1

USULAN PENELITIAN SKRIPSI

UNIVERSITAS ANDALAS

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN ATASAN, MOTIVASI, DAN DISIPLIN

KERJA DENGAN KINERJA PERAWAT DI INSTALASI RAWAT JALAN
RSUP DR. M. DJAMIL PADANG
Oleh :

ARNILD AUGINA MEKARISCE

No. BP. 1110332030

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Melaksanakan

Penelitian Skripsi Sarjana Kesehatan Masyarakat

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS ANDALAS
2014

HALAMAN PENGESAHAN

Usulan Penelitian Skripsi dengan Judul

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN ATASAN, MOTIVASI, DAN DISIPLIN KERJA
DENGAN KINERJA PERAWAT DI INSTALASI RAWAT JALAN RSUP DR. M.
DJAMIL PADANG
Yang Telah Dipertahankan Oleh
ARNILD AUGINA MEKARISCE
No. BP. 1110332030
Telah diuji dan dipertahankan dihadapan Tim Penguji Proposal Penelitian Fakultas
Kesehatan Masyarakat Universitas Andalas pada tanggal 9 Januari 2015 dan dinyatakan
telah memenuhi syarat untuk diterima
Penguji I

Syafrawati, SKM, M.CommHealth, Sc

Penguji II

Fivi Melva Diana, SKM, M.Biomed

Penguji III

Dr. drg. Viviyanti Azwar, MARS

Pembimbing I

Pembimbing II

Isniati, SKM, MPH

dr. Adila Kasni Astiena, MARS

NIP. 195301181974092001
NIP. 197605302003122001
PERNYATAAN PENGESAHAN

DATA MAHASISWA:
Nama Lengkap

: Arnild Augina Mekarisce

Nomor Buku Pokok

: 1110332030

Tanggal Lahir

: 8 Agustus 1993

Tahun Masuk

: 2011

Peminatan

: Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK)

Nama Pembimbing Akademik

: Defriman Djafri, SKM, MKM, Ph.D

Nama Pembimbing I

: Isniati, SKM, MPH

Nama Pembimbing II

: dr. Adila Kasni Astiena, MARS

Nama Penguji I

: Syafrawati, SKM, M.CommHealth, Sc

Nama Penguji II

: Fivi Melva Diana, SKM, M.Biomed

Nama Penguji III

: Neri Eka Putri, S.Si, Apt, M.Kes

JUDUL PENELITIAN:
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN ATASAN, MOTIVASI, DAN DISIPLIN KERJA
DENGAN KINERJA PERAWAT DI INSTALASI RAWAT JALAN RSUP DR. M.
DJAMIL PADANG
Menyatakan bahwa yang bersangkutan telah memenuhi persyaratan akademik dan
administrasi untuk mengikuti ujian usulan penelitian skripsi Fakultas Kesehatan
Masyarakat Universitas Andalas.
Padang, 6 Januari 2015

Menyetujui,
Dekan FKM UNAND

Mengesahkan,
Ketua Prodi IKM

Prof.dr.Nur Indrawati Lipoeto,M.Sc,Ph.D, Sp.GK

NIP. 196305071990012001

Defriman Djafri, SKM, MKM, Ph.D

NIP. 198008052005011004

PERNYATAAN TIDAK PLAGIAT

Yang bertanda tangan dibawah ini, saya :

Nama Lengkap

: Arnild Augina Mekarisce

Nomor Buku Pokok

: 1110332030

Tanggal Lahir

: 8 Agustus 1993

Tahun Masuk

: 2011

Peminatan

: Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK)

Nama Pembimbing Akademik

: Defriman Djafri, SKM, MKM, Ph.D

Nama Pembimbing I

: Isniati, SKM, MPH

Nama Pembimbing II

: dr. Adila Kasni Astiena, MARS

Nama Penguji I

: Syafrawati, SKM, M.CommHealth, Sc

Nama Penguji II

: Fivi Melva Diana, SKM, M.Biomed

Nama Penguji III

: Neri Eka Putri, S.Si, Apt, M.Kes

Menyatakan bahwa saya tidak melakukan kegiatan plagiat dalam penulisan usulan
skripsi saya yang berjudul:
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN ATASAN, MOTIVASI, DAN DISIPLIN KERJA
DENGAN KINERJA PERAWAT DI INSTALASI RAWAT JALAN RSUP DR. M.
DJAMIL PADANG
Apabila suatu saat nanti terbukti saya melakukan tindakan plagiat, maka saya akan
menerima sanksi yang telah ditetapkan.
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya.
Padang, 6 Januari 2015

Materei Rp. 6000

Arnild Augina Mekarisce
No.BP:1110332030

KATA PENGANTAR

Puji syukur peneliti ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga peneliti dapat menyelesaikan Usulan Penelitian
Skripsi yang berjudul Hubungan Kepemimpinan Atasan, Motivasi, dan Disiplin
Kerja dengan Kinerja Perawat di Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. M. Djamil
Padang.
Dalam penyusunan usulan penelitian skripsi ini, peneliti banyak mendapat
bantuan, bimbingan, dorongan, dan petunjuk dari berbagai pihak, untuk itu peneliti
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Yth. Bapak Dr. H. Werry Darta Taifur, S.E, M.A selaku Rektor
Universitas Andalas.
2. Yth. Ibu Prof. dr. Nur Indrawaty Lipoeto, MSc, Ph.D, SpGK selaku
Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Andalas.
3. Yth. Bapak Defriman Djafri, SKM, MKM selaku Ketua Program Studi
Ilmu Kesehatan Masyarakat sekaligus pembimbing akademik.
4. Yth. Ibu Isniati, SKM, MPH dan Yth. Ibu dr. Adila Kasni Astiena, MARS
selaku dosen pembimbing

yang memberikan arahan dan bimbingan

akademis bagi peneliti dalam usulan penelitian skripsi ini.

Semua pihak secara langsung maupun tidak langsung yang telah membantu
peneliti sehingga usulan penelitian skripsi ini dapat diselesaikan. Dengan segala
kerendahan hati, peneliti menyadari bahwa usulan penelitian skripsi ini terdapat
kekurangan. Oleh karena itu, peneliti sangat mengharapkan kritik dan saran dari
berbagai pihak yang sifatnya membangun.
Peneliti berharap semoga usulan penelitian skripsi ini dapat bermanfaat bagi
perkembangan ilmu pengetahuan di masa yang akan datang. Semoga semua bantuan,
1

bimbingan, semangat, dan amal kebaikan yang telah diberikan dijadikan amal shaleh
dan diridhoi Allah SWT. Amin.

Padang, Desember 2014

Peneliti

DAFTAR ISI

PERNYATAAN PERSETUJUAN PEMBIMBING

PERNYATAAN PENGESAHAN
PERNYATAAN TIDAK PLAGIAT
KATA PENGANTAR..................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................iii
DAFTAR GAMBAR.................................................................................................vii
DAFTAR ISTILAH/SINGKATAN........................................................................viii
BAB 1 : PENDAHULUAN.........................................................................................1
1.1 Latar Belakang....................................................................................................1
1.2 Perumusan Masalah............................................................................................4
1.3 Tujuan Penelitian................................................................................................5
1.3.1 Tujuan Umum..............................................................................................5
1.3.2 Tujuan Khusus.............................................................................................5
1.4 Manfaat Penelitian..............................................................................................5
1.5 Ruang Lingkup Penelitian..................................................................................6
BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA...............................................................................7
2.1 Kinerja Perawat..................................................................................................7
2.1.1 Definisi Kinerja...........................................................................................7
2.1.2 Tingkatan Kinerja........................................................................................8
2.1.3 Indikator Kinerja..........................................................................................9
2.1.4 Perbaikan Kinerja......................................................................................12
2.1.4.1 Memperbaiki Kinerja Organisasi........................................................12
2.1.4.2 Memperbaiki Kinerja Sendiri.............................................................14
2.1.4.3 Membantu Orang Lain Menjadi Lebih Baik......................................15

2.1.5 Kinerja Perawat.........................................................................................15

2.1.5.1 Standar I..............................................................................................16
2.1.5.2 Standar II............................................................................................17
2.1.5.3 Standar III...........................................................................................17
2.1.5.4 Standar IV...........................................................................................17
2.1.5.5 Standar V............................................................................................18
2.2 Kepemimpinan..................................................................................................18
2.2.1 Definisi Kepemimpinan.............................................................................18
2.2.2 Fungsi Kepemimpinan...............................................................................19
2.2.3 Gaya Kepemimpinan.................................................................................21
2.3 Motivasi............................................................................................................23
2.3.1 Definisi Motivasi.......................................................................................23
2.3.2 Bentuk Motivasi.........................................................................................24
2.3.2.1 Kompensasi Bentuk Uang..................................................................24
2.3.2.2 Pengarahan dan Pengendalian............................................................25
2.3.2.3 Penetapan Pola Kerja yang Efektif.....................................................26
2.3.3 Teori Motivasi............................................................................................27
2.3.3.1 Teori Kepuasan...................................................................................28
2.3.3.2 Teori Proses.........................................................................................31
2.4 Disiplin Kerja....................................................................................................33
2.4.1 Definisi Disiplin Kerja...............................................................................33
2.4.2 Prinsip-Prinsip Disiplin Kerja....................................................................33
2.4.3 Jenis Disiplin Kerja....................................................................................35
2.5 Kerangka Teori..................................................................................................36
2.6 Kerangka Konsep..............................................................................................37
BAB 3 : METODE PENELITIAN..........................................................................38
3.1 Jenis Penelitian.................................................................................................38

3.2 Waktu dan Tempat............................................................................................38

3.3 Populasi dan Sampel.........................................................................................38
3.3.1 Kriteria Inklusi...........................................................................................38
3.3.2 Kriteria Ekslusi..........................................................................................38
3.4 Definisi Operasional.........................................................................................39
3.5 Teknik Pengumpulan Data................................................................................41
3.5.1 Data primer................................................................................................41
3.5.2 Data sekunder............................................................................................41
3.6 Teknik Pengolahan Data...................................................................................41
3.6.1 Data Editing...............................................................................................41
3.6.2 Data Coding...............................................................................................41
3.6.3 Data Entry.................................................................................................41
3.6.4 Data Cleaning............................................................................................42
3.6.5 Data Processing.........................................................................................42
3.7 Analisa Data......................................................................................................42
3.7.1 Analisis Univariat......................................................................................42
3.7.2 Analisis Bivariat.........................................................................................42
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Definisi Operasional...................................................................................37

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Teori........................................................................................34

YGambar 2.2 Kerangka Konsep.................................................................................35

DAFTAR ISTILAH/SINGKATAN

1. IRJ

: Instalasi Rawat Jalan

2. MBO

: Management by Objective

3. RSUP

: Rumas Sakit Umum Pusat

4. SDM

: Sumber Daya Manusia

5. Unand

: Universitas Andalas

BAB 1 : PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan
rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Pelayanan paripurna yang dimaksud
adalah pelayanan kesehatan yang meliputi promotif, preventif, kuratif, dan
rehabilitatif. Rumah sakit bertujuan untuk meningkatkan mutu, cakupan, dan
efisiensi pelaksanaan rujukan medik dan rujukan kesehatan secara terpadu serta
meningkatkan dan memantapkan manajemen pelayanan kesehatan yang meliputi
kegiatan perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, pengendalian, dan penilaian.(1)
Peningkatan mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit dilaksanakan secara
bertahap agar dapat mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Apabila rumah sakit tidak mempersiapkan diri secara lebih baik dalam upaya
peningkatan mutu pelayanan, maka sarana tersebut akan dijauhi masyarakat dan
masyarakat akan mencari sarana kesehatan alternatif, untuk itu setiap rumah sakit
harus meningkatkan penampilannya secara terencana sesuai dengan kebutuhan dan
tuntutan masyarakat agar dapat terus berkembang. Salah satu usaha peningkatan
penampilan rumah sakit adalah melalui meningkatkan kualitas sumber daya manusia
yang ada di rumah sakit.(2)
Sumber daya manusia berperan penting bagi rumah sakit, karena menentukan
pelayanan kesehatan yang dilaksanakan. Sumber daya manusia dituntut untuk
memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi pencapaian tujuan rumah sakit, untuk
itu sumber daya manusia perlu digerakkan untuk memaksimalkan kinerja rumah
sakit. Kinerja adalah keluaran (result) yang merupakan real value bagi organisasi,
misalnya berupa jumlah penjualan, jumlah produksi, tingkat kualitas, dan efisiensi
biaya. Kondisi kinerja karyawan dapat diketahui dengan dilakukannya penilaian
terhadap kinerja karyawan. Penilaian kinerja secara keseluruhan berkenaan dengan
2

seberapa jauh karyawan telah mengerjakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan
organisasi kepadanya (penilaian relatif kinerja karyawan saat ini dan masa lalu
terhadap standar kinerja setiap karyawan).(3)
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja diantaranya adalah gaya
kepemimpinan, motivasi, dan disiplin kerja. Kepemimpinan (leading) merupakan
kemampuan yang dipunyai seseorang untuk memengaruhi orang lain agar bekerja
mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan. Kepemimpinan yang dilihat sebagai
kedudukan merupakan suatu kompleks dari hak dan kewajiban yang dapat dimiliki
oleh seseorang atau badan, tetapi kepemimpinan yang dilihat sebagai suatu proses
merupakan tindakan yang dilakukan seseorang atau badan yang menimbulkan
aktivitas dari bawahan. Kepemimpinan memberikan indikasi bahwa bagaimana
manajer mengarahkan dan memengaruhi bawahan, bagaimana cara agar orang lain
melakukan tugas yang esensial. Adanya suasana yang tepat, manajer membantu
bawahannya untuk bekerja sebaik-baiknya.(4)
Motivasi, istilah ini juga disebut dengan kebutuhan (needs), keinginan (want),
dorongan (drive), atau impuls. Motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian
proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan. Elemen yang terkandung dalam
motivasi meliputi unsur membangkikan, mengarahkan, menjaga, menunjukkan
intensitas, bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. Motivasi bersifat jangka
panjang. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi
dengan memercayai bawahan untuk bekerja berdasarkan inisiatif sendiri dan
mendorong bawahan menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. Individu yang
penuh motivasi penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang
sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi.(5, 6)

Disiplin kerja, berbagai teori menjelaskan bahwa terdapat hubungan yang

signifikan antara variabel kinerja dengan disiplin kerja. Semakin tinggi disiplin kerja
seseorang, akan semakin tinggi juga kinerja orang tersebut. Disiplin adalah
kepatuhan pada aturan atau perintah yang ditetapkan oleh organisasi.(7)
Rumah Sakit Umum Pemerintah (RSUP) Dr. M. Djamil Padang merupakan
rumah sakit yang melaksanakan pelayanan kesehatan berupa pelayanan spesialis
lengkap dan subspesialis terbatas, serta merupakan rumah sakit rujukan untuk
wilayah Sumatera Barat, Riau, Jambi, Bengkulu, dan bagian selatan Sumatera Utara.
RSUP Dr. M. Djamil Padang juga melaksanakan fungsi pendidikan bagi tenaga
kesehatan, seperti dijadikan lahan praktek bagi institusi pendidikan keperawatan,
kebidanan, rekam medik, dan gizi, serta melaksanakan berbagai penelitian
pengembangan bidang pelayanan klinis dan biomedik, manajemen pelayanan
kesehatan, dan manajemen pelayanan non kesehatan.(8)
Berdasarkan hasil survei pendahuluan di RSUP Dr. M. Djamil Padang
didapatkan bahwa selama tiga tahun berturut-turut (2011, 2012, dan 2013) mutu
pelayanan kesehatan belum optimal. Mutu pelayanan kesehatan yang belum optimal
disebabkan oleh banyak perawat di Instalasi Rawat Jalan (IRJ) yang kinerjanya
belum optimal. Kinerja perawat yang belum optimal dipengaruhi oleh rendahnya
partisipasi pimpinan dalam mengarahkan perawat, motivasi dan disiplin kerja
perawat yang menyebabkan kurangnya kesadaran perawat terhadap tugas dan
pokoknya. Hasil kuesioner yang disebarkan ke sepuluh perawat menunjukkan bahwa
50% perawat tidak memiliki kuantitas dan kualitas kerja yang lebih baik dari ratarata kinerja perawat lain. IRJ merupakan salah satu satuan kerja yang memberikan
pelayanan rawat jalan. Adapun kunjungan di IRJ sebanyak 281.707 jiwa pada tahun

2011, sebanyak 232. 165 jiwa pada tahun 2012, dan sebanyak 232.165 jiwa tahun
2013. (9-11)
Hasil penelitian Leny Evanita (2013) menyatakan bahwa terdapat pengaruh
positif antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan secara signifikan. Hasil
penelitian Agung Setiawan (2013) di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD)
Kanjuruhan Malang yang menyatakan bahwa motivasi karyawan mempunyai
pengaruh signifikan dan berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Hasil penelitian Zuhriana, Nurhayani, dan Balqis (2012) di Unit Rawat Inap Rumah
Sakit Umum Daerah (RSUD) Bula Kabupaten Seram Bagian Timur yang
menyatakan bahwa terdapat hubungan antara disiplin kerja dengan kinerja perawat
dan hubungan kedua variabel tersebut berada dalam kategori sedang, yang
menunjukkan bahwa semakin tinggi kedisiplinan perawat maka semakin tinggi pula
kinerjanya.(12)
Oleh sebab itu, peneliti melihat pentingnya kepemimpinan atasan, motivasi,
dan disiplin kerja dalam meningkatkan kinerja perawat di IRJ RSUP Dr. M. Djamil
Padang maka peneliti tertarik mengambil judul Hubungan Kepemimpinan Atasan,
Motivasi, dan Disiplin Kerja dengan Kinerja Perawat di Instalasi Rawat Jalan RSUP
Dr. M. Djamil Padang.
1.2 Perumusan Masalah
Rumusan masalah penelitian adalah bagaimana hubungan kepemimpinan
atasan, motivasi, dan disiplin kerja dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Jalan
RSUP Dr. M. Djamil Padang.
1.3 Tujuan Penelitian
1.3.1 Tujuan Umum
Diketahuinya hubungan kepemimpinan atasan, motivasi, dan disiplin kerja
dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. M. Djamil Padang.

1.3.2 Tujuan Khusus

1. Diketahuinya distribusi frekuensi kinerja perawat di Instalasi Rawat Jalan
RSUP Dr. M.Djamil Padang.
2. Diketahuinya distribusi frekuensi kepemimpinan atasan perawat di Instalasi
Rawat Jalan RSUP Dr. M.Djamil Padang.
3. Diketahuinya distribusi frekuensi motivasi perawat di Instalasi Rawat Jalan
RSUP Dr. M.Djamil Padang.
4. Diketahuinya distribusi frekuensi disiplin kerja perawat di Instalasi Rawat
Jalan RSUP Dr. M.Djamil Padang.
5. Diketahuinya hubungan kepemimpinan atasan dengan kinerja perawat di
Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. M.Djamil Padang.
6. Diketahuinya hubungan motivasi dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat
Jalan RSUP Dr. M.Djamil Padang.
7. Diketahuinya hubungan disiplin kerja dengan kinerja perawat di Instalasi
Rawat Jalan RSUP Dr. M.Djamil Padang.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi peneliti
Menambah wawasan dan mengaplikasikan ilmu yang peneliti dapat selama
pendidikan.
2. Bagi RSUP Dr. M. Djamil Padang
Sebagai bahan pertimbangan bagi pimpinan RSUP Dr. M. Djamil Padang
dalam menentukan kebijakan pengembangan SDM dan peningkatan
produktifitas kerja perawat di Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. M. Djamil
Padang.
3. Bagi FKM Unand
Sebagai bahan masukan bagi penelitian lebih lanjut dengan variabel yang
berbeda

dalam rangka

pengembangan

ilmu

pengetahuan

kesehatan

masyarakat Universitas Andalas Padang.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini mencakup pada hubungan kepemimpinan
atasan, motivasi, dan disiplin kerja dengan kinerja perawat di Instalasi Rawat Jalan

RSUP Dr. M.Djamil Padang yang terdiri dari variabel independen (kepemimpinan
atasan, motivasi, dan disiplin kerja) dan variabel dependen (kinerja perawat).
BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja Perawat

2.1.1 Definisi Kinerja
Pengertian kinerja telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen antara
lain sebagai berikut:
1. Stoner, 1978 dalam bukunya Management mengemukakan bahwa kinerja
adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan.
2. Bernardin dan Russel 1993 (dalam bukunya Achmad S. Ruby)
mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari
fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu
tertentu.
3. Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya
mendefinisikan kinerja dimana organisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja pegawai.
4. Prawiro Suntoro, 1999

(dalam

buku

Merry

Dandian

Panji)

mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Dari empat definisi diatas, dapat diketahui unsur-unsur yang terdapat dalam
kinerja terdiri dari:
1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan.
2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan/pegawai
seperti: motivasi, kecakapan, persepsi peranan, dan sebagainya.
3. Pencapaian tujuan organisasi.
7

4. Periode waktu tertentu.

Secara sederhana, kinerja adalah perbandingan hasil kerja nyata karyawan
dengan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Faktor-faktor yang
berpengaruh terhadap hasil pekerjaan/prestasi kerja seseorang/kelompok terdiri dari
faktor

intern

dan

ekstern.

Faktor

intern

yang

mempengaruhi

kinerja

karyawan/kelompok seperti kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, motivasi,

persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik seseorang, dan karakteristik kelompok
kerja.
Pengaruh ekstern antara lain berupa peraturan ketenagakerjaan, keinginan
pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi ekonomi, perubahan
lokasi kerja, dan kondisi pasar. Pelaksanaan hasil pekerjaan/prestasi kerja tersebut
diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi dalam jangka waktu tertentu. Dengan
demikian, kinerja perusahaan adalah fungsi nilai-nilai pekerjaan/kegiatan yang ada
dalam perusahaan yang dipengaruhi oleh faktor intern dan ekstern organisasi dalam
mencapai tujuan yang ditetapkan selama periode waktu tertentu. Penelitian Regina
Aditya Reza (2010) bahwa kinerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan, motivasi,
dan disiplin kerja karyawan.(13)
2.1.2 Tingkatan Kinerja
Masalah kinerja sumber daya manusia dapat terjadi pada beberapa tingkatan,
yaitu individu, tim, dan organisasi. Pada tingkat individual, kesenjangan kinerja
terjadi dalam hal pekerja tidak mampu menyelesaikan tugas yang diberikan dengan
baik atau pada waktu yang ditentukan. Pada tingkat tim, kesenjangan kinerja terjadi
apabila tim tidak mampu menyelesaikan tugas yang dibebankan pada waktunya.
Tidak terselesaikannya tugas tim, antara lain dapat terjadi apabila interaksi
antarpribadi dalam tim tidak mendukung proses kinerja tim untuk mencapai tujuan.

Sementara itu, pada tingkat organisasi terjadi apabila tujuan organisasi tidak
dapat dicapai, misalnya keinginan mendapatkan keuntungan dalam jumlah tertentu
tidak dapat dipenuhi. Demikian pula apabila organisasi tidak mampu memberikan
pelayanan yang diminta pelanggan. Peran seorang manajer didalam memimpin
bawahannya, peran seorang team leader dalam menggerakkan kerja sama anggota
tim, dan peran seorang pemimpin dalam mengarahkan dan menggerakkan sumber
daya manusia dalam organisasi untuk mencapai tujuan, sangat menentukan bagi
pencapaian kinerja dan terjadinya kesenjangan kinerja.(5)
2.1.3 Indikator Kinerja
Indikator kinerja atau performance indicators kadang-kadang dipergunakan
secara bergantian dengan ukuran kinerja (performance measures), tetapi banyak pula
yang membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan hasil yang didapat
dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian. Indikator kinerja dipakai
untuk aktivitas yang hanya dapat ditetapkan secara lebih kualitatif atas dasar perilaku
yang dapat diamati. Indikator kinerja juga mneganjurkan sudut pandang prospektif
(harapan ke depan) daripada retrospektif (melihat ke belakang). Hal ini menunjukkan
jalan pada aspek kinerja yang perlu diobservasi.
Terdapat tujuh indikator kinerja. Dua di antaranya mempunyai peran sangat
penting, yaitu tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai
dan untuk melakukannya diperlukan motif. Tanpa dorongan motif untuk mencapai
tujuan, kinerja tidak akan berjalan, sehingga tujuan dan motif menjadi indikator
utama dari kinerja. Kinerja juga memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi,
peluang, standar, dan umpan balik. Kaitan di antara ketujuh indikator tersebut
dijelaskan oleh Hersey, Blanchard, dan Johnson dengan penjelasan sebagai berikut:

1. Tujuan
Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh
seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut
mengandung makna bahwa tujuan bukanlah merupakan persyaratan, juga
bukan merupakan sebuah keinginan. Tujuan merupakan sesuatu keadaan yang
lebih baik yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Tujuan menunjukkan
arah kemana kinerja harus dilakukan. Tujuan juga memerlukan kinerja
individu, kelompok, dan organisasi untuk mencapai tujuan itu sendiri.
2. Standar
Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu tujuan
dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang
diinginkan dapat dicapai. Standar menjawab pertanyaan kapan diketahuinya
bahwa kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang dapat dikatakan berhasil
apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama
antara atasan dan bawahan.
3. Umpan balik
Tujuan, standar, dan umpan balik bersifat saling terkait. Umpan balik
melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam mencapai
tujuan yang didefiniskan oleh standar. Umpan balik terutama penting ketika
mempertimbangkan real goals atau tujuan sebenarnya. Tujuan yang dapat
diterima oleh pekerja adalah tujuan yang bermakna dan berharga. Umpan
balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk menguku kemajuan
kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Umpan balik dapat digunakan
untuk dilakukannya evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat
dilakukan perbaikan kinerja.
4. Alat atau sarana
Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk
membantu menyelesaikan tujun dengan sukses. Alat atau sarana merupakan
faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Apabila tidak ada alat atau sarana,
10

tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat
diselesaikan sebagaimana seharusnya.
5. Kompetensi
Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi
merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan
pekerjaan yang diberikan dengan baik. Orang harus melakukan lebih dari
sekedar belajar tentang sesuatu, orang harus dapat melakukan pekerjaan
dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang
berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
6. Motif
Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan
sesuatu. Manajer memotivasi kepada karyawan dengan insentif berupa uang,
memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar
terjangkau, meminta umpan balik, memberikan kebebasan melakukan
pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya
yang

diperlukan

dan

menghapuskan

tindakan

yang

mengakibatkan

disintensif.
7. Peluang
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi
kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbang pada adanya kekurangan
kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan
untuk memenuhi syarat. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat
perhatian lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja
dihindari karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau kepuasan
konsumen, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi
syarat untuk berprestasi.(5)
2.1.4 Perbaikan Kinerja
Perbaikan kinerja perlu dilakukan secara berkelanjutan untuk dapat mencapai
hasil seperti yang diharapkan di masa depan. Langkah yang tepat diperlukan dalam
11

mencapai kinerja maksimal. Pada tingkat organisasi diperlukan adanya organisasi

yang selalu terdorong untuk mencapai kinerja tinggi, namun, organisasi dijalankan
oleh sejumlah sumber daya manusia pada berbagai tingkatan dengan peranan
masing-masing. Sumber daya manusia dituntut untuk memberikan kontribusi bagi
pencapaian tujuan organisasi, sehingga sumber daya menusia perlu digerakkan untuk
memaksimalkan kinerja
Manajer

dan

pimpinan

organisasi

perlu

mempunyai

kemampuan

mengembangkan hubungan baik dengan orang lain dan menangani situasi secara
efektif. Memaksimalkan kinerja akan membantu mengenal isyarat yang memberi
wawasan tentang bagaimana perasaan diantara atasan dan bawahan, serta
mengembangkan cara mendekati situasi sehingga mencapai standar tinggi. Manajer
dan pimpinan organisasi harus mengembangkan pemikiran mengenai bagaimana
memperbaiki kinerja organisasi, memperbaiki kinerja dan membantu bawahan untuk
memperbaiki diri.
2.1.4.1 Memperbaiki Kinerja Organisasi
Memperbaiki kinerja organisasi, manajer dan pimpinan perlu mengetahui
keterampilan utama apa yang diperlukan, meningkatkan rasa percaya diri, dapat
menentukan tujuan dan sasaran yang jelas, serta dapat mengelola fleksibilitas pribadi
bawahan.
1. Mengetahui keterampilan yang diperlukan
Globalisasi dan teknologi komunikasi yang semakin baik telah
meningkatkan tekanan pada bisnis dan pada gilirannya menekan kinerja sumber
daya manusia. Faktor penting yang diperlukan untuk memaksimalkan kinerja
adalah dengan memperbaiki bagaimana kita mengelola diri sendiri dan hubungan
kerja dengan orang lain sehingga diperlukan keterampilan tersendiri yang perlu
dipelajari.
12

Penelitian John Seymour dan Martin Shervington (2001: 6) menunjukkan

bahwa keberhasilan kinerja ditentukan 15% oleh technical skills dan intelligence
quotinent yang merupakan kompetensi teknis dan sisanya 85% oleh emotional
intelligence sehingga untuk meningkatkan efektivitas kinerja, manajer perlu
meningkatkan kecerdasan emosionalnya.
Dua aspek kecerdasan emosional yang menentukan kinerja manajer, yaitu
(1) kemampuan manajer menangani situasi dengan cara yang efektif. Emosi
digunakan untuk membimbing apa yang dilakukan. (2) Kemampuan menjadi
sensitif kepada oarng lain dan mengetahui bagaimana membuat perbedaan
terhadap kinerja orang lain.
2. Meningkatkan kepercayaan diri
Kinerja tingkat tinggi memerlukan kepercayaan diri tingkat tinggi,
terutama dalam kondisi yang menuntut banyak persyaratan. Keyakinan dan
kemampuan pada diri sendiri diharapkan dapat menemukan solusi atas masalah
yang dihadapi, dan merasa dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.
Ketidakyakinan terhadap kemampuannya akan menurunkan kepercayaan.
Kemampuan dihubungkan dengan tingkat kepercayaan dan kompetensi
dalam setiap tujuan yang spesifik. Tingkat kompetensi pada umumnya tidak
menjadi masalah, tetapi orang akan kehilangan kepercayaan apabila sesuatu
berjalan salah dan kemudian kompetensinya jatuh. Reaksi yang diberikan
cenderung menyalahkan diri sendiri atau orang lain. Dalam menghadapi
kegagalan, terdapat kecenderungan untuk menyalahkan orang lain. Menyalahkan
orang lain akan menurunkan kepercayaan dan merusak hubungan dengan orang
lain.
3. Menetapkan tujuan dan sasaran

13

Proses menentukan tujuan dan sasaran membantu berpikir melalui situasi

kompleks dan dinamis. Sebaiknya menghindari sifat reaktif seperti pemadam
kebakaran dan menggunakan keterampilan menetapkan tujuan. Menyadari hal
tersebut akan membuat keterampilan menjadi alamiah, sehingga dapat mengelola
masalah dan perubahan dengan mudah. Orang yang sukses mempunyai kejelasan
mengenai apa yang menjadi tujuan dan keinginannya, meskipun kita telah
mampu menetapkan tujuan dan sasaran, tetapi perlu diyakinkan bahwa
menggunakan

keterampilan

tersebut

secara

reguler,

sehingga

dapat

memaksimalkan kinerja.
4. Mengelola flesibilitas pribadi
Hasil pekerjaan ditentukan oleh cara bagaimana kita mengelola diri secara
internal. Pencapaian kinerja yang baik diperlukan meningkatkan kepedulian
terhadap perubahan yang dapat dilakukan pada bagaimana mendekati situasi
dengan maksud mengembangkan fleksibilitas dalam diri.
2.1.4.2 Memperbaiki Kinerja Sendiri
Apabila memfokus pada kinerja sendiri, maka akan melihat perbaikan dalam
hasilnya. Pencapaian hasil yang maksimal perlu diketahui bagaimana cara belajar,
mampu

mengelola

emosi,

bersedia

meng-coach

diri

sendiri,

mampu

memvisualisasikan, dapat menemukan pendekatan terbaik, dapat membebaskan

sumber daya internal, menghilangkan kebiasaan buruk, menganalisis masalah, dan
dapat mengatur waktu dengan baik.
2.1.4.3 Membantu Orang Lain Menjadi Lebih Baik
Setiap organisasi tanpa memandang bentuk, usaha, dan kepemilikannya, hasil
kinerjanya tidak mungkin dapat dicapai sendiri oleh pemimpin maupun manajer.
Pemimpin memerlukan bantuan dan dukungan orang lain, terutama dari bawahannya
dan anggota timnya, namun tidak semua bawahan mempunyai kompetensi,
14

keterampilan, dan perilaku yang memadai untuk menjalankan pekerjaannya, untuk

itu menjadi kewajiban seorang pemimpin atau manajer untuk membantu bawahannya
agar meningkat kemampunnya. Bawahan akan dapat memberikan kontribusi lebih
besar bagi organisasi untuk mencapai tujuannya.
Keterampilan dalam berinteraksi dengan orang lain diperlukan dalam dunia
yang semakin penuh dengan persaingan. Pemimpin atau manajer diharapkan
memiliki interpersonal skills dalam hubungannya dengan bawahan maupun rekan
kerja. Adapun cara untuk membantu bawahan dapat diterapkan melalui adanya
komunikasi nonverbal. Mengevaluasi prioritas, bekerja dengan sifat kepribadian,
mendapatkan

persetujuan

terbaik,

mendeteksi

dan

mencegah

masalah,

menyelenggarakan pertemuan, memperbaiki hubungan kerja, mengenal isyarat,

memengaruhi melalui bahasa, dan meningkatkan gagasan untuk menang.(5)
2.1.5 Kinerja Perawat
Perawat sebagai tenaga kesehatan di rumah sakit merupakan sumber daya
penting untuk ambil bagian memberikan jaminan mutu layanan kesehatan. PPNI
(2010) menjabarkan bahwa keperawatan sebagai bentuk pelayanan profesional
dilakukan oleh perawat berdasarkan standar profesi untuk memastikan pelayanan
yang kompeten dan aman kepada masyarakat. Potter dan Perry (2009) menyebutkan
bahwa keperawatan memegang peranan penting dalam menyediakan pelayanan
kesehatan bagi masyarakat. Pelayanan keperawatan profesional yang dilakukan oleh
perawat berdasarkan standar profesi perlu dilakunan evaluasi agar tetap berkualitas
dan dapat memberikan jaminan keamanan kepada masyarakat sebagai penerima
layanan.
Standar kerja pada perawat perlu dinilai dalam bentuk penilaian kinerja.
Komponen yang dinilai dalam penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan
pegawai. Deskripsi pekerjaan perawat pada umumnya menggambarkan kegiatan
15

proses asuhan keperawatan kepada pasien sesuai standar praktik keperawatan yang
disepakati menurut kebijakan rumah sakit khususnya bidang keperawatan. Standar
praktik keperawatan dimaksudkan sebagai acuan harapan minimal dalam
memberikan asuhan keperawatan yang aman, efekftif, dan etis.
Standar praktik keperawatan dijabarkan oleh PPNI mencakup 5 tahapan
dalam proses asuhan keperawatan meliputi:
2.1.5.1 Standar I
Pengkajian keperawatan, yaitu perawat mengumpulkan data tentang status
kesehatan

klien

secara

sistematis,

menyeluruh,

akurat,

singkat,

dan

berkesinambungan. Kriteria proses meliputi pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara anamnesis, observasi, pemeriksaan fisik, serta pemeriksaan penunjang.
Kriteria proses juga termasuk: sumber data adalah pasien, keluarga, atau orang yang
terkait, tim kesehatan, rekam medis, dan catatan lain. Kriteria lain adalah data yang
dikumpulkan difokuskan untuk mengidentifikasi: status kesehatan klien saat ini,
status kesehatan klien masa lalu, status biologis-psikologis-sosial-spiritual, respon
terhadap terapi, harapan terhadap tingkat kesehatan yang optimal, dan risiko tinggi
masalah keperawatan.
2.1.5.2 Standar II
Diagnosa keperawatan, yaitu perawat menganalisa data pengkajian untuk
merumuskan diagnosa keperawatan. Kriteria proses meliputi: proses diagnosa terdiri
dari analisis, interpretasi data, identifikasi masalah klien, dan perumusan diagnosa
keperawatan. Diagnosa keperawatan terdiri dari: masalah, penyebab, dan tanda atau
gejala, atau terdiri dari masalah dan penyebab. Kriteria proses juga terdapat kerja
sama dengan klien, dan petugas kesehatan lain untuk memvalidasi diagnosa
keperawatan, melakukan pengkajian ulang dan merevisi diagnosa keperawatan,
melakukan pengkajian ulang dan merevisi diagnosa berdasarkan data terbaru.
16

2.1.5.3 Standar III

Perencanaan keperawatan, yaitu perawat membuat rencana tindakan
keperawatan untuk mengatasi masalah dan peningkatan kesehatan klien. Kriteria
proses meliputi: perencanaan terdiri dari penetapan prioritas masalah, tujuan, dan
rencana tindakan keperawatan. Kriteria proses juga termasuk mampu bekerja sama
dengan klien dalam menyusun rencana tindakan keperawatan, perancanaan bersifat
individual sesuai dengan kondisi atau kebutuhan klien, dan mendokumentasikan
rencana keperawatan.
2.1.5.4 Standar IV
Implementasi, yaitu perawat megimplementasikan tindakan yang telah
diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan. Kriteria proses, meliputi: bekerja
sama dengan klien dalam pelaksanaan tindakan keperawatan. Kriteria proses
termasuk: kolaborasi dengan tim kesehatan lain, melakukan tindakan keperawatan
untuk mengatasi kesehatan klien, memberikan pendidikan pada klien dan keluarga,
mengkaji ulang dan merivisi pelaksanaan tindakan keperawatan berdasarkan respon
klien.
2.1.5.5 Standar V
Evaluasi keperawatan, yaitu perawat mengevaluasi kemajuan klien terhadap
tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan dan merevisi data dasar dan
perencanaan. Kriteria proses meliputi menyusun perencanaan evaluasi hasil dan
intervensi secara komprehensif, tepat waktu dan terus-menerus, menggunakan data
dasar dan respon klien dalam mengukur perkembangan ke arah pencapaian tujuan.
Kriteria proses yang lain termasuk memvalidasi dan menganalisis data baru dengan
teman sejawat, bekerja sama dengan klien keluarga untuk memodifikasi rencana
asuhan keperawatan, mendokumentasikan hasil evaluasi dan memodifikasi
perencanaan.

17

2.2 Kepemimpinan
2.2.1 Definisi Kepemimpinan
Definisi tentang kepemimpinan bervariasi. Definisi kepemimpinan secara
luas meliputi proses memengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi
perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya. Selain itu juga memengaruhi interpretasi mengenai
peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk
mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan
dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.(14)
Menurut Tampubolon, kepemimpinan merupakan perilaku dan strategi,
sebagai hasil dari falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap yang sering diterapkan
seorang pemimpin ketika mencoba memengaruhi kinerja bawahannya. Ada beberapa
faktor yang dapat menggerakkan orang yaitu karena ancaman, penghargaan, otoritas,
dan bujukan.(14)
Kepemimpinan

juga

dikatakan

sebagai

proses

mengarahkan

dan

memengaruhi aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota

kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu: (1)
kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut, (2)
kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota
kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya, (3)
adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk
memengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara. Oleh karena itu,
kepemimpinan pada hakikatnya adalah:
1. Proses memengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada
pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

18

2. Seni memengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan,

kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam
mencapai tujuan bersama.
3. Kemampuan untuk memengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan
tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang
diharapkan.
4. Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut, dan situasi tertentu.(15)
2.2.2 Fungsi Kepemimpinan
Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi sesuatu fungsi yang sangat penting
bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Pada dasarnya, fungsi
kepemimpinan memiliki dua aspek, yaitu:
1. Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijaksanaan administrasi
dan menyediakan fasilitasnya.
2. Fungsi sebagai top manajemen, yakni mengadakan planning, organizing,
staffing, directing, commanding, controlling, dan lain sebagainya.
Dalam upaya mewujudkan kepemimpinan efektif, maka kepemimpinam
tersebut harus dijalankan sesuai dengan fungsinya. Sehubungan dengan hal tersebut,
menurut Hadari Nawawi, fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan
situasi sosial dalam kehidupan kelompok masing-masing yang mengisyaratkan
bahwa setiap pemimpin berada di dalam, bukan berada di luar situasi itu. Pemimpin
harus berusaha agar menjadi bagian dalam situasi sosial kelompok atau
organisasinya. Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua
dimensi, yaitu:
1. Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam
tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang
yang dipimpinnya.
2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orangorang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok atau
19

organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusankeputusan dan kebijakan pemimpin.
Menurut Hadari Nawawi, kedua dimensi tersebut, secara operasional, dapat
dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:
1.

Fungsi instruktif
Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan apa (isi
perintah), bagaimana (cara mengerjakan perintah), kapan (waktu memulai,
melaksanakan, dan melaporkan hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan
perintah), yang bertujuan agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif.

2.

Sehingga, fungsi orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintah.

Fungsi konsultatif
Pemimpin dapat menggunakan fungsi konsultatif sebagai komunikasi dua
arah. Hal tersebut digunakan ketika pemimpin dalam usaha menetapkan
keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan

3.

orang-orang yang dipimpinnya.

Fungsi partisipasi
Dalam menjalankan fungsi partisipatif pemimpin berusaha mengaktifkan
orang-orang yang dpimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan maupun
dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan
yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang

4.

dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi masing-masing.

Fungsi delegasi
Dalam menjalankan fungsi delegasi, pemimpin memberikan pelimpahan
wewenang membuat atau menetapkan keputusan. Fungsi delegasi sebenarnya
adalah kepercayaan seorang pemimpin kepada orang yang diberi kepercayaan
untuk pelimpahan wewenang dengan melaksanakannya secara bertanggung
jawab. Fungsi pengendalian ini harus diwujudkan karena kemajuan dan
perkembangan kelompok tidak mungkin diwujudkan oleh eorang pemimpin
seorang diri.
20

5.

Fungsi pengendalian
Fungsi pengendalian berasumsi bahwa kepemimpinan yang efektif harus
mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi
yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya bersama secara maksimal.
Dalam melaksanakan fungsi pengendalian, pemimpin dapat mewujudkan
melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.(16)

2.2.3 Gaya Kepemimpinan

Dalam melaksanakan fungsi kepemimpinan, maka akan berlangsung aktivitas
kepemimpinan. Apabila aktivitas tersebut dipilah-pilah, maka akan terlihat gaya
kepemimpinan dengan polanya masing-masing. Gaya kepemimpinan tersebut
merupakan

dasar

dalam

mengklasifikasikan

tipe

kepemimpinan.

Gaya

kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yaitu:

1. Gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan pelaksanaan tugas.
2. Gaya kepemimpinan yang berpola pada pelaksanaan hubungan kerja sama.
3. Gaya kepemimpinan yang berpola pada kepentingan hasil yang dicapai.
Berdasarkan ketiga pola dasar tersebut terbentuk perilaku kepemimpinan
yang berwujud pada kategori kepemimpinan yang terdiri dari tiga tipe pokok
kepemimpinan, yaitu:
1. Tipe kepemimpinan otoriter
Tipe kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang.
Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Kedudukan dan tugas anak
buah hanya sebagai pelaksana keputusan, perintah, dan kehendak pemimpin.
Pimpinan memandang dirinya lebih dalam segala hal, dibandingkan dengan
bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah sehingga
dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa diperintah.
2. Tipe kepemimpinan kendali bebas
Tipe kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan
otoriter. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Kepemimpinan dijalankan
dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam
21

mengambil keputusan dan melakukan kegiatan menurut kehendak dan

kepentingan masing-masing, baik secara perorangan maupun kelompok kecil.
Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat.
3. Tipe kepemimpinan demokratis
Tipe kepemimpinan ini menempatkan manusia sebagai faktor utama dan
terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Pemimpin memandang dan
menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek yang memiliki
kepribadian dengan berbagai aspeknya. Kemauan, kehendak, kemampuan,
buah pikiran, pendapat, kreativitas, inisiatif yang berbeda, dihargai dan
disalurkan secara wajar. Tipe pemimpin ini selalu berusaha untuk
memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Kepemimpinan demokratis
adalah kepemimpinan yang aktif, dinamis, dan terarah. Kepemimpinan tipe
ini dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah, yang
diwujudkan pada setiap jenjang dan didalam unit masing-masing.
Ketiga tipe kepemimpinan diatas dalam praktiknya saling isi mengisi atau
saling menunjang secara bervariasi, yang disesuaikan dengan situasinya sehingg
akan menghasilkan kepemimpinan yang efektif. Penelitian Rosari (2005)
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya menekankan untuk
menghargai tujuan individu sehingga akan melaksanakan kinerja yang aktual.(15)
2.3 Motivasi
2.3.1 Definisi Motivasi
Menurut Gitosudarmo dan Mulyono, motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Bernard Berelson dan Gary A. Steiner dalam Machrony (1854:109),
mendefinisikan motivasi sebagai all those inner striving conditions variously
described as wishes, desires, needs, drives, and the like. Motivasi dapat diartikan
22

sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan energi,
mendorong kegiatan (moves), dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah
mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan.
Kebutuhan tersebut timbul akibat adanya berbagai hubungan. Kebutuhan
dapat berwujud fisik biologis serta sosial ekonomis, akan tetapi, yang lebih penting
adalah seperti adanya kebutuhan (needs) yang bersifat sosial psikis, misalnya
penghargaan, pengakuan, keselamatan, pelindungan, keamanan, dan jaminan sosial.
Secara singkat motivasi dapat diartikan sebagai bagian integral dan komunikasi
dalam rangka proses pembinaan, pengembangan, dan pengarahan sumber daya
manusia. Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen penting dan sangat
menentukan dalam komunikasi maka hal yang berhubungan dengan konsepsi
motivasi diperhatikan dari pelaku yang berkepentingan untuk keberhasilan
perusahaan sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya.
Secara singkat di satu pihak secara pasif, motivasi tampak sebagai kebutuhan
sekaligus sebagai pendorong yang dapat menggerakkan semua potensi, baik
karyawan maupun sumber daya lainnya. Dilain pihak dari segi aktif, motivasi tampak
sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan daya dan potensi karyawan agar
secara produktif berhasil mencapai tujuan.
2.3.2 Bentuk Motivasi
Dalam praktik, hampir setiap perusahaan menganut caranya sendiri yang
kurang lebih tradisional dalam mendesain motivasi. Perbedaan yang terdapat antara
satu perusahaan dengan perusahaan lain dalam pemberian motivasi hampir selalu
terletak dalam gaya, selera, atau tekanan, dan bukan dalam jenisnya. Pada umumnya
bentuk motivasi yang sering dianut oleh perusahaan meliputi empat elemen utama,
yaitu kompensasi bentuk uang, pengarahan dan pengendalian, penetapan pola kerja
yang efektif, dan kebajikan.
23

2.3.2.1 Kompensasi Bentuk Uang

Salah satu bentuk yang paling sering diberikan kepada karyawan adalah
berupa kompensasi. Kompensasi yang diberikan kepada karyawan biasanya
berwujud

uang.

Penggunaan

uang

sebagai

stimulus

berkembang

sebagai

penyelesaian suatau masalah ketenagakerjaan yang belum pernah terjadi sebelumnya

selama permulaan abad ke-19.
Kompensasi sebagai kekuatan untuk memberi motivasi selalu mempunyai
reputasi atau nama baik dan memang sudah selayaknya demikian. Meskipun sama
sekali kurang tepat bahwa semua orang akan berbuat apa saja untuk meningkatkan
pendapatan uang mereka, namun selama beberapa dekade terbukti bahwa hampir
semua orang akan berbuat apa saja untuk mencegah agar sumber pendapatan mereka
tidak diambil orang lain.
Rasa takut kehilangan pekerjaan dan sumber uang merupakan stimulus kerja
yang sangat efektif karena uang diperlukan bagi kelangsungan hidup. Berbagai
macam kegunaan yang dapat disamakan dengan kelangsungan hidup di berbagai
negara, uang telah dihubungkan dengan naluri yang paling fundamental dan mungkin
yang paling kuat di antara naluri biologis yang lain. Makan bukan merupakan hal
yang luar biasa, kompensasi berupa uang telah mengembangkan reputasinya sebagai
stimulus yang mujarab.
Pemberian kompensasi bentuk uang sebagai motivasi kerja pasa karyawan
memiliki dua pengaruh perilaku. Keanggotaan adalah pengaruh yang paling luas,
yang memengaruhi karyawan pada semua tingkat pendapatan. Pengaruh yang kedua
adalah negatif, dari sudut pandang perusahaan, dan cenderung terbatas hanya pada
karyawan yang pendapatannya tidak lebih dari tingkat standar kehidupan yang layak
dan cenderung menganggap kompensasi bentuk uang sebagai tidak seimbang.

24

2.3.2.2 Pengarahan dan Pengendalian

Pengarahan dimaksudkan menentukan bagi karyawan mengenai apa yang
harus mereka kerjakan dan apa yang tidak harus mereka kerjakan. Sedangkan
pengendalian dimaksudkan menentukan bahwa karyawan harus mengerjakan hal-hal
yang telah diinstruksikan. Dua hal tersebut sebagai stimulus telah berkembang dan
dianut oleh berbagai perusahaan selama beraba-abad. Hal tersebut masih digunakan
oleh para manajer untuk memotivasi para karyawan
Fungsi pengarahan mencakup berbagai proses operasi standar, pedoman, dan
buku penduan, bahkan Management by Objective (MBO)/Manajemen Berdasarkan
Sasaran. Fungsi pengendalian mencakup penilaian kinerja, pemeriksaan mutu, dan
pengukuran hasil kerja. Kedua hal tersebut pada dasarnya merupakan metode yang
dimaksudkan untuk menyalurkan perilaku karyawan dalam kegiatan tertentu dan
menghindari kegiatan lain dengan menetapkan peraturan dan standar, kemudian
memastikan bahwa peraturan tersebut dipatuhi. Pengarahan adalah menentukan dan
melarang jenis perilaku tertentu. Adapun pengendalian adalah mengukur hasil kerja
dan campur tangan apabila hasil yang dicapai karyawan kurang memuaskan.
Pengarahan dan pengendalian dalam suatu bentuk jelas perlu untuk
mendapatkan kinerja yang terpercaya dan terkoordinasi dengan cara meningkatkan
mutu penyeliaan dengan seleksi dan pelatihan yang lebih baik, dan merencanakan
kembali proses pengarahan dan pengendalian agar dapat digunakan dengan hemat,
selektif, dan menyenangkan sehingga tujuan motivasi kerja karyawan dapat
terwujud.
2.3.2.3 Penetapan Pola Kerja yang Efektif
Pada umumnya reaksi terhadap kebosanan kerja menimbulkan hambatan
yang berarti bagi keluaran produktivitas kerja. Masalah tersebut bersumber pada cara
pengaturan pekerjaan, mereka menanggapinya dengan berbagai teknik yang efektif
25

dan kurang efektif. Teknik ini antara lain pengayaan pekerjaan (menyesuaikan
tuntutan pekerjaan dengan kemampuan seseorang), manajemen partisipatif
(menggunakan berbagai cara untuk melibatkan pekerjaan dalam pengambilan
keputusan/decision making yang memengaruhi pekerjaan mereka), serta usaha untuk
mengalihkan perhatian para pekerja dari sarana yang lebih fantastis.
Pola kerja yang kurang sesuai dengan tindakan dan komposisi diakui sebagai
masalah yang berat. Hal ini bisa menjadi lebih negatif karena karyawan cenderung
muda dan berpendidikan lebih tinggi daripada dasawarsa sebelumnya yang
menganggap bahwa pekerjaan tradisional tidak didesain dengan baik. Penyesuaian
yang efektif dari pola kerja pada kebutuhan karywan yang meningkat tidak mungkin
terjadi, minimum pada ukuran yang besar, tanpa perubahan besar dalam budaya
intern perusahaan.
Perubahan yang demikian lamban sifatnya dan cenderung ketinggalan
dibelakang kebutuhan perubahan tersebut. Dalam jangka waktu yang cukup lama,
cenderung akan tampak suatu pola kerja yang tidak rata. Beberapa perusahaan
berhasil menyesuaikan diri dengan kebutuhan akan mengadakan percobaan secara
tidak efektif, dan beberapa perusahaan lainnya berusaha untuk menentang atau
cenderung historis. Keuntungan ekonomi yang diperoleh perusahaan yang berhasil
menyesuaikan diri mungkin akan membuat perusahaan yang ketinggalan tersebut
menyadari kenyataan baru.(17)
2.3.3 Teori Motivasi
Proses motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan. Tujuan yang ingin
direalisasikan dipandang sebagai kekuatan (power) yang menarik individu.
Tercapainya tujuan sekaligus dapat mengurangi kebutuhan yang belum dipenuhi.
Apabila seorang manajer harus meramalkan perilaku secara cukup teliti, perlu
mengetahui sesuatu mengenai tujuan bawahannya dan tindakan yang akan diambil
26

untuk mencapainya. Terdapat beberapa teori motivasi dan hasil peneleitian yang
berusaha mendeskripsikan hubungan antara perilaku dan hasilnya. John P. Campbell,
Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler III, dan Karl E. Weick (1970:340-356)
mengelompokkan teori motivasi menjadi teori kepuasan dan teori proses.
2.3.3.1 Teori Kepuasan
Teori kepuasan berorientasi pada faktor dalam diri individu yang
menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku. Pendukung
teori kepuasan adalah sebagai berikut:
1. Teori hierarki kebutuhan menurut Abraham H. Maslow
Maslow (1954) mengemukakan bahwa kebutuhan individu dapat disusun
dalam suatu hierarki. Hierarki kebutuhan yang paling tinggi adalah kebutuhan
fisiologis (physiological needs) karena kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang
paling kuat sampai kebutuhan tersebut terpuaskan. Sedangkan hierarki kebutuhan
yang paling rendah adalah kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs)
(Hersey & Blanchard, 1980:30). Hierarki kebutuhan tersebut secara lengkap
meliputi lima hal berikut:
a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs)
Kepuasan kebutuhan fisiologis biasanya dikaitkan dengan uang. Hal ini
berarti bahwa orang tidak tertarik pada uang semata, tetapi sebagia alat
yang dapat dipakai untuk memuaskan kebutuhan lain. Termasuk kebutuhan
fisiologis adalah makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan kesehatan.
b. Kebutuhan keselamatan atau keamanan (safety or security needs)
Kebutuhan keselamatan atau keamanan dapat timbul secara sadar atau
tidak sadar. Orientasi ketidaksadaran yang kuat kepada keamanan sering
dikembangkan sejak masa kanak-kanak. Termasuk kebutuhan ini adalah
kebebasan dan intimidasi baik kejadian atau lingkungan.
c. Kebutuhan sosial atau afiliasi (social or affiliation needs)
Kebutuhan ini adalah kebutuhan akan teman, afiliasi, interaksi, dan cinta.
d. Kebutuhan penghargaan atau rekognisi (esteems or recognation needs)
27

Motif utama yang berhubungan dengan kebutuhan penghargaan dan

rekognisi, yaitu:
1) Prestise (prestige)
Prestise dilukiskan sebagai sekumpulan definisi yang tidak tertulis
dari berbagai perbuatan yang diharapkan individu tampil di muka
orang lain, yaitu sampai berapa tinggi ia dihargai atau tidak
dihargai, secara formal atau tidak formal dengan tulus hati.
2) Kekuasaan (power)
Kekuasaan, yaitu kemampuan untuk memengaruhi perilaku orang
lain agar sesuai dengan maksudnya. Kekuasaan ini dapat timbul
karena posisi maupun karena kekuasaan yang mempribadi
(personal power). Seseorang yang dapat memengaruhi orang lain
karena posisinya dalam organisasi dinamakan kekuasaan posisi.
Adapun seseorang yang mengandalkan pengaruhnya dari kekuatan
kepribadian dan perilakunya disebut kekuasaan mempribadi.
Kebutuhan penghargaan dan rekognisi lainnya adalah kebutuhan
akan penghargaan diri dan penghargaan dari orang lain.
4. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs)
Kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan penggunaan kemampuan
maksimum, keterampilan, dan potensi.
Maslow menekankan bahwa apabila kebutuhan fisiologis sudah dipenuhi
maka kebutuhan keselamatan/keamanan menjadi lebih dominan. Kemampuan
fisiologis dan kebutuhan keselamatan/keamanan terpenuhi dengan baik maka
kebutuhan sosial/afiliasi akan muncul sebagai kebutuhan yang dominan. Dengan
demikian, apabila kebutuhan sosial/afiliasi menjadi dominan, seseorang akan
berjuang untuk mendapatkan hubungan yang sangat bermakna dengan orang
lain, merasa membutuhkan penghargaan, baik penghargaan diri maupun

28

penghargaan dari orang lain. Apabila kebutuhan penghargaan dan pengakuan

dapat dipenuhi secara kuat, akan timbul pula kebutuhan untuk aktualisasi diri.
2. Teori dua faktor menurut Frederick Herzberg
Dua faktor mengenai motivasi yang dikembangkan oleh Frederick
Herzberg (1959) adalah faktor yang membuat individu merasa tidak puas
(dissatisfied) dan faktor yang membuat individu merasa puas (satisfied).
Kesimpulan khusus yang dihasilkan Herzberg dari penelitiannya adalah pertama,
terdapatnya

serangkaian

kondisi

ekstrinsik,

keadaan

pekerjaan

yang

menyebabkan rasa tidak puas diantara para bawahan apabila kondisi tersebut
tidak ada. Apabila kondisi tersebut ada, hal itu tidak perlu memotivasi bawahan.
Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat individu merasa tidak puas
karena faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan hierarki yang
paling randah, yaitu tingkat tidak adanya ketidakpuasan.
Kedua, serangkaian kondisi intrinsik kepuasan pekerjaan yang apabila
terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat
sehingga dapat menghasilkan kinerja pekerjaan yang baik. Apabila kondisi
tersebut tidak ada, kondisi tersebut ternyata tidak menimbulkan rasa
ketiakpuasan yang berlebihan. Serangkaian faktor tersebut disebut satisfied.
3. Teori kebutuhan menurut David C. McClelland
Teori motivasi dari McClelland dihubungkan dengan konsep belajar (Gibson dkk,
1984), oleh karena itu, banyak kebutuhan diperoleh dari kebudayaan. Tiga
kebutuhan yang dikemukakan adalah:
1) Kebutuhan akan kinerja
2) Kebutuhan akan afiliasi
3) Kebutuhan akan kekuasaan

29

2.3.3.2 Teori Proses

Teori proses mendeskripsikan dan menganalisi bagaimana perilaku dikuatkan,
diarahkan, didukung, dan dihentikan.
1. Teori harapan (expectancy theory)
Deskripsi dari prinsip utama teori harapan yaitu:
1) Kemampuan (ability) menunjukkan potensi individu untuk melaksanakan
tugas atau pekerjaan. Kemampuan tersebut berhubungan dengan
kemampuan fisik dan mental yang dimiliki individu untuk melaksanakan
pekerjaan.
2) Kekuatan (force) dimaksudkan sebagai motivasi. Maksud utama teori
harapan adalah menilai besar dan arah semua kekuatan yang
memengaruhi individu.
3) Valensi (valance) berhubungan dengan preferensi hasil sebagaimana
yang dilihat individu. Suatu hasil memiliki valensi positif apabila dipilih
dan lebih disenangi, dan memiliki valensi negatif apabila tidak dipilih,
serta memiliki valensi nol apabila inividu acuh tak acuh memperolehnya.
4) Pertautan (instrumentality) adalah persepsi individu bahwa hasil tingkat
pertama akan dihubungkan dengan tingkat kedua.
5) Harapan (expectancy) berhubungan dengan

pendapat

mengenai

kemungkinan subjektif bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil

tertentu.
6) Hasil tingkat pertama dan tingkat kedua. Hasil tingkat pertama yang
timbul dari perilaku adalah hasil yang berhubungan dengan pelaksanaan
pekerjaan. Hasil tingkat pertama adalah produktivitas, kemangkiran,
kualitas atas produktivitas, dan pergantian. Hasil tingkat kedua adalah
ganjaran yang mungkin ditimbulkan oleh hasil tingkat pertama, seperti
kenaikan gaji, promosi, penerimaan, atau penolakan oleh kelompok.
2. Teori keadilan (equity theory)

30

Teori keadilan menekankan bahwa bawahan membandingkan usaha

mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima orang lain
dalam ilkim kerja yang sama. Dasar dari teori motivasi ini dengan dimensi bahwa
individu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil. Dalam
pekerjaan, individu bekerja untuk memperoleh imbalan.

3. Teori penguatan (reinforcement theory)

Penguatan merupakan prinsip belajar yang sangat penting. Tanpa
penguatan tidak akan terjadi modifikasi perilaku yang dapat diukur. Para manajer
seringkali menggunakan pengukur positif untuk memodifikasi perilaku. Dalam
banyak hal, pengukur bekerja sesuai dengan yang diprakirakan sebelumnya.
Adapun dalam hal lain pengukur tidak memodifikasi perilaku dalam arah yang
diinginkan karena terdapatnya kemungkinan penguatan yang berkompetisi.
Apabila penguat tersebut tidak disatukan pada perilaku yang diinginkan oleh
manajer, perilaku yang diinginkan tidak akan teradi. Demikian pula apabila
pengukur baru diberikan jauh sesudah terjadinya perilaku yang diinginkan,
kemungkinan terjadi perilaku yang diinginkan menjadi berkurang.
Penguatan negatif berhubungan dengan bertambahnya frekuensi respon
yang timbul sesudah disingkirkannya pengukur negatif, segera setelah ada
respon. Suatu kejadian merupakan pengukur negatif hanya apabila kejadian
tersebut disingkirkan sesudah suatu respon menaikkan penampilan dari suatu
respons. Penelitian Suharto dan Budi Cahyono (2005) mengemukakan bahwa
salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah motivasi pekerja.

31

2.4 Disiplin Kerja

2.4.1 Definisi Disiplin Kerja
Disiplin adalah kepatuhan pada aturan atau perintah yang ditetapkan oleh
organisasi. Disiplin merupakan sebuah proses yang digunakan untuk menghadapi
permasalahan kinerja dimana proses ini melibatkan pimpinan/manajer dalam
mengidentifikasi dan mengomunikasikan masalah-masalah kinerja kepada para
karyawan. Menurut Hasibuan, hakikat disiplin kerja adalah kemampuan seseorang
untuk secara teratur, tekun, terus-menerus, dan bekerja sesuai dengan aturan-aturan
yang berlaku dengan tidak melanggar aturan-aturan yang sudah ditetapkan.
Penelitian Budi Setiyawan dan Waridin (2006) mengungkapkan bahwa disiplin kerja
karyawan bagian dari faktor kinerja(7)
2.4.2 Prinsip-Prinsip Disiplin Kerja
Bacal (2002) menyatakan bahwa prinsip-prinsip disiplin kerja adalah sebagai
berikut:
1. Mengambil tindakan disipliner harus sesuai dengan hukum setempat dan
perjanjian perburuhan yang berlaku.
2. Semua tindakan disipliner harus didokumentasikan secara lengkap, secara
mendetail kekurangan yang sebenarnya dalam kinerja, bagaimana hal tersebut
diidentifikasikan, bagaimana hal itu dikomunikasikan kepada karyawan yang
bersangkutan beserta langkah-langkah yang telah diambil untuk memecahkan
masalah tersebut.
3. Tindakan disipliner yang diambil hendaknya menggunakan tingkat paksaan
dan tekanan terendah yang diperlukan untuk memecahkan masalah kinerja.
4. Semakin besar tingkat pemaksaan yang digunakan, semakin kecil
kemungkinan untuk mencapai win win solution yang konstruktif dan tahan
lama. Menggunakan tindakan disipliner yang keras hanya apabila diperlukan
dan dibenarkan oleh keseriusan masalah yang dihadapi.

32

5. Semakin mampu menggambarkan dengan jelas permasalahan kinerja yang

terjadi, semakin mungkin dapat memecahkannya bersama karyawan tersebut
dan semakin besar pula perlindungan hukum yang diperoleh apabila terpaksa
mengambil tindakan disipliner yang keras.
Mangkunegara (2001) menambahkan bahwa pelaksanaan pemberian sanksi
terhadap pelanggar disiplin harus memenuhi ketentuan sebagai berikut:

1. Pemberian peringatan
Karyawan yang melanggar disiplin kerja harus diberikan surat peringatan
pertama, kedua, dan ketiga. Tujuan pemberian surat peringatan adalah agar
karyawan tersebut menyadari kesalahannya, disamping itu, surat peringatan
dapat dijadikan pertimbangan dalam memberikan penilaian kinerja/konduite
karyawan.
2. Pemberian sanksi harus segera
Karyawan yang melanggar disiplin kerja harus segera diberi sanksi yang
sesuai dengan aturan organisasi/perusahaan. Tujuannya agar karyawan yang
bersangkutan

memahami

sanksi

pelanggaran

yang

berlaku

dalam

organisasi/perusahaan. Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah

disiplin yang ada. Disamping itu, memberi peluang pelanggar untuk
mengabaikan disiplin organisasi/perusahaan.
3. Pemberian sanksi harus konsisten
Pemberian sanksi harus konsisten dengan tujuan karyawan yang melanggar
disiplin kerja sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku.
Ketidakkonsistenan pemberian sanksi akan menyebabkan karyawan merasa
ada diskriminasi, ringannya sanksi, dan pengabaian disiplin.
2.4.3 Jenis Disiplin Kerja
Mankunegara membagi disiplin kerja menjadi 2 (dua) bentuk, yaitu sebagai berikut:

33

1. Disiplin preventif
Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan karyawan
mengikuti dan mematuhi pedoman dan aturan kerja yang ditetapkan oleh
organisasi/perusahaan. Disiplin preventif bertujuan untuk mengggerakkan
dan mengarahkan agar karyawan bekerja berdisiplin. Cara preventif
dimaksudkan agar karyawan dapat memelihara dirinya terhadap peraturanperaturan organisasi.
2. Disiplin korektif
Disiplin korektif merupakan suatu upaya menggerakkan karyawan dalam
menyatukan suatu peraturan dan mengarahkannya agar tetap mematuhi
berbagai peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi.
Karyawan yang terbukti melanggar disiplin akan diberikan sanksi (hukuman)
yang bertujuan agar karyawan tersebut dapat memperbaiki diri dan mematuhi
aturan yang telah ditetapkan.(7)

34

2.5 Kerangka Teori

Faktor yang
mempengaruhi kinerja:
- Disiplin kerja
- Motivasi

Variabel Individu:
a. Kemampuan dan
keterampilan
- Mental
- Fisik
b. Latar belakang
- Keluarga
- Tingkat sosial
- Pengalaman
c. Demografi
- Umur
- Etnis
- Jenis kelamin

Perilaku Individu
(Apa yang
dikerjakan)

Variabel Organisasi:
- Sumber daya
- Kepemimpinan
- Imbalan
- Struktur
- Desain pekerjaan
- Supervisi
- Kontrol

Psikologi:
- Persepsi
- Sikap
- Kepribadian
- Belajar
- Motivasi

Sumber: Dikembangkan dari: Yaslis Ilyas, Teori penelitian dan Penilaian Kinerja (2000)
dan Wexley dan Yukl(18, 19)

Gambar 2.1 Kerangka Teori

35

2.6 Kerangka Konsep

Berdasarkan tujuan penelitian, tinjauan pustaka, dan kerangka teori yang
telah diuraikan, maka dapat dibangun kerangka konsep sebagai berikut:

1. Kepemimpinan
2. Motivasi
3. Disiplin Kerja

Kinerja

Gambar 2.2 Kerangka Konsep

BAB 3 : METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan desain penelitian
cross sectional. Pengumpulan data variabel dependen (kinerja perawat) dan variabel
independen (kepemimpinan atasan, motivasi, dan disiplin kerja) diukur dalam waktu
yang bersamaan.
3.2 Waktu dan Tempat
Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. M. Djamil
Padang pada bulan November 2014 sampai dengan Februari 2015.

36

3.3 Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah perawat di Instalasi Rawat Jalan RSUP
Dr. M.Djamil Padang sebanyak 71 perawat. Dalam penelitian ini menggunakan
teknik total sampling, yaitu keseluruhan dari populasi yang ada dijadikan sampel.(20)
3.3.1 Kriteria Inklusi
1. Perawat yang bekerja di IRJ RSUP Dr. M. Djamil Padang lebih dari satu
tahun.
2. Perawat yang sedang masa aktif dalam pelayanan kesehatan.
3. Perawat yang bersedia menjadi responden dan ikut terlibat dalam penelitian,
yang ditandai dengan penandatanganan pada lembar persetujuan menjadi
responden.
3.3.2 Kriteria Ekslusi
1. Perawat yang sedang dalam keadaan cuti, termasuk karena sakit.
2. Perawat yang menolak berpartisipasi dalam penelitian.
3.4 Definisi Operasional
Tabel 3.1 Definisi Operasional
Definisi Konsep
Variabel
Kinerja
Perawat

Perbandingan hasil
kerja nyata karyawan
dengan standar kerja
yang telah ditetapkan
oleh perusahaan.

Definisi
Operasional

Cara
Pengukuran

Hasil kerja nyata

perawat IRJ dengan
peraturan yang telah
ditetapkan oleh
RSUP Dr. M. Djamil
Padang.

Kuesioner,
dengan
indikator:
1. Kualitas
2. Kuantit
as

Sk
al
a
Or
din
al

Hasil
Ukur
1.

2.

Kepemim
pinan

Perilaku dan strategi,

sebagai hasil

Sikap atasan
langsung baik Kepala

37

Kuesioner,
dengan

Or
din

1.

Kur
ang
baik
,
jika
jum
lah
skor
<
mea
n
Bai
k,
jika
jum
lah
skor
m
ean
Kur
ang

kombinasi dari
falsafah,
keterampilan, sifat,
dan sikap yang sering
diterapkan seorang
pemimpin ketika ia
mencoba
memengaruhi kinerja
bawahannya.

Bidang maupun
Kepala Ruangan IRJ
yang sering
diterapkan ketika
mempengaruhi
kinerja perawat IRJ.

indikator:
1. Sikap
2. Arahan
3. Dukung
an

al

2.

Motivasi

Disiplin
kerja

Suatu faktor yang

mendorong seseorang
untuk melakukan
suatu perbuatan atau
kegiatan tertentu,
oleh karena itu
motivasi sering kali
diartikan pula sebagai
faktor pendorong
perilaku seseorang.

Faktor pendorong
perilaku perawat di
IRJ dalam bekerja.

Disiplin adalah
kepatuhan pada
aturan atau perintah
yang ditetapkan oleh
organisasi.

Perilaku yang
menunjukkan nilainilai kepatuhan
terhadap peraturan
perawat di IRJ.

Kuesioner,
dengan
indikator:
1.
Insentif
2.
Rasa
aman
3.
Penghar
gaan

Or
din
al

1.

2.

Kuesioner,
dengan
indikator:
1. Waktu
2. Ketaata
n pada
tugas

Or
din
al

1.

2.

38

baik
,
jika
jum
lah
skor
<m
edia
n
Bai
k,
jika
jum
lah
skor

med
ian
Ren
dah,
jika
jum
lah
skor
<
med
ian
Tin
ggi,
jika
jum
lah
skor

med
ian
Ren
dah,
jika
jum
lah
skor
<
med
ian
Tin
ggi,
jika
jum
lah
skor

med
ian

Keterangan:
SS

: Sangat Setuju

: Skor 5

: Setuju

: Skor 4

: Netral/Cukup

: Skor 3

TS

: Tidak Setuju

: Skor 2

STS

: Sangat Tidak Setuju

: Skor 1

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, data dikumpulkan dalam bentuk data primer dan
sekunder.
3.5.1 Data primer
Pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian berupa kuesioner. Data
dikumpulkan langsung oleh peneliti dari responden menggunakan kuesioner adalah
data karakteristik kinerja, kepemimpinan atasan, motivasi, dan disiplin kerja.
3.5.2 Data sekunder
Data sekunder merupakan data pencatatan dan pelaporan yang diperoleh dari
RSUP Dr. M. Djamil Padang.
3.6 Teknik Pengolahan Data
3.6.1 Data Editing
Data editing merupakan kegiatan untuk perbaikan data yang salah yang
dilakukan sebelum pemasukan data. Data yang sudah dikumpulkan kemudian
diperiksa kembali untuk mengetahui apakah jawaban telah terisi dengan lengkap

39

(semua pertanyaan sudah ada jawabannya), jelas (jawaban pertanyaan dapat terbaca),
dan relevan (jawaban yang tertulis relevan dengan pertanyaan).(21)
3.6.2 Data Coding
Data coding merupakan kegiatan yang mengklasifikasikan data dan memberi
kode pada kuesioner. Data yang sudah diperiksa kemudian diberi kode untuk setiap
jawaban agar dapat dikonversikan dengan angka yang mudah dibaca oleh mesin
pengolah data seperti komputer.(22)
3.6.3 Data Entry
Data entry yaitu memasukkan data dalam komputer atau memasukkan kode
jawaban dilakukan untuk menghindarkan kesalahan dalam pemasukan data melalui
program komputer.
3.6.4 Data Cleaning
Data cleaning mencakup pembersihan data berupa pengecekan kembali data
yang sudah di entry apakah ada kesalahan atau tidak, dengan cara melihat masingmasing variabel apakah telah sesuai dengan yang telah diklasifikasikan peneliti.
3.6.5 Data Processing
Data processing meliputi pengolahan data menggunakan program komputer
dengan uji statistik yang sesuai dan juga merupakan kegiatan memproses data agar
dapat dianalisis. Proses data dilakukan dengan memindahkan data dari kuesioner ke
master tabel yang telah disiapkan.(23)
3.7 Analisa Data
3.7.1 Analisis Univariat
Analisis univariat dilakukan untuk mendeskripsikan distribusi frekuensi pada
variabel yang diteliti. Hasil analisa univariat akan ditampilkan dalam bentuk tabel
dan narasi.

40

3.7.2 Analisis Bivariat

Pada umumnya analisa ini dilakukan pada dua variabel yang diduga
berhubungan atau berkorelasi dengan variabel dependen. Hubungan variabel
independen dengan variabel dependen menggunakan uji chi-square dengan derajat
kepercayaan 95%. Sehingga jika nilai p<0,05 berarti secara statistik bermakna, dan
bila nilai p>0,05 berarti tidak bermakna.(24, 25)

DAFTAR PUSTAKA

1.

Kementerian Kesehatan RI. UU RI Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

dan UU RI Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit. Surabaya: Anfaka
Perdana; 2011.

2.

Bustami. Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan dan Akseptabilitasnya. Jakarta:

Erlangga; 2011.

3.

Sabarguna BS. Business Plan Rumah Sakit. Jakarta: Salemba Medika; 2011.

4.

Effendi U. Asas Manajemen. Jakarta: RajaGrafindo Persada; 2014.

5.

Wibowo. Manajemen Kinerja. Jakarta: RajaGrafindo Persada; 2011.

6.

Thoha M. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta:

RajaGrafindo Persada; 2009.

7.

Syamsul Ma'arif LK. Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia Implementasi

Menuju Organisasi Berkelanjutan. Bogor: Penerbit IPB Pers; 2012.

8.

RSUP Dr. M. Djamil Padang. Profil RSUP Dr. M. Djamil Padang Tahun 2014.
Padang: RSUP Dr. M. Djamil Padang; 2014.

9.

RSUP Dr. M. Djamil Padang. Laporan Tahunan Tahun 2011 RSUP Dr. M.
Djamil Padang. Padang: RSUP Dr. M. Djamil Padang; 2012.

10. RSUP Dr. M. Djamil Padang. Laporan Tahunan Tahun 2012 RSUP Dr. M.
Djamil Padang. Padang: RSUP Dr. M. Djamil Padang; 2013.
11. RSUP Dr. M. Djamil Padang. Laporan Tahunan Tahun 2013 RSUP Dr. M.
Djamil Padang. Padang: RSUP Dr. M. Djamil Padang; 2014.
12. Zuhriana. Faktor yang Berhubungan dengan kinrja Perawat di Unit Rawat Inap
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Bula Kabupaten Seram Bagian Timur.
Makassar: repository.unhas.ac.id; 2012 [cited 2014 20 Desember 2014].
41

13. Tika MP. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Bumi
Aksara; 2006.
14. Wirawan. Teori Kepemimpinan. Jakarta: Yayasan Bangun Indonesia & Uhamka
Press; 2003.
15. Rivai V. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers; 2011.
16. Jauhar ASdM. Pengantar Teori & Perilaku Organisasi. Jakarta: Prestasi Pustaka;
2013.
17. Siswanto. Pengantar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara; 2012.
18. Syamelita M. Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Kinerja Kader Posyandu
di Wilayah Kerja Puskesmas Polak Pisang Kecamatan Kelayang Kabupaten
Indragiri Hulu Tahun 2013 (Proposal). Padang: FKM Unand; 2013.
19. Wahyuningrum. Hubungan Kemampuan, Kepuasan, dan Disiplin Kerja dengan
Kinerja Pegawai di Kecamatan Tanggungharjo Kabupaten Grobogan (Tesis).
Semarang: http://eprints.undip.ac.id/17648/1/WAHYUNINGRUM.pdf; 2008
[cited 2015 5 Januari 2015].
20. Sastroasmoro S. Dasar-Dasar Metodologi Penelitian Klinis. Jakarta: Sagung
Seto; 2011.
21. Hastono SP. Statistik Kesehatan. Jakarta: RajaGrafindo Persada; 2011.
22. Prasetyo B. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: RajaGrafindo Persada; 2011.
23. Monariza S. Faktor yang Berhubungan dengan Kinerja Kader Posyandu di
Kelurahan Kuranji Wilayah Kerja Puskesmas Belimbing Kota Padang Tahun
2013 (Skripsi). Padang: FKM Unand; 2013.
24. Santi ED. Hubungan Fungsi Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja dengan
Kepuasan Kerja Pegawai di Puskesmas Lubuk Gadang Kabupaten Solok Selatan
Tahun 2013 (Skripsi). Padang: FKM Unand; 2013.
25. Soepono B. Statistik Terapan. Jakarta: Rineka Cipta; 2002.

42