Anda di halaman 1dari 32

CHAPTER 5

ACTIVITY-BASED COSTING AND CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS


Perusahaan mungkin menemukan bahwa ia memiliki waktu yang sulit menentukan
produk yang paling menguntungkan. Atau, ia menemukan penjualan meningkat namun
keuntungan menurun dan tidak bisa mengerti mengapa. Mungkin perusahaan terus kehilangan
tawaran yang kompetitif untuk produk dan jasa dan tidak mengerti mengapa. Dalam banyak
kasus, informasi biaya yang akurat adalah jawaban untuk pertanyaan ini. informasi biaya yang
akurat memberikan keunggulan kompetitif. Ini membantu sebuah perusahaan atau organisasi
untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi dengan memberikan informasi yang akurat
tentang biaya produk dan layanan, biaya melayani pelanggan, biaya berurusan dengan pemasok,
dan biaya penunjang proses bisnis dalam perusahaan.
1. THE STRATEGY ROLE ACTIVITY-BASED-COSTING
Activity-Based Costing (ABC) adalah metode untuk menentukan biaya yang akurat.
Sementara ABC adalah inovasi yang relatif baru dalam akuntansi biaya, itu cepat diadopsi oleh
perusahaan di banyak industri dan dalam pemerintahan dan tidak-untuk organisasi nirlaba.
Bahan langsung dan biaya tenaga kerja ditelusuri langsung ke masing-masing lini produk.
Ini adalah tanggung jawab Anda untuk mengelola biaya-biaya langsung. Juga, ada biaya tidak
langsung manufaktur (overhead) yang tidak dapat ditelusuri ke masing-masing produk, termasuk
kegiatan-kegiatan berikut: bahan akuisisi, penyimpanan bahan dan penanganan, inspeksi produk,
pengawasan manufaktur, penjadwalan pekerjaan, pemeliharaan peralatan, dan memotong kain.
Role Of Volume-Based Costing
Volume-Based Costing dapat menjadi pilihan strategis yang baik untuk beberapa
perusahaan. Hal ini sesuai umumnya ketika biaya langsung adalah biaya utama dari produk atau
layanan dan kegiatan pendukung produksi produk atau layanan yang relatif sederhana, murah,
dan homogen di seluruh lini produk yang berbeda.
Demikian pula, sebuah perusahaan layanan profesional (firma hukum, kantor akuntan)
mungkin tidak perlu ABC karena biaya tenaga kerja untuk staf profesional adalah biaya terbesar
dari perusahaan, dan tenaga kerja juga mudah ditelusuri ke klien (objek biaya). Untuk

perusahaan lain dari ini, pendekatan ABC sering disukai: pendekatan berbasis volume akan
menyebabkan ketidak akuratan yang signifikan dalam beberapa biaya produk yang akan
menyebabkan overcost dan lain-lain dan juga dapat menyebabkan undercosted karena
penggunaan kegiatan tidak sebanding dengan volume output.
2. ACTIVITY-BASED COSTING
Untuk mengembangkan sistem biaya kita perlu memahami hubungan antara sumber
daya, kegiatan, dan produk atau jasa. Sumber daya yang dihabiskan pada kegiatan, dan produk
atau jasa adalah hasil dari kegiatan. Banyak sumber daya yang digunakan dalam operasi dapat
ditelusuri ke produk atau jasa individual dan diidentifikasi sebagai bahan baku langsung atau
biaya tenaga kerja langsung. Sebagian biaya overhead hanya berhubungan secara tidak langsung
dengan produk akhir atau jasa. Sebuah sistem biaya mengidentifikasi biaya dengan kegiatan
yang mengkonsumsi sumber daya dan menetapkan biaya sumber daya untuk objek seperti
produk, jasa, atau cost pool antara didasarkan pada kegiatan yang dilakukan untuk beberapa
objek biaya.
Resources, Activities, Resource Consumption Cost Drivers, And Activity Consumption Cost
Drivers
Sebelum membahas ABC, kita perlu mendefinisikan beberapa istilah penting: aktivitas,
sumber daya, pemicu biaya, pemicu biaya konsumsi sumber daya, dan pemicu biaya konsumsi
aktivitas.

Activity adalah tugas tertentu atau tindakan dari pekerjaan yang dilakukan. Suatu kegiatan
dapat menjadi tindakan tunggal atau agregasi dari beberapa tindakan. Misalnya,
memindahkan persediaan dari workstation A ke workstation B merupakan kegiatan yang
mungkin hanya membutuhkan satu tindakan. Produksi set-up merupakan kegiatan yang dapat
mencakup beberapa tindakan. Aktivitas sering tercantum dalam apa yang disebut kegiatan
kamus.

Resource adalah unsur ekonomi dibutuhkan atau dikonsumsi dalam melakukan aktivitas.
Gaji dan perlengkapan, misalnya, adalah sumber daya yang dibutuhkan atau digunakan
dalam melakukan aktivitas manufaktur.

Cost Driver merupakan faktor yang menyebabkan atau berhubungan dengan perubahan
dalam biaya suatu kegiatan. Karena biaya driver menyebabkan atau berhubungan dengan
perubahan biaya, diukur atau dihitung jumlah biaya driver adalah basis yang sangat baik
untuk menetapkan biaya sumber daya untuk kegiatan dan untuk menetapkan biaya kegiatan
ke objek biaya.

Cost driver adalah salah satu resource consumption cost driver atau activity consumption
cost driver. A resource consumption cost driver adalah ukuran dari jumlah sumber daya
yang dikonsumsi oleh suatu kegiatan. Ini adalah cost driver untuk menetapkan biaya sumber
daya, dikonsumsi oleh atau terkait dengan kegiatan, untuk kegiatan tertentu atau cost pool.
Contoh resource consumption cost driver adalah jumlah item dalam pembelian atau
penjualan order, perubahan dalam desain produk, dan mesin-jam.

Activity consumption cost driver mengukur jumlah kegiatan yang dilakukan untuk cost
object. Hal ini digunakan untuk menetapkan aktivitas cost pool cost ke cost object. Contoh
activity consumption cost driver adalah jumlah jam mesin dalam pembuatan produk X, atau
jumlah batch yang digunakan untuk memproduksi produk Y.

What Is Activity-Based Costing?


Activity-Based Costing (ABC) adalah pendekatan biaya yang memberikan biaya sumber
daya untuk objek seperti produk, jasa, atau pelanggan berdasarkan kegiatan yang dilakukan
untuk objek biaya. Premis dari pendekatan biaya ini adalah bahwa produk atau jasa sebuah
perusahaan adalah hasil kegiatan dan aktivitas menggunakan sumber daya yang dikenakan biaya.
Biaya sumber daya dikerahkan untuk kegiatan berdasarkan kegiatan yang menggunakan atau
mengkonsumsi sumber daya (resource consumption cost driver), dan biaya kegiatan yang
ditugaskan untuk objek berdasarkan kegiatan yang dilakukan untuk objek biaya (activity
consumption cost driver ). ABC mengakui hubungan langsung antara biaya sumber daya, cost
driver, kegiatan, dan cost objek untuk menentukan biaya kegiatan dan kemudian ke objek biaya.
ABC memberikan biaya overhead pabrik untuk objek seperti produk atau biaya jasa
dengan mengidentifikasi sumber daya dan kegiatan serta biaya dan jumlah yang dibutuhkan
untuk menghasilkan output mereka. Menggunakan resource consumption cost driver, sebuah
perusahaan menentukan biaya sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas, menghitung biaya

unit kegiatan, dan kemudian memberikan biaya kegiatan ke objek biaya dengan mengalikan
biaya setiap kegiatan dengan jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh masing-masing objek biaya.
The Two-Stage Cost Assignment Procedure
Sebuah dua tahap prosedur biaya memberikan biaya sumber daya seperti biaya overhead
pabrik ke biaya aktivitas pabrik dan kemudian ke objek biaya untuk menentukan jumlah biaya
sumber daya untuk masing-masing objek biaya. VBC menetapkan biaya overhead pabrik yang
pertama dan kedua untuk produk atau jasa (lihat Exhibit 5.1). Pendekatan ini mudah dan
sederhana, karena banyak sistem akuntansi yang digunakan saat ini menumpuk informasi biaya
oleh departemen, yang mudah dikumpulkan untuk tingkat pabrik.
Sistem ABC berbeda dari VBC dalam dua cara. Pertama, sistem ABC mendefinisikan
cost pool sebagai kegiatan daripada tanaman produksi atau pusat biaya departemen. Kedua, cost
driver yang menggunakan sistem ABC untuk menentukan biaya kegiatan untuk objek biaya
adalah driver berdasarkan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan untuk objek biaya. Pendekatan
VBC berdasarkan volume yang sering dikenakan sedikit atau tidak ada hubungan dengan
konsumsi biaya sumber daya oleh objek biaya.

Steps In Developing An Activity-Based Costing System


Step 1: Identify Resource Costs and Activities
Langkah pertama dalam merancang sebuah sistem ABC adalah melakukan analisis
aktivitas untuk mengidentifikasi biaya sumber daya dan kegiatan perusahaan. Sebagian besar

perusahaan biaya sumber daya catatan dalam rekening tertentu dalam sistem akuntansi. Contoh
akun ini termasuk persediaan, pembelian, penanganan bahan, pergudangan, biaya kantor, perabot
dan perlengkapan, bangunan, peralatan, utilitas, dan gaji dan tunjangan.
Melalui kegiatan analisis suatu perusahaan mengidentifikasi pekerjaan ia melakukan
untuk melaksanakan operasinya. Kegiatan analisis meliputi pengumpulan data dari dokumen dan
catatan yang ada, serta mengumpulkan data tambahan menggunakan kuesioner, pengamatan,
atau wawancara personil kunci. Pertanyaan yang anggota tim proyek ABC biasanya meminta
karyawan atau manajer dalam mengumpulkan data aktivitas meliputi:

Apa pekerjaan atau kegiatan yang Anda lakukan?

Berapa banyak waktu yang Anda habiskan melakukan kegiatan ini?

Sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini?

Nilai apa aktivitas miliki untuk produk, layanan, pelanggan, atau organisasi?
Dengan bantuan insinyur industri dan akuntan manajemen, tim juga mengumpulkan data

aktivitas dengan mengamati pekerjaan yang dilakukan dan membuat daftar semua kegiatan yang
terlibat.
Levels of Activities
Untuk mengidentifikasi biaya sumber daya untuk berbagai kegiatan, suatu perusahaan
mengklasifikasikan semua kegiatan sesuai dengan cara di mana kegiatan mengkonsumsi sumber
daya.
1. Unit-level Activity dilakukan untuk setiap unit individu produk atau jasa perusahaan.
Contoh kegiatan tingkat unit termasuk bahan langsung, tenaga kerja langsung-jam, memasukkan
komponen, dan memeriksa setiap unit. Kegiatan tingkat unit adalah berdasarkan volume.
Aktivitas yang diperlukan bervariasi dalam proporsi dengan kuantitas objek biaya. Sopir
konsumsi sumber daya dan driver konsumsi aktivitas yang paling mungkin sama untuk kegiatan
tingkat unit.
2. Activity batch-level dilakukan untuk setiap batch atau kelompok unit produk atau jasa. Contoh
kegiatan batch-tingkat menyiapkan mesin, menempatkan pesanan pembelian, penjadwalan
produksi, melakukan inspeksi oleh batch, penanganan bahan, dan mempercepat produksi.
3. Product-level activity mendukung produksi produk atau jasa tertentu. Contoh kegiatan tingkat
produk termasuk produk merancang, pembelian material yang dibutuhkan untuk produk, dan
terlibat dalam perubahan rekayasa untuk memodifikasi produk.

4. Fasility-level activity mendukung operasi pada umumnya. Kegiatan ini tidak disebabkan oleh
produk atau kebutuhan layanan pelanggan dan tidak dapat ditelusuri ke unit individu, batch, atau
produk. Contoh kegiatan fasilitas-tingkat termasuk menyediakan keamanan untuk pabrik
melakukan pemeliharaan mesin tujuan umum, pengelolaan tanaman, menimbulkan pajak
properti pabrik dan asuransi, dan menutup buku setiap bulan.
Step 2: Assign Resource Costs to Activities
Activity-Based Costing menggunakan activity consumption cost driver untuk menentukan
biaya sumber daya untuk kegiatan. Karena kegiatan mendorong biaya sumber daya yang
digunakan dalam operasi, perusahaan harus memilih activity consumption cost driver
berdasarkan hubungan sebab-akibat. Activity consumption cost driver umum termasuk jumlah
1. labours-hours untuk kegiatan yang insentif
2. Pembayaran upah untuk kegiatan yang terkait
3. Persiapan untuk sejumlah kegiatan yang terkait
4. Pergerakan untuk kegiatan penanganan bahan baku;
5. machine-hours untuk perbaikan dan pemeliharaan mesin
6. square feet untuk kegiatan pemeliharaan dan kebersihan umum.
Step 3: Assign Activity Costs to Cost Objects
Langkah terakhir adalah untuk menentukan biaya kegiatan atau kegiatan cost pool ke
objek biaya berdasarkan activity consumption cost driver yang sesuai. Output adalah objek biaya
yang perusahaan atau organisasi melakukan kegiatan. output khas untuk sistem biaya adalah
produk dan jasa; Namun, output juga dapat mencakup pelanggan, proyek, atau unit bisnis.
Misalnya, output dari perusahaan asuransi mungkin kebijakan individu asuransi yang dijual
kepada pelanggan, klaim diproses, jenis kebijakan yang ditawarkan, agen asuransi, atau divisi
atau subunit perusahaan.
Benefits of Activity-Based Costing
Diantara manfaat utama dari kegiatan Activity-Based Costing yang banyak perusahaan
telah terapkan adalah:

1. Better profitability measures. ABC memberikan biaya produk yang lebih akurat dan
informatif, yang mengarah ke produk dan profitabilitas pelanggan ke pengukuran yang lebih
akurat dan keputusan informasi yang baik, keputusan strategis tentang harga, lini produk, dan
segmen pasar.
2. Better decision making. ABC menyediakan pengukuran yang lebih akurat dari activitydriving costs, membantu manajer untuk meningkatkan produk dan nilai proses dengan
membuat keputusan desain produk yang lebih baik, keputusan dukungan pelanggan yang
lebih baik, dan mendorong proyek tambahan nilai-perangkat.
3. Process improvement. Sistem ABC menyediakan informasi untuk mengidentifikasi daerahdaerah di mana perbaikan proses yang diperlukan.
4. Cost estimation. Peningkatan biaya produk menyebabkan perkiraan yang lebih baik dari
biaya pekerjaan untuk keputusan harga, penganggaran, dan perencanaan.
5. Cost of unused capacity. Karena banyak perusahaan memiliki fluktuasi musiman dan siklus
penjualan dan produksi, ada kalanya kapasitas pabrik tidak terpakai. Hal ini dapat berarti
bahwa biaya yang dikeluarkan pada kegiatan batch-, produk-, dan tingkat fasilitas tetapi tidak
digunakan. Kapasitas diberikan tetapi tidak digunakan dalam produksi. sistem ABC
menyediakan informasi yang lebih baik untuk mengidentifikasi biaya kapasitas yang tidak
terpakai dan mempertahankan akuntansi terpisah untuk biaya ini. Misalnya, jika pesanan
pelanggan tertentu memerlukan penambahan jenis tertentu pada kapasitas di pabrik, maka
pelanggan dapat mengisi untuk kapasitas tambahan.
3. COMPARISON OF VOLUME-BASED AND ACTIVITY-BASED COSTING
Haymarket Biotech Inc (HBT) memproduksi dan menjual dua sistem komunikasi yang
aman, AW (Anywhere) dan SZ (SecureZone). AW menggunakan teknologi satelit dan
memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi di mana saja di bumi. SZ menggunakan
teknologi serupa kecuali memungkinkan komunikasi antara dua pihak yang berada dalam 10 mil
dari satu sama lain. HBT beroperasi di industri yang sangat kecil tapi kompetitif. Pelanggan
adalah pelanggan pemerintah dan perusahaan yang produk ini sangat penting; pelanggan
mengandalkan kemampuan CAT untuk cepat beradaptasi produk untuk ancaman dari perangkat
yang akan mengganggu keamanan produk.

SZ telah berhasil selama hampir 10 tahun dan telah mengalami sejumlah perbaikan saat
ini; penjualan diperkirakan akan terus tumbuh pada 8-10 persen per tahun. AW, produk yang
lebih baru, juga telah berhasil, namun permintaan belum sekuat dan pertumbuhan penjualan
diperkirakan 3-5 persen per tahun. Karena profitabilitas yang lebih tinggi dari sistem AW
(Exhibit 5.5), HBT sedang mempertimbangkan kampanye iklan yang luas untuk meningkatkan
penjualan dari AW, dan membuat rencana untuk realokasi fasilitas manufaktur dari SZ ke AW
untuk membuat ini mungkin. HBT memiliki data operasi berikut untuk dua produk.

Volume-Based Costing
Volume-based costing merupakan sistem biaya yang memberikan biaya overhead pabrik
(OH) berdasarkan tenaga jam kerja langsung (DLH). Perusahaan memiliki overhead dianggarkan
total $ 2.000.000. Sejak perusahaan dianggarkan 100.000 tenaga jam kerja langsung untuk tahun
ini, tingkat overhead $ 20 per tenaga jam kerja langsung.

Sejak perusahaan menggunakan 25.000 jam tenaga kerja langsung untuk memproduksi
5.000 unit AW, overhead pabrik digunakan untuk AW adalah $ 500.000 total dan $ 100 per unit

Total Overhead perusahaan untuk SZ adalah $1.500.000 dan $ 75 per unit sejak perusahaan
menghabiskan 75.000 jam kerja langsung untuk perusahaan SZ sebanyak 20.000:

EXHIBIT 5.5 menunjukkan analisis profitabilitas produk dalam menggunakan volumebased costing perusahaan
Activity-Based Costing
Dalam menggunakan Activity-based Costing, , HBT diidentifikasi kegiatan berikut, biaya
yang dianggarkan, dan activity consumption cost driver dimana aktivitas informasi yang
diperlukan untuk menyelesaikan Langkah 3: menentukan biaya aktivitas ke objek biaya.

HBT juga mengumpulkan data operasi berikut yang berkaitan dengan masing-masing produknya

Dengan menggunakan data di atas, tingkat cost driver untuk setiap activity consumption cost
driver dihitung sebagai berikut

Biaya overhead perusahaan untuk kedua produk akan dihitung sebagai berikut:

Exhibit 5.6 menyajikan analisis profitabilitas produk di bawah sistem biaya berdasarkan
aktivitas dan exhibit 5.7 membandingkan biaya produk dan margin keuntungan di bawah dua
sistem biaya. perbandingan menunjukkan bahwa produk sistem biaya berdasarkan volume
signifikan undercosts AW (produk volume rendah) dan overcosts SZ (produk volume tinggi)
ketika mempertimbangkan konsumsi overhead aktual dari dua produk.
Hal ini kadang-kadang disebut subsidi silang, yaitu, akuntansi biaya subsidi beberapa
produk dengan mengorbankan orang lain. Seringkali subsidi silang adalah ke arah undercosting
produk volume rendah (ukuran batch yang lebih kecil) dan overcosting produk volume tinggi
(ukuran batch besar) menggunakan pendekatan berbasis volume. Alasannya adalah bahwa
dengan ABC biaya batch-tingkat yang rata-rata lebih dari jumlah yang lebih besar dari unit untuk

produk volume tinggi, sehingga membawa biaya produk tersebut turun, dan sebaliknya untuk
produk volume rendah.

Untuk contoh tambahan pendek, menganggap bahwa produk A diproduksi di batch 10


unit, sedangkan produk B diproduksi di batch 100 unit, dan untuk kedua produk biaya tingkat
batch $ 100 per batch. Metode ABC akan menghitung biaya per unit biaya batch $ 100/10 = $ 10
per unit untuk batch volume rendah dan $ 100/100 =$ 1 per satuan untuk volume batch tinggi.
Sebaliknya, metode berbasis volume akan menghitung biaya dua batch dan menyebar ini sama
dengan 110 unit yang diproduksi; $ 200/110 = $ 1,82 per unit. Dengan menggunakan metode
berbasis volume, produk high-volume overcost ($ 1,82 vs $ 1) dan produk volume rendah adalah
undercosted ($ 1,82 vs $ 10). Terdistorsi atau produk dengan biaay yang tidak akurat dapat
menyebabkan penilaiaan persediaan yang tidaks esuai, harga yang tidak realistis, alokasi sumber
daya yang tidak efektif, fokus strategis yang salah, salah mengidentifikasi faktor penentu
keberhasilan, dan kehilangan keunggulan kompetitif.

The Five Steps of Strategic Decision Making for Haymarket BioTech Inc
Kita bisa melihat bagaimana biaya yang tidak akurat dengan metode volume-based dapat
mempengaruhi keberhasilan HBT ini, dengan mempertimbangkan lima langkah dari
pengambilan keputusan strategis.
1. Tentukan isu strategis seputar masalah. HBT, sebagai pembuat AW dan SZ, bersaing pada
kepemimpinan produk (diferensiasi) sebagai pelanggan mengandalkan kemampuan produk
ini untuk menyediakan komunikasi yang aman. Karena inovasi adalah kriteria utama
pelanggan dalam membeli, HBT harus mengambil fokus jangka panjang pada pengembangan
inovasi yang memenuhi diharapkan harapan pelanggan masa depan dan menerapkan inovasi
ini menjadi sukses, produk yang menguntungkan.
2. Identifikasi tindakan alternatif. HBT sedang mempertimbangkan kampanye iklan dan
realokasi fasilitas manufaktur untuk mendukung lini produk AW melebihi SZ.
3. Mendapatkan informasi dan melakukan analisis alternatif. Informasi yang tersedia untuk
HBT atas sistem biaya berbasis volume menunjukkan unit margin $ 100 untuk AW dan $ 45
untuk SZ, sedangkan sistem biaya berbasis ABC menunjukkan satuan margin untuk AW dan
SZ dari $ 45 dan $ 58,75, masing-masing. Sebagai sistem ABC menyediakan lebih informasi
biaya komprehensif dan akurat, HBT harus bergantung pada angka terakhir yang
menunjukkan bahwa secara unit produk SZ lebih menguntungkan.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, memilih dan melaksanakan alternatif yang
diinginkan. Mengingat informasi biaya ABC dan margin yang lebih tinggi untuk SZ
daripada AW, rencana untuk mempromosikan AW dan realokasi fasilitas manufaktur dari SZ
ke AW tidak konsisten dengan pertumbuhan jangka panjang HBT dan profitabilitas.
Keuntungan perusahaan terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas masa depan akan
menempatkan sumber daya di belakang SZ daripada AW.
5. Memberikan evaluasi berkelanjutan terhadap efektivitas pelaksanaan pada Langkah 4.
HBT harus terus meninjau biaya berbasis ABC dan margin keuntungan dari produk yang ada
dan baru, bersama-sama dengan proyeksi jangka panjang penjualan dan harapan pelanggan
untuk produk ini, untuk memilih produk dengan keuntungan terbaik untuk pertumbuhan
jangka panjang dan profitabilitas.

Calculating the cost of capacity in ABC


Aplikasi ABC digambarkan di atas menggunakan Activity-consumption rate based
berdasarkan biaya kegiatan yang dianggarkan dan dianggarkan pada aktivitas konsumsi. Ini
adalah pendekatan yang sama digunakan dalam job costing (Bab 4) untuk menentukan tarif
overhead yang telah ditentukan. Sejak anggaran yang tingkat direncanakan, kita bisa mengatakan
bahwa biaya kegiatan yang dianggarkan adalah tingkat yang direncanakan pada pengeluaran,
dan konsumsi kegiatan yang dianggarkan didasarkan pada penggunaan direncanakan. Oleh
karena itu biaya ABC ditugaskan untuk objek biaya didasarkan pada tingkat rencana pengeluaran
dan penggunaan kapasitas. Bagaimana jika kita ingin mengetahui biaya pemeliharaan kapasitas
menganggur atau kelebihan untuk perencanaan utilisasi kapasitas? Mungkin kapasitas yang tidak
terpakai dapat digunakan oleh unit bisnis lain dalam perusahaan untuk memperluas operasi
mereka, atau alternatif, kelebihan kapasitas dapat dijual atau disewakan. Informasi tentang
kelebihan kapasitas memungkinkan perusahaan untuk mengelola dan mengurangi biaya ini saat
yang tepat.
Sebuah adaptasi langsung dari metode ABC memberikan informasi tambahan yang
diinginkan dalam biaya kapasitas. Misalnya, untuk kesederhanaan yang dari empat kegiatan
untuk HBT kita hanya mempertimbangkan aktivitas rekayasa. biaya rekayasa untuk HBT yang
dianggarkan sebesar $ 125.000 karena saat ini ditampilkan, tapi anggaplah bahwa bukannya
konsumsi aktivitas yang dianggarkan dari 12.500 jam, HBT yang menggunakan kapasitas praktis
dari staf teknik, yang mana 15.625 jam. Kapasitas praktis adalah kapasitas yang tersedia dengan
sumber daya saat orang, peralatan, dan fasilitas-tingkat yang wajar dari output jika sumber daya
sepenuhnya dimanfaatkan.
Menggunakan kapasitas praktis, tingkat konsumsi aktivitas akan menjadi $ 8 per jam
engineering (=$ 125.000 / 15.625). Jika hanya 12.500 jam yang digunakan, seperti yang
ditunjukkan dalam contoh, maka biaya overhead yang dibebankan ke AW dan SZ akan berkurang
karena tingkat yang lebih rendah ($ 8 bukannya tingkat asli $ 10). AW biaya overhead akan
dikurangi dengan $ 10.000 (5.000 jam x $ 2) dan SZ - biaya overhead akan berkurang sebesar $
15,000 (7.500 jam x $ 2). Total pengurangan untuk dua produk, $ 25.000 (=$ 10.000 + $ 15.000)
adalah biaya kapasitas yang tidak terpakai. Biaya kapasitas yang tidak terpakai juga dapat
dihitung secara langsung dengan mengambil jam terpakai kapasitas 3.125 jam (15.625 - 12.500)
-dan mengalikan dengan tingkat konsumsi $ 8 kegiatan untuk engineering.

4. ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Kegiatan Manajemen Berbasis (ABM) mengelola sumber daya dan kegiatan untuk
meningkatkan nilai produk atau jasa kepada pelanggan dan meningkatkan daya saing perusahaan
dan profitabilitas. ABM mengacu pada ABC sebagai sumber utama informasi dan berfokus pada
efisiensi dan efektivitas proses bisnis utama dan kegiatan. Menggunakan ABM, manajemen
dapat menentukan jalan untuk meningkatkan operasi, mengurangi biaya, atau meningkatkan nilai
kepada pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya yang dihabiskan pada pelanggan,
produk, dan kegiatan, ABM meningkatkan fokus manajemen pada faktor-faktor penentu
keberhasilan perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif.
ABM dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori: ABM operasional dan ABM strategis.
ABM operasional meningkatkan efisiensi operasional dan pemanfaatan aset dan menurunkan
biaya; fokusnya adalah melakukan hal yang benar dan melakukan kegiatan yang lebih efisien.
aplikasi ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti analisis aktivitas, perbaikan
proses bisnis, manajemen kualitas total, dan pengukuran kinerja.
Strategis ABM mencoba untuk mengubah permintaan untuk kegiatan dan meningkatkan
profitabilitas melalui peningkatan efisiensi kegiatan. Strategis ABM berfokus pada memilih
kegiatan yang tepat untuk operasi, menghilangkan kegiatan yang tidak penting dan memilih
pelanggan yang paling menguntungkan. aplikasi strategis ABM menggunakan teknik manajemen
seperti desain proses, analisis profitabilitas pelanggan, dan analisis rantai nilai. Exhibit 5.8
menggambarkan pertanyaan yang strategis dan operasional ABC / ABM (ABC / M) dapat
membantu untuk menjawab dan alat-alat yang digunakan.

Analisis aktivitas
Untuk menjadi perusahaan yang kompetitif harus menilai setiap kegiatannya berdasarkan
kebutuhannya dengan produk atau pelanggan, efisiensi, dan konten nilainya. Sebuah perusahaan
melakukan kegiatan untuk salah satu alasan berikut:

Untuk memenuhi spesifikasi dari produk atau layanan atau memenuhi permintaan
pelanggan.

Untuk mempertahankan organisasi.

Bermanfaat bagi perusahaan.


Contoh kegiatan yang dibutuhkan untuk mempertahankan organisasi yang menyediakan

keamanan pabrik dan sesuai dengan peraturan pemerintah. Meskipun kegiatan ini tidak memiliki
efek langsung pada produk atau layanan atau kepuasan pelanggan, mereka tidak bisa
dihilangkan. Exhibit 5.9 menggambarkan analisis aktivitas.

Analisis Value-Added
Menghilangkan kegiatan yang menambah sedikit atau tidak ada nilai kepada pelanggan
mengurangi konsumsi sumber daya dan memungkinkan perusahaan untuk fokus pada kegiatan
yang meningkatkan kepuasan pelanggan. Mengetahui nilai-nilai kegiatan memungkinkan
karyawan untuk melihat bagaimana pekerjaan benar-benar melayani pelanggan dan yang
kegiatan mungkin memiliki sedikit nilai kepada pelanggan akhir dan harus dihilangkan atau
dikurangi.
Sebuah tinggi nilai tambah aktivitas meningkat secara signifikan nilai produk atau
layanan kepada pelanggan. Penghapusan kegiatan-tinggi-nilai tambah menurun perceptively nilai
dari produk atau layanan kepada pelanggan. Memasukkan flange ke dalam bagian, menuangkan

logam cair ke dalam cetakan, dan mempersiapkan lapangan untuk penanaman adalah contoh
kegiatan tinggi nilai tambah. Menginstal perangkat lunak untuk melindungi komputer dari spam
adalah kegiatan-tinggi-nilai tambah kepada pelanggan terganggu oleh e-mail yang tidak
diinginkan. Merancang, pengolahan, dan memberikan produk dan layanan yang kegiatan-tingginilai tambah.
Exhibit 5.10 menggambarkan tinggi-nilai tambah dan kegiatan-rendah nilai tambah dari
sebuah perusahaan penyiaran berita televisi. Untuk sebuah perusahaan televisi penyiaran berita
aktivitas tinggi nilai tambah adalah salah satu yang, jika dihilangkan, akan mempengaruhi
keakuratan dan efektivitas siaran berita itu dan menurunkan kepuasan pemirsa. Kegiatan yang
lebih pendek pengiriman dari tiga menjadi dua hari adalah aktivitas yang tinggi-nilai tambah.
Kegiatan yang memverifikasi sumber cerita untuk memastikan akurasi cerita adalah kegiatantinggi-nilai tambah. Kegiatan untuk merencanakan siaran berita sehingga pemirsa dapat
mengikuti transisi dari satu cerita ke yang berikutnya adalah kegiatan-tinggi-nilai tambah.

Sebuah aktivitas rendah-nilai tambah mengkonsumsi waktu, sumber daya, atau ruang,
tetapi menambahkan sedikit dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Jika dihilangkan, nilai
pelanggan atau kepuasan menurun inperceptively atau tetap tidak berubah. Bagian yang bergerak
antara proses, waktu tunggu, memperbaiki, dan ulang adalah contoh kegiatan rendah nilai
tambah. Pengurangan atau penghapusan kegiatan-rendah nilai tambah mengurangi biaya.
kegiatan-rendah nilai tambah adalah mereka yang:

Dapat dihilangkan tanpa mempengaruhi bentuk, fit, atau fungsi dari produk atau jasa.

Mulailah dengan awalan "re" (seperti pengerjaan ulang atau barang kembali).

Hasil limbah dan menambahkan sedikit atau tidak ada nilai untuk produk atau layanan.

Apakah digandakan di departemen lain atau menambahkan langkah-langkah yang tidak perlu
untuk proses bisnis.

Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan.

contoh tambahan dari tinggi dan rendah nilai tambah kegiatan ditampilkan dalam exhibit 5.11.

5. REAL-WORLD ACTIVITY-BASED COSTING/MANAGEMENT APPLICATIONS


Berbasis kegiatan costing / manajemen (ABC / M) aplikasi sekarang umum di sebagian
besar industri. Bagian ini menggambarkan beberapa contoh aplikasi dalam industri manufaktur
dan jasa dan dalam pemerintahan.
Penerapan ABC / M di Manufaktur: Industrial Air Conditioner Units
AIRCO Ltd (www.airco.co.za) dari Johannesburg dan Cape Town, Afrika Selatan, adalah
produsen unit pendingin udara industri. Unit berbagai ukuran dan kekuatan dari 5 sampai 20 ton.
2 Setiap unit memiliki lebih dari 200 bagian, termasuk tank holding, pengendali elektronik,
lembaran logam, kumparan pendingin, kabel, dan bahan isolasi. Hampir 90 persen pekerja
manufaktur adalah pekerja per jam, dan perusahaan beroperasi dua shift. Organisasi dari proses
manufaktur konvensional, dengan departemen terpisah untuk pembelian, teknik, penjadwalan
pekerjaan, penanganan material, pengiriman, akuntansi, dan sumber daya manusia. AIRCO
mengembangkan sistem ABC untuk membantu dalam analisis profitabilitas produk. Langkah
pertama adalah untuk mengidentifikasi kolam biaya sumber daya yang membentuk keseluruhan
overhead $ 4.458.610 di pabrik (exhibit 5.12). Biaya sumber daya (tenaga kerja tidak langsung,

komputer dan perangkat lunak, dll) dari sistem akuntansi perusahaan, yang mengumpulkan biaya
sumber daya dalam 11 kategori.

Langkah berikutnya adalah untuk mengidentifikasi kegiatan produksi dan menggunakan


cost driver konsumsi sumber daya untuk menetapkan biaya sumber daya ke kolam biaya
aktivitas. The pool biaya aktivitas adalah mesin; merekam data pemeliharaan; bahan
penanganan; changeover produksi (setup); penjadwalan dan produksi persiapan; bahan menerima
dan penanganan; produk pengiriman; dan layanan pelanggan (exhibit 5.13, kolom 1). Penugasan
sumber daya untuk kegiatan biasanya menggunakan driver biaya sumber daya. Alih-alih
menggunakan driver biaya, AIRCO ditentukan kontribusi diperkirakan setiap sumber daya untuk
setiap aktivitas berdasarkan manajer dan karyawan pengalaman. Misalnya, sumber daya, biaya
pemeliharaan sebesar $ 60.000, ditugaskan sepenuhnya untuk kegiatan, mesin. Untuk
menggambarkan, biaya kegiatan mesin ditentukan dari sumber sebagai berikut (kegiatan lain
yang diperoleh dengan cara yang sama):

Biaya aktivitas mesin dan biaya kegiatan lain ditunjukkan pada kolom 2 dari exhibit 5.13.
Penggunaan estimasi persentase di tempat jenis driver biaya konsumsi sumber daya adalah
pendekatan praktis dan nyaman yang sering digunakan dalam menerapkan ABC costing.

Langkah berikutnya dalam ABC adalah untuk mengidentifikasi driver biaya aktivitas,
untuk mengidentifikasi total jumlah untuk biaya driver ini, dan kemudian untuk menentukan
tingkat aplikasi berbasis ABC. Hal ini ditunjukkan dalam exhibit 5.13, kolom 3, 4, dan 5,
masing-masing. Dengan demikian, biaya mesin waktu ditugaskan untuk masing-masing produk
berdasarkan mesin-jam digunakan oleh yang kali produk tingkat $ 5,89 per mesin jam ($ 5,89 _ $
435.425 / 73.872). Hal ini dilakukan dengan cara yang sama untuk kegiatan lain. Penentuan ABC
biaya dan profitabilitas analisis untuk lini produk kunci AIRCO adalah langkah terakhir dan
ditampilkan dalam exhibit 5.14. Perhatikan bahwa analisis ini menunjukkan bahwa 5-ton, 6 ton,
dan 12,5 ton produk yang tidak menguntungkan.
Analisis ABC dapat dibandingkan dengan pendekatan berbasis volume yang AIRCO
digunakan sebelum ABC. Biaya overhead berbasis volume ditugaskan untuk produk berdasarkan
tingkat $ 12,02 per tenaga kerja langsung jam. Hasilnya ditunjukkan dalam exhibit 5.15.

Perhatikan bahwa ABC dan metode berbasis volume menunjukkan hasil yang berbeda secara
signifikan untuk beberapa produk, khususnya 6 ton dan 12,5 ton model. Sedangkan perhitungan
rinci dari biaya ABC untuk produk ini tidak ditampilkan, perusahaan melaporkan bahwa 12,5 ton
Model diperlukan bahan signifikan lebih baku penerimaan (cost driver untuk menerima materi
dan penanganan) dari produk lain, dan juga diperlukan lebih penyiapan waktu dan layanan
pelanggan kontak. Dengan demikian, biaya ABC untuk model 12,5 ton secara signifikan lebih
tinggi daripada biaya berdasarkan volume. Demikian pula, 6-ton produk memiliki biaya yang
lebih tinggi di bawah ABC karena penggunaan yang relatif tinggi dari waktu setup dan kontak
layanan pelanggan. Informasi ABC menyediakan perusahaan dasar yang berguna untuk menjadi
lebih kompetitif, misalnya, dengan mempertimbangkan kembali harga produk tertentu dan
mencari cara untuk meningkatkan efisiensi dalam penggunaan kegiatannya.

Penerapan ABC / M di Industri Layanan: A Retirement and Assisted Living Community


Berikut ini didasarkan pada 70 unit pensiun aktual dan dibantu masyarakat hidup, yang
akan kita sebut Bellhaven Homes, Inc. 3 Bellhaven memiliki empat tingkat perawatan penduduk:
perawatan-hidup bebas, hidup semi-dibantu, dibantu hidup, dan pendek perawatan jangka. Setiap
ditawarkan dalam rencana studio atau satu kamar tidur lantai, kecuali hidup bebas perawatan,
yang juga ditawarkan dalam rencana lantai dua kamar tidur. Ini kombinasi sembilan perawatantingkat yang berbeda / lantai-rencana yang harga berbeda dan dianggap sebagai biaya benda di
Bellhaven. Saat ini 56 warga di Bellhaven, tersebar di sembilan objek biaya. Layanan di
Bellhaven meliputi perawatan penduduk, rumah tangga, pemeliharaan dasar dan fasilitas,
pelayanan makanan, kegiatan warga, dan transportasi. Masing-masing enam layanan ini adalah
kegiatan yang digunakan oleh Bellhaven dalam mengembangkan model ABC untuk menentukan
biaya dan profitabilitas dari masing-masing sembilan objek biaya. Driver biaya untuk setiap

kegiatan adalah jumlah jam kerja pegawai di masing-masing kegiatan tersebut. Tingkat aplikasi
ABC kemudian ditentukan dari jam yang tersedia di masing-masing unit pelayanan, dan biaya
ABC untuk setiap objek biaya dihitung. Exhibit 5.16 menggambarkan per penduduk biaya dalam
masing-masing sembilan objek biaya. Analisis ABC memberikan Bellhaven informasi yang
berguna untuk menentukan harga layanan dan untuk mengidentifikasi kegiatan di mana biaya
dapat dikurangi dan / atau nilai tambah.
Sebuah fitur khusus dari analisis Bellhaven adalah perhitungan biaya kapasitas yang tidak
terpakai. Sejak Bellhaven mempertahankan staf yang cukup untuk menutupi semua 70 unit di
fasilitas tersebut, adalah penting untuk melacak biaya underutilization. Bellhaven memiliki ruang
untuk 14 warga lagi. Ini berarti bahwa tingkat aplikasi didasarkan pada kapasitas 70 unit dan
tidak dianggarkan penggunaan, seperti yang sering terjadi di ABC. Ketika tarif didasarkan pada
kapasitas, manajemen dapat menentukan informasi tambahan tentang biaya kapasitas yang tidak
terpakai.

Penerapan ABC / M di Pemerintah


ABC / M digunakan secara luas dalam pemerintahan. AS Postal Service contoh yang
memperkenalkan bab ini adalah salah satu contoh yang baik. Contoh lain adalah Paten AS dan
Trademark Office (PTO) yang menggunakan ABC untuk lebih memahami struktur biaya.
Sebagai volume permintaan paten telah meningkat secara substansial, dan sejak PTO tidak wajib
pajak didukung tetapi bergantung pada biaya pengguna, penentuan biaya yang akurat dan
pengaturan retribusi yang tepat untuk layanan yang berbeda adalah penting. Model ABC pada
PTO digunakan 29 kegiatan dan objek biaya termasuk paten utilitas, paten desain, paten
tanaman, reissues, reexaminations, merek dagang, dan banding. Salah satu temuan dari
pelaksanaan ABC adalah bahwa biaya pengolahan merek dagang lebih tinggi dari yang
diharapkan.

Contoh lain termasuk Internal Revenue Service (IRS), yang menggunakan ABC / M
untuk menghitung biaya pengolahan masing-masing jenis yang berbeda dari pajak, dan Angkatan
Darat AS, yang menggunakan ABC dalam pengelolaan pemberian perawatan medis dan
pemeliharaan peralatan militer, di antara aplikasi lain. Pemerintah federal AS mendorong
penggunaan ABC dalam berbagai unit. Pada tahun 1990, tiga pejabat yang bertanggung jawab
untuk pelaporan keuangan federal didirikan Federal Standar Akuntansi Dewan Penasehat (fasab)
sebagai komite penasihat federal yang (www.fasab.gov). Para pejabat adalah Menteri Keuangan,
Direktur Kantor Manajemen dan Anggaran, dan Comptroller General Amerika Serikat. Mereka
menciptakan fasab untuk mengembangkan standar akuntansi dan prinsip-prinsip bagi pemerintah
AS. Fasab Standard Nomor 4, "Manajerial Biaya Konsep Akuntansi dan Standar Pemerintah
Federal," menjelaskan keuntungan dari ABC untuk digunakan dalam unit pemerintah.
6. CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS
ABC /ABM dikenal karena penerapannya dalam komputasi biaya produk, tetapi banyak
perusahaan menemukan bahwa ABC juga sangat berguna dalam menentukan cost of serving
customers dan sebagai dasar untuk mengevaluasi profitabilitas pelanggan tertentu atau kelompok
yang dipilih dari pelanggan .
Customer profitability analysis - mengidentifikasi kegiatan pelayanan pelanggan dan
cost driver yang menentukan profitabilitas dari setiap pelanggan atau kelompok pelanggan.
Customer profitability analysis memungkinkan manajer untuk:

Mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan.

Mengelola biaya-untuk-melayani setiap pelanggan.

Memperkenalkan produk dan layanan baru yang menguntungkan.

Menghentikan produk yang tidak menguntungkan, layanan, ataupun pelanggan.

Mengeser Customers Purchase mix ke produk, margin dan baris yang lebih tinggi

Memberikan tawaran diskon untuk mendapatkan lebih banyak volume pendapatan, dengan
harga rendah dalam melayani pelanggan

Memilih jenis layanan mana yang akan diberikan kepada pelanggan setelah penjualan.

Customer Cost Analysis


Tidak semua pelanggan membutuhkan kegiatan serupa baik sebelum atau setelah
penjualan. Contoh kegiatan khusus pelanggan meliputi:

Order processing costs.

Billing, collection, and payment processing costs.

Accounts receivable and carrying costs.

Customer service costs.

Selling and marketing costs.


Customer Cost Analysis - mengidentifikasi kegiatan dan cost driver untuk melayani

penlanggan sebelum dan sesudah penjualan, yang tidak termasuk dalam biaya produk.. ABC /
ABM dapat membantu manajer untuk memahami biaya mereka, dalam melayani pelanggan.
Dirver cost dapat diklasifikasikan ke dalam kategori berikut:

Customer unit-level cost level pelanggan diberikan pada setiap unit yang dijual ke
pelanggan. Contohnya termasuk komisi penjualan berdasarkan jumlah unit yang terjual,
biaya pengiriman ketika biaya pengiriman didasarkan pada jumlah unit dikirimkan, dan biaya

restocking masing-masing unit kembali.


Customer batch-level cost level ini

dikonsumsi untuk setiap transaksi penjualanan.

Contohnya termasuk biaya order-pengolahan, biaya faktur, dan pencatatan retur penjualan

atau allowances every time a return or allowance is granted.


Customer-sustaining cost - melayanani pelanggan terlepas dari jumlah unit atau batch dijual
Contohnya adalah biaya perjalanan penjual 'untuk mengunjungi pelanggan, biaya pengolahan

laporan bulanan, dan biaya penagihan pembayaran keterlambat.


Distribution-channel cost dikonsumsikan pada setiap saluran distribusi perusahaan dengan
menggunakan layanan pelanggan. Contohnya adalah operating cost dari gudang regional
akan melayani pelanggan utama dan pusat distribusi terpusat untuk melayani gerai ritel

kecil yang beroperasi.


Sales-sustaining cost - biaya ini dikonsumsi untuk mempertahankan penjualan dan kegiatan
pelayanan yang tidak dapat ditelusuri ke unit individu, batch, pelanggan, atau saluran
distribusi. Contohnya adalah pengeluaran perusahaan secara umum untuk kegiatan penjualan,
dan gaji, tunjangan, dan bonus dari manajer penjualan umum.

Figure5.19 menunjukkan biaya pelanggan analisis untuk tiga pelanggan comel ini.
Seperti digambarkan dalam Figure5.18 dan 19, biaya untuk pelanggan layanan sering berbeda
karena mereka tidak memerlukan jumlah yang sama layanan. Ketiga pelanggan membeli dalam
jumlah kurang lebih sama dari comel. Biaya untuk melayani pelanggan ini, bagaimanapun,
berkisar dari $ 1.555 sampai $ 20.395.
Customer Profitability Analysis
Customer Profitability Analysis - menggabungkan pendapatan pelanggan dan analisis
biaya pelanggan untuk menilai profitabilitas pelanggan dan membantu mengidentifikasi tindakan
untuk meningkatkan profitabilitas pelanggan. Figure5.20 menunjukkan bagaimana menentukan
profitabilitas pelanggan pada titik waktu tertentu dalam figure ini menggambarkan analisis
profitabilitas pelanggan untuk comel. Alasan yang GereCo. tidak menguntungkan seperti
HomeServ berhubungan dengan kegiatan penjualan. GereCo. jauh lebih menguntungkan dari
segi penjualan daripada HomeServ. GereCo. juga memiliki jumlah retur penjualan tinggi dan
tunjangan; kalu HomeServ sering melakukan retur. Retur penjualan berkontribusi dengan faktor
profitabilitas rendah dari Advance Tek. Meskipun Advance Tek memiliki total penjualan
tertinggi, namun menghasilkan laba terendah dari tiga pelanggan ini. Oleh karena itu perusahan
harus concern tentang pengembalian yang tinggi dari Advance Tek dan frekuensi pesanan dan
jumlah pesanan dipercepat. Pengembalian yang tinggi bisa menjadi hasil dari ketidakpuasan
pelanggan dengan produk comel ini. Keterlambatan pembayaran juga menambah biaya untuk
melayani Advance Tek; mereka mungkin menunjukkan ketidakpuasan Advance Tek dengan
penjualan dan layanan comel atau kelemahan kondisi keuangan dari Advance,Tek.

.
Analisis profitabilitas pelanggan memberikan informasi berharga untuk penilaian
customer value. Selain itu, perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor lainnya yang
relevan sebelum menentukan yang tepat tindakan untuk setiap pelanggan. Berikut ini adalah
salah faktor-faktor yang relevan:
Potensi Pertumbuhan pelanggan, industri pelanggan, dan potensi cross-selling-nya.
Reaksi Kemungkinan pelanggan untuk perubahan dalam hal atau jasa penjualan.
Pentingnya memiliki perusahaan sebagai pelanggan untuk referensi penjualan di masa depan,
terutama ketika pelanggan bisa memainkan peran penting dalam adanya tambahan bisnis.
Customer Lifetime Value and Customer Equity
Banyak perusahaan sekarang melihat pentingnya melihat nilai jangka panjang pelanggan,
kontribusi yang diharapkan untuk mendapatkan keuntungan selama periode penuh perusahaan
mempertahankan pelanggan. Konsep ini disebut customer lifetime value (CLV),, dan itu
dihitung sebagai net present value dari semua keuntungan masa depan diperkirakan dari
pelanggan.. Sebagai contoh, asumsikan MidTown Klinik Medis membeli perlengkapan medis
dari Johnson Medical Supply Company. Johnson menghitung CLV dari klinik medis dengan
memproyeksikan keuntungan dari c linic. Misalkan ramalan untuk $ 20.000 keuntungan per
tahun selama tiga tahun ke depan. Selanjutnya, misalkan Johnson menggunakan tingkat diskonto
dari 6 persen (faktor diskonto yang relevan adalah 2,673 dari nilai sekarang Tabel 2 pada akhir

Bab 12 pada halaman 521), dimana CLV dapat digunakan untuk mengukur nilai dari pelanggan
atau sekelompok pelanggan dan untuk menentukan bagaimana pemasaran dan dukungan layanan
harus dialokasikan untuk pelanggan untuk meningkatkan profitabilitas keseluruhan perusahaan.
Karena hal ini mungkin sulit untuk meramalkan keuntungan masa depan dengan tingkat akurasi
yang tinggi, dan karena pilihan dari tingkat diskonto melibatkan penilaian, penting untuk
membandingkan perhitungan yang berbeda dari CLV dibuat dengan asumsi yang berbeda tentang
perkiraan keuntungan dan tarif diskon.
Perpanjangan CLV adalah customer equity (CE) yang merupakan jumlah dari CLVS
untuk semua perusahaan ini pelanggan. Tujuan dari menggunakan CE adalah untuk menyediakan
peta jalan bagi perusahaan untuk digunakan dalam melaksanakan strateginya. CE dipandang
sebagai ukuran nilai perusahaan, seperti langkah-langkah lain dari nilai perusahaan dijelaskan
dalam Bab 20. Kuncinya adalah untuk memahami driver dari CE yang dapat digambarkan dalam
tiga kategori besar: Valeu equity, Brand Equity, dan ekuitas retensi.
Value equity adalah nilai pelanggan tempatkan pada produk atau jasa karena perusahaan
kualitas atau fitur relatif terhadap harga. Nilai ekuitas lebih tinggi bila pelanggan berpikir bahwa
nilai (kualitas dan fitur) yang relatif tinggi dengan harga. Salah satu komponen dari ekuitas nilai,
layanan pelanggan, yang dipelajari secara ekstensif. Misalnya, survei Bain & Company dari 362
perusahaan pada tahun 2006 menunjukkan bahwa 80 persen dari perusahaan-perusahaan ini
merasa mereka disampaikan "layanan yang unggul" sementara hanya

8 persen pelanggan

perusahaan 'setuju. Jelas, perusahaan-perusahaan ini memiliki pekerjaan yang harus dilakukan
pada nilai mereka keadilan. Pengelolaan ekuitas nilai adalah salah satu cara perusahaan dapat
membangun nasabah individu CLVS dan dengan perpanjangan, ekuitas pelanggan.
Brand equity adalah persepsi produk dan jasa perusahaan yang tidak dijelaskan oleh
atribut objektif. ekuitas merek dibentuk oleh strategi pemasaran perusahaan. The subdrivers
kunci ekuitas merek adalah merek kesadaran, sikap pelanggan terhadap merek, dan persepsi
pelanggan etika merek. ekuitas merek dalam konteks strategi perusahaan ditutupi masalah 1-41
pada akhir Bab 1. Retensi ekuitas terdiri dari program dan kegiatan pembangunan hubungan
yang meningkatkan program loyalitas-loyalitas pelanggan yang memberikan manfaat khusus
bagi pelanggan yang sering membeli, program afinitas yang memungkinkan pelanggan untuk
mendapatkan keuntungan dari harga yang lebih rendah pada produk dari perusahaan lain, dan
layanan pelanggan yang konsisten, antara lain.

Sementara semua driver tiga customer equity ini penting,dimana penelitian telah
menunjukkan bahwa relatif pentingnya driver yang bervariasi dari industri ke industri. Misalnya,
berbeda dengan industri penerbangan yang memotong manfaat frequent flyer, industri hotel
sangat berfokus pada ekuitas retensi.
7. IMPLEMENTATION ISSUES AND EXTENSIONS
Jika Anda ingin membuat musuh, cobalah untuk mengubah something.(Woodrow
Wilson). Implementasi ABC / ABM yang sukses membutuhkan kerjasama yang erat antara
akuntan manajemen, insinyur, dan manufaktur dan manajer operasi.. Upaya untuk mendesain
ulang sistem biaya biasanya dihargai ketika organisasi memiliki keragaman yang tinggi dalam
produk, berbagai cost driver, beberapa saluran distribusi, dan ukuran batch heterogen. Berikut
ini adalah proses yang ditemukan dalam banyak implementasi yang sukses dari ABC / ABM:

Kami membahas tiga dari bawah ini: multistage ABC, resource consumption accounting
(RCA), dan time-driven activity-based costing (TDABC). Ketiga merespon langsung ke
kompleksitas yang melekat dari sumber daya dan aktivitas tugas biaya dalam aplikasi yang
sebenarnya, tercatat sebagai salah satu masalah implementasi di atas. Dua terakhir mengambil
pendekatan resource difokuskan untuk ABC.

Multistage Activity-Based Costing


Dalam prakteknya, karena kompleksitas suatu perusahaan karena keragaman produk,
layanan, dan proses manufaktur atau operasi, beberapa kegiatan yang objek biaya perantara
untuk kegiatan lain sementara yang lain ditugaskan langsung ke objek biaya. Untuk menangkap
dan menghitung secara akurat biaya untuk kompleksitas ini, beberapa perusahaan menggunakan
aktivitas berbasis multistage biaya daripada dua tahap.
Dalam multistage ABC, biaya resource dikerahkan untuk kegiatan tertentu yang pada
gilirannya ditugaskan untuk kegiatan lain sebelum ditugaskan untuk produk final benda seperti
biaya perusahaan, layanan, atau pelanggan. Figure5.21 mengilustrasikan kasus seperti itu.
Kegiatan berlabel "kegiatan dukungan" menyediakan layanan untuk kegiatan lain di kemudian
nilai kegiatan rantai-produk / layanan, kegiatan pelanggan, dan kegiatan infrastruktur
mempertahankan. Pada figure 5.21 ini menggambarkan bagaimana total $ 70 dari biaya resource
yang ditugaskan di costing ABC multistage. Setelah alokasi multistage, $ 25 ditugaskan untuk
produk, $ 20 ditugaskan untuk kegiatan pelanggan terkait, dan $ 25 ditugaskan untuk biaya
terkait infrastruktur (peralatan komputer dan perangkat lunak, bangunan, dan peralatan lainnya,
dll).

Resource Consumption Accounting (RCA)


Resource Consumption Accounting (RCA) -

merupakan adaptasi dari ABC yang

menekankan konsumsi resource dengan meningkatkan jumlah kolam biaya sumber daya, yang
memungkinkan lebih tracing langsung dari biaya resource ke objek biaya dari sistem ABC
dengan pusat biaya lebih sedikit. RCA sangat cocok untuk organisasi besar dengan operasi
berulang-ulang dan sistem informasi tingkat tinggi seperti yang disediakan oleh SAP, Oracle, dan
SAS. sistem informasi ini, biasanya disebut sistem perencanaan resource perusahaan (ERP),
yang memungkinkan penggunaan jumlah besar, akan menjadi tidak praktis atau tidak layak
dengan sistem informasi sederhana.
Konsep penting dalam RCA meliputi variabel costing, keterkaitan resource, informasi
biaya tingkat rinci di tingkat sumber daya, pengobatan kapasitas menganggur atau kelebihan, dan
penggunaan replacement cost depreciation. Pertama, ada fokus pada variabel costing sebagai
tujuan RCA adalah untuk melacak biaya langsung ke objek dengan penggunaan banyak pusat
biaya dan dengan menghindari alokasi biaya apapun yang tidak mencerminkan penggunaan
resource oleh biaya objek biaya. Kedua, seperti dalam multistage ABC, hubungan timbal balik
antara kegiatan dan kolam resource dianggap langsung di RCA. Ketiga, keuntungan penting dari
RCA, disediakan sebagian oleh dukungan ERP, bahwa informasi rincian biaya tersedia di tingkat
resource sehingga informasi biaya dapat dikumpulkan atau dilacak di berbagai tingkatan antara
resource dan objek. Keempat, karena informasi rinci yang tersedia, RCA mampu atribut biaya
kapasitas yang tidak terpakai atau kelebihan ke pusat biaya yang sesuai. Kelima, pendekatan
RCA menggunakan ukuran penyusutan berdasarkan biaya pengganti; diaman beban penyusutan
berdasarkan biaya pengganti diperkirakan untuk aset daripada biaya pembelian, seperti dalam
akuntansi konvensional.
Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)
Time-driven activity-based costing (TDABC) - menetapkan biaya resource secara
langsung ke obyek biaya dengan menggunakan biaya per unit waktu penyediaan sumber daya,
bukan pertama menentukan biaya kegiatan dan kemudian dari kegiatan ke objek biaya.
TDABC menyediakan cara langsung untuk mengukur kapasitas yang tidak terpakai.
Untuk menggambarkan, pertimbangan aktivitas, memvalidasi alamat surat, di fasilitas
pemrosesan kartu kredit dan kita asumsikan ada 10.000 validasi per tahun. menghitung ABC

tradisional, kita asumsikan, $ 10,00 per validasi dan kemudian berlaku tingkat ini untuk
menetapkan biaya aktivitas ke objek biaya mana aktivitas yang dikonsumsi. Sebaliknya, TDABC
menganggap waktu standar untuk setiap validasi, misalnya, 17 menit untuk setiap validasi.
TDABC menghitung biaya per menit dari resource melakukan aktivitas kerja. Dalam contoh ini,
kita asumsikan empat pekerja administrasi dibayar $ 45.000 per tahun untuk bekerja pada
validasi, dan kami memperkirakan bahwa satu-setengah waktu produktif total masing-masing
petugas dihabiskan melakukan aktivitas memvalidasi-mailing-alamat. TDABC menghitung total
biaya sebagai $ 45.000 _ 4 karyawan _ 50% dari waktu mereka _ $ 90.000; kemudian TDABC
menghitung total waktu yang tersedia untuk kegiatan sebagai 180.000 menit (dengan asumsi 30
jam per minggu dengan liburan dua minggu ': 50% _ 4 pekerja _ 50 minggu _ 30 jam _ 60 menit
per jam _ 180.000 menit per tahun). Tingkat TDAC untuk kegiatan ini adalah $ 0,50 per menit ($
90.000 / 180.000). Biaya kegiatan validasi yang diberikan adalah $ 0,50 _ 17 menit _ $ 8,50; jika
validasi yang diperlukan 20 menit, maka alokasi akan $ 0,5 _ 20 _ $ 10.
TDABC kemudian dapat menghitung biaya kapasitas yang tidak terpakai dengan
menentukan biaya aktivitas dan jaring dari total biaya. Dalam contoh ini biaya kegiatan TDABC
dihitung sebagai $ 85.000 (yaitu, 17 menit _ 10.000 validasi _ $ 0,50 per validasi). Ini berarti
bahwa $ 5.000 (atau 10.000 menit pada $ 0,50 per menit) kapasitas yang tidak terpakai
berpotensi tersedia untuk digunakan untuk pekerjaan lain.
TDABC dapat diperluas untuk mencakup kompleksitas dalam kegiatan ini, dalam apa
yang disebut persamaan waktu. Sebagai contoh, kita asumsikan waktu untuk memvalidasi alamat
meningkat secara signifikan untuk internasional alamat-tambahan 22 menit diperlukan. Maka
persamaan waktu dapat ditentukan sebagai berikut: Waktu untuk memvalidasi alamat _ 17 menit
_ 22 menit (jika itu adalah alamat internasional) Penentuan biaya per menit dilakukan dengan
cara yang sama, tetapi dengan penambahan waktu yang diharapkan untuk alamat internasional.
Perbedaan antara TDABC dan ABC adalah bahwa TDABC kapasitas-sensitif dan
menghitung biaya aktivitas standar menggunakan tarif standar. Artinya, tarif sopir aktivitas tetap
konstan. Sebaliknya, ABC mungkin tidak termasuk kapasitas, ABC menghitung aktivitas biaya
setiap periode sebagai aktual dan karena unit cost biaya akhir objek berfluktuasi setiap periode.
TDABC membutuhkan investasi dimuka untuk mengukur kali kegiatan dan untuk terus
mempertahankan mereka. Perhatikan bahwa ABC dapat diadaptasi untuk jumlah waktu untuk
kegiatan, untuk memperbaiki akurasi tarif biaya ABC.

Sebagai contoh, Biaya perbaikan dimana kita memerlikan dan menentukan waktu untuk
menganggarkan kegiatan dan waktu aktual untuk setiap setup. Namun perlu dicatat, bahwa
adaptasi ini ABC berbeda dari TDABC; TDABC menggunakan waktu untuk mendorong biaya
langsung dari sumber untuk menentukan biaya biaya objek-tidak ada tugas dari biaya resource
untuk kegiatan dan kemudian dari kegiatan ke objek biaya.
Kelemahan dari TDABC adalah ketergantungannya pada keakuratan estimasi waktu;
juga, upaya untuk menentukan ini waktu perkiraan bisa sangat memakan waktu dan mahal.
Beberapa kegiatan yang tidak time-driven dan seharusnya tidak dimasukkan dalam TDABC
komprehensif.
Akhirnya, karena perbedaan dari resource dan kegiatan, tradisional ABC dapat dalam
beberapa kasus menyediakan kerangka kerja yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang
untuk penghematan biaya, sementara TDABC dapat memberikan kerangka yang lebih baik untuk
mengidentifikasi kapasitas yang tidak terpakai.
Summary
Banyak perusahaan telah menggantikan sistem costing berbasis volume dengan sistem
biaya berdasarkan aktivitas untuk biaya produk yang lebih akurat dan pengambilan keputusan
yang lebih baik. sistem costing berdasarkan volume menggunakan tingkat biaya overhead
berbasis volume, baik tarif tunggal untuk seluruh tanaman atau tarif departemen. tarif
berdasarkan volume ini biaya overhead biasanya menggunakan langkah-langkah seperti tenaga
kerja-jam langsung, mesin-jam, atau biaya tenaga kerja langsung untuk semua produk atau jasa,
bahkan jika perusahaan memiliki beragam produk, proses manufaktur, dan volume. Untuk
perusahaan dengan lebih dari satu produk atau proses, ini tarif biaya overhead sering
menghasilkan biaya produk yang tidak akurat dan secara signifikan terdistorsi.
Sistem costing berbasis aktivitas mengakui bahwa produk dan jasa mengkonsumsi biaya
tidak langsung dengan cara yang mengikuti penggunaan kegiatan daripada volume output. ABC
costing meningkatkan pada biaya akurasi karena mengidentifikasi kegiatan rinci tingkat yang
menyebabkan konsumsi sumber daya; ABC costing memberikan biaya berdasarkan aktivitas ini
dengan produk atau jasa dengan menggunakan driver cost kegiatan konsumsi, bukan driver cost
berbasis volume. manajemen berbasis aktivitas mengelola biaya dan kegiatan resource untuk

meningkatkan nilai produk atau jasa kepada pelanggan dengan mengurangi biaya produk dan /
atau meningkatkan aktivitas nilai tambah.
Customer profitability analysis, customer lifetime value, dan customer equity adalah
metode, diaktifkan oleh kegiatan berbasis biaya, yang menyediakan alat-alat penting untuk
menentukan profitabilitas lini produk, kelompok pelanggan, atau pelanggan individu. Multistage
ABC, resource consumption accounting (RCA), and time-driven ABC (TDABC) adalah alat
baru yang telah dikembangkan sebagai pengakuan atas kompleksitas hubungan biaya dalam
banyak organisasi.