BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan
kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para
manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung
jawab: pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua
kategori: pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban
kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis
yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan
pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi
yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan
merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah sebagai
berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?

Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung?
Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?

7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?

1.3. Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah dimensi perpajakan internasional ini
adalah sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Untuk mengetahui pengertian domisili fiskal.

Untuk mengetahui subjek pajak dalam negeri.
Untuk mengetahui subjek pajak luar negeri.
Untuk mengetahui perbedaan dari subjek pajak dalam negeri dan luar negeri.
Untuk mengetahui yang tidak termasuk subjek pajak.
Untuk mengetahui penentuan domisili fiskal di beberapa negara.
Untuk mengetahui surat keterangan domosili.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban

2

2.1.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi
yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut
pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan
merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita,
dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai-berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi
merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat
tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga
telah tercapai.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain,
dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar,
sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang
diperoleh dari proses penyediaan output.
Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal

antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat
timbale balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat watu, dan
sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan
untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi
sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya baiya iklan
dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan
manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian
dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input
dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa
sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah
optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias
ditentukan.
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan
kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas
tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut
umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung
dengan mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat
tanggungjawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.

Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah
bukanlah input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh
sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam
merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.
Adalah lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada untuk
menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan pertahu barang kali
merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada
laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia,
periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di
tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin lanjut mengukur secara akurat nilai dari
pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf
hokum perusahaan. Dlam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga tidak ada
tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya
untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang
lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti
(surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.
Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja
pusat tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam
suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan
bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A, 80%
efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan jika dikatan bahwa pusat tanggungjawab
tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih
(atau kurang) eisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih (atau
kurang) efisien dibandingkan dengan anggrannya, atau lebih (atau kurang) efisien
dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni
input. Pusat tanggungjawab lebih ifisien daripada pusat tanggungjawab B (1) jika
menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikt dari pada pusat
tanggungjawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2)
menggunkan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output
yang lebih besar.
Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output
dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit
tersebut hamper sama. Jika demikian halnya, dengan engasumsikan bahwa kedua
pusat tanggungjawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan
dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bias dibandingkan, maka unit
dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih
efisien. Akan tetapi, dalam criteria diamana input adalah sama namun dengan
output yang berbeda. Maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif;
sehingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.
Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi
metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak
ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan (2) standar pada
hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam
kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara
input dan output, efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar
output yang dikontribusikan bterhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit
tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi,
efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah istilah yang subjektif dan non
analitis-seperti kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah
agak menurun dalam tahun-yahun terakhir.

Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat
tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai
tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang enjalankan
tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien
tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang
memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggungjawab
tersebut tidaklah efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan
dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah
per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat
bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menaggih (atau terlibat dalam
pertentangan yang tidak perlu dengan para konsumennya), maka departemen
tersebut tidaklah efektif.
Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan halhal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur
yang penting atas efektifitas. Lebih lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih
anatara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga
merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektifitas
maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk
mengukur relative penting efektifitas vs efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran
tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran
kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektifitas dan berkaitan dengan
efisiensi. Tetapi situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis
ukuran tersebut. Sebagai contoh, bagaimana seseorang memandingkan antara
perfeksionis yang barangkali efektif tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer
yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output
yang kurang dari optimal?

2.1.2

Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat
beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan
dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan
teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian
beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam
pusat beban.
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan
merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur dari
angggaran dan kuota, dan manajer dianggapa bertanggungjawab atas beban. yang
terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanaya adalah
pendapatan.

Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban
tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua
jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh,

biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,
perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan
biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat
beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung (seperti
Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya
Manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari
pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya
optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu:
apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan
oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada
konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara
perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin
memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing
perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah
tepat, tetapi taka da cara yang objektif untuk menilai mana yang benar; kedua
keputusan tersebut mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut, dimana
perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada dikedua
perusahaan.
Ciri-Ciri Pengendalian Umum
Penyusunan Anggaran
Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah

anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah
volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan
yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan
departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan
besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi
kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan
yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti
pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan
khusus adalah proyek satu langkah-sebagai contoh, pengembangan dan
penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Pusat perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu: penggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, ti8ngkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan
tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan
khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
di bandingkan dalam unit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) suatu pendekatan
pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis
menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisi tersebut
sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran incremental, tinjauan intensif ini
mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya
dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.
Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran
tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan

10

dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.

Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-berangsur selama
periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.
Variasi Biaya
Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasimisalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan
bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang
menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan dengan
tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran
tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase
yang tetrap dari anggaran volumepenjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut
tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian
sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis
bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek;
perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah
mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai
perasaan yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam
biaya dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah
untuk mengendalaikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna

11

berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa

yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi
pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang sesuai
dengan anggaran untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang
kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan
belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari
pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan, sebagai indicator atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi
pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari
jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.
Untuki alas an ini akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada
para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase
tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diijinkan tanpa perlu persetujuan
tambahan. Pengendalian menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai
dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atau kualitas
pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini
dari para penggunanya.
2.1.4

Pusat Administrasi dan Pendukung

12

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit

bisnis, serta para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat
tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-masalah
yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara
cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga
unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi,
dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk membangun system
manajemen berdasarkan aktivitas, misalnya perbandingan terhadap biaya actual
terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas
tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban
yang terlibat.
Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita
Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf
mungkin ingin mengembangkan system, program atau fungsi yang ideal, namun
sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba
yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna,

13

misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun

kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin
tingkat kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil.
Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai keunggulan akan mengarah pada
pembangunan suatu kerajaan atau melindungi posisi seseorang tanpa
memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Peliknya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur ouput dan
kurangnya keselarasan cita-cita- akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat
atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan
mulai mengoservasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut
berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa
memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi,
dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun
mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup
menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu
menambah anggaran.
Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas
layanan yang disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan
membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung jawab
ini merupakan pusat yang menguntungkan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa
perusahaan memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian
atau semua kompunen dibawah ini:

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termaksud biaya untuk tetap berada dalam bisnis (being

14

in business) ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara

intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya

dari setiap tujuan.

Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di

luar inflasi.
Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar
dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas
pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya
pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.

2.1.5

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang
diperoleh dengan input dan kurangannya keselarasan cita-cita.
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai
hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses
baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk dinilai per
tahun karena produk akhir dari litbang biasa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa
jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi
tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha
manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa
mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang
bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

15

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama

yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa
orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan
arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.
Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1)
tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang
waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru
yang berhasil.
Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative
sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai
jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak
ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacm itu, namun ada saling
pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu
mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua
kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakan informal
dengan para pengawas mereka.
Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk,
adalah mungkin untuk memperkirankan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin
tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai
untuk memungkinkan penbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan
jumlah actual yang terpakai secara wajar.

16

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari

penelitian dasar menuju penalitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa
produksi, dan pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan
secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada
akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar
90% kasus/proyek dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut
harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan
itu pada tahap-tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan
kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam jumlah
kasus, kegagalab baru bisa diketahui setelah produk terlempar ke pasar.
Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran
litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata
sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di
tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh
pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan
sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan
saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu
sendiri. Bergantung pada situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan:
misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat
dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.
Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap
tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serata para manajer produksi
dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dibatalkan karena merekalah yang akan
menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini
membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan,
mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja
keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas

17

kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan

demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh
jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi kue penelitian
menjadi irisan-irisan yang tampaknya pling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas
proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam perencanaan
kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; dengan apa yang kita
ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya
yang kita miliki pada tahun depan? proses penyusunan anggaran tahunan juga
menjamin anggaran actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa
sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui
oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua
perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang
dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang
dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada
manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer di pusat
tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan
para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batasbatas yang disepakati.

18

Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai

kegiata-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing
proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang
mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka
dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan
untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan
informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitiaan dari manajemen.
Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai laporan perkembangan
(progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk
melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi; penting
untuk dicatat perangkat utam yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas
proyek adalah diskusi tatap muka.
2.1.6

Pusat Pemasaran
Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda

dikelompokkan dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda

satu sama lain. Satu kelompok aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan
pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan
atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan
upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum
satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang
sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut
aktivitas pencairan pesanan.
Aktivitas Logistik

19

Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam

memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang
yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup
transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman.
Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara
mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an
menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai
tingkatan volume.
Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi
aktivitas-aktivitas logistic dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan secara
cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan
(sale force); periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki
karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran;
tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh
lebih sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali
departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para
pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari
anggaran penjualan.
Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban
pemasaran bukanlah kriteri utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari
volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kjnerja biaya. Jika suatu
kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak

20

manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi

biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut.
Target penjualan, dan bukannya target biaya menjadi factor yang penting.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitasaktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitasaktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada
keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja seringkali terdapat korelasi
yang wajar antara volume penjualan dengan tingkat beban proporsi penjualan
untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume
penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah. Anggaran fleksibel yang
disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk
mengendalikan biaya penjualan yang menjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik
anggaran periklanan atau pun anggaran promosi penjualan sebaiknya tidak
disesuaikan untuk mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan
jangka pendek. Sebagimana ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan
menganggarkan beban pemasaran sebagai presentase dari penjualan yang
dianggarkan, tetapi gal tersebut dilakukan bukan karena volume penjulan
mengakibatkan munculnya beban pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan
bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin banyak yang dapat
dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.
Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistic, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada
penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan
antara pendapatan dengan kualitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan
dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan pesanan yang merupakan
beban kebijakan, kare tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsukensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.
BAB III

21

PENUTUP

3.1

Kesimpulan
Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan

organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan
pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak
dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksiseksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen
bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi
yang lebih tinggi dalam hierarki.
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan
atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan,
pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan
dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan
teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian
beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam
pusat beban.

DAFTAR PUSTAKA

22

Kurniawan Mury Anang. 2011. Pajak internasional. Ghalia Indonesia, Bogor.

23