,
benecios para el trabajador, la empresa y el pas. Por Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
ejemplo:
Sistema de graduacin de puestos: supone que va Provoca un incremento de la productividad y calidad
rias personas, por lo general en reuniones de comit,
de trabajo.
evalen las descripciones de los puestos de trabajo

8 EL LIDERAZGO
y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se jan las retribuciones de algunos
puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
Sistema de clasicacin: implica la implantacin de
grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan
los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas
Armadas.
Sistema de comparacin de factores: Consiste en
evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos
mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas
las cantidades monetarias para cada factor, se puede
determinar el sueldo sumando todas esas cantidades
para obtener la retribucin total.

Salas para cuidado de hijos.

Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
Planes de retiro y jubilacin.
Telefona celular.
Uniformes.
Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o convenios laborales.
Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar
su relacin laboral con la organizacin mientras le resulte
conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades.
La compensacin en este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que
es el motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del mismo en la organizacin. No obstante, no implica necesariamente una alta
productividad o motivacin por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran ms relacionadas con el
compromiso emocional o intrnseco, es decir la pasin y
dedicacin por lo que uno hace.[4]

Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se

analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de
usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema
de comparacin de factores, se utilizan puntos para
En este mismo sentido, es que las aportaciones que en la
determinar esas ponderaciones.[4]
actualidad realizan los especialistas en investigacin en
el campo del uso de las compensaciones y los benecios,
nos invitan a considerar algunos aspectos de importancia
6.1 Incentivos
como es, el reconocimiento de los distintos grupos etarios
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus em- y su efecto dinmico al querer impactar aspectos intrnpleados por los servicios prestados, es decir, por el tiem- secos y extrnsecos de la motivacin del colaborador, a
po, intelecto y capacidad fsica que ponen a disposicin travs de las remuneraciones o incentivos. As, al momenmientras que podran realizar en su lugar otra actividad. to de establecer planes o estrategias de compensaciones,
La compensacin no slo se reere al aspecto moneta- stos deberan ser capaces de ajustarse a las necesidades
rio, sino que tambin incluye otros incentivos o bene- particulares de las organizacin, de tal forma trasformar
cios no monetarios que complementan la remuneracin estos planes en un medio sustentable para la atraccin y
econmica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus retencin de talento.[10]
polticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:
Monetarias
Sueldo.
Pago anual nico.
Bonos.
Porcentajes de ganancias.

7 La motivacin de los trabajadores

8 El liderazgo
8.1 Recomendaciones para tener en cuenta
con el personal

Crditos.

Conozca a cada uno sus Empleados

Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.

De el valor a la Diversidad

No monetarias

Equilibrio de trabajo
Tener una Direccin Clara

Descuentos en productos o servicios de la empresa.

Proporcionar informacin oportuna y equilibrada

Convenios con obras sociales.

Recompensar a sus Trabajadores

Anlisis de puesto

Luego de diseado el puesto se debe identicar las tareas,

deberes y responsabilidades que se espera que realice en
el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la
persona deba poseer para cumplir correctamente con las
tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como
anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a
la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto.
Esto hace que la compaa se benecie porque contrata
a personas altamente calicadas y evitan problemas por
falta de conocimiento o habilidades.
En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especicaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen
escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de
trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las
especicaciones de trabajo son las habilidades necesarias
y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente
con el puesto. Cuando la descripcin y la especicacin
de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor
de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de
que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un n, poltica y manera distinta de
trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea
muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo
la necesidad de la compaa.

11 Referencias
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de 2015.
[2] Kaufman, Bruce E. (2008). Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in
American Industry. Ithaca, New York: Cornell University
Press. p. 312n28.
[3] Maugans, Chris. 21St Century Human Resources: Employee Advocate, Business Partner, Or Both?. Cornell
HR Review (2015): 1-4. Business Source Complete. Web.
Consultado el 25 de septiembre de 2015.
[4] Lino, Rasmir (2014). Administracin de personal
(PDF). Consultado el 16 de octubre de 2015.
[5] Los Recursos Humanos. Gestin de los Recursos Humanos.
[6] Anastasio, Mara Isabel (2008). Importancia del reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal en
las organizaciones. Veracruz, Mxico. p. 70. Consultado
el 18 de octubre de 2015.
[7] Chiavenato, Adalberto (2000). Administracin de Recursos Humanos (5ta ed. edicin). MacGraw Hill.
[8] Tipos de capacitacin. 2015. Consultado el 26 de mayo
de 2015.
[9] La importancia de la capacitacin. 2013. Consultado el
26 de mayo de 2015.

Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta [10] Smit, Stanz, Bussin, W, K, M (2015). Retention preferences from a multi-generation workforce perspective: The retambin puede servir para otros procesos de la emprelationship between total rewards, perceived organisational
sa, como establecer la retribucin econmica, comprobar
support, and perceived supervisor support.
si un empleado est cumpliendo con las funciones de su
puesto, planicar las acciones formativas, en funcin de
las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocio11.1 Bibliografa
nar a los empleados.

10

Vase tambin

Administracin de remuneraciones
Habilidades gerenciales
Liderazgo
Gestin del talento
Gestin del conocimiento
Graduado social
Mano de obra
Condiciones de trabajo
Psicologa del trabajo y de las organizaciones
Psicologa industrial

Alles, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ed. Granica
Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell,
Scott. (2001). Administracin de recursos humanos.
Cengage Learning Editores.
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Recursos Humanos.Colombia: Nomos S.A
Ezquiaga, Guillermo. Claves para orientar el desarrollo laboral, Editorial Ziur, ISBN 987-95909-2-9
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En diseo y gerencia de polticas y programas sociales. Washington DC:Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES).
Cook, Marshall: Coaching efectivo. Mc. Grawhill.
Bogot. 2000

11
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11.2

Enlaces externos

Esta obra deriva de la traduccin parcial de Human

resources de Wikipedia en ingls, concretamente de
esta versin del 11 de diciembre de 2015, publicada por sus editores bajo la Licencia de documentacin libre de GNU y la Licencia Creative Commons
Atribucin-CompartirIgual 3.0 Unported.

REFERENCIAS

12
12.1

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

Texto

Recursos humanos Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos?oldid=90745950 Colaboradores: Sabbut, JorgeGG, Lourdes

Cardenal, Rumpelstiltskin, Rosarino, Dodo, Cookie, Elwikipedista, Julian Colina, Tano4595, Galio, Feliciano, Dianai, 142857, Elsenyor,
Petronas, Airunp, Taichi, Emijrp, Patricio.lorente, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, YurikBot, Mortadelo2005, Kekkyojin, Maldoror, Er Komandante, Luxxxo, Zanaqo, BOTpolicia, JEDIKNIGHT1970, CEM-bot, Roblespepe, Chabacano, Durero, Davius, Real Vash,
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Dr.Jongh, Niko.villano, Leugim1972, PatruBOT, Luisxx24, Dinamik-bot, Duuk-Tsarith, Humbefa, Setincho, Jorge c2010, Foundling, Wikilptico, Elynest, Axvolution, Savh, AVIADOR, Sergio Andres Segovia, Africanus, J. A. Glvez, Anare2010, MercurioMT, AlfredoGMx,
Waka Waka, Ral Priz, Antonorsi, MerlIwBot, SheilaPsicologa, ROBERTO PINTO VILLATORO, Acadmicos, Chile9, Gins90, Guillez56, Macesito, Cperez701, LlamaAl, rico, Asqueladd, Helmy oved, Syum90, Baute2010, Porepe91, NotasalPie, Misami, Addbot,
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