Take Home Test

Sistem MSDM_IEG3C3
PERFORMANCE MANAGEMENT IN INTERNATIONAL HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT: EVIDENCE FROM THE CEE REGION
Oleh :
Muhammad Andar Rahman/1102130249
Kelas TI-37-09
(Sulaeman, IR., MM)

Program Studi Teknik Industri

Fakultas Rekayasa Industri
Telkom University
MEI 2016

Lembar Pernyataan Keaslian Artikel

PERFORMANCE MANAGEMENT IN INTERNATIONAL HUMAN

RESOURCE MANAGEMENT: EVIDENCE
FROM THE CEE REGION
Teori
a. Performance Management
1. Definisi Performance Management
Manajemen kinerja (PM) adalah proses manajemen sumber daya manusia
(HRM), sangat penting pada umumnya. Ini menyiratkan penilaian hasil saat ini atau
sebelumnya atau kinerja karyawan, tim, atau seluruh organisasi. Ini adalah dasar
untuk banyak praktek-praktek bisnis yang berhubungan dengan HRM: kebutuhan
untuk pelatihan staf baru perekrutan, pengembangan karir, bermanfaat, dll.
2. Tujuan Performance Mangement
a) Tujuan Strategik
Performance management harus mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan
orgaisasi. Pelaksanaan streategi tersebut perlu mendefenisikan hasil yang akan
dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan
strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem umpan balik terhadap kinerja
pegawai.
b) Tujuan Administratif
Kebanyakan organisasi menggunakan informasi performance management
khususnya evaluasi kinerja untuk kepentingan keputusan administratif, seperti:
penggajian, promosi, pemberhentian pegawai dan lain-lain.
c) Tujuan Pengembangan
Performance management bertujuan mengembangkan kapasitas pegawai yang
berhasil dibidang kerjanya
Tujuan utama performance management adalah menciptakan budaya dimana
indvidu dan kelompok dapat bertanggungjawab terhadap perbaikan proses bisnis, skill
& kontribusi mereka sendiri. Sedangkan, tujuan akhir Performance Management
adalah mendapatkan kinerja terbaik karyawan dan organisasi untuk mencapai Profit
dan Pertumbuhan sambil mengembangkan kompetensi karyawan dalam menghadapi
tugas-tugas menantang.

b. International Human Resources Management

Dalam konteks IHRM perlu menekankan bahwa meskipun yang paling mahal
karyawan di setiap perusahaan adalah ekspatriat (Brewster & pencuci piring, 1997; Lee &

Liu, 2006), namun ada pengetahuan miskin tentang mengukur kinerja mereka dan
kontribusi kepada organisasi. Tentu saja, sebuah sistem yang kompleks untuk kinerja
manajemen ekspatriat dikembangkan. Tapi, sistem ini tidak universal, sehingga
diperlukan untuk mengetahui dan memahami variable tertentu yang mempengaruhi
keberhasilan atau kegagalan seorang ekspatriat di negara asing (Brewster et al., 2007).
Internasional Sistem kinerja karyawan manajemen adalah dirancang dan
diimplementasikan intervensi oleh perusahaan multinasional dengan tujuan manajemen
kinerja dari tenaga kerja global (individu, tim dan kinerja organisasi) sehingga mereka
pertunjukan berkontribusi prestasi dari tujuan strategis global dan hasil perusahaan
multinasional (Briscoe et al., 2009). Global sistem manajemen kinerja berdasarkan nilainilai perusahaan dan tujuan, disesuaikan dengan negara yang berbeda, tergantung pada
budaya sensitivitas dan pengetahuan tentang proses umpan balik langsung (Engle et al.,
2008; Festing & Eidems, 2011).
c. Formal Appraisal Systems (FAS)
Mengeksplorasi daerah manajemen kinerja dalam konteks dari IHRM dan hubungan
antara keberadaan formal appraisal systems (FAS) untuk manajemen kinerja dan kinerja
organisasi. Penelitian ini dilakukan melalui literatur dan penelitian empiris berdasarkan
data base CRANET.
METODOLOGI DAN DATA
Metodologi CRANET (www.cranet.org) telah digunakan untuk mengidentifikasi praktek
manajemen kinerja dalam organisasi dari wilayah CEE. CRANET adalah organisasi
internasional yang menyelenggarakan penelitian komparatif pada kebijakan dan praktek
manajemen sumber daya manusia, menggunakan kuesioner standar. Tujuan dari penelitian ini
adalah untuk memberikan tinggi Data kualitas untuk akademisi, masyarakat dan organisasi
sektor swasta, serta HRM siswa, dan untuk menciptakan pengetahuan baru tentang praktek
manajemen sumber daya manusia di berbagai negara di dunia. CRANET dalam periode
penelitian dari tahun 2008 sampai 2010 terlibat 32 negara, tapi untuk analisis penulis
memutuskan untuk mengeksplorasi data hanya untuk organisasi dari wilayah CEE. Negara
yang terlibat dalam penelitian ini adalah: Bulgaria, Republik Ceko, Estonia, Hongaria,
Slowakia, Slovenia dan Serbia. CRANET metodologi dan data juga digunakan di Penelitian
dari pada banyak kegiatan HR lainnya seperti sebagai kompensasi dan manfaat (Stangl
unjar & Slavia, 2012), HRM Outsourcing (Susomrith & Brown, 2013; Stangl unjar et al.,
2013), pelatihan dan pengembangan (McNamara et al., 2012), pengaruh budaya pada praktek

HRM di perusahaan multinasional (Papalexandris & Panayotopoulou, 2004), Metodologi dll

termasuk penerapan program SPSS Versi 21.
Analisis ini dilakukan dimasukkan melalui tiga tangga. Pertama, membuat deskriptif
statistik menggunakan crosstabs untuk mengidentifikasi tingkat dari penggunaan system
penilaian yang formal (FAS) dalam manajemen kinerja untuk kategori manajer di diamati
organisasi. Kedua, teknik yang sama digunakan untuk mengeksplorasi

dimana yang

bertanggung jawab untuk penilaian dari kinerja manajer ' dalam organisasi tersebut. Setelah
itu, ketiga bagian dari analisis yang diperoleh independen t-test untuk menyelidiki apakah ada
perbedaan antara organisasi-organisasi yang tidak memiliki dan mereka yang memiliki sistem
penilaian yang formal dalam hubungan ke tingkat organisasi pertunjukan. Penulis
menggunakan dua variabel. Pertama, keberadaan penilaian resmi sistem untuk manajer
(sebagai variabel meraba-raba, dikotomis 0-tidak, 1-ya) dan yang kedua tingkat kinerja
organisasi diukur dengan profitabilitas, produktivitas, pangsa pasar, tingkat inovasi,
pertunjukan lingkungan (sebagai diuji variabel, diberikan dalam bentuk skala Likert dari 1miskin untuk 5-superior).
HASIL ANALISIS
Bagian pertama dari analisis diperoleh eksplorasi persentase perusahaan yang
menggunakan evaluasi resmi sistem bagi manajer.Sebagian besar organisasi membentuk
negara CEE menggunakan sistem ini. Organisasi dari Republik Ceko dan Slovakia memiliki
terbesar persentase dalam praktek ini - lebih dari 75% dari organisasi yang berpartisipasi
dalam survey menggunakan sistem formal dari penilaian manajer). Selain itu, di Estonia,
Hungaria dan Slovenia ada situasi yang sama, karena lebih dari 60% dari organisasi
menggunakan sistem penilaian resmi. Ini mungkin logis langkah jika kita mempertimbangkan
disajikan secara teoritis menyatakan bahwa tidak memadai manajemen kinerja dapat
menyebabkan meningkatkan efek buruk pada bisnis proses, yang dalam kasus internasional
Tugas bermuara pada kegagalan ekspatriat dan kegagalan operasi internasional. Juga, karena
manajemen kinerja sangat berhubungan erat dengan model kontemporer karyawan , terutama
yang didasarkan pada penghasilan berdasarkan kinerja (membayar untuk kinerja),
pengukuran dan evaluasi pertunjukan adalah langkah pertama dalam menentukan gaji
variabel atau bonus, premi dan jangka pendek yang sama dan jangka panjang insentif dan
manfaat, yang untuk personil manajerial, terutama eksekutif manajer, sebesar lebih dari 80%
dari total kompensasi (Berber, 2012).

Hanya dalam kasus langsung atasan terdapat tren konvergensi, istilah yang semua
negara (organisasi) gunakan dalam Persentase penggunaan serupa metode ini, sedangkan
Persentase stakeholder lainnya berbeda dalam berbagai. Misalnya, karyawan sendiri Evaluasi
berkisar dari 14,6% dari organisasi di Republik Ceko bahkan 69,4% di Estonia. Penggunaan
pengawas ' superior bervariasi dari 17% di Republik Ceko ke 81,8% di Serbia, dan
sejenisnya. Di kategori rekan, bawahan dan pelanggan ada variasi kurang signifikan. Hanya
organisasi di Estonia menggunakan ini pengulas dalam persentase yang lebih besar (53%
untuk bawahan, 38,7% untuk rekan-rekan dan 25% untuk pelanggan). Di sisi lain, organisasi
dari Republik Ceko menggunakan tiga ini metode yang kurang dari rata-rata (7,3% dari
organisasi menggunakannya).
Dalam kasus Serbia, ada juga beberapa penyimpangan dari CEE rata, dengan
persentase perkiraan ketika datang ke supervisor langsung (83,3% dari organisasi
dibandingkan dengan CEE rata-rata 93,1%). Namun, Serbia organisasi menggunakan
evaluasi diri (hanya 25% organisasi dibandingkan dengan CEE rata-rata 41,2%) sedangkan
supervisor untuk superior digunakan lebih sering (81,8%) dari rata-rata di Tengah dan Timur
Eropa.
KESIMPULAN
Dampak dari kebijakan dan praktek HRM pada kinerja perusahaan merupakan topik
penting dalam bidang manajemen sumber daya manusia, hubungan industrial, dan industri
dan psikologi organisasi (Huselid, 1995). Di antara banyak kegiatan HRM, kinerja
manajemen dipandang sebagai salah satu yang paling kompleks dan penting bagi
keberhasilan sebuah organisasi, terutama jika global lingkungan adalah dalam pertanyaan.
Manajemen kinerja di IHRM diawali dengan dirancang dan diimplementasikan
intervensi oleh perusahaan multinasional dengan tujuan manajemen kinerja dari tenaga kerja
global (individu, tim dan kinerja organisasi) sehingga mereka pertunjukan dapat
berkontribusi pada pencapaian strategis global tujuan dan hasil perusahaan multinasional.
Juga, PM di IHRM mengacu pada tujuan tertentu, manajemen pertunjukan ekspatriat.

Kesimpulan utama yang berasal dari analisis adalah:

Organisasi dari wilayah CEE umumnya menggunakan sistem penilaian formal untuk
pengukuran kinerja mangers 'di besar tingkat. 60% dari semua organisasi menggunakan
FAS, sedangkan 40% tidak memiliki sistem ini digunakan. sistem formal adalah penting
karena mereka dipandang sebagai sarana lebih baik untuk menilai, mengembangkan dan
efektif memanfaatkan karyawan pengetahuan dan kemampuan (Moulik & Mazumdar,

2012).
Organisasi dari wilayah CEE biasanya menggunakan atasan langsung untuk proses
evaluasi. Di samping mereka, atasan dan diri evaluasi pengawas ' juga digunakan di muka
yang besar. Penggunaan rekan-rekan, bawahan dan pelanggan lebih rendah di proses

pengukuran kinerja pertunjukan manajer '.

Perbedaan signifikan secara statistic ditemukan antara organisasi yang menggunakan dan
orang-orang yang tidak menggunakan penilaian yang formal sistem bagi manajer dalam
hal tingkat pertunjukan organisasi. Dalam kasus semua indikator kinerja yang diamati profitabilitas, produktivitas, tingkat inovasi, kinerja lingkungan dan layanan penulis
kualitas menemukan bahwa jika organisasi menggunakan sistem formal dari penilaian
karena adanya manajer, tingkat dianalisis pertunjukan lebih tinggi.