El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

4.1 El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

Daft y Marcic (2011), nos dicen que las iniciativas de diversidad ensean a los
empleados actuales a valorar las diferencias, dirigir los esfuerzos corporativos
de reclutamiento, influir en las decisiones de los proveedores y ofrecen mayor
desarrollo para mujeres y minoras. Los administradores inteligentes valoran la
diversidad y la fortalecen en la toma de decisiones cotidiana.
Jones y George (2010), nos comentan que la administracin eficaz de la
diversidad es mucho ms que contratar empleados diversos. Significa aprender
a apreciar y a responder como es debido a las necesidades, las actitudes, las
creencias y los valores que personas muy diversas aportan a la organizacin.
Tambin

significa

enmendar

ideas

equivocadas

sobre

el

por

qu

el

comportamiento y desempeo vara dependiendo del tipo o grupo de

empleados y encontrar la mejor manera de aprovechar las aptitudes y los
talentos de empleados diversos.
Los gerentes deben administrar con audacia la diversidad para poder atraer y
retener a los mejores empleados y adems poder competir en un entorno
globalizado. En ocasiones, sin darse cuenta, gerentes bien intencionados tratan
de manera diferente a un grupo de empleados que a otros, aunque entre los
grupos no existan diferencias de desempeo.
La

diversidad

plantea

responsabilidad

social.

importantes
Tambin

es

problemas
un

ticos

aspecto

problemas

relevante

para

de
las

organizaciones porque, de no administrarse bien, puede poner a una empresa

en una situacin difcil, sobre todo en nuestro entorno cada vez ms global.

Nombre de la asignatura

Son varias las razones por las cuales la diversidad es una preocupacin tan
apremiante, tanto en la prensa como para los gerentes y las organizaciones
(Daft y Marcic, 2011).
A continuacin se mencionan algunas consideraciones importantes de la
diversidad en las organizaciones:

En muchas sociedades est surgiendo una fuerte reivindicacin tica para que
a personas diversas se les brinden las mismas oportunidades y reciban un
trato justo y equitativo. Cabe mencionar que realizar diferencias y el trato
injusto a una persona es ilegal.

La

administracin

eficaz

de

la

diversidad

puede

mejorar

la

eficacia

organizacional. Cuando algunos gerentes administran la diversidad con

eficacia, no slo animan a los dems gerentes de la organizacin a ser justos y
equitativos con los miembros diversos de la organizacin, sino tambin se dan
cuenta de que la diversidad es un recurso organizacional importante que puede
ayudar a una organizacin a obtener una ventaja competitiva.

Existe evidencia de que individuos diversos siguen siendo objeto de un trato

injusto en el lugar de trabajo como resultado de prejuicios, estereotipos y una
discriminacin manifiesta. Por ejemplo, estudios han indicado que tantos
hombres como mujeres suelen pensar que las mujeres van aceptar salarios
menores que los hombres; sta es una posible explicacin de la persistente
brecha salarial entre hombres y mujeres.

Lamentablemente

existen clases

de

empleados

diversos que enfrentan

barreras an mayores. Por ejemplo en Estados Unidos se seala que los

Administracin contempornea

afroamericanos1 enfrentan las mayores dificultades para ser promovidos y

ascender por la escala jerrquica, que con frecuencia los asiticos son
estereotipados en trabajos tcnicos, y que se da por hecho que los hispanos
tienen menor escolaridad que los dems grupos minoritarios. La expresin
techo de cristal (glass ceiling) en ingls, se refiere a las barreras invisibles que
impiden a las minoras y las mujeres a ser promovidas a altos puestos
corporativos.
Daft y Marcic (2011), establecen que los altos directivos dicen que sus
empresas valoran la diversidad por varias razones, algunas de estas razones
son dar a la organizacin acceso a una variedad ms amplia de opiniones y
puntos de vista, fomentar una mayor creatividad e innovacin, reflejar una
base de clientes cada vez ms diversa, obtener el mejor talento en un entorno
competitivo y competir de manera ms efectiva en un mercado global.
Es fcil valorar la diversidad al reconocer, aceptar y cultivar las diferencias
entre las personas de manera que puedan desarrollar sus talentos nicos y ser
miembros organizacionales efectivos. De aqu estos autores derivan lo
siguiente:
Etnocentrismo
El etnocentrismo es la creencia de que un grupo y la subcultura propia de ese
grupo son inherentemente superiores a los de otros grupos y culturas. El
etnocentrismo dificulta la valoracin de la diversidad. Considerar que la propia
cultura es la mejor, es una tendencia natural entre la mayora de las personas.
Adems, el mundo de los negocios an tiende a reflejar los valores, conductas
y supuestos basados en las experiencias de una fuerza de trabajo homognea,
blanca,

de

clase

media

masculina.

La

mayora

de

las

teoras

de

administracin presumen que los trabajadores comparten valores, creencias,

motivaciones y actitudes similares acerca del trabajo y la vida en general.

Afroamericanos. En Estados Unidos, habitante americano de raza negra que procede del
continente africano.

Administracin contempornea

Estas teoras suponen que un conjunto de conductas ayudan a una

organizacin a ser productivas y efectivas y por tanto se deben adoptar por
todos los empleados.
Los puntos de vista del etnocentrismo y el conjunto estndar de prcticas
culturales produce una monocultura, una cultura que acepta slo una forma de
hacer las cosas y un conjunto de valores y creencias que pueden ocasionar
problemas para los empleados de minoras. Las personas de color, las mujeres,
los homosexuales, los discapacitados, los ancianos y otros empleados diversos
pueden sentirse presionados para integrarse y ser vctimas de actitudes por
estereotipos2 y puede pensarse que tienen alguna deficiencia debido a sus
diferencias. Los hombres blancos heterosexuales, muchos de los cuales no
encajan en la nocin del empleado ideal, pueden sentirse incomodos con la
monocultura y resentir los estereotipos que califican a los hombres blancos
como racistas y sexistas.
Valorar la diversidad significa asegurar que todas las personas tengan una
igualdad

de

oportunidades

en

el

lugar

de

trabajo.

La

meta

de

las

organizaciones que buscan la diversidad cultural es el pluralismo, ms que la

monocultura, y el etnorelativismo ms que el etnocentrismo.
Etnorelativismo
El etnorelativismo es la creencia de que los grupos y subculturas son
inherentemente iguales. El pluralismo significa que una organizacin alberga a
varias

subculturas.

El

movimiento

hacia

el

pluralismo

busca

integrar

completamente a la organizacin, a los empleados que de otra manera se

sentiran

aislados

ignorados.

La

mayora

de

las

organizaciones

contemporneas estn aplicando esfuerzos para cambiar de una perspectiva

monocultural a una pluralista.

Estereotipos: Idea o imagen aceptada por la mayora como patrn o modelo de cualidades o de
conducta.

Administracin contempornea

Muchos administradores ni siquiera estn conscientes de su propia cultura y no

ven que no estn contratando, desarrollando ni promoviendo a minoras,
mujeres u otras personas que son diferentes. De igual manera los empleados
en una monocultura pueden no estar conscientes de sus prejuicios y
estereotipos negativos que aplican hacia las personas que representan grupos
diversos. A travs de la capacitacin efectiva se puede ayudar a las personas a
aceptar diferentes formas de pensar y comportarse, el primer paso para
alejarse del estrecho pensamiento etnocntrico3.
Finalmente los empleados son capaces de integrar diversas culturas, lo cual
significa que los juicios de idoneidad, bondad, maldad y moralidad ya no son
aplicables a las diferencias raciales o culturales.
La diversidad ya no slo es algo a respetar; se ha convertido en un imperativo
en los negocios y quizs en el factor individual ms importante del siglo XXI
para el desempeo organizacional. Una razn de esto es el drstico cambio que
se est presentando en el lugar de trabajo, en la sociedad y en el entorno
econmico. Estos cambios incluyen la globalizacin junto con la fuerza de
trabajo y la base de clientes. Las empresas que ignoran la diversidad tienen
muchos problemas para competir en el multicultural entorno global de hoy. Las
empresas que tienen xito en este entorno adoptan formas radicales y nuevas
para hacer negocios, con sensibilidad hacia las necesidades de diferentes
prcticas culturales.
De acuerdo a Jones (2010), hay varios factores a considerar dentro de la
diversidad a efecto de que la administracin se vuelva efectiva y son:

Etnocntrico. partidario
comportamientos racistas.

Administracin contempornea

practicante

de

esta

doctrina.

Los

etnocntricos

adoptan

La edad
El gnero
La raza y etnia

La religin
Las aptitudes y capacidades diferentes
Antecedentes socioeconmicos
Orientacin sexual
Tomando en consideracin la informacin de los Estados Unidos, con respecto
a la edad laboral de su poblacin y el envejecimiento, esto obliga a los
gerentes a vigilar que los empleados no sean discriminados a causa de su
edad. Adems los gerentes necesitan asegurarse de que las polticas y los
procedimientos de su empresa traten imparcialmente a todos los empleados
sin considerar su edad. As mismo administrar con eficacia la diversidad
significa que los empleados de edades diversas puedan aprender unos de
otros, trabajar juntos y beneficiarse de las diferentes perspectivas que cada
uno tiene que ofrecer. Esto sucede igual en nuestro pas.
Con respecto al gnero en los Estados Unidos, las mujeres y hombres integran
casi por igual la fuerza laboral. Sin embargo, se calcula que el ingreso semanal
medio de las mujeres es de 572 dlares, en comparacin con el de 714 dlares
de los hombres. Por lo mismo, la diferencia salarial por gnero parece estar
tan viva y sana como el techo de cristal.
La diversidad racial y tnica de la poblacin estadounidense est creciendo en
forma exponencial, al igual que la composicin de la fuerza laboral. La
creciente diversidad racial y tnica de la fuerza laboral, as como de la
Administracin contempornea

poblacin en general, acenta la importancia de administrar la diversidad con

eficacia. En un plano general, a gerentes y organizaciones se les recuerda cada
vez ms que los grupos de inters de su entorno son diversos y que esperan
que las decisiones y acciones organizacionales reflejen esa diversidad.
Para los gerentes, un aspecto clave relacionado con la diversidad religiosa es el
de reconocer y estar pendiente de las distintas religiones y sus credos, adems
de prestar atencin a los das en que caigan las fiestas religiosas. Por ejemplo,
no se deben programar reuniones importantes en un da de guardar para los
miembros de cierta fe, y los gerentes deben ser flexibles y conceder tiempo a
las personas para sus prcticas religiosas.
Aptitudes y capacidades diferentes
Algunas

personas

con

verdaderas

discapacidades4

que

requieren

de

adaptaciones en sus lugares de trabajo temen revelar sus discapacidades a sus

patrones y reclamar las adaptaciones que merecen. Un reto clave para los
gerentes consiste en crear un ambiente propicio para que los empleados que
necesiten adaptaciones tengan la confianza suficiente para revelar sus
necesidades, y al mismo tiempo, en cuidar que tales adaptaciones no slo
permitan a quienes estn discapacitados realizar su trabajo con eficacia, sino
tambin consideren a todos aquellos que no lo estn. Para enfrentar este reto,
a menudo los gerentes deben de aprender e instruir a sus empleados acerca
de las dificultades que enfrentan las personas discapacitadas, pero tambin de
las aptitudes reales de stos.
La expresin antecedentes econmicos suele referirse a una combinacin de
clase social y factores relacionados con los ingresos. Desde una perspectiva
gerencial, la diversidad socioeconmica (en especial, la diversidad salarial)
obliga a los gerentes a mostrar sensibilidad e inters ante las necesidades e
inquietudes de individuos a los que pudiera no irles tan bien como a los dems.

Discapacidades. Limitacin para llevar a cabo ciertas actividades provocada por una deficiencia
fsica o psquica.

Administracin contempornea

La poblacin estadounidense est conformada en un 2% y 10% por gays y

lesbianas,

aunque

ninguna

Ley

Federal

Estadounidense

prohbe

la

discriminacin basada en la orientacin sexual, hay 14 estados que tienen

leyes a este respecto. Por lo que hay muchas medidas que los gerentes pueden
tomar para que la orientacin sexual no sea un pretexto para llevar a cabo una
discriminacin injusta entre los empleados. Si bien se han logrado grandes
avances en cuanto a conseguir un trato equitativo en el lugar de trabajo, es
mucho lo que an queda por hacer. Muchos gerentes ya estn tomando
medidas positivas para educar y capacitar a sus empleados en temas
relacionados con la orientacin sexual (Daft y Marcic, 2011).
La creciente diversidad del entorno laboral, que a su vez incrementa la
diversidad laboral de una organizacin, aumenta los retos que los gerentes
enfrentan para administrar con eficacia la diversidad.
Jones y George (2010), establecen que cada una de las distintas diversidades
plantea un conjunto particular de aspectos que los gerentes deben ponderar
antes de que puedan responder a ellos con eficacia. Esos aspectos no siempre
son fciles de comprender, es crucial investigar la forma en que los grupos
diferentes suelen ser tratados, as como los prejuicios inconscientes que
pueden afectarlos negativamente, porque eso ayuda a los gerentes a tomar
conciencia en las muchas formas (sutiles y discretas) en que los grupos de
empleados diversos pueden llegar a ser tratados injustamente con el paso del
tiempo.
Existen

muchas

medidas

ms

que

los

gerentes

pueden

tomar

para

sensibilizarse en los efectos de la diversidad sobre sus organizaciones,

aprovechar todas las contribuciones que puedan aportar los empleados
diversos y prevenir que estos ltimos sean tratados en forma injusta.
Debido a la autoridad formal que los gerentes tienen en las organizaciones, por
lo general ellos tienen ms influencia que los empleados comunes. Cuando los
gerentes se comprometen a apoyar a la diversidad, su autoridad y su posicin
de poder y prestigio influyen en los dems miembros de su organizacin para
Administracin contempornea

que stos a su vez, adquieran un compromiso similar. Las investigaciones

realizadas sobre influencia social confirman ese vnculo, porque las personas
suelen ser ms propensas a dejarse influir y persuadir por quienes tienen un
estatus ms alto que ellas.
Cuando los gerentes se comprometen con la diversidad, su compromiso
legitima los esfuerzos de los dems para administrar la diversidad. Adems
dedican recursos a ese fin y todos los miembros de la organizacin se
convencen de que sus esfuerzos relacionados con la diversidad son apoyados y
valorados. Dos factores igualmente importantes recalcan por qu los gerentes
son tan esenciales para una administracin eficaz de la diversidad. El primer
factor es que las mujeres, los afroamericanos, los hispanos y las dems
minoras a menudo parten con una ligera desventaja por la impresin que de
ellos temen no pertenecen a los dems grupos miembros de la organizacin,
sobre todo en los entornos laborales donde son minora.
Una mujer no entra a una sala de juntas con el mismo estatus que un hombre
de su misma jerarqua, porque ella tiene menos probabilidades que l de ser
considerada una profesional seria.
El segundo factor es que hay ligeras diferencias en el trato y estas diferencias
pueden irse acumulando hasta convertirse en disparidades importantes con el
paso del tiempo. Incluso diferencias pequeas como un leve prejuicio a
favorecer a los hombres en las promociones, con el paso del tiempo pueden
dar lugar a diferencias importantes entre la cantidad de gerentes hombres y la
de gerentes mujeres.
Una vez ms, los gerentes tienen la obligacin, desde el punto de vista moral y
de negocio, de cuidar que en las organizaciones no surjan diferencias grandes
o pequeas en el trato y en los resultados debidas a distinciones como la raza
o la etnia.

Administracin contempornea

4.2 tica en administrar la diversidad

Koontz y Weihrich (2008), indican que la tica en los negocios es cada vez ms
atendida en seminarios y conferencias. Los administradores, en especial los
altos gerentes, son responsables de crear un ambiente organizacional que
promueva la toma de decisiones ticas mediante su institucionalizacin. Esto
significa aplicar e integrar conceptos ticos en las acciones diarias. Se sugiere
que pueden lograrse de tres maneras.

Establecer una
poltica de
compaa o un
cdigo de tica
apropiado

Establecer un
comit de
tica
formalmente
designado

Ensear tica
en programas
de desarrollo
administrativo

La forma ms comn para institucionalizar la tica es el establecimiento de un

cdigo de tica; menos comn es usar comits de tica.
La publicacin de un cdigo de tica no es suficiente, por lo que algunas
compaas exigen a sus empleados suscribir el cdigo e incluso criterios ticos
en

la

evaluacin

de

su

desempeo.

Algunas

empresas

relacionan

la

compensacin y las recompensas con el comportamiento tico de sus

empleados. Asimismo, los gerentes tambin deben aprovechar cualquier
oportunidad para alentar y publicitar el comportamiento tico y los empleados
Administracin contempornea

10

deben ser alentados a reportar prcticas carentes de tica. Pero lo ms

importante

es

que

los

gerentes

deben

ser

un

ejemplo

mediante

comportamiento y prcticas ticas.

Un cdigo de tica es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan
el comportamiento tico no slo de la empresa, sino que tambin deben guiar
el comportamiento de personas de todas las organizaciones en la vida diaria.
Dafth y Marcic (2011), nos comentan que determinar lo que es correcto es
difcil para los administradores. Por consiguiente, la tica siempre ha sido una
preocupacin. Sin embargo, los recientes equvocos morales y los escndalos
financieros corporativos tan difundidos llevan el tema a un primer plano y
presionan a los dems administradores, en las grandes y pequeas empresas
por igual, para que coloquen a la tica en la parte superior de su lista de
prioridades. Las corporaciones se apresuran a adoptar rigurosos cdigos de
tica, a reforzar las salvaguardas5 ticas y a desarrollar polticas socialmente
responsable.
Puesto que la tica y la responsabilidad social son temas apremiantes en el
entorno corporativo se apuntan los enfoques fundamentales que ayudan a los
gerentes a medir a fondo los aspectos ticos. La comprensin de esos
enfoques ayuda a los administradores a construir unos cimientos slidos sobre
los cuales sustentan la futura toma de decisiones.
Es complicado definir en una forma precisa a la tica. En un sentido general, la
tica

es

el

cdigo

de

principios

valores

morales

que

regulan

el

comportamiento de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o

incorrecto:
La tica establece normas acerca de lo que es bueno o malo en el
comportamiento y en la toma de decisiones

Salvaguardas. Proteger de un dao, perjuicio o ataque. Sostener una idea o causa contra la
opinin ajena. Responder bien en una actividad o situacin difcil.

Administracin contempornea

11

La tica aborda los valores internos que son una parte de la cultura corporativa
y modela las decisiones concernientes a la responsabilidad social respecto al
entorno externo
Un problema tico est presente en una situacin cuando las acciones de una
persona o de una organizacin pueden daar o beneficiar a otros
La tica se puede comprender con mayor claridad cuando se compara con las
conductas reguladas por las leyes y por la libre eleccin
A medida que los principios de la tica y la responsabilidad social se reconocen,
las empresas pueden utilizar los cdigos de tica y sus culturas corporativas
para gobernar el comportamiento, as eliminan la necesidad de leyes
adicionales y evitan los problemas de la eleccin desencadenada.
Debido a que los estndares ticos no estn codificados, a menudo ocurren
desacuerdos y dilemas acerca del comportamiento apropiado. Un dilema tico
surge en una situacin concerniente a lo que es correcto o incorrecto cuando
los valores entran en conflicto y no es posible identificar con claridad lo que es
correcto o incorrecto.
Jones y George (2010), nos comentan que en la administracin eficaz de la
diversidad no slo tiene sentido desde el punto de vista de negocios, sino que
es una exigencia tica de la sociedad. Dos principios morales sirven de gua a
los gerentes en sus esfuerzos por cumplir esta exigencia: la justicia y la justicia
procesal.
El principio de la justicia distributiva seala que la distribucin de aumentos,
promociones, ttulos de puestos, asignaciones de trabajo interesantes, espacios
de oficina y otros recursos organizacionales entre los miembros de una
organizacin debe ser equitativa. La distribucin de estos resultados debe
basarse en las aportaciones significativas que los empleados hayan hecho a la
organizacin

(como

niveles

de

tiempo,

esfuerzo,

educacin,

aptitudes,

capacidades y desempeo) y no en caractersticas personales irrelevantes

sobre las cuales los individuos carecen de control (como gnero, raza o edad).
Administracin contempornea

12

Los gerentes tienen la obligacin de cuidar que en su organizacin haya justicia

distributiva, pero eso no significa que todos los miembros de una organizacin
reciban recompensan idnticas o similares; ms bien, significa que quienes
reciban

ms

que

otros

sean

quienes

hayan

hecho

contribuciones

sustancialmente mayores o ms importantes a la organizacin.

En muchos pases, los gerentes no slo tienen la necesidad tica de esforzarse
por lograr la justicia distributiva en sus organizaciones, sino tambin la
obligacin legal de tratar equitativamente a todos los empleados. Adems
corren el riesgo de ser demandados por los empleados que consideren que no
les otorgan un trato equitativo.
El enfoque de la justicia afirma que las decisiones morales se deben sustentar
en normas de equidad, justicia e imparcialidad y que una de ellas es la justicia
distributiva.
sta requiere que los diferentes tratos a las personas no se basen en
caractersticas arbitrarias. Los individuos que son similares en formas que son
pertinentes para una decisin deben recibir un trato similar. Por consiguiente,
los hombres y las mujeres no deben recibir salarios diferentes si desempean
el mismo trabajo. Sin embargo, las personas que difieren de forma importante,
en habilidades o responsabilidades en el trabajo, deben recibir un trato
diferente

en

proporcin

con

las

diferencias

en

las

habilidades

la

responsabilidad entre ellas. Esta diferencia debe tener una relacin clara con
las metas y tareas organizacionales (Daft y Marcic, 2011).
El principio de la justicia procesal exige a los gerentes que empleen
procedimientos equitativos para determinar la forma de distribuir recompensas
entre

los

miembros

de

la

organizacin.

Este

principio

se

aplica

procedimientos usuales, como el de evaluar el desempeo de los subordinados,

decidir quin debe recibir un aumento o una promocin y decidir quin debe
ser despedido si la organizacin se ve obligada a reducir su tamao.
La justicia procesal se ejerce, cuando los gerentes evalan cuidadosamente el
desempeo de un subordinado, toman en cuenta los obstculos del entorno
Administracin contempornea

13

que impiden a un subordinado tener un alto desempeo, como podra ser la

falta de suministros, las descomposturas de las mquinas o la disminucin de
la demanda de un producto por parte de los clientes y, por ltimo hacen caso
omiso de caractersticas personales irrelevantes como la edad o la etnia de un
subordinado. Al igual que la justicia distributiva, la justicia procesal es
necesaria no slo para garantizar un comportamiento tico, sino tambin para
evitar costosas demandas legales.
La justicia procedimental requiere que las reglas se administren con justicia;
stas se deben expresar con claridad y hacer cumplir de forma consistente e
imparcial. La justicia compensatoria significa que la parte responsable debe
compensar a los individuos por el costo de sus lesiones. Adems, no se debe
responsabilizar a los individuos por cosas sobre las cuales no tienen ningn
control (Jones y George, 2010).
Los administradores llevan al trabajo su personalidad y caractersticas
conductuales especficas. Las necesidades personales, la influencia de la familia
y los antecedentes religiosos conforman el sistema de valores de un
administrador. Las caractersticas de personalidad especficas, como fortaleza
del ego, confianza en s mismo y un poderoso sentido de independencia
permiten que los administradores tomen decisiones ticas.
El desarrollo moral se puede concebir en tres niveles (Jones y George, 2010):

Administracin contempornea

14

Nivel 1.
Preconvencional
Nivel 2.
Convencional
Nivel 3.
Postconvencional

En el nivel Preconvencional, los individuos se preocupan por las recompensas y

los castigos externos y obedecen a la autoridad para evitar consecuencias
personales perjudiciales. En un contexto organizacional, este nivel puede estar
asociado con los administradores que utilizan un estilo de liderazgo autocrtico
o coercitivo, en donde los empleados estn orientados a un logro que depende
de las tareas especficas.

En

el nivel Convencional,

las

personas

aprenden

amoldarse

las

expectativas del buen comportamiento, como la definen los colegas, la familia,

los amigos y la sociedad. Es importante cumplir con las obligaciones sociales e
interpersonales. La colaboracin con el grupo de trabajo es la forma preferida
de lograr las metas organizacionales y los administradores utilizan un estilo de
liderazgo que alienta las relaciones interpersonales y la cooperacin.

Administracin contempornea

15

En el nivel Postconvencional, o nivel de Principios, los individuos estn guiados

por una serie de valores y estndares internos e incluso desobedecern las
reglas o leyes que violen esos principios. Los valores internos se vuelven ms
importantes que las expectativas que las de otras personas importantes.

Cuando los administradores operan desde el nivel ms alto del desarrollo,

utilizan el liderazgo transformador o servidor, que se enfoca en las necesidades
de los seguidores y en alentar a otros para que piensen por s mismos y
busquen niveles ms altos de razonamiento moral; aplican el empowerment
con los empleados y les brindan oportunidades para una participacin
constructiva en la administracin de la organizacin.
Las personas en el nivel 3 pueden actuar de forma independiente y tica, sin
importar las expectativas de otros dentro o fuera de la organizacin. Los
administradores en el nivel 3 del desarrollo moral tomarn decisiones ticas,
sin importar cuales sean las consecuencias organizacionales para ellos.
La globalizacin hace que los aspectos ticos sean todava ms complicados
para los administradores de hoy.
Por ejemplo, aun cuando la tolerancia al soborno est disminuyendo, los
sobornos todava se consideran como una parte normal de hacer negocios en
muchos pases. Transparencia Internacional, una organizacin que monitorea
la corrupcin, publica un informe anual para clasificar a los pases con base en
cuantos sobornos ofrecen en sus negocios internacionales.
De los resultados del informe disponible de la organizacin, se encontr que los
negocios internacionales ubicados en pases como Rusia, China, Taiwan y
Corea del Sur, utilizan el soborno a una escala excepcional e intolerable. Sin
embargo las empresas multinacionales en Estados Unidos, Japn, Francia y
Espaa tambin revelaron una propensin relativamente alta a pagar sobornos
en el extranjero.
Administracin contempornea

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Muy rara vez las acciones corporativas ticas o no ticas se pueden atribuir
exclusivamente a los valores personales de un slo gerente. Los valores
adoptados dentro de la organizacin son importantes, en especial cuando la
mayora de las personas se encuentran en la etapa del nivel 2 de desarrollo
moral, lo que significa que creen que su deber es cumplir con las obligaciones
y expectativas de otros.
Investigaciones comprueban que estos valores influyen poderosamente en las
acciones y en la toma de decisiones de los empleados. En particular, la cultura
corporativa, permite que los empleados sepan cules son las creencias y
conductas que apoya la empresa y las que no tolerar. Si un comportamiento
no tico se tolera o incluso se alienta, entonces se convierte en algo rutinario.
En muchas empresas los empleados creen que si no las aceptan, sus trabajos
estarn en peligro, o no se ajustarn a la empresa.
Reflexin
En un sentido el concepto de la responsabilidad social, lo mismo que el de la
tica, es fcil de comprender: significa distinguir entre lo correcto y lo
incorrecto y hacer lo correcto.
La responsabilidad social significa ser un buen ciudadano corporativo. La
definicin formal de responsabilidad social corporativa es el deber de la
gerencia de hacer eleccin y emprender acciones que contribuirn al bienestar
y los intereses de la sociedad, as como de la organizacin.
Por muy directa que parezca esta definicin, puede ser difcil comprender el
concepto de la responsabilidad social, debido a que diferentes personas tienen
distintas creencias acerca de cules son las acciones que mejoran el bienestar
social.
Consideras que en tu organizacin existe una diversidad en el personal?
Qu pasa actualmente en las empresas mexicanas con la tica profesional?
Consideras que existe?

Administracin contempornea

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Referencias
Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introduccin a la administracin. Mxico:
CENGAGE Learning.
Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administracin contempornea. Mxico:
Edit. McGraw Hill.
Koontz, H. & Weihrich, H. (2008). Administracin. Una perspectiva global y
empresarial. Mxico: Edit. McGraw Hill.

Sitios de inters

Biblioteca

digital

Universidad

del

Valle

de

Mxico.

http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

Administracin contempornea

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