FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

REINGINERIA DE NEGOCIOS

Docente: Dr. Edgardo Palomino Nieto

Alumno: Jerzon Javier Galarza Cristbal
Ciclo: IX
Huaral Per

2015

PREGUNTAS:

1.

2.

Presentacin adecuada del trabajo (redaccin, ortografa, formato): (La

consideracin del criterio vale 2 puntos).
Situacin problemtica o caso prctico:
Elegir una empresa peruana puede ser pblica o privada (de tu entorno, zona
distrito) y dependiendo de la labor que se considere necesario identifique
un proceso crtico para de que esta manera pueda Aplicar el Diagrama de
Pareto, luego analice cada uno y describa los que tienen ms relevancia,
considerando las prioritarias, que en algunos casos pueden ser crticos, tener
en consideracin que somos los responsables de la Direccin. (5 puntos).

En este caso he decido analizar y comprender la problemtica del HOSPITAL DE

CHANCAY Y SBS, organizacin en que labor hasta hace poco, los cargos de alta
administracin y de la alta direccin estn ocupados por profesionales que no
tienen conocimiento de administracin ni de direccin , como son doctores, y los
que simpatizan con el Gobierno Regional de Lima que desconocen la
administracin como un proceso, no se han fijado metas, carecen de una misin y
visin, adems de documentos de soporte como el MOF, ROF, stos son slo
copias de otros gobiernos locales, que no deben existir en el Per , no existe
voluntad de querer hacer bien las cosas y en general sta es la gran problemtica
de la administracin pblica, profesionales que ocupan cargos tan slo por favores
polticos.
Al parecer asumo que el Director desea el bienestar del distrito de Chancay, pero
no slo basta con desearlo; sino tambin tener el conocimiento y sabidura para
tomar buenas decisiones y no solo sentarse en un escritorio.

El problema es los cargos ocupados por los amigos del director del Hospital
los cuales el personal que labora se sientes sin ganas de trabajar al cien por
ciento por el motivo que su esfuerzo no es recompensado, cual indica una
mala eficiencia de Gestin.
En definitiva querer cambiar los procesos o la ideologa de cada director y
gobernante, significa tener una visin del futuro, que algo o muchas cosas van
mal, que necesitamos cambiar radicalmente, muchas veces lo sabemos,
rumoreamos, opinamos y hasta nos quejamos, pero no perseveramos para que
esto cambie.
Si carecemos de una visin institucional, no tenemos rumbo, la mayora de
gobiernos locales, slo copian el formato de alguna otra entidad, tal cual sucede

con otros documentos, como el MOF, ROF, TUPA, los organigramas que son
adaptados a las reas de la institucin, peor an crean reas para no diferir del
organigrama.
La falta de Especialistas en cada rea del Hospital es otro problema ya que
siempre estn los mismos trabajadores ocupan reas que no le corresponden, y
por lo cual se genera un Caos al no saber solucionar el problema sucitado.
En otro caso es por el Famoso Personal NOMBRADO en la entidades pblicas,
los cuales ya se sienten seguros de sus puestos y que nadie los va a sacar porque
ya se nombraron solo porque tienen tiempo de servicio, mas no por ganaron ese
puesto mediante un mrito o un concurso, surgen irresponsabilidades al saber que
nadie lo puede sacar y por ser amigo del Gobierno Regional en curso.
La terquedad de los trabajadores es siempre el obstculo nmero uno, por lo cual
uno no le puede refutar el error o problema que ha cometido o que est
cometiendo o que va a cometer, a darle valor a las ideas de otros ha mermado la
capacidad de muchos empleados y stos simplemente se encuentran limitados
porque saben que no sern escuchados. Intereses egostas y preocupaciones
parroquiales.
El temor al que tienen algunos altos directivos y jefes de reas al cambio por lo
cual siempre trabajan en la misma monotona de siempre no deciden a innovar los
servicios de todas las reas.
Existen proyectos que podran desarrollar como equipamientos, insfractuctura y
personal altamente calificado pero por decisiones polticas, stas no sern
ejecutadas porque no es polticamente rentable.
Se puede encontrar profesionales con cargos de alta direccin que impulsen la
capacidad creadora de su personal, pero stos son muy pocos, la gran mayora
siente temor al cambio, prefieren seguir en la senda de la monotona no estn
dispuestos a arriesgar, le tienen temor al fracaso.
Sin duda alguna son las personas o empresas de afuera quienes nos hacen notar
de nuestros errores, las quejas de los beneficiarios, la mala atencin, la falta de
insfractuctura adecuada, el comentario de la poblacin son indicios que no
estamos haciendo bien las cosas, tan slo estamos cumpliendo con el rol de hacer
lo absolutamente necesario, no se esfuerzan por ser cada vez mejor y brindar un
servicio eficaz.
Una pieza clave para el logro de este cambio radical, tambin podra ser la
perseverancia, porque muchas veces cuando damos alguna idea de cambio o
transformacin de los procesos a la alta administracin, nos rendimos muy

fcilmente al rechazo y peor an comenzamos a creer que hubiese sido una mala
idea.
Segn estas premisas si queremos lograr cambiar el mundo (visin de futuro),
como lo hizo William Sims, el principal ingrediente es la perseverancia,
necesitamos poseer los recursos humanos y materiales (capacidad, tecnologa) y
estos deben ser proporcionados por la alta direccin, quienes tienen el poder de
tomar decisiones y sobre todo hacer de lado las limitaciones, egosmos, abrir
nuestras mentes hacia un mundo de posibilidades.

DIAGRAMA DE PARETO
Ms de 80% de la problemtica en una organizacin es comn, es decir, se debe
a problemas, causas o situaciones que actan de manera permanente sobre el
proceso. Sin embargo, en todo proceso existen unos cuantos problemas o
situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemtica global de un
proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto
(Nez, 2010)
El Diagrama de Pareto es un grfico especial de barras cuyo campo de anlisis o
aplicacin son los datos categricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o
los problemas vitales, as como sus causas ms importantes. La idea es que
cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se den palos
de ciego y se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas
sus causas a la vez; sino que, con base en los datos e informacin aportados por
un anlisis de Pareto, se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos
donde puedan tener mayor impacto.
Pareto para causas o de segundo nivel. Lo que sigue es no precipitarse en sacar
conclusiones del primer Pareto, ya que al actuar precipitadamente podran
obtenerse conclusiones errneas; por ejemplo, una posible conclusin sera la
siguiente: el problema principal se debe en su mayor parte a la mano de obra no
calificada, por lo que se debe comunicar al Director administrativo o jefe de
personal, para que brinde una capacitacin sobre atencin al pblico. Sin
embargo, es frecuente que las conclusiones reactivas y lgicas sean errneas.
Por esto, despus del Pareto para problemas el anlisis debe orientarse
exclusivamente hacia la bsqueda de las causas del problema principal. Para ello
hay que preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en
todos los mbitos.
El anlisis de Pareto encarna esta idea, ya que la tcnica sugiere que despus de
hacer un primer Diagrama de Pareto en el que se detecte el problema principal, se

debe hacer un anlisis de Pareto para causas o de segundo nivel o ms niveles,

en el que se estratifica el defecto ms importante.
DIAGRAMA DE PARETO
INTITUCION DE SALUD PUBLICA : HOSPITAL DE CHANCAY Y SBS
CAUSA
CARGO OCUPADOS SIN MERITO
FALTA DE PROFESIONALES
FALTA DE VOLUNTAD
CONFORMISMO
IRRESPONSABILIDAD
CAOS TECNOLOGICO
MIEDO AL CAMBIO

TOTAL

FRECUENCI
A

58
50
32
25
20
10
5
200

FRECUENCIA
ACUMULADA

58
108
140
165
185
195
200

% ACUMULADO

29%
54%
70%
83%
93%
98%
100%

80/20

80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%

ANLISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO

Como podemos observar en la grfica, en la zona de las 3 primeras barras est
acumulando el 80% de total del problema, que debemos de priorizar su solucin,
los cuales son:

Cargo ocupados sin merito

Falta de profesionales
Falta de voluntad

Por lo tanto quiere decir que si solucionamos estos problemas estaramos

solucionando el 80% de todos los que tengamos, en este caso, el 20% restante de
los problemas que tenemos es de poca prioridad pero igual tenemos que
solucionarlo para as no tener problema alguno.
3.

Construye el diagrama de Ishikawa identificando las causas reales

potenciales del problema ms grave identificado en el Diagrama de Pareto
de acuerdo al caso de la pregunta anterior. (5 puntos).

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa. Se

trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin:
diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por
el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la organizacin
de un municipio. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las
espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas
lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas
con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por
ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, el Metaplan y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con
lo que puede ser posible la solucin del mismo.

En nuestro post Diagrama de Ishikawa en la prctica planteamos como

preparar un diagrama de causa-efecto para representar un problema y las
causas que lo provocan en el Hospital de Chancay.
LLUVIA DE IDEAS
Falta de capacidad. Inaptitud: Existen algunos empleados que no estn
capacitados y por ende no estn aptos para ocupar ciertos cargos.
Falta de compromiso. Irresponsabilidad: Algunos empleados no cumplen con las
metas designadas y si las cumplen es despus del lmite de tiempo; solo porque
ya estn NOMBRADOS trabajan por un su sueldo.
Falta de voluntad. Desmotivacin: Trabajan desmotivados, slo por cumplir y
contagian a los dems empleados, y no dan una buena atencin o servicio.
Conformismo. Desgan: Debido a las preferencias por algunos empleados, los
dems no se esfuerzan por mejorar su desempeo.
Desorden: La falta de organizacin y sanciones a las faltas cometidas hace que
cada quien haga lo que crea conveniente, por ello la Institucin llega a colapsar.
Equipos mdicos en mantenimientos: Mala manipulacin de equipos mdicos por
falta de capacitacin y utilizacin de equipos obsoletos.

PROBLEMA: COMO HACEMOS PARA MEJORAR NUESTRO RENDIMIENTO?

En este caso, intentaremos calcular a priori el resultado de emprender acciones

destinadas a eliminar las causas que provoca la ineficiencia del personal.
Supongamos que en una reunin lo trabajadores como administrativos y
asistenciales donde stos deciden explicar las razones de su disconformidad con
el desempeo de la gestin, sobre todo en lo que respecta del servicio de los
empleados pblicos.
Tomando en cuenta el diagrama de Ishikawa, realizando el anlisis sobre los
factores de mayores incidencias y factor crtico se aplica las polticas correctivas
como sanciones, mejora o cambio radical de los procesos (reingeniera) y hacer
un seguimiento sobre los cambios realizados, as sabremos si obtuvimos los
resultados deseados.
Todo este sistema se podra hacer si el Director ejecutivo del Hospital sea elegido
por un concurso de mritos y no por fines polticos, lo cual no influye en el cambio
radical de la organizacin para una mejora. Para poder ello tienes que tomar
acciones como lo primordial que es la empresa de servicios de salud, tiene que
enfocarse en su personal de contar con profesionales para todos tipos de reas
como asistenciales y administrativos.
Sin duda para corregir este sistema tiene que intervenir la entidad Servir ,para que
para que cada trabajador trabaje en su perfil no en ningn otro puesto que no
conoce va ser una gran ayuda para darle motivo a la reingeniera de la institucin
y hacer mejor el rendimiento.
4.

Realizar un Diagrama de Flujo de dicho proceso crtico y graficarlo,

identificando los actores involucrados en el proceso, los recursos que
consumen y los tiempos que demandan desde que se inicia el mismo hasta
que finaliza. Indicar si es el caso, que actividades se duplican, son
redundantes, cuellos de botella, etc., en relacin a lo expuesto, proponer un
nuevo proceso que reemplazar al del punto crtico y luego desarrolle un
cuadro indicando que tipos de indicadores ha utilizado para analizar y
diagramar el nuevo propuesto (5 puntos).

Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los
procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son
redundantes o innecesarias. Tambin son de gran utilidad durante el desarrollo de
la documentacin de los Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de
los procesos y un detalle de las operaciones mucho ms amigable que los
procedimientos e instructivos basados en texto.
Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que en la resistencia del
personal a emplear los documentos como referentes para el desempeo de las
tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del
proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.
Es conveniente emplear programas especficos para la confeccin de los
diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan
notablemente la tarea.
PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO

Qu es lo primero que ocurre?

Qu es lo siguiente que ocurre?

Qu es lo ltimo que ocurre?

De dnde viene el (servicio, material)?

Cmo el (servicio, material) llega al proceso?

Quin toma las decisiones?

Qu pasa si la decisin es S?

Qu pasa si la decisin es No?

Adnde va el (producto, servicio) de esta operacin?

Qu verificaciones se realizan en producto en cada parte del

proceso?

Qu pasa si la revisin/verificacin no cumple con los

requisitos?

Por qu se hace esta actividad? Es realmente necesario

este paso? Por qu?

Puede eliminarse o combinarse con otra actividad?

DIAGRAMA DE
FLUJO
INTITUCION
HOSPITAL DE
CHANCAY

INICIO

NECESIDAD DE
CAMBIO DE

EVALUAR EL
CAMBIO DE

INTERVENCION
DEL GOBIERNO

APROBACION
DEL CAMBIO
DE GESTIN
LA APROBACION SERA
ACEPTADA?

NO
SIEMPRE
TENDRA
INFLUENCIA
EL
GOBIERNO REGIONAL

HABRA ALGUN CAMBIO EN

LA IINSTITUCIN?

EL CAMBIO DE
IDIOLOGIA EN EL
SISTEMA

SI

NO

SI
PLANEAR EL CAMBIO
POR EL BIEN DE LA
INSTITUCIN

CAMBIAN DE
GESTIN, PERO
SIGUEN LA
ARGOLLAS DEL

PERSONAL NUEVO
PERO CON POCO
EFICIENCIA

RESULTADOS POCO
FAVORABLES PARA LA
INSTITUCIN

SOLO EN PEQUEAS
CANTIDADES
VOLVER A EMPEZAR

FALTA DE
PROFESIONALES
FALTA DE
CAPACITACION AL

FIN

DIAGRAMA DE
FLUJO
INTITUCION
HOSPITAL DE
CHANCAY

INICIO

NECESIDAD DE
CAMBIO DE

EVALUAR EL
CAMBIO DE

INTERVENCION
DEL GOBIERNO

APROBACION
DEL CAMBIO
DE GESTIN
LA APROBACION SERA
ACEPTADA?

NO
SIEMPRE
TENDRA
INFLUENCIA
EL
GOBIERNO REGIONAL

HABRA ALGUN CAMBIO EN

LA IINSTITUCIN?

EL CAMBIO DE
IDIOLOGIA EN EL
SISTEMA

SI

NO

VOLVER A EMPEZAR

LOS CARGOS
POLITICOS
INFLUYEN MUCHO

INTERVENCION
DEL MINISTERIO

SI
PLANEAR EL CAMBIO
POR EL BIEN DE LA
INSTITUCIN

INFORMAR A LA
ENTIDAD
COMPETENTE

SERVIR
INSPECCIONA EL
PROBLEMA

PLANIFICAR, DISEAR,
PROBAR Y FINALIZAR

EL TRABAJO DEL
PERSONAL SERA
MEJORARA EL
FUNCIONAMIENTO DE LA
INSTITUCION?

SI
CADA AREA Y
DIRECCION TENDRA
UN PERSONAL CON
SU PERFIL DE PUESTO

NO

EL PERSONAL NO SE
ADAPTA AL CAMBIO

MIEDO A SER CESADO

POR SU INCAPACIDAD

HABRA MAS
MOTIVACION EN EL

CAPACITACIN AL
PERSONAL
CONTRATARAN
PROFESIONALES
PARA CADA AREA

BUENA MEJORA EN LA
GESTIN A CARGOS
DE PROFESONALES

GESTIONA TRAMITES
PARA ADQUISICIN
DE NUEVOS EQUIPOS

RESULTADOS EN LA
INSTITUCIN
FAVORABLE

FI
N

INDICADORES UTILIZADOS PARA EL ANALISIS

TIPO DE
INDICADOR
INDICAD
OR
Eficacia
Nmero de procesos supervisados
Intervencin de la entidades
encargadas
Procesos de cambios de
profesionales
Tiempo de cambio de proceso
Nivel de Gestin
Nmero de intervenciones polticas

5.

Conclusiones del trabajo y bibliografa (3 puntos).

Por lo tanto podemos concluir en este trabajo acadmico que nos queda claro como poder llevar un proceso de
reingeniera, tanto como en las empresas pblicas y privadas. Lo cual me he basado en este trabajo de una
Institucin Publica con polticas netamente gubernamentales y autoritarias.

Nos indica este trabajo como debemos actuar en un problema suscitado con una institucin lo cual nos lleva a un
estudio a fondo del problema, en mi opinin el tema de reingeniera nos lleva a un pensar que se puede obtener
mucho de la empresa si lo potenciamos al mximo, lo cual nos indica que la Reingeniera es un cambio radical en
pocos aspectos puede afectar directamente con la cultura de la institucin pero para ello deben estar preparado
para el cambio.

En este caso he tomado en cuenta la mala Gestin del hospital de Chancay una empresa pblica dedicada a los
servicios de Salud para el Distrito de Chancay y alrededores, por lo que en todo el proceso nos encontramos con
problemas principales de la falta de profesionalismo en todas las reas de trabajo as como tambin en el mximo
Director todo a raz de la poltica que viene ensuciando todas las entidades pblicas sin excepcin , por lo que
deben salir a poner orden y mano dura las entidades correspondientes y reguladoras de todo ello.

Los trabajadores en el hospital como lo fui yo, que ganamos un concurso Cas y que nos sacan sin motivo alguno
para poner gente de que para ellos apoyo en su partido no es justo o que los cambien de rea como si fuera su
chacra, desmotiva al trabajador y por ello es el reflejo de un psimo servicio en el hospital sus esfuerzos nunca
sern valorados mientras dure esa poltica por ello. En los procesos siempre vamos a tener la piedra en el zapato
que es El Gobierno Regional que manipula todos los sectores de Salud, educacin y otras, poniendo segn ellos a
directores con cargo de confianza que en su mayora son mdicos que no tienen ni idea que es administrar una

entidad, podrn ser buenos mdicos pero cada uno a su especialidad no sera lo justo y ahora este director pone
a sus amigos en las diferentes reas de la institucin que el maneja; no creo que esto sea justo pero es la realidad
del sistema poltico , he tratado de buscar soluciones a todo esto pero lamentablemente esto va a seguir hasta que
nos pongamos a pensar y cambiar nuestra perspectiva hacia un mundo mejor.

Pero ante todo esto en el 2016 va entrar la entidad SERVIR encargada de regular y profesionalizar la funcin
pblica y fortalecer las oficinas de recursos humanos para pasar de una administracin de planilla a la gestin
de personas, as como desarrollar una mayor capacidad gerencial. Es decir que cada rea tendr su jefe que
cumpla con el perfil exigido para el puesto.

Me van a tener que disculpar pero me he salido un poco del tema pero es para dar un poco a entender que es lo
que pasa en la entidades del estado, retomando con el trabajo el proceso de Reingeniera es factible para toda
empresa solo que hay que estar preparados tanto como institucionalmente as como tambin personalmente para
ser parte del cambio. Fue un proceso muy interesante este trabajo lo cual me ha enseado muchas cosas y he
aprendido varios puntos importantes me siento muy contento de saber que hay muchas formas y procesos para la
mejora de cualquier empresa.

BIBLIOGRAFIA

http://www.elsevier.es/ct-revista-revista-calidad-asistencial-256-articulo-proyecto-mejora-gestion-quejas-gerencia-13146570
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_pareto.pdf

 http://www.herramientasparapymes.com/%C2%BFcomo-elaborar-un-diagrama-de-causa-efecto
http://www.quees.info/que-es-un-diagrama-de-flujo.html

https://www.youtube.com/watch?v=ausRkWEiUWM

http://inst.servir.gob.pe/
http://www.hospitaldechancay.gob.pe/