ADMINISTRACIN DE VENTAS

Tema 1. LA ADMINISTRACIN DE VENTAS.

NDICE:
Objetivo
1. La Administracin de Ventas
1.1. Introduccin
1.2. Conceptos de Administracin de Ventas
1.3. Importancia de la Administracin de Ventas
1.4. Funciones de la Administracin de Ventas
1.5. La Gerencia de Ventas.
1.6. El papel del Director de Ventas dentro de la Organizacin.
Referencias Bibliogrficas
Objetivo Especfico:
Al terminar la unidad el alumno conocer el origen y antecedentes de las ventas,
sus diferentes conceptos, la importancia que tienen las ventas para la sociedad y
su relacin con otras funciones que se realizan en toda organizacin. Tambin se
conocern las principales actividades que por parte del rea de ventas son
necesarias para su adecuado funcionamiento y logro de resultados y por ltimo, el
papel de la tica en las ventas.
1.- La Administracin de Ventas

La administracin de las ventas es una actividad muy antigua y muy importante para la
humanidad, ya que es el motor principal del intercambio de bienes y servicios entre las
poblaciones de cualquier pas para satisfacer las necesidades de las mismas.
Mucho se ha dicho de la actividad vendedora, ello ha generado diversas opiniones de
quienes conocen el negocio de las ventas, o se dedican a la actividad de vender,
inclusive, personas que dicen que si no les resulta el negocio al que se estn dedicando,
importaal fin y al cabo se pueden ser vendedores de cualquier producto; esto es un total
error, pues no cualquiera puede serlo, ya que para ello se necesita contar con un
sinnmero de cualidades, caractersticas y habilidades que no todas las personas poseen.
En el mundo de los negocios, en el empresarial, desgraciadamente no hay una escuela,
mucho menos a nivel profesional, que forme licenciados o ingenieros en ventas, por tal
motivo, es muy difcil crear buenos vendedores, ms esto no quiere decir que no existan
excelentes vendedores en el mundo. (1)
(1)

Ibarra Mendvil, Jorge Luis. La Administracin de Ventas. Colegio de Bachilleres, Sonora, Mxico 2010. p. 8.

Se dice que un vendedor puede nacer o se puede hacer segn sea el caso, de tal forma
que existen individuos que ya traen en la sangre esas cualidades y habilidades para
dedicarse a vender, pero tambin hay quienes desarrollan las mismas a travs del tiempo.
1.1.

Introduccin.

Hace muchsimos aos, 4,000 A.C. las ventas ya existan y se dice que los rabes ya
comercializaban entre ellos. Viajaban en grandes caravanas por aquello de los asaltos a
los viajeros y vendan sus productos en la Mesopotamia y Egipto.
Entre las personas de aquella poca se tenda a menospreciar a quienes se dedicaban a
vender o prestar un servicio a cambio de una ganancia; esta creencia cambi al paso del
tiempo, en la edad media precisamente; la gente admiti que las ganancias estaban
justificadas en esta actividad.
Tiempo despus, en los aos de 1780, cuando las Colonias Norteamericanas rompieron
relaciones con Inglaterra, los colonos establecieron factoras compitiendo con los ingleses
de ah surgi un seor llamado Moses Brown quien instal una fbrica de hilados, y
despus vendi a las amas de casa sus productos, reconocindose entonces, como el
primer vendedor de casa en casa.
Tiempo despus aparece un personaje de las ventas llamado el baratillero el cual era
hbil y astuto, pero muy mentiroso, pues venda a la gente una cosa por otra.
A este seor le sucedi otro personaje llamado el viajante, llamado tambin el saludador o
el hombre del apretn de manos, el cual era un seor muy elegante con su sombrero de
copa alta, su puro y su buen vestir; se distingua por ser una persona de mundo, con
grandes historias que contar.
Finalmente apareci otro personaje llamado Jonh Patterson, el cual por su gran habilidad
para vender y para organizar grupos de vendedores se le llama el padre de las ventas.
(2)

1.2.

Conceptos de Administracin de Ventas.

Han existido grandes debates sobre el concepto de las ventas, para unos es un arte, para
otros una ciencia, para otros tantos es una tcnica, sin embargo podemos sintetizar que
es una combinacin de todas estas apreciaciones.
Algunas definiciones destacan que la venta es el arte de influir en la decisin y persuasin
de compra de las personas para adquirir determinado tipo de bien o producto.

(2)

Bertrand R. Ertrand R. Canfield, (2005) Administracin de Ventas, principios y problemas, Editorial Diana, Mxico 1990. p.
125

Cabe mencionar que el Comit de Definiciones de la American Marketing Association

(Asociacin Comercial Norteamericana) ha prestado mucha atencin a los distintos
trminos de la definicin de ventas en el campo de la comercializacin.
Dicho Comit defini la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y/o
persuadir a un cliente potencial para que compre un artculo o un servicio o para que
acte favorablemente sobre una idea que tiene importancia comercial sobre el vendedor.
(3)
La expresin administracin de ventas suele utilizarse muy a menudo, como sinnimo de
gerencia de mercadeo.
El mercadeo, que algunas veces se llama distribucin, comprende todas las actividades
que se realizan para hacer llegar los bienes y servicios a los consumidores a los
intermediarios.
Son pocas las empresas que pudieran escapar a la necesidad de utilizar una fuerza de
ventas. Una compaa puede gastar mucho dinero en publicidad, pero si no cuenta con un
grupo de vendedores que siga el esfuerzo y cierre la venta, no se lograrn los objetivos de
la organizacin; Por ejemplo, existen compaas pequeas que no pueden invertir mucho
dinero en publicidad y otras que cuentan con artculos muy complejos que necesitan la
explicacin de un vendedor.
Para entender el alcance de la tarea de la administracin de ventas podramos definirla
como todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarcan las funciones de
marketing y ventas en una organizacin que se dedica a la comercializacin y distribucin
de bienes y servicios en beneficio propio y de los consumidores. (4)
La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que estn
dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandndolo, pues cubre alguna
de sus necesidades y estn dispuestos a pagar por ello un precio. Quien entrega el
producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.
Como lo describimos anteriormente, el trmino ventas tiene mltiples definiciones,
dependiendo del contexto en el que se maneje.
Una definicin general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de
vista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesin de un bien, a cambio de
dinero.
Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por
productos o servicios prestados.

(3) Stanton. Ventas, conceptos, planeacin y estrategias. Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1999.
(4) Churchill / Ford / Walkers. Administracin de Ventas. Editorial Mc Graw Hill, Mxico 2004 p.8
(5)http://deconceptos.com/ciencias-sociales/venta#ixzz3M5GW1fAz

En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad

fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y
vendedores, y el trabajo de toda la organizacin es hacer lo necesario para que esta
reunin sea exitosa.
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasin. Para otros
es ms una ciencia, basada en un enfoque metodolgico, en el cual se siguen una
serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o
servicio que se le ofrece le llevar a lograr sus objetivos en una forma econmica.
Una venta involucra al menos tres actividades:
1) Cultivar un comprador potencial
2) Hacerle entender las caractersticas y ventajas del producto o servicio y
3) Cerrar la venta, es decir, acordar los trminos y el precio.
Segn el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podr variar o hacer
mayor nfasis en una de las actividades.

1.3.

Importancia de la Administracin de Ventas.

El hombre como ente social requiere comunicarse con otros seres humanos para poder
transmitir sus ideas, necesidades e inquietudes; esta capacidad de comunicacin nos
permite influir de una u otra manera en los dems y crear relaciones benficas en ambas
direcciones.
Por lo tanto, todos y cada uno de nosotros hemos transmitido nuestra forma de pensar
con la intencin de dar a conocer un mensaje que sea comprendido con el mismo sentido
e intencin que formulamos, esa es una forma de venta.
La venta personal se encuentra presente en nuestras vidas de diversas formas y desde
muy pequeos.
Todo intento de mostrar, convencer o persuadir al otro es una forma de venta. Cuando
queremos conocer a otra persona y acordar una cita con l o con ella, cuando
buscamos persuadir a un profesor para poder ingresar al auditorio donde el acceso se ha
cerrado, cuando presentamos a un grupo de inversionistas el plan y los beneficios que
realizamos en nuestra actividad sin fines de lucro, cuando de lograr donativos se habla es
una venta.
Es decir, intentar colocar en la mente de la otra persona las bondades que pueden llegar
a obtener si realizan tal o cual cosa.
De la misma forma en que los individuos lo hacemos, las empresas u organizaciones
tienen la necesidad de comunicar a sus diferentes pblicos las ventajas de su producto o
servicio para ser considerados como una opcin a la solucin de ciertas necesidades.

En un escenario donde existe una gran cantidad de personas o empresas interesadas en

nuestros productos y servicios, mucho mayor del que podemos satisfacer, vender el
producto es una tarea que toma menor importancia y los esfuerzos de la compaa se
enfocan en la produccin para satisfacer al mercado demandante, es decir, la demanda
es mayor a la oferta.
Por lo anteriormente expuesto, el rea de ventas es quizs la ms importante para la
supervivencia y crecimiento de la empresa, su correcta gestin es un proceso muy
complejo que incluye la fijacin de objetivos, la asignacin de presupuestos de ventas, la
correcta aplicacin de las tcnicas de ventas, etc.
Cada empresa posee sus propios productos y el servicios, filosofa, trayectoria, imagen
empresarial a transmitir al mercado, normas y procedimientos,, resulta imposible poder
aplicar un mtodo efectivo genrico y tampoco aquel que pudiera haber resultado
exitoso en otras empresas, aun cuando posean caractersticas similares.
La gestin efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organizacin deber realizar
para desarrollar de forma eficiente y productiva la estrategia y acciones que conducen a
sus vendedores hacia el logro sistemtico y peridico de los resultados previstos en sus
objetivos.
Cuando un potencial comprador y el cliente resultan insatisfechos despus de la visita de
un vendedor, as como cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cada
perodo, debemos asumir que la responsabilidad no es slo de los vendedores sino
tambin de quienes los conducen.
Tener claro esta parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una
efectiva mejora para un equipo de ventas.
Teniendo presentes diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que
los clientes actuales y los potenciales compradores piensan ante una insatisfaccin
recibida por mala praxis es que a los directivos slo les interesa obtener resultados, an
a costa de ellos y la satisfaccin que predican con su publicidad (Martin E. Heller).
La administracin de ventas es uno de los elementos ms importantes para el xito de las
organizaciones modernas.
Las ventas no solo son la parte ms cara de la mezcla de marketing de casi todas las
empresas sino que tambin son un vnculo ms directo con el cliente.
Es una de las responsabilidades ms importantes de los ejecutivos. Esta asignatura
ofrece a los participantes los conocimientos generales actualizados y concienzudos de las
teoras que sustentan la administracin de ventas.

1.4. Las funciones de la administracin de ventas.

Las funciones del administrador de ventas varan considerablemente, dependiendo de la
magnitud de la empresa en que trabaja, el nmero de los agentes de ventas, la cantidad y
calidad de los productos que vende , los mtodos de distribucin, y la idea misma que
tenga el gerente de ventas sobre su oficio.
Las responsabilidades de un gerente de ventas que opera en virtud de una poltica de
integracin de las actividades mercantiles comprenden: el desarrollo o manipulacin del
producto, la distribucin fsica, el planeamiento de ventas, la estrategia de ventas, la
publicidad y promocin, el estudio del mercado, el financiamiento de las ventas, costos y
presupuestos, las relaciones con los mayoristas y minoristas y el servicio mecnico.
Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres
clasificaciones: Funciones Administrativas, Operativas y Tcnicas.
A) Las Funciones Administrativas.
Comprenden los deberes que los Administradores Superiores de Ventas tienden a
formular las grandes normas comerciales, planear, organizar, controlar, coordinar, valorar
la actuacin de los agentes, sealar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los
programas.
a) Sus Funciones Principales son:
1)
2)
3)
4)

Formulacin de normas de ventas.

Diseo de la organizacin de ventas.
Planeamiento y horarios de las operaciones de ventas.
Coordinacin de las actividades de los miembros pertenecientes al departamento de
ventas entre s y con los de otros departamentos y de los de la gerencia general.
5) Delegacin de autoridad.
6) Asignacin de responsabilidades.
7) Establecimiento de controles den la organizacin.
8) Valoracin de actuaciones.
9) Aprobacin de asignaciones y presupuestos.
10) Control de costos.
11) Bsqueda de nuevos mercados y salidas.
12) Atencin a los perfeccionamientos del producto.
13) Formulacin de rdenes e interpretacin de normas prcticas y planes.
14) Anlisis de la competencia.
15) Contactos con los agentes de ventas y ejecutivos sobre terreno
16) Contactos con los distribuidores y minoristas.
17) Relaciones con los vendedores al por menor.
B) Las Funciones Operativas.
Comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos y subordinados de ventas sobre el
terreno (gerentes de divisin, distrito, sucursal y supervisores) de ejecutar las
disposiciones, controles y planes de la alta gerencia.

b) Sus Funciones Principales son:

1) Buscar, seleccionar y adiestrar personal.
2) Marcar rutas.
3) Controlar.
4) Supervisar.
5) Estimular y valorar a los agentes de ventas.
6) Celebrar juntas de venta.
7) Resolver problemas de la distribucin fsica.
8) Marcar territorios de ventas.
9) Controlar las operaciones de las sucursales.
10) Coordinar las ventas con la publicidad.
11) Interpretar las normas y las instrucciones.
12) Dar cuenta sobre las operaciones de ventas.
13) Delegar autoridad y asignar responsabilidades.
14) Organizar promociones comerciales.
15) Proponer a la alta gerencia los cambios que se necesiten en las normas prcticas y
controles en los productos y el los procedimientos.
C) Las Funciones Tcnicas.
Son las actividades de los jefes tcnicos y sus auxiliares cuando proporcionan asistencia
y consejo especializado a los altos ejecutivos de ventas en el desempeo de sus
funciones administrativas.
c) Sus Funciones Principales son:
1) Proporcionar asesoramiento y servicios a los ejecutivos administrativos y lnea.
2) Solucin de problemas de mercadeo y estudios de distribucin.
3) Investigacin de mercado.
4) Publicidad y promocin de ventas.
5) Planeamiento de ventas.
6) Desarrollo del producto.
7) Anlisis de ventas.
8) Relaciones con los vendedores.
9) Personal de ventas requerido.
10) Correspondencia de ventas.
En la prctica, estas tres clases de funciones suelen invadir mutuamente sus esferas de
accin, porque hay deberes semejantes que pueden cumplirse lo mismo por los ejecutivos
administrativos, que los operativos y tcnicos.
En las grandes empresas la estructura de la organizacin de ventas est repartida en tres
niveles generales:
1) El Administrativo: Integrado por la gerencia general de ventas, la que organiza la
logstica y distribucin de funciones comerciales.
2) El Operativo: Compuesto por especialistas y tcnicos en funciones administrativas.

3) El Ejecutivo: Al que pertenecen los directores de ventas sobre el terreno y los

ejecutivos y agentes de ventas, quienes dirigen y ejecutan las estrategias de la
comercializacin de las empresas.
En las firmas de poco volumen, las funciones administrativas y operativas corren a cargo
del gerente de ventas.

1.5.

La Gerencia de Ventas.

La Gerencia de Ventas es una estructura con ejecutivos de ventas que tienen como
funcin primordial generar negocios, y por tanto, ingresos con la venta de los productos y
servicios de su organizacin comercial y a la vez, propiciar que los ciclos de venta se
acorten y se hagan ms eficaces en los resultados.
La gerencia de ventas exitosa es un proceso, en el cual un nmero de componentes
esenciales, cuidadosamente diseados y ensamblados, producen excelentes resultados
en forma consistente. (6)
Un modelo funcional para atacar cada uno de los pasos fundamentales es la formulacin
de estrategias y objetivos, contratacin, entrenamiento, compensacin, organizacin,
motivacin, automatizacin de fuerza de ventas, y evaluacin, entre otros.

1.5.1. La fuerza de ventas.

La gerencia de ventas es un proceso, compuesto de pasos lgicos ejecutados en una
determinada secuencia, si un gerente logra controlar cada una de las piezas del mismo,
tendr el control sobre el proceso de la comercializacin.
Una buena gerencia de ventas, apropiadamente aplicada, es la forma menos costosa y
eficiente de incrementar el retorno, la participacin del mercado, el flujo de caja y el valor
presente de una empresa.
Le permitir superar a sus competidores y crecer como gerente, ya que las ventas son el
motor de las empresas y por ende el mejor medio de obtencin de las ganancias.
Una gerencia de ventas dbil genera ventas dbiles, grave problema que afecta a
empresas de la nueva y de la vieja economa.
La mayora de las organizaciones de ventas necesitan ser transformadas radicalmente.
Los mejores gerentes de ventas deben ser agentes de cambio y, como tales deben
manejarlo y la transformacin en las conductas de sus empleados.

(6) J. Calvin Robert. Gerencia de Ventas. Modelos para desarrollar estrategias y tcticas de ventas. http://resumido.com

Este cambio radical se basa en:

1.- Una fuerza de ventas no es mejor que su gerencia: una fuerza de ventas dbil es
reflejo de una gerencia dbil. Los gerentes que se quejan continuamente del desempeo
de sus vendedores, deben buscar la raz del problema en s mismos.
2.- Como gerente de ventas, su misin es cerciorarse que los dems hagan su trabajo: el
gerente puede ser excelente en su trabajo, pero no puede solo. Necesita que todo el
equipo de ventas se desempee en forma excelente. Debe maximizar el esfuerzo del
grupo.
3.- El trabajo de un gerente de ventas es crear hroes, no ser uno: el gerente no debe
sobresalir debe contratar, entrenar y motivar a sus vendedores para que estos
sobresalgan.
A) El Cambio.
Todo gerente de ventas debe aprender a manejar el cambio. Los aos recientes han visto
grandes cambios en la forma de hacer negocios, y el futuro promete ser an ms
dinmico.
Algunas de las tendencias que estn influyendo en el trabajo de ventas incluyen:
1.- Recorte en los ciclos de vida de los productos y servicios: los vendedores deben ser
adecuadamente entrenados y motivados, de manera que puedan responder en forma
efectiva ante los nuevos y cambiantes productos que deben vender.
2.- Ciclos de venta ms prolongados y complejos: el nmero de pasos necesarios que un
cliente debe dar para comprar tiende a aumentar. Los obstculos para cerrar una venta
tienden a multiplicarse: presentaciones, demostraciones, perodos de prueba, etc.
El vendedor debe ser compensado por los xitos logrados en cada fase del proceso, no
slo por el resultado final.
3.- Comprarle a expertos y amigos: los vendedores necesitan ser expertos en su rea.
Algunos de sus clientes conocen los productos tanto como ellos, y deben poder
enfrentarlos.
Otros clientes saben poco, y esperan del vendedor asesora de un experto. En ambos
casos, el vendedor debe evitar ser pedante y ofrecer un trato amistoso.
4.- Decisiones en grupo: el equipo de trabajo tiene cada da mayor influencia sobre el
proceso de compra. La venta entonces debe ajustarse, introduciendo las ventas en equipo
y a diferentes niveles.
5.- Intensa competencia: la globalizacin y la tecnologa intensifican la competencia. Sus
vendedores deben estar preparados.
6.- Menos lealtad de los clientes: los compradores deben bajar los costos para mantener
sus empleos. Mientras tanto, la Internet expone a la luz pblica sus mrgenes de
ganancia.
9

Es trabajo de los vendedores demostrar, cuantificar y probar ms que nunca los

beneficios de sus productos y servicios.

B) Funciones del gerente de ventas.

Cul es la funcin ms importante que desempea un gerente de ventas?.
La respuesta es contratar personal. No importa cun bueno sea usted entrenando,
motivando, evaluando y planificando, si la materia prima es un grupo de vendedores
mediocres, los resultados tambin lo sern.
La contratacin es un proceso continuo, los gerentes de ventas deben buscar siempre
personas excelentes, no slo cuando hay una vacante. A lo largo del proceso, el gerente
debe construir una red de contactos y un nutrido archivo de gente capacitada.
Reclutar bajo presin aumenta el riesgo de encontrar a la persona equivocada para el
cargo. Debe ser un proceso proactivo y no reactivo.
El principal error en el que incurren los gerentes de ventas al contratar es buscar
personas de buen aspecto, parecidos a ellos mismos, y cuyas habilidades sean inferiores
a las propias, para no sentirse amenazados por su potencial.
El proceso de contratacin debe comenzar con un grupo de candidatos de nivel. De nada
sirve contratar al mejor de un grupo mediocre.
Deben combinarse las preguntas incisivas con la extensa revisin de referencias, para
construir un perfil completo de cada candidato.
Tan importante como contratar, es despedir. Deshacerse de los vendedores menos
productivos, por s mismo, puede mejorar sustancialmente el desempeo.

C) Entrenamiento en la gerencia de ventas.

Muchos gerentes de ventas desestiman la importancia del entrenamiento de su fuerza de
ventas y no le dedican el tiempo necesario.
Como regla general, debera dedicar al menos un 40% de su tiempo impartiendo
entrenamiento.
El adecuado entrenamiento trae mltiples beneficios, que incluyen entre otros:
a) Aumenta la confianza y entusiasmo
b) Reduce la rotacin de personal
c) Incrementa la productividad

10

Todo entrenamiento debe incluir visitas o llamadas de ventas en las que el gerente
acompae y supervise al vendedor.

El entrenamiento debe disearse a la medida de cada individuo, de manera de poder

satisfacer las necesidades individuales de cada uno y explotar sus habilidades.
Todo entrenamiento de ventas debe incluir:
- Conocimiento sobre el producto.
- Competencia, incluyendo ventajas y desventajas.
- Conocimiento del cliente.
- Conocimiento de la industria y del mercado.
- Habilidades de venta (negociacin, cierre, etc.)
- Polticas de la empresa.
- Manejo del tiempo y del territorio.
- Tareas administrativas, incluyendo el manejo de herramientas automticas
- Resolucin de conflictos

D) Remuneracin.

Si quiere contratar y retener al mejor personal de ventas, tendr que remunerarlos

adecuadamente debe pagarles ms de lo que ellos valen. Luego, deber entrenarlos bien
para que ellos, a su vez, aporten a la empresa ms de lo que cuestan.
La remuneracin de la fuerza de ventas implica decidir cunto deberan ganar los
vendedores exitosos; una vez conocido este monto, deber decidir qu porcin del total
debera ser salario fijo y qu porcin ser basada en el desempeo.
La proporcin adecuada entre pago fijo y comisiones o bonos, vara de caso en caso.
Depende bsicamente de:
- Las necesidades de la empresa y de sus vendedores.
- El tipo de vendedores que desea atraer.
- La influencia de cada vendedor en las ventas.
- El tipo de producto y servicio vendido.
- La necesidad de recompensar las acciones y logros especficos de cada vendedor.
El esquema de compensacin debe ser examinado cada ao.
Quienes no produzcan lo esperado, deben ser retirados tan pronto sea posible, ya
hacerles seguimiento no conduce a nada.

11

E) Organizacin de la fuerza de ventas.

Para que la fuerza de ventas sea eficiente, debe organizarse inteligentemente.
Muchos vendedores tienden a excusar su bajo desempeo detrs de la mala
organizacin, o simplemente aparentar trabajar duro y tiempo extra. Usted puede y debe
ayudarles a alcanzar los estndares que impone.
Una de las exigencias bsicas debe ser especificidad y precisin.
Es decir, debe solicitar de sus vendedores cifras duras, comparaciones entre resultados y
objetivos planteados, su planificacin por escrito, etc.
Existen aspectos fundamentales en los que se debe insistir:
- Eficiencia: Asegurarse de que los vendedores aprovechen al mximo la tecnologa
disponible (intranet, e-mail, celular, dispositivos inalmbricos, etc.) para manejar
eficientemente su tiempo y asegurarse la asignacin de prioridades en sus tareas.
- Expectativas: Asegurarse de que los vendedores comprendan qu quieren de ellos,
especialmente las horas que quieran que trabajen en el campo y cuando los quieran en
la oficina.

1.6.

El papel del Director de Ventas dentro de la Organizacin.

Actualmente, las empresas se mueven en un entorno que se caracteriza por unos niveles
de competencia cada vez ms intensos, para que la empresa pueda conseguir el xito en
este entorno tan competitivo y cambiante es preciso, entre otras cosas, una competencia
distintiva entendida como "lo que la empresa hace mejor" y lo que la empresa hace est
basado en lo que la empresa sabe, el conjunto de dichos conocimientos reside en los
miembros de la organizacin y que se desarrolla mediante adecuadas polticas de
personal, esto es lo que va a determinar el valor estratgico de una competencia esencial.
De todo esto se podra deducir que los recursos y capacidades poseedores y
potenciadores de dichos conocimientos y habilidades son en s mismos factores
estratgicos, dichos recursos son tanto el capital humano, como las polticas de recursos
humanos.
En este orden de cosas, nos centraremos en el director de ventas en la medida en que es
un recurso de la empresa caracterizado por ser escaso, no imitable y difcilmente
sustituible.
Entre las distintas herramientas de que dispone la empresa utilizaremos el marketing
interno para ofrecer al directivo de ventas (cliente interno) unas condiciones de trabajo
que le satisfagan y motiven va retribucin, formacin, promocin y estabilidad en la
relacin.

12

A) El Director de Ventas: un recurso humano estratgico para la empresa.

Como anteriormente hemos sealado, el enfoque de recursos y capacidades indica qu
caractersticas son las ms adecuadas para que un recurso sea calificado como
estratgico para la empresa: el valor, la escasez, la no irritabilidad, la no sustitucin y la
apropiabilidad.
Pues bien, el director de ventas parece cumplir, en gran medida, estas condiciones.
Aporta valor a la empresa en la medida que sus decisiones afectan muy directamente a
los resultados globales de la empresa, ya que ocupa niveles jerrquicos elevados en la
empresa.
Puede considerarse escaso porque posee unos determinados dotes personales y
profesionales, de los que slo gozan determinados individuos - no cualquier persona es
apta para ocupar un puesto de responsabilidad en el rea de ventas de la empresa - .
Adems, esas capacidades le convierten en difcilmente sustituible e imitable por la
competencia, ya que su sabidura se puede haber convertido en idiosincrsica y sera
realmente costoso que otro individuo la adquiriese.
Garrido Sarnaniego, acept si este director ha sido capaz de transmitir su aprendizaje
individual a otros empleados de la empresa-, adems, de que puede haber generado
unas relaciones personales con su equipo de ventas difciles de trasladar o imitar por los
competidores (Barney y Wright, 1998).
Finalmente, es apropiado porque su actividad puede aportar rentas significativas a la
empresa en periodos presentes y futuros que se perderan si el directivo decidiese
marcharse a otras empresas de la competencia.
La condicin de estratgico convierte al director de ventas en una potencial fuente de
ventaja competitiva sostenible, en la medida en que es capaz de generar beneficios a
largo plazo para la empresa.
La citada fuente de ventajas puede tener un doble origen. Por un lado, deriva del propio
perfil profesional y personal que posee el directivo y que supone una serie de
capacidades y habilidades que le hacen muy valioso para la empresa.
En este sentido, Strafford y Grant (1988) sealan que el directivo debera poseer algunas
cualidades especiales, ya sean aptitudes de naturaleza intelectual (fluidez verbal,
capacidad de organizacin, capacidad de planificacin, capacidad de motivacin personal,
coordinacin de recursos, etc.) o relacionadas con su personalidad (extroversin,
sociabilidad, autoafirmacin, adaptabilidad, capacidad de liderazgo, capacidad de
negociacin, capacidad receptiva, facilidad para resolver problemas imprevistos, etc.).
Por otro, el tener las citadas capacidades parece una condicin necesaria pero no
suficiente, ya que poseerlas no implica usarlas correctamente. Por ello, la empresa tiene
que ser capaz de motivar el comportamiento directivo en pro de los objetivos
empresariales. As, se debe conseguir que su tarea o actividad se convierta en estratgica
y aporte valor aadido a la empresa.

13

Entre otras funciones, este directivo debe de mantener una relacin fluida con la gerencia
de la empresa -para conocer en todo momento que se espera de l y de su equipo-; debe
de ser capaz de dirigir eficientemente su equipo de ventas -planificando su actividad,
reclutando personal adecuado, evaluando sus actuaciones individuales, incentivando sus
comportamientos, formndoles, etc.-; tambin debe mantenerse en continua conexin con
otras reas funcionales de la empresa, de forma que sus actuaciones estn coordinadas y
persigan objetivos generales comunes; y, por ltimo, debe ser un excelente conocedor del
mercado al que se dirige y del entorno en general -con el fin de aprovechar oportunidades
y evitar amenazas-.
Por lo anterior, si la empresa desea obtener el mximo potencial profesional y personal de
su directivo de ventas, debe de ser capaz de ofrecerle unas condiciones laborales que
satisfagan sus expectativas y le motiven a actuar persiguiendo los intereses organizativos.
Para ello, se precisa disear una adecuada poltica de gestin de los recursos humanos
basada, fundamentalmente, en los incentivos que pueden ofrecer la retribucin, la
formacin, la promocin y la estabilidad en las relaciones contractuales.
La satisfaccin de los clientes internos a travs del marketing:
Las empresas actuales se mueven en un contexto muy cambiante y complejo lo que las
lleva a realizar un enorme esfuerzo para adaptarse con rapidez y eficacia a la nueva
coyuntura.
Para ello, es fundamental que puedan aprovechar el potencial de sus recursos humanos,
especialmente, el de aquellos calificados como estratgicos, como el director de ventas.
Con este fin, es preciso retener y motivar a este personal en la empresa. La retencin de
los recursos humanos trata de evitar la aparicin de costos de rotacin para la empresa.
Satisfaccin de los Clientes Internos:
Nuevos procesos de seleccin, de formacin, de adaptacin, etc., sin olvidar que ciertos
conocimientos del individuo son de naturaleza, idiosincrsica y, por tanto, difcilmente
sustituibles.
Pero retener a los individuos con capacidades valiosas para la empresa no es suficiente si
sta no es capaz de inducirles a que apliquen esos conocimientos en sus tareas
cotidianas en pro de los objetivos empresariales.
El objetivo que se pretende alcanzar va retencin y motivacin de los recursos humanos
es el de conseguir la satisfaccin de sus expectativas, es decir, de sus respectivas
funciones de utilidad. En principio, como ya hemos apuntado, parece que las tcnicas
tradicionales de motivacin dejan de ser adecuadas para lograr tal fin, siendo cada vez
ms necesario utilizar nuevos instrumentos de incentivacin para implicar a los
empleados.
Entre diversas alternativas de las que dispone la empresa, el marketing interno? Parece
un instrumento vlido para conseguido (Gasc y Rabassa, 1997).

14

Segn Levinnois (1987 las organizaciones actuales deben dirigirse a dos tipos de
mercado: el externo binomio producto-mercado- y el interno -binomio individuoorganizacin-. Si esto es as, de igual modo que se busca satisfacer las necesidades de
los clientes externos a travs del marketing, se pueden aplicar las tcnicas de venta para
motivar a los empleados.
En esta lnea, Quintanilla y Bonavia (1993) sealan la importancia que tiene para las
empresas considerar a los empleados como clientes que tienen deseos, necesidades,
expectativas, etc. que esperan satisfacer en el seno organizativo. Por tanto, la
investigacin del mbito interno" de la empresa se convierte en una de las principales
misiones del directivo de recursos humanos, ya que ser imprescindible conocer bien a su
personal para disear polticas que le motiven adecuadamente (Barranco, 1993).
En resumen, las empresas necesitan plantear, ante el nuevo contexto empresarial, una
nueva gestin de personal ms estratgica, siendo el marketing interno una posible va
para conseguirlo (Gasc y Rabassa, 1997). Como dice Parkin (1998)10: "nuestra filosofa
bsica es que el cliente viene en segundo lugar y que el empleado est primero.
Si cuidamos a los empleados, ellos cuidarn de los clientes y el negocio se cuidar as
mismo ".
Llevar a la prctica la aplicacin del marketing a la gestin de los recursos humanos,
exige establecer un paralelismo entre las variables fundamentales de un plan de
marketing externo y las de uno interno (Gasc y Rabassa, 1997:114).
Como en cualquier otra rama del marketing, en el caso del marketing interno pueden
delimitarse cuatro grandes polticas o cuatro "p": producto, precio, distribucin y
comunicacin, que se pueden interpretar bajo el prisma de la gestin de los recursos
humanos".
En primer lugar, debemos aclarar que el cliente interno objeto de estudio es el directivo de
ventas y, dado que se trata de un empleado que ocupa un nivel jerrquico elevado en la
empresa, ser la direccin general la que asuma el papel de captar y retener al citado
cliente.
La gerencia debe actuar como un "vendedor" capaz de ofrecer a este director un producto
suficientemente atractivo como para motivarle e integrarle en los intereses de la
organizacin, es decir, brindarle un paquete de condiciones laborales y profesionales que
satisfagan, en gran medida, su funcin de utilidad.
En esta lnea, Vzquez, Garca y Martn (1997) sealan que el producto que se ofrece al
empleado debe concebirse como algo ms amplio que un simple puesto de trabajo o un
salario, ya que debe colmar los posibles deseos de realizacin personal del individuo en la
empresa.

15

Referencias Bibliogrficas.
ARTAL, M (1999): Direccin de ventas. Organizacin del departamento de ventas y
gestin de vendedores. Madrid: ESIC editorial.
CHIESA, C. y RENART, (2000): Harvard Deusto MKT & Ventas, maio-xuo.
CHURCHILL, G., FORD, N. y WALKER, El. (1994): Direccin de ventas.
MERET, J.F. y DERVAUX, B. (1985): A remuneracin de vendedores.Bilbal:Ed. Deusto.
STRAFFORD, J. y GRANT, C. (1988): Manual de director de ventas. Bilbal: Ed. Deusto.

Referencias web.
http://www.marketing-xxi.com
http://clubdevendedores.estrategia.info
http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/category/3246/Gesti%C3%B3n-de-Ventas
www.infomipyme.com
www.monografias.com
http://ceeicastellon.emprenemjunts.es/adjuntos/416_ADJUNTO_1.pdf
http://www.promonegocios.net/venta/tipos-vendedores.html
http://2m2consulting.com/

16