Anda di halaman 1dari 23

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

A. Konsep Activity Based Management (ABM)


1. Latar Belakang
Permintaan akan informasi akuntansi manajemen yang lebih
akurat dan relevan telah mengarah pada perkembangan manajemen
berdasarkan aktivitas. Manajemen berdasarkan aktivitas adalah suatu
pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan
perhatian

manajemen

pada

berbagai

aktivitas,

dengan

tujuan

meningkatkan nilai untuk pelanggan (customer value) dan laba


sebagai hasilnya. Manajemen berdasarkan aktivitas menekankan pada
biaya berdasarkan aktivitas/Activity Based Costing (ABC) dan analisis
nilai proses. Biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan
mengalokasikan

biaya

dengan

pertama-tama

menelusuri

biaya

berbagai aktivitas, dan kemudian sampai pada produk atau pelanggan


yang menggunakan berbagai aktivitas tersebut. Analisis nilai proses, di
lain pihak, menekankan pada analisis aktivitas, yaitu mencoba untuk
menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang diperlukan secara
lebih efisien, dan untuk menghapus aktivitas yang tidak memberikan
nilai bagi pelanggan.
Manajemen berdasarkan

aktivitas

memiliki

tujuan

untuk

meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai


bagi

pelanggan

adalah

fokus

utama

karena

perusahaan

dapat

menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi


pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah
dari pesaing atau menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih
rendah dari pesaing. Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa
yang pelanggan terima (realisasi untuk pelanggan) dengan apa yang
pelanggan serahkan (hal yang dikorbankan pelanggan). Apa yang
diterima, disebut sebagai produk total (total product). Produk total
seluruh manfaat baik wujud (tangible) maupun tidak berwujud
(intangible)

yang

pelanggan

terima

dari

produk

yang

dibeli.

Pengorbanan pelanggan meliputi biaya meliputi biaya pembelian


produk, waktu dan usaha yang dikeluarkan untuk mendapatkan dan
mempelajari cara menggunakan produk, dan biaya-biaya paska
pembelian,

yang

didefinisikan

sebagai

biaya

penggunaan,

pemeliharaan, dan menjual kembali produk tersebut. Meningkatkan

nilai bagi pelanggan berarti meningkatkan realisasi untuk pelanggan,


menurunkan pengorbanan pelanggan, atau keduanya.
2. Definisi Activity Based Management (ABM)
ABM adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan terintegrasi)
yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas
dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen
dan laba yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut (Supriyono
dalam Avrillianti, 2006).
Menurut Hansen dan Mowen dalam Avrillianti (2006), ABM
sebagai pendekatan terpadu dan menyeluruh yang membuat perhatian
manajemen berpusat pada aktivitas yang dilakukan, dengan tujuan
meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang diperoleh karena
memberikan nilai tersebut.
Activity Based Management adalah pendekatan pengelolaan
terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk
meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan
value tresebut (Mulyadi dan Setyawan).
Activity Based Management (ABM) menurut Solikin (2008)
merupakan pendekatan manajemen yang berfokus untuk dapat:
Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap
aktivitas yang dilakukan.
Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value
added dan aktivitas non-value added.
Meningkatkan

value

added

activity

dan

mengurangi

bahkan

menghilangkan non-value added activity.


Jadi dapat disimpulkan bahwa Activity Based Management adalah
suatu sistem yang terintegrasi dan menyeluruh yang memusatkan
perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
meningkatkan customer value dan profitabilitas organisasi.
Aktivitas utama manajemen adalah mancari laba untuk kelangsungan
hidup perusahaan. Setiap aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih
besar daripada pengorbanannya, karena setiap aktivitas adalah biaya.
Manajemen

berdasarkan

aktivitas

adalah

perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas untuk mencapai


sasaran kerja dan tujuan organisasi melalui proses perbaikan terus menerus.
Perbaikan itu meliputi bidang alat kerja, metode kerja, tenaga kerja, sasaran
kerja, tingkat harga, kualitas produk, dan kualitas pelanggan.

Semua aktivitas adalah biaya karena aktivitas adalah pengorbanan


sumber-sumber daya yang dapat diukur dengan satuan uang atau aktivitas
adalah pengorbanan input

untuk

memperoleh output dan keuntungan.

Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah


dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah secara sistematis.
Aktivitas

bernilai

tambah

seperti

riset

pasar,

merancang

dan

mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta pelayanan


purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti
pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan
barang setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu, dan penyimpanan.
Aktivitas ini harus dikurangi kalau mungkin dihapuskan.
Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ini ke dalam 2
kategori, yaitu:

ABM Operasional
Berusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat
penggunaan

asset

serta

menurunkan

biaya,

fokusnya

adalah

melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan


lebih efisien.

ABM Strategis
Berusaha

meningkatkan

permintaan

akan

aktivitas

dan

profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas


yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan
aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan. ABM bertujuan untuk
mengelola dan mengendalikan kinerja usaha dengan menggunakan
informasi berdasarkan aktivitas sebagai sumber dalam mendukung
proses pengambilan keputusan manajemen.
Lima output informasi dasar dari ABM menurut Miller adalah:
1. Biaya dari aktivitas dan proses bisnis
2. Biaya dari non value added activity
3. Pengukuran aktivitas berdasarkan kinerja perusahaan
4. Biaya produk/jasa akurat
5. Pemicu biaya
6. Tujuan Activity Based Management (ABM)
Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa
yang diserahkan pada para konsumen, dan oleh karena itu, dapat
digunakan untuk mencapai laba ekstra dengan menyediakan nilai
tambah bagi konsumen (Supriyono dalam Avrillianti, 2006).

Menurut Mulyadi dalam Avrillianti (2006) tujuan ABM adalah


untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan
menghilangkan pemborosan.
Menurut Solikin (2008) ABM memiliki dua tujuan, yaitu:
1) Memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan.
2) Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan.
Kedua tujuan ini dapat dicapai dengan memfokuskan pada aktivitasaktivitas yang ada di perusahaan.
Tujuan

penting

mengidentifikasi

dan

dari

ABM

menurut

mengeliminasi

Hilton

non-value

ialah

added

untuk

activities

sekaligus mengurangi biaya. Non-value added activities menyebabkan


biaya yang tidak perlu, dimana biaya ini ialah biaya yang dihasilkan
dari aktivitas-aktivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengurangi
kualitas, kinerja sehingga inilah yang diterima dari suatu produk
7. Manfaat dan Keunggulan Activity Based Management (ABM)
Keunggulan yang dimiliki ABM menurut Blocher dalam Avrillianti
(2006) adalah sebagai berikut:
1) ABM

mengukur

efektifitas

proses

dan

aktivitas

bisnis

dan

mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa


diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi
pelanggan.
2) ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan
sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan
metode untuk mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan.
Adanya keunggulan-keunggulan di atas menyebabkan ABM
memiliki manfaat yang cukup banyak bagi perusahaan khususnya
pihak manajemen. Beberapa manfaat dari ABM menurut Tunggal dalam
Suci (2011) sebagai berikut:
Menyediakan suatu cara untuk proses berkesinambungan
Memfokuskan pada biaya-biaya penting
Menciptakan

suatu

hubungan

antara

biaya-biaya

bisnis

menciptakan nilai
Menyertakan semua fungsi bisnis dalam suatu orgnisasi
Mengikuti peran perubahan perilaku dalam sistem pelaporan
8. Langkah-Langkah Activity Based Management (ABM)

dan

Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk penerapan


ABM menurut Supriyono dalam Avrillianti (2006) adalah sebagai
berikut:
a. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas
b. Membedakan antara aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah untuk produk atau jasa tertentu
c. Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas
d. Membebankan nilai-nilai waktu dan biaya pada setiap aktivitas
e. Menentukan keterkaitan antara aktivitas-aktivitas dengan fungsifungsi dan lintas fungsi
f.

Membuat arus produk atau jasa lebih efisien

g. Mengurangi atau meniadakan aktivitas-aktivitas tidak bernilai


tambah
h. Menganalisa dua atau lebih aktivitas yang saling berhubungan
untuk menentukan trade off diantara aktivitas-aktivitas tersebut
agar mengarah pada pengurangan biaya
i.

Penyempurnaan berkesinambungan.

Menurut Hilton ada lima langkah penerapan ABM, yaitu:


1. Identifikasi aktivitas
2. Identifikasi aktivitas tidak bernilai tambah
3. Memahami activity linkages, root causes, dan triggers
4. Melakukan pengukuran kinerja
5. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah
9. Dimensi Activity Based Management (ABM)
Menurut Hansen dan Mowen, ABM ini meliputi perhitungan biaya
produk dan analisis nilai proses. Jadi di dalam model ABM terdapat 2 dimensi
utama,yaitu:

Dimensi biaya
Dimensi

biaya

memberikan

informasi

biaya

mengenai

sumber,

aktivitas produk dan pelanggan (objek biaya lainnya yang mungkin


diperlukan). Tujuannya adalah memperbaiki keakuratan biaya.

Dimensi proses

Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang


dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakan. Tujuannya
adalah untuk pengurangan biaya.
1. Dimensi Biaya.
a.

Definisi Activity Based Costing


Cost Dimention / Dimensi Biaya sering disebut juga dengan ABC
System, yang merupakan awal dari ABM karena menyediakan
informasi tentang sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, obyek-obyek
biaya.
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang bertujuan untuk
menyempurnakan keakuratan penelusuran biaya pada obyek-obyek
biaya dengan cara:
a. Sumber-sumber
Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasikan biaya sumbersumber. Sumber-sumber adalah elemen-elemen ekonomis yang
diarahkan pada kinerja aktivitas.
b. Aktivitas-aktivitas
Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya sumber-sumber pada
aktivitas-aktivitas.
c. Obyek-obyek biaya
Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada obyek-obyek
biaya. Obyek biaya adalah segala sesuatu yang menjadi tujuan
pembebanan biaya pada aktivitas-aktivitas (Supriyono dalam
Avrillianti, 2006).
ABC

adalah

pendekatan

penentuan

biaya

produk

yang

membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan konsumsi


sumber daya yang disebabkan karena aktivitas (Blocher dalam
Avrillianti, 2006).
b.

Prosedur Activity Based Costing


Menurut Supriyono dalam Avrillianti (2006), prosedur ABC
System adalah:

a)

Prosedur tahap pertama


1.

Penggolongan berbagai aktivitas


Berbagai aktivitas diklasifikasikan ke dalam beberapa kelompok
yang mempunyai suatu interpretasi fisik yang mudah dan jelas
serta cocok dengan segmen-segmen proses produksi yang
dapat dikelola.
1.1 Pengertian Aktivitas

Aktivitas merupakan berbagai proses atau prosedur


yang

dilaksanakan

Aktivitas-aktivitas

dalam
yang

organisasi
saling

pada

umumnya.

berhubungan

erat

dikumpulkan pada pusat aktivitas. Pusat-pusat aktivitas ini


menggunakan driver sumber, yaitu driver/pemicu yang
digunakan untuk membebankan biaya.
Aktivitas

adalah

menyebabkan

proses

pekerjaan

atau

dan

prosedur

dengan

yang

demikian

mengkonsumsi sumber daya (Tunggal dalam Avrillianti,


2006).
Aktivitas adalah tindakan-tindakan yang diperlukan
untuk

mencapai

tujuan

mengkombinasikan
metode.

Dan

dan

manusia,

lingkungan

sasaran

teknologi,

secara

fungsi

bahan

dan

mentah,

bersama-sama

untuk

menghasilkan produk dan jasa (Supriyono dalam Avrillianti,


2006).
1.2 Klasifikasi Aktivitas
Aktivitas diklasifikasikan ke dalam satu dari empat
kategori aktivitas berikut:
a) Unit Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang
dilakukan setiap kali memproduksi satu unit produk atau
aktivitas-aktivitas yang melekat dan mempengaruhi pada
satu unit produk yang dihasilkan, contohnya jam mesin.
Contoh dari biaya tipe ini adalah biaya pemeliharaan
mesin.
b) Batch Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang
dilakukan setiap kali memproduksi satu batch produk,
contohnya: set up, inspeksi, material handling. Semakin
banyak batch yang diproduksi, semakin banyak pula
sumber daya yang diperlukan. Besar kecilnya biaya dari
aktivitas ini tergantung dari frekuensi order produksi yang
diolah. Biaya ini tidak dipengaruhi oleh jumlah unit produk
yang diproduksi dalam setiap order.
c) Product Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang
digunakan

untuk

digunakan

oleh

change.

Biaya

mendukung
perusahaan,

yang

timbul

berbagai
contohnya
dari

produk

yang

engineering

aktivitas

ini

tidak

dipengaruhi oleh jumlah unit produk maupun jumlah


batch produksi yang dihasilkan.
d) Facility Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang
mendukung proses manufaktur keseluruhan dalam pabrik
agar dapat menyediakan kapasitas operasi tingkat dasar
untuk

menunjang

contohnya:

aktivitas

manajemen

produksi

pabrik,

di

perusahaan,

keamanan

pabrik

(Supriyono dalam Avrillianti, 2006).


ABC System hanyalah merupakan sisi pembebanan
biaya sehingga belum mampu untuk menganalisa aktivitas
untuk memisahkan mana yang merupakan aktivitas bernilai
tambah dan mana yang merupakan aktivitas tidak bernilai
tambah. Analisa aktivitas ini baru dapat dilakukan dengan
menggunakan ABM yang merupakan pengembangan dari
ABC.
2.

Menghubungkan berbagai biaya dengan setiap kelompok

aktivitas.
3.

Penentuan kelompok-kelompok biaya (cost pools) yang

homogennya.
Yaitu sekumpulan biaya overhead yang terhubungkan secara
logis dengan tugas-tugas yang dilaksanakan dan berbagai
macam biaya tersebut dapat diterangkan oleh satu cost driver
tunggal.
4. Penentuan tarif kelompok (pool rate)
Yaitu tarif biaya overhead per unit cost driver yang dihitung
untuk suatu kelompok aktivitas.
b)

Prosedur tahap kedua


Pada tahap kedua ini dilakukan pelacakan biaya untuk setiap
kelompok

overhead

ke

berbagai

jenis

produk

dengan

menggunakan tarif kelompok yang dikonsumsi oleh setiap produk.


Jadi pada tahap ini biaya-biaya aktivitas yang terjadi dibebankan
pada produk berdasar konsumsi aktivitas oleh produk.
c.

Pemilihan Cost Driver


Dasar pengalokasian biaya overhead pada ABC System adalah
menggunakan cost driver. Cost driver (pemicu biaya) adalah faktorfaktor yang menentukan muatan kerja dan usaha yang diperlukan
untuk melaksanakan suatu aktivitas. Pemicu biaya menyatakan apa

sebabnya suatu aktivitas dan berapa banyak usaha harus


dikeluarkan untuk melakukan suatu pekerjaan.
Ada tiga kriteria pemilihan dasar alokasi yang dapat digunakan
untuk memilih pemicu biaya, yaitu:
a) Hubungan sebab-akibat. Jika memungkinkan, temukan hubungan
sebab-akibat

antara

obyek

biaya

dan

biaya.

Contoh:

jika

pemeliharaan pada sebuah pesawat udara diatur berdasarkan


jumlah jam terbang, maka jumlah jam terbang merupakan dasar
yang baik untuk mengalokasikan biaya pemeliharaan kepada
jalur/penerbangan tertentu.
b) Manfaat yang diterima. Jika hubungan sebab akibat tidak dapat
ditemukan, maka tepat untuk memilih

dasar alokasi yang

mencerminkan manfaat yang diterima. Contoh: biaya pelatihan


manajer untuk meningkatkan mutu tidak harus disebabkan oleh
produk tertentu, tetapi itu memperoleh manfaat karena program
pelatihan tersebut.
c) Kewajaran. Jika manajer tidak dapat menemukan dasar alokasi
yang tepat yang mencerminkan hubungan sebab akibat atau
manfaat yang diterima, maka mereka akan memilih dasar alokasi
yang

menunjukkan

alokasi

biaya

yang

wajar.

Contoh:

merupakan hal yang wajar mengalokasikan biaya yang berkaitan


dengan ruangan, seperti pemeliharaan rumah tas dasar ruangan
yang dibersihkan. (Maher dan Deakin dalam Avrillianti, 2006).
Ada dua macam pemicu biaya yaitu:
a) Resource Driver, adalah faktor yang menjadi penyebab konsumsi
sumber daya oleh aktivitas.
b) Activity Driver, adalah faktor yang menjadi penyebab timbulnya
konsumsi aktivitas oleh cost object.
Ada tiga faktor utama yang harus dipertimbangkan dalam
memilih cost driver yang tepat, yaitu:
a) Degree of correlation
Konsep utama dari ABC System adalah menetapkan biaya dari
setiap aktivitas ke produk dengan dasar cost driver yang
dikonsumsi oleh aktivitas itu. Keakuratan penetapan biaya ini
tergantung dari degree of correlation antara consumption of
activity dan consumption of the cost driver.
b) Cost of Measurement

Semakin banyak activity cost pools dalam ABC System maka akan
semakin akurat penetapan biayanya. Semakin banyak activity
cost pools, semakin banyak pula cost driver, yang berakibat
semakin

besarnya

biaya

yang

dikeluarkan

untuk

mengimplementasikan system itu.


c) Behavioral Effect
Sistem informasi tidak hanya memudahkan dalam mengambil
keputusan, tapi juga mempengaruhi perilaku dari pengambil
keputusan. Sistem informasi bisa dikatakan baik atau tidak
tergantung dari behavioral effect, seorang analis ABC harus
mempertimbangkan akibat yang mungkin akan timbul.
2. Dimensi Proses.
Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas yang
dilakukan, mengapa aktivitas itu dilakukan dan seberapa baik aktivitas
itu dilakukan. Dengan dimensi proses para manajer akan dapat terlibat
dan menilai perbaikan yang berkelanjutan. Menurut Supriyono dalam
Tejo

(2007)

dimensi

proses

menyediakan

informasi

mengenai

pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara


pekerjaan tersebut dengan aktivitas-aktivitas lainnya. Menurut dimensi
proses, organisasi memerlukan cara baru untuk mengategorikan
informasi yang meliputi:
1. Analisis penggerak (mencari penyebab utama)
Inti

dari

informasi

mengidentifikasikan

analisis

penggerak

faktor-faktor

yang

ini

adalah

untuk

menyebabkan

biaya

aktivitas atau menjelaskan mengapa (why?) biaya terjadi. Dengan


mengetahui apa yang menjadi penyebab biaya, maka perbaikan
untuk menghemat penyebab biaya akan dapat dilakukan.
2. Analisis aktivitas
Yang

dimaksud

dengan

analisis

aktivitas

adalah

mengidentifikasikan, menjabarkan dan mengevaluasi aktivitas yang


dilakukan oleh organisasi. Pelaksanaan analisis aktivitas akan dapat
menghasilkan tiga hal, yaitu:
a. Aktivitas apa yang telah dilakukan
b. Berapa banyak sumber daya yang diperlukan untuk melakukan
aktivitas
c. Menentukan

nilai

aktivitas

bagi

organisasi,

termasuk

rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas


bernilai tambah

3. Pengukuran kinerja aktivitas


Pengukuran

kinerja

aktivitas

digunakan

untuk

mengevaluasi

pekerjaan yang dilaksanakan dan hasil-hasil yang dicapai atau


menilai

seberapa

baik

(how

well?)

pekerjaan

dilaksanakan.

Pengukuran kinerja aktivitas juga dirancang untuk mengetahui


adanya perbaikan berkelanjutan. Menurut Kusnadi dalam Tejo
(2007) ukuran kinerja aktivitas berpusat pada:
a. Efisiensi. Efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan
aktivitas dan keluaran aktivitas.
b. Efektivitas.

Yang

dimaksud

efektivitas

yakni

melakukan

serangkaian pelaksanaan kegiatan dengan benar.


c. Kualitas.

Kualitas

menggambarkan

hubungan

dengan

pelaksanaan kegiatan sejak awal sampai akhir yang tidak


mengandung rusak atau cacat.
d. Waktu. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu aktivitas
merupakan titik kritis karena waktu yang lebih lama lebih banyak
sumber daya yang digunakan.
Gambar 1. Dua Dimensi ABM
dimensi
biaya
Sumber
dimensi
proses

Pemicu
(driver)
menga
pa?

Daya

Aktivitas
apa?

Produk
dan
Pelangga
n
dimensi
biaya
Sumber: Purwanto

Ukuran
Kinerja
bagaima
na?
dimensi
proses

dalam Avrillianti (2006)


10. ABM Operasional dan ABM Strategis
Cooper dan Kaplan (moejhy, 2009) mengelompokkan penerapan ABM
ke dalam dua kategori yaitu ABM operasional dan ABM strategis.
ABM

operasional

meningkatkan

efisiensi

operasi

dan

tingkat

penggunaan asset serta menurunkan biaya. Fokusnya adalah melakukan


sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien.
Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti
aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total
dan pengukuran kinerja.
ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan
profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang
telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang
tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM strategis, perusahaan
meningkatkan

profitabilitas

melalui

pengurangan

aktivtas

yang

tidak

menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan


pelanggan

yang

paling

menguntungkan.

Penerapan

ABM

strategis

menggunakan teknik manajemen seperti perancangan proses, bauran lini


produk

pelanggan,

hubungan

dengan

pemasok,

hubungan

dengan

pelanggan, segmentasi pasar dan saluran distribusi.


11. Faktor-Faktor

Yang

Mendukung

Keberhasilan

Penerapan

Activity Based Management


Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system
manajemen biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis
bisa diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut
umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena
perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based
management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:
Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan
termasuk perilaku, nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya
organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang

tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung


keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.
Top management support and commitment
Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan
ABC membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan
dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan
penerapannya.
Change process
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah
dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses
yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya. Elemenelemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas, sekumpulan
tujuan, dan tindakan lanjutan.
Continuing education
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan
serta meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang
cepat

sangatlah

penting.

Keberhasilan

penerapan

dari

program

manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan


kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

Kasus

DAKOTA OFFICE
Perusahaan Dakota merupakan distributor lokal produk perkantoran
untuk kebutuhan institusi maupun komersil. Produk yang ditawarkan

perusahaan meliputi alat tulis kantor (pena, pensil dan spidol) dan spesialis
fotocopy cepat dan printer. Perusahaan memiliki reputasi yang sangat baik
terhadap tanggapan dan layanan kepada pelanggan.
Beberapa kegiatan Perusahaan Dakota meliputi pendistribusian dari
pusat produksi (pabrik) ke gudang tempat penyimpanan barang hingga
nantinya pelanggan melakukan pemesanan barang. Setiap harinya, ketika
pesanan pelanggan telah diterima perusahaan, selanjutnya dilakukan
pengambilan pesanan barang digudang (menghitung jumlah unit pesanan)
dan selanjutnya mempersiapkan pengiriman barang.
Pendistribusian

barang

oleh

perusahaan

dilakukan

dengan

menggunakan truk. Perusahaan melakukan penawaran yang cukup menarik


dalam hal peningkatan pelayanan dengan menawarkan jasa pengantaran
barang langsung kerumah pelanggan. Perusahaan mengoperasikan
beberapa truk kecil dan supir yang langsung dari gudang guna
menunjang

penawaran

tersebut.

Dengan

penawaran

tersebut,

perusahaan memungut biaya/tarif 2% dari harga barang atas


kegiatan tersebut. Perusahaan percaya dengan pemberlakukan biaya atas
jasa penawaran tersebut, mampu meningkatan margin perusahaan dimana
persaingan bisnis pendistribusian barang semakin tinggi.
Perusahaan menstok barang dari beberapa pabrikan. Harga produk
yang diperoleh dari pabrikan lebih rendah 15% dari harga yang nantinya
dijual ke pelanggan. Selisih keuntungan inilah yang merupakan penunjang
biaya

operasional

gudang,

pendistribusian

serta

pengangkutan.

Dan

keuntungan lainnya guna mengcover seluruh kegiatan perusahaan dan


biaya-biaya yang muncul selama penjualan, serta orientasi profit yang
dijalankan oleh perusahaan. Keuntungan ini sudah diperhitungkan disetiap
awal tahun berdasarkan atas beban-beban yang terjadi ditahun-tahun
sebelumnya dan trend persaingan usaha itu sendiri. Harga riil pelanggan
didasarkan atas hubungan kerjasama yang telah lama serta situasi
persaingan usaha, tetapi umumnya didasarkan atas pelayanan yang
diberikan oleh perusahaan ke masing-masing pelanggan.
Pada
layanan

tahun

pesanan

1999, perusahaan Dakota


secara

elektronik

memperkenalkan system

(internet).

Dengan

menampilkan

websitenya ditahun 2000, memungkinkan pelanggan untuk dapat melakukan


pemesanan secara otomatis. Pelanggan pun mengikuti perubahan ini
dikarenakan dampaknya terhadap percepatan pekerjaan mereka.

Namun, dengan memunculkan layanan prima seperti penghantaran


barang langsung ke pelanggan dan pemesanan barang secara
elektronik berdampak negative terhadap profitabilitas perusahaan
(perusahaan tidak mendapatkan keuntungan). Dan John Malone sendiri
memikirkan cara untuk mengembalikan profitabilitas perusahaannya.
Malone memberikan kontrolnya kepada Mellisa Dunhill dan kepada Tim
Cunningham selaku Direktur Operasional perusahaan untuk membantunya.
spesifik. Mereka mengunjungi satu dari beberapa lokasi pendistribusian milik
Dakota. Manager disana yaitu Wilbur Smith menginformasikan Yang kami
lakukan adalah mengepak/memindahkan barang (keluar masuk barang),
memproses pemesanan, dan mengirimkannya kepada para pelanggan atas
bantuan Wibur, Mellisa dan Tim menemukan 4 dasar aktivitas yang dilakukan
pusat pendistribusian, antara lain :
1. Pengepakan

dan

pemindahan

item

masuk

dan

keluar

lokasi

pendistribusian;
2. Layanan pengiriman barang;
3. Pemrosesan pemesanan;
4. Dan input data pemesanan.
Wilbur mendeskripsikan beberapa detail dimasing-masing kegiatan tersebut.
Kapasitas

gudang

penyimpanan

yang

dibutuhkan

dan

pengepakan/pemindahan barang yang masuk dan keluar tempat


penyimpanan yang dilakukan oleh para pekerja hingga ke proses
pengiriman

barang

bergantung

atas

banyaknya

jumlah

pengepakan/pemindahan barang itu sendiri. Semua barang memiliki


pergantian jumlah stok barang yang sama sehingga tempat dan biaya
penanganan sebanding terhadap jumlah barang yang masuk kelokasi
distribusi.
Kami

menggunakan

angkutan

komersil

untuk

pengiriman

biasa, dan biayanya didasarkan lebih kepada jumlah muatan


ketimbang atas hal-hal lainnya. Biaya tiap pak yang dikirim
adalah sama, dengan menghiraukan berat dan jauhnya lokasi
pengiriman. Tentunya, setiap pak yang kita kirim melalui layanan
pengiriman yang kita tawarkan untuk menghindari ongkos tambahan
atas pengiriman komersil.
Team ini mendapatkan informasi atas catatan yang diberikan oleh supervisi
gudang.

Layanan antar barang ini sungguh menyulitkan para pekerjaku. Tentu


ini merupakan tawaran pelayanan dan ditujukan untuk meningkatkan
bisnis. Tetapi saya harus menambah jumlah pekerja dikarenakan
pekerja lainnya bekerja melebihi dari yang seharusnya.
Mellisa dan Tim selanjutnya memeriksa beban-beban yang terjadi atas
masukan dan validasi data pemesanan pelanggan. Beban dari system
pemesanan barang secara elektronik sudah termasuk system pemrosesan
data dan operator penginput data. Hal ini dikemukakan oleh Hazel Nutley,
operator penginput data yang sudah bekerja 17 tahun bersama Dakota.
Mellisa dan Tim mendapatkan informasi dari database perusahaan dan
mendapati :

Pusat distribusi memproses 80.000 pak barang ditahun 2000. Dari


keseluruhan itu, 75.000 pak barang dikirim dengan pengiriman
komersil biasa. Sisanya yang 5.000 pak barang dikirim dengan layanan
pengantaran

barang

langsung

ketempat

pelanggan.

Perusahaan

Dakota melakukan 2.000 layanan antar langsung ketempat pelanggan

dalam tahun ini.


Pekerja merasa

jumlah

kapasitas

pekerjaan

yang

dilakukan,

pemrosesan, dan pengirimannya dapat dilakukan cukup dengan

sumber daya perusahaan yang telah ada.


Operator penginput data memproses 16.000 pesanan secara manual
dan memvalidasi 8.000 pemesanan secara elektronik. Pesanan manual
yang sebanyak 16.000 tersebut rata-rata pemesanan sebanyak hampir
10 item barang per pesanan atau lebih kurang 150.000an tahapan. Itu
semua

merupakan

bagian

dari

keseluruhan

tahapan

pekerjaan

pengepakan/pemindahan, pengiriman. Supervisi merasa data masukan


yang diinput operator berada pada rata-rata kapasitas perusahaan.
Mereka lalu membentuk dua tim kecil, satu diperuntukkan menjadi
personil pusat distribusi dan yang satu lagi untuk operator penginput data,
untuk mengestimasi jumlah waktu yang digunakan oleh para pekerja dalam
melakukan beberapa pekerjaan yang mereka kenali. Team mengadakan
wawancara kepada beberapa pekerja untuk melihat seberapa efektif waktu
yang mereka gunakan dalam beberapa hari terakhir, dan mengobservasi
keseharian aktivitas pekerja lainnya.
Team yang di pusat distribusi melaporkan terdapat 90 % para pekerja
memproses pengepakan/pemindahan barang masuk dan keluar lokasi
distribusi. Dan yang 10 % pekerja lainnya ditunjuk untuk melakukan

pekerjaan pengiriman antar barang ke rumah. Beban-beban lainnya yang


timbul dibagian gudang (penyewaaan, bangunan, penyusutan peralatan,
fasilitas, asuransi,

dan pajak-pajak) digabungkan ke dalam kwitansi,

penyimpanan, dan bongkar muatan. Truk pengantar barang digunakan


hanya untuk pemesanan hantar barang langsung kerumah. Estimasi ini di
review ulang oleh supervisi dan perlu direpresentasikan pada operasional
perusahaan tidak hanya ditahun ini, tetapi di tahun-tahun sebelumnya
(khususnya ditahun 2000) secara baik.
Team yang di dalam penginputan data, atas pemantauan dari datadata computer yang ada, dapat dipelajari bahwa operator bekerja sekitar
10.000 jam selama tahun 2000. Analisa lebih lanjut dari data-data tersebut
didapati waktu pendistribusian untuk setiap aktivitas diselenggarakan oleh
operator penginput data.
Melissa melihat kepada laporan keuangan pelanggan dan menemukan dua
macam laporan dengan jumlah dan volume aktivitas yang sama. Pelanggan
A dan B masing-masing membukukan penjualan di tahun 2000 tipis diatas $
100.000.

Biaya-biaya yang muncul pada kegiatannya sendiri berada di $

85.000. Rata-rata tercatat keuntungan (21,2 % pada pelanggan A dan 22,4


%

pada

pelanggan

perusahaan

Dakota.

B)

ini

merupakan

Keuntungan

target

pelanggan

rentangan
B

sedikit

keuntungan
lebih

tinggi

dikarenakan pemberlakuan tariff premium untuk jasa pengantara barang


langsung kerumah. Kedua pelanggan tersebut telah memesan 200 pak di
tahun

ini.

System

perhitungan

profitabilitas

pelanggan

(Exhibit

2)

mengindikasikan bahwa kedua pelanggan menghasilkan kontribusi margin


yang cukup untuk mengkover aktivitas umum dan biaya-biaya yang timbul
pada penjualan serta perolehan keuntungan untuk perusahaan.
Melissa melihat, walaupun kedua laporan keuangan

pelanggan

tersebut memiliki perbedaan atas jumlah permintaan pelayanan yang


mereka peroleh dari perusahaan Dakota, namun pelanggan A lebih sedikit
dalam jumlah jenis barang yang dipesan kepada Dakota dan telah
menggunakan system EDI untuk mengakomodir pemesanan barangnya
(setengah dari kedatangan pemesanan barangnya sudah dilakukan secara
elektronik di tahun 2000). Pelanggan B sangat berbeda, melakukan banyak
jenis barang yang dipesan, tetapi jika dirata-ratakan jumlah kuantiti tiap item
barang yang dipesan lebih sedikit ketimbang pelanggan A. Dan juga seluruh
pesanan pelanggan B baik kertas ataupun telepon dilakukan secara manual
entry, dan sebanyak 25 % permintaan pemesanan barang dilakukan dengan
opsi layanan pengiriman barang langsung ke tempat pelanggan.

Melissa perhatian terhadap peningkatan peminjaman perusahaan Dakota ke


bank, juga melihat tagihan pelanggan A yang terhutang hingga 30 hari baru
dapat dibayarkan, sedangkan pelanggan B hingga lebih dari 90 hari baru
dibayarkan. Perhitungan cepat menyatakan bahwa rata-rata pendapatan
pelanggan A tahun ini sebesar $ 9.000, sedangkan pelanggan B sebesar $
30.000. Dengan pembayaran bunga sebesar 10 % oleh Dakota tiap tahunnya
atas pembayaran kredit untuk modal, Melissa melihat perbedaan ini cukup
signifikan.
Exhibit 3 memperlihatkan rekapitulasi aktualisasi pemesanan barang,
pengiriman dan statistic pembayaran untuk kedua pelanggan tersebut.
Melissa

yakin

atas

taksiran

actual

profitabilitas

pelanggan-

pelanggan tersebut, dan membuat rekomendasi tentang bagaimana


cara mengembalikan profit perusahaan Dakota pada sebuah slide.
Pertanyaan atas kegiatan dari Dakota Office
1. Mengapa system harga yang berlaku pada Dakota tidak dapat mengcover
kegiatan operasionalnya ?
2. Coba aplikasikan activity based costing terhadap data-data kegiatan
perusahaan Dakota di tahun 2000 dan hitung rate dari masing-masing
kegiatan yang memunculkan biaya atas aktivitas dari perusahaan
Dakota ?
3. Coba bandingkan profitabilitas pelanggan Dakota antara pelanggan A dan
B dan jelaskan perbedaannya
4. Asumsikan Bahwa Dakota menerapkan analisis dari perhitungan Activity
Based Costing. Dari informasi yang telah diperoleh, apa yang harus
dilakukan manajemen untuk meningkatkan keuntungan perusahaan ?

Jawaban
1. Karena terdapat kesalahan penentuan biaya atas layanan yang diberikan
oleh Dakota kepada pelanggan. Seperti layanan Desktop Delivery yang
diberikan oleh Dakota, hanya memperoleh keuntungan yang cukup
signifikan atas pemesanan barang dengan jumlah yang besar. Hal ini tidak
berlaku untuk pelanggan yang memesan barang dalam jumlah yang kecil,
dikarenakan profit yang diperoleh atas layanan tersebut lebih kecil
daripada biaya yang muncul karenanya.
2. Berikut perhitungan biaya per kegiatan berdasarkan activity based costing
:
Sebelum melakukan perhitungan besaran biaya-biaya yang terjadi pada
setiap kegiatan, kita perlu menentukan Besaran Activity Cost Driver Rate
(Rate Aktivitas yang dapat Memicu Biaya) :

Aktivitas

Beban
Aktivita
s

Beban Gudang
(Diluar Tenaga
Kerja)

2.000.00
0

Angkutan
Komersil

450.000

Beban Truk

200.000

Aktivitas Pemicu
Biaya

Jumlah
Kuantit
i

Rate
Aktivitas
Pemicu
Biaya

Jumlah Pak Barang

80.000

25

75.000

5.000

40

Jumlah barang yang


tidak Menggunakan
Jasa Desktop
Delivery
Jumlah barang yang
menggunakan jasa
Desktop Delivery

Beban Penginput
Data

800.000

Jumlah Jam Kerja


Operator Penginput
Data

10.000

80

Rate atas beban pekerjaan penginputan data:

Aktivitas
Penyelarasan
data pemesanan
pelanggan secara
manual
Jumlah tahapan
penginputan
pemesanan
secara EDI
Pemvalidasian
Pesanan secara
EDI

Beban
Aktivita
s

Aktivitas Pemicu
Biaya

Jumlah
Kuantit
i

Rate
Aktivitas
Pemicu
Biaya

80 x
2.000 =
160.000

Jumlah Pemesanan
Secara Manual

16.000

10

80 x
7.500 =
600.000

Jumlah Tahapan
dalam Penginputan
Pesanan

150.000

80 x 500
= 40.000

Jumlah Pemesanan
Secara EDI/Internet

8.000

Rate atas beban kegiatan di gudang :

Aktivitas
Desktop
Delivery
Proses
pengepakan
barang

Beban
Aktivitas

Aktivitas Pemicu
Biaya

10% x
2.400.000 =
240.000
90% x
240.000
= 216.000

Jumlah barang yg
dikirim desktop
delivery
Jumlah barang yg
dikirim desktop
delivery

Jumlah
Kuanti
ti

Rate
Aktivitas
Pemicu
Biaya

5.000

48

75.000

28,8

3. Berikut Biaya-biaya yang muncul atas pemesanan barang yang dilakukan


masing-masing oleh pelanggan A dan B berdasarkan atas rate dari Dakota
Office:

Dapat dilihat bahwa terdapat jumlah biaya yang berbeda di masing-masing


pelanggan A dan B. dengan mempresentasikan ABC bahwa

4. - Jika mereka menerapkan analisis dari pertanyaan 3, manajer akan


menemukan bahwa biaya pengiriman tidak benar dan harga untuk
pengiriman "desktop" harus lebih tinggi dengan jarak di mana pesanan
ditempatkan.
- Membuat harga yang lebih tinggi dan untuk pelanggan yang
menempatkan pesanan besar harus ada diskon untuk menghilangkan
tingginya jumlah pelanggan yang menempatkan pesanan kecil.

Rekomendasi
1. Rekomendasi system
-

System

yang

dipakai

menggunakan

Activity

pada
Based

perusahaan
Costing

Dakota
(ABC)

sebaiknya
dikarenakan

penelusuran biaya lebih akurat.


-

Menganjurkan kepada pelanggan menggunakan system EDI

2. Rekomendasi berdasarkan data pelanggan


-

Pelanggan

memberikan

diutamakan dari pelanggan B

kontribusi

lebih

tinggi

dan

lebih

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

OLEH KELOMPOK 5 :
1.
2.
3.
4.
5.

FERDY PUTRA
MUHAMMAD RAMDHANY
IQBAL HERIANSYAH
AUNURRAFIK
ERIN IRENA

FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS RIAU
TA. 2012/2013