Anda di halaman 1dari 12

STRATEGI BISNIS

1. Mengevaluasi Dan Memilih Strategi Bisnis : Mencari Keunggulan Kompetitif


Yang Berkesinambungan
Para manajer bisnis mengevaluasi dan memilih strategi yang mereka pikir dapat membuat
bisnis mereka berhasil . Bisnis menjadi berhasil karena memiliki keunggulan relatif terhadap
para pesaingnya. Dua sumber terpenting dalam keunggulan kompetitif dapat ditemukan
dalam struktur biaya perusahaan dan kemampuan untuk melakukan diferensiasi dari
para pesaingnya.
Bisnis yang menciptakan keunggulan kompetitif dari salah satu atau kedua sumber ini
biasanya mengalami profitabilitas diatas rata-rata dalam industrinya. Bisnis yang tidak
memiliki keunggulan biaya atau differensiasi biasanya mengalami profitabilitas rata-rata atau
bahkan dibawah raa-rata. Dua studi terkenal menemukan bahwa bisnis yang tidak memiliki
salah satu dari kedua bentuk keunggulan kompetitif tersebut memiliki kinerja terburuk
dibandingkan dengan bisnis-bisnis sejenis, sedangkan bisnis yang memiliki keduanya
meninkmati tingkat profitabilitas tertinggi dalam industrinya.
A.1 Mengevaluasi Peluang Keunggulan Biaya
Keberhasilan bisnis yang dibangun atas dasar keunggulan biaya mengharuskan bisnis tersebut
untuk mampu menyediakan produk atau jasa dengan biaya lebih rendah dibanding dengan
yang dapat dicapai oleh pesaing. Keunggulan biaya tersebut harus berkesinambungan. Suatu
produk harus mampu menyelesaikan satu atau lebih aktivitas didalam rantai nilainyamembeli bahan baku, memprosesnya menjadi produk, memasarkan, dan mendistribusikan
produk tersebut atau aktivitas-aktivitas pendukung lainnya-dengan suatu cara yang lebih
efektif dari segi biaya dibandingkan dengan pesaing atau bisnis tersebut harus
mengkonfigurasi ulang agar dapat mencapai keunggulan biaya.
Strategi Biaya Rendah
Strategi bisnis yang berusaha untuk membangun keunggulan kompetitif jangka panjang
dengan menekankan dan menyempurnakan kegiatan-kegiatan rantai nilai yang dapat dicapai
pada biaya yang secara substansial dibawah yang mampu dicapai oleh para pesaing secara
berkesinambungan . Kemudian hal ini memungkinkan perusahaan untuk bersaing kususnya
melalui pengenaan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh para
pesaing dan tetap berad di dalam bisnis.
Aktivitas berbiaya rendah yang berkesinambungan dan yang menyediakan satu atau lebih
keunggulan keunggulan relatif ini terhadap kekuatan-kekuatan utama industri harus menjadi
dasar utama dari strategi kompetitif bisnis.

Keunggulan biaya rendah yang mengurangi kemungkinan terjadinya tekanan


terhadap penentuan harga oleh pembeli. Ketika pesaing-pesaing utama tidak dapat
menandingi harga dari perusahaan berbiaya rendah, para pelanggan yang menekan
pemimpin pasar tersebut menganbil risiko untuk menetapkan tingkat harga yang
membuat sumber-sumber alternatif bisnis lain.

Keunggulan biaya rendah yang benar-benar berkesinambungan dapat


mendorong pesaing kedalam bidang lain sehingga mengurangi persaingan
harga. Persaingan harga yang intens dan terus menerus dapat menghancurkan seluruh
pesaing , sebagaimana yang kadang terlihat pada industri penerbangan.

Pendatang baru yang bersaing dalam hal harga harus menghadapi pemimpin
biaya yang telah mapan tanpa pengalaman untuk menduplikasi setiap
keunggulan biaya. EasuJet, maskapai penerbangan baru inggris dengan strategi yang
meniru south Airlines, memasuki pasar maskapai penerbagan eropa dengan banyak
promosi serta tiket murah untuk penerbahgan dari kota kekota.

Keunggulan biaya rendah harus mengurangi daya tarik produk substitusi.


Kekhawatiran serius dari bisnis mana pun adalah ancaman dari produk substitusi di
mana pembeli dapat memenuhi kebutuhan awal mereka. Keunggulan biaya rendah
memungkinkan perusahaan-perusahaan yang memilikinya untuk mengatasi ancaman
ini karena keunggulaan tersebut membuat perusahaan-perusahaan itu tetap kompetitif
bahkan terhadap produk substitusi yang diinginkan. Selain itu, keunggulan tersebut
membuat perusahaan-perusahaan itu tidak kawatir mengenai harga ketika menghadapi
produk substitusi dengan mutu dan harga yang lebih rendah.

Margin yang lebih tinggi membuat produsen berbiaya rendah dapat


menghadapi kenaikan biaya pemasok dan sering kali mendapatkan loyalitas
pemasok sejalan dengan berlalunya waktu. Kenaikan biaya secara tiba-tiba dan
tidak terkendali yang dihadapi pemasok dapat dengan mudah diserap oleh produsen
yang memiliki biaya rendah dan margin yang lebih tinggi.

Ketika para manajer telah mengidentifikasi peluang untuk menciptakan strategi berbasis
keunggulan biaya , mereka harus mempertimbangkan apakah terdapat risiko-risiko kunci
yang inheren dalam keunggulan biaya yang mungkin dapat memengaruhi kesinambungan
dari keberhasilan. Risiko-risiko kunci tersebut antara lain:

Banyak aktivitas penghematan biaya dapat ditiru dengan mudah.


Mengomputerisasi beberapa fungsi penerimaan pesanan diantara perusahaanperusahaan pengelola limbah membuatperusahaan yang lebih dahulu menerapkan nya
dapat menurunkan biaya penjualan dan memberikan layanan pelanggan yang lebih
baik untuk waktu yang singkat. Para pesaing dengan cepat beradaptasi menambahkan
kapabilitas serupa dengan efek yang sama terhadap biaya mereka.

Keunggulan biaya yang eksklusif dapat menjadi perangkap . Perusahaanperusahaan yang menekankan pada harga terendah dan dapat menawarkananya
melalui keunggulan biaya dimana diferensiasi produk semakin diabaikan harus benarbenar yakin akan kesinambungan dari keunggulan tersebut. Terutama untuk produkproduk jenis komoditas , perusahaan berbiaya rendah yang mencoba untuk
mempertahankan margin yang superior dibandingkan para pesaingnya akan semakin
dituntut oleh para pelanggan untuk terus menurunkan harga sehingga merugikan
perusahaan tersebut ataupun para pemain lainnya.

Pemotongan biaya yang berlebihan dapat menyusutkan keunggulan kompetitif


lainnya yang melibatkan atribut-atribut produk inti . Pengamatan yang sangat

cermat terhadap biaya dapat meningkatkan margin, akan tetapi hal tersebut dapat
mengurangi peluang untuk atau investasi dalam inovasi, proses, dan produk. Selain itu
kecermatan semacam itu dapat mengarah pada penggunaan bahan baku , proses, atau
aktivitas inferior. Padahal , bahan baku, proses dan aktivitas tersebut tadingya
dipandang oleh pelanggan sebgai atribut-atribut inti dari produk asli. Beberapa
perusahaah komputer menerima pesanan dari melalui surat meningkatkan keunggulan
biaya dengan mengurangi jumlah personel layanan telepon dan melakukan otomasi
atas fungsi tersebut. Ternyata, upaya tersebut berbalik dengan turunnya permintaan
akan produk, meskipun perusahaan-perusahaan tersebut tetap mempertahankan harga
rendah.

Perbandingan biaya sering kali turun sejalan dengan berlalunya waktu. Ketika
umur produk bertambah, pesaing mempelajari cara untuk menandingi keunggulan
biaya. Volume absolut yang dijual sering kali menurun . Saluran dan pemasok pasar
semakin matang. Pembeli menjadi semakin tahu. Semua ini menghadirkan peluang
untuk menurunkan nilai atau keberadaan dari keunggulan sebelumnya . Dengan
perkataan lain, keunggulan biaya yang tidak berkesinambungan seiring dengan
berjalannya waktu adalah berisiko.

A.2 Mengevaluasi Peluang Diferensiasi


Differensiasi merupakan strategi bisnis yang berusaha untuk membangun keunggulan
kompetitif dengan produk atau jasanya dengan membedakannya dengan produk-produk
lainnya yang tersedia, berdasarkan pada fitur, kinerja, atau faktor-faktor lainnya yang tidak
secara langsung terkait dengan biaya dan harga. Perbedaan tersebut akan menjadi sesuatu
yang susah untuk dirancang atau susah untuk ditiru.
Diferensiasi mengharuskan agar bisnis memiliki keunggulan berkesinambungan yang
memungkinkannya menyediakan sesuatu yang bernilai unik bagi pembeli. Suatu strategi
diferensiasi yang sukses memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau jasa yang
dimata pembeli memiliki nilai lebih tinggi pada biaya diferensiasi yang lebih rendah
dibandingkan dengan nilai premiun bagi pembeli. Dengan kata lain, pembeli merasa bahwa
biaya tambahan yang dikeluarkannya untuk membeli produk atau jasa jauh dibawah nilai
produk jasa tersebut bila dibandingkan alternatif lainnya yang tersedia.
Aktivitas-aktivitas berkesinambungan yang menyediakan satu atau lebih peluang berikut
relatif terhadap kekuatan-kekuatan utama industri seharusnya menjadi dasar dari aspek
diferensiasi strategi kompetitif bisnis:

Persaingan berkurang ketika suatu bisnis berhasil mendiferensiasikan dirinya.


BMW jenis ZA, yang dibuat di Greer, carolina selatan, tidak bersaing denga saturn
yang dibuat di Tennessee bagian tengah. Jasa ppendidikan yang ditawarkan oleh
hardvard tidak bersaing dengan jasa pendidikan oleh suatu sekolah teknik lokal.
Kedua situasi tersebut belibatkan kebutuhan dasar yang sama-transportasi atau
pendidikan . Akan tetapi salah satu pihak telah secara jelas mendiferensiasikan dirinya
dari yang lain dalam benak para pembeli tertentu. Dengan melakukan hal itu , masingmasing pihak tidak harus merespon secara kompetitif terhadap pesaing tesebut.

Pembeli kurang sensitif terhadap harga untuk produk yang terdiferensiasi


secara efektif. Highlands inn di carmel, California , dan Ventana Inn di pinggir Big

Sur, masing-masing mengenakan tarif minimum senilai $600 dan $900 permalam
untuk sebuah kamar dengan dapur perapian, bak mandi air panas, dan pemandangan.
Walaupun tersedia banyak disepanjang pantai california yang indah ini, tingkat hunian
dikedua pengnapan ini bertahan pada tingkat diatas 90 persen. Mengapa ? karena anda
tidak akan mendapatkan yang lebih baik serta suasana yang lebiha rileks dan
spektakuler untuk menghabiskan beberapa hari di Pasific Coast. Sama halnya,
pembeli dari produk yang terdiferensiasi menoleransi kenaikan harga yang tidak
mungkin diterima oleh para pembeli yang berorientasi pada harga rendah. Pembeli
dari produk yang terdiferensiasi akan menjadi sangat setia terhadap merek-merek
tertentu.

Loyalitas terhadap merek sulit ditandingi oleh pendatang baru. Meskipun banyak
merek bir terbaru yang dijual di pasar. Amerika serikat, budweister terus mengalami
kenaikan pangsa pasar. Mengapa? Karena loyalitas terhadap merek sulit untuk
ditandingi. anheuserBusch sangat cerdik karena perusahaan itu menggunakan
loyalitas terhadap merek yang diperoleh dari produk-produk utama untuk produkproduk yang ditujukan bagi ceruk pasar baru, seperti minuman nonalkohol, yang telah
dipelopori oleh pendatang baru lainnya yang potensial.

Para manajer yang memeriksa keunggulan kompetitif berbasis deferensiasi ,


memperhitungkan risiko potensial ketika mereka mengikat bisnisnyapada keunggulan ini.
Beberapa cara yang pada umumnya menjadi penyebab munculnya risiko :

Imitasi mempersempit diferensiasi yang ada di benak pelanggan, membuat


diferensiasi tidak berarti. Empat puluh tahun lalu, AMC memelopori Jeep,
merupakan versi kendaraan untuk penumpang dari suatu truk. Ford menciptakan
Explorer, atau kendaraan sport yang mewah, tahun 1990. Ford mengambil fitur-fitur
mobil mewah dan memasangnya pada model jeef. Hasil yang diperoleh Ford sangat
substansial. Explorer telah menjadi kendaraan domesti Ford yang paling populer.
Akan tetapi tahun 2006, hampir setiap produsen mobil menawarkan kendaraan seperti
ford. Akibatnya para pelanggan mulai tidak melihat perbedaan yang jelas antar model
unggulan. Para manajer Eksplorer Ford mencoba membentuk strategi bisnis baru
untuk dekade berikutnya yang mengandalkan pada sumber diferensiasi baru atu pada
penekanan yang lebih besar terhadap komponen-komponen berbiaya rendah dalam
rantai nilainya

Perubahan teknologi yang meniadakan investasi atau pembelajaran yang lalu.


Swiss mengendalikan lebih dari 95% pasar jam tangan dunia sampai 1970-an.
Sebagian besar seniman, teknologi, dan infrastiktur berada di swiss. Texas
Instruments yang berbasis di AS memutuskan bereksperimen dengan penggunaan
teknologi digital untuk jam tangan. Produsen-produsen swiss tidak tertarik.
Sebaliknya SEIKO dari jepang dan perusahaan-perusahaan lainnya sangat tertarik.
Pada 2007 , Swiss hanya memprodukdi kurang dari 5% jam tangan di dunia.

Perbedaan biaya antara pesaing berbiaya rendah dengan bisnis terdiferensiasi


menjadi terlalu besar sehingga sulit bagi diferensiasi untuk mempertahankan
loyalitas terhadap merek. Para pembeli mungkin akan mulai memilih untuk
mengorbankan beberapa fitur, layanan, atau citra yang dimiliki oleh bisnis
terdiferensiasi guna menghemat biaya dlam jumlah besar. Meningkatnya biaya

pendidikan diperguruan tinggi , kususnya di beberapa lembaga pendidikan terkemuka


telah menyebabkan banyak mashasiswa memilih perguruan tinggi yang menawarkan
mata kuiah yang sama tetapi dengan biaya yang lebih rendah. Perguruan tinggi
perguruan tinggi tersebut tidak memiliki citra , kemewahan, ataupun profesor yang
sebenarnya jarang mengajar mahasiswa tingkat S-1
A.3 Mengevaluasi Kecepatan Sebagai Keunggulan Kompetitif
Strategi Berbasis Kecepatan
Merupakan strategi bisnis yang dibangun berdasarkan pada kapabilitas dan aktivitas
fungsional yang memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan secara langsung
ataupun tidak langsung lebih cepat dibanding pesaing utamanya.
Keunggulan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan melalui beberapa kegiatan :

Tanggapan pelanggan. Semua pelanggan pernah mengalami gangguan, penundaan,


frustasi, dalam berurusan dengan berbagai bisnis dari waktu ke waktu. Hal yang sama
juga berlaku pada hubungan antar bisnis. Respons cepat berupa jawaban, informasi,
dan solusi atas kesalahan dapat menjadi dasar dalam keunggulan kompetitif- sesuatu
yang membangun loyalitas pelanggan dengan cepat.

Siklus
pengembangan
produk.
Paraprodusenmobiljepangtelah
focus
secaraintenspadawaktu
yang
dibutuhkanuntukmenciptakan
model
barukarenabeberapadariperusahaan-perusahaantersebutmengalamipertumbuhan yang
mengecewakan di EropadanAmerika Utara. Honda, Toyota, dan Nissan
menurunkansikluspengembanganproduknyadari
24
menjadi
9
bulansejakkonsepsisampaiproduksi. Kapabilitasinimerupakanhal yang kunobagi 3M
Corporation
yang
begituberhasildalamhalpengembanganproduksecaracepatsehinggaseperempatdaripenj
ualanlabanyasetiaptahunberasaldariprodu yang belumadalimatahunsebelumnya.

Perbaikan produk dan jasa. Seperti waktu pengembangan, perusahaan-perusahaan


yang dapat dengan cepat menyesuaikan peroduk atau jasanya sehingga
menguntungkan pelanggan atau menciptakan pelanggan baru memiliki keunggulan
kompetitif yang utama terhadap pesaing mereka yang tidak dapat melakukan ini.

Kecepatan dalam pengiriman atau distribusi. Perusahaan yang dapat menyediakan


apa yang anda butuhkan ketika anda membutuhkannnya, bahkan bila saat tersebut
adalah besok, menyadari bahwa para pembeli sudah mengharapkan tingkat
responsifitas semacam itu. Kesuksesan Federal Exspress mencerminkan betapa
pentingnya kecepatan bagi pelanggan dalam hal mengadakan logistik kedalam dan
luar perusahaan.

Berbagi informasi dan teknologi. Kecepatan berbagi informasi yang menjadi dasar
bagi keputusan, tindakan, atau aktivitas-aktivitas penting lain yang dilakukan oleh
pelanggan, pemasok, atau rekan adalah sumber utama keunggulan kompetitif bagi
banyak bisnis. Telekomunikasi, internet, dan jaringan adalah bagian dari infrastuktur
yang sangat besar yang digunakan para manajer yang berpengetahuan untuk

membangun kembaliu atau menciptakan nilai dalam bisnis mereka melalui berbagi
informasi.
A.4 Mengevaluasi Fokus Pasar Sebagai Suatu Cara Untuk Mendapatka Keunggulan
Kompetitif
Fokus pasar merupakan strategi umum yang menerapkan pendekatan strategi diferensiasi atau
pendekatan strategi biaya rendah atau kombinasi dari keduanya dan hanya melakukan nya di
ceruk pasar yang sempit ( atau fokus) dan bukan pasar yang lebih luas. Fokus sempit
tersebut dapat didefinisikan secara geografis, atau berdasarkan pada fitur jeni produk , jenis
target pelanggan , atau kombinasi dari hal-hal tersebut.
Para manajer yang mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif
sebaiknya mengaitkan strategi dengan sumber daya, kapabilitas, dan aktivitas rantai nilai
yang mengeksploitasi keunggulan kompetitif biaya rendah, diferensiasi, dan respons cepat.
Ketika menguntungkan, mereka sebaiknya mempertimbangkan cara-cara untuk menggunakan
fokus guna meningkatkan keunggulan-keunggulan ini. Salah satu cara manajer bisnis dapat
meningkatkan kemungkinan untuk mengidentifikasi peluang-peluang ini adalah dengan
mempertimbangkan beberapa lingkunagan industri umum yang berbeda dari perspektif
aktivitas rantai nilai yang paling sering dihubungkan dengan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan dalam situasi unik untuk industri tersebut. Bagian berikut membahas
lingkungan industri umum dan aktivitas rantai nilai penting yang sering diasosiaikan dengan
keberhasilan.
A.5 Tahapan Evolusi Indusri Dan Pilihan Strategi Bisnis
Keunggulan Kompetitif Dan Pilihan Strategi Dalam Indusri Baru
Indusri baru adalah industri dimana selutuh perisahaan yang berada didalamnya mengalami
pertumbuhan penjualan sebagai akibat dari permintaan yang semakin meningkat akan
produk, teknologi, dan atau jasa yang relatif baru yang disediakan oleh perusahaanperusahaan yang berpartisipasi dalam industri ini.
Agar dapat berhasil dalam kondisi industri seperti ini, strategi bisnis satu atau lebih fitur
berikut.
1. Kemampuan untuk membentuk struktur industri berdasarkan pada waktu , reputasi,
keberhasilan dalam industri atau teknologi terkait, peran dalam industri.
2. Kemampuan untuk menyempurnakan kualitas secara cepat demikian pula dengan
fitur-fitur kinerja.
3. Hubungan yang menguntungkan dengan pemasok uatama dan saluraana distribusi
yang menjanjikan.
4. Kemampuan untuk membangun teknologi perusahaan sebagi yang paling dominan
sebelum ketidakpastian teknologi berkurang.
5. Akuisisi awal atas kelompok utama pelanggan setia, kemudian peruasan basis
pelanggan tersebut melalui perubahan model, penentuan harga alternatif, dan iklan.

6. Kemampuan untuk meramalkan pesaing masa depan dan strategi yang kemungkinan
akan mereka gunakan.
Keunggulan Kompetitif Dan Pilihan Strategis Dalam Industri Berkembang
Strategi industri berkembang atau strategi industri bertumbuh merupakan strategi bisnis yang
mingkin lebih menguntungkan dari perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi dalam industri
dan pasar yang tumbuh pesat.
Agar dapat berhasil dalam situasi ini, strategi bisnis membutuhkan satu atau lebih fitur
berikut.
1. Kemampuan untuk membentuk pengakuan merek yang kuat melalui sumber-sumber
daya promosi dan keahlian yang meningkatkan permintaan selektif.
2. Kemampuan dan sumber daya untuk meningkatkan kapasitas guna memenuhi
peningkatan permintaan, yang mungkin melibatkan fasilitas produksi, kapabilitas
layanan serta pelatihan dan logistik yang berkaitan dengna kapasitas tersebut.
3. Keahlian yang kuat dalam hal desain produk agar mampu menyesuaikan produk dan
jasa terhadap tingkat operasi dan ceruk pasar baru.
4. Kemampuan untuk mendifersifikasikan produk perusahaaan dari pesaing yang
memasuki pasar.
5. Sumber daya serta keahlian penelitian dan pengembangan untuk menciptajkan variasi
dan keungguklan produk.
6. Kemampuan untuk membangun pembelian berulang dari pelanggan yang sudah
mapan dan menarik pelanggan baru.
7. Kapabilitas yang kuat dalam penjualan dan pemasaran.
Keunggulan Kompetitif Dan Pilihan Strategi Dalam Lingkungan Industri Yang Dewasa
Strategi industri dewasa merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan
yang bersaing di pasar yang tingkat pertumbuhan nya dari tahun ke tahun telah mencapai atau
hampir mendekati nol.
Elemen-elemen strategi dari perusahaan yang berhasil dalam industri dewasa sering kali
mencakup hal-hal berikut :
1. Pemangkasan lini produk, atau mengeluarkan model, ukuran, dan pilihan produk yang
tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan.
2. Penekanan pada inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode
manufakturing, dan sinergi distribusi berbiaya rendah.
3. Pepenenkanan pada pengurangan biaya melalui tekanan terhadap pemasok untuk
memperoleh harga yang lebih rendah, berpindah ke komponen yang lebih murah,

memperkenalkan efisiensi operasional serta menurunkan biaya overhead administrasi


dan penjualan.
4. Seleksi yang teliti terhasdap pembeli untuk berfokus pada pembeli yang kurang
agresif, lebih dekat dengan perusahaan, dan mampu membeli lebih banyak dari
perusahaan.
5. Integrasi horizontal untuk mengakuisisi perusahaan saingan yang kelemahannya dapat
digunakan untuk melakukan tawar-menawar harga dan yang dapat deperbaiki oleh
perusahaan yang mengakuisisi.
6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang masih memiliki tingkat pertumbuhan yang
menarik dan persaingan yang terbatas serta peluang bagi produsen berbiaya rendah
untuk dapat memengaruhi biaya baik domestik, maupun internasional.
Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi pada industri yang mengalami penurunan
Industri yang mengalami penurunan merupakan suatu industri yang dimana kecenderungan
total penjualan yang merupakan indikator dari total permintaan akan produk atau jasa suatu
industri mengalami penurunan dalambeberapa tahun terakhir dengan kemungkinan bahwa
kecenderungan tersebut akan terus berlanjut sampai batas waktu yang tidak dapat ditentukan.
Penurunan tersebut dialami oleh seluruh partisipasi dalam industri tersebut.
Perusahaan yang mengalami penurunan aktivitas produksi harus memilih strategi yang
menekankan pada satu atau lebih tema berikut :
1. Berfokus pada sekmen-sekmen dalam industri yang menawarkan peluan pertumbuhan
atau imbal hasil yang lebih tinggi.
2. Menekankan inovasi produk dan perbaikan kualitas, dimana hal tersebut dapat
dilakukan secara selektif dari segi biaya, guna membedakan perusahaan tersebut dari
pesaingnya serta merangsang pertumbuhan.
3. Menekankan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampingkan produksi,
menutup fasilitas produksi yang marginal serta gerai distribusi yang mahal, dan
menambahkan fasilitas dan gerai naru yang efektif
4. Secara perlahan memanen bisnis tersebut , menghasilkan kas dengan memotong
pemeliharaan, mengurangi model, mengecilkan saluran serta tidak melakukan
investasi baru.
Keunggulan Kompetitif Pada Industri Terfragmentasi
Industi yang terfragmentasi merupakan suatu industri diman terdapat banyak
pesaing(penyedia Produk atau jasa yang sama atau serupa yang terlibat dalam industri
tersebut) sedemikian rupa sehingga tidak ada satu perusahaan atau sekelompok kecil
perusahaan pun yang mengendalikan bagian yang signifikan dari penjualan industri tersebut
secara keseluruhan.

Para penyusun strategi bisnis dalam industri yang terfragmentasi mengejar strategi biaya
rendah atau berfokus pada keunggulan kompetitif pada salah satu dari lima cara berikut :
1. Desentralisasi yang dikelola secara ketat. Industri yang terfragmentasi ditandai
dengan kebutuhan akan koordinasi lokal yang intens, orientasi manajemen lokal ,
layanan individu tingkat tinggi , dan otonomi lokal. Akan tetapi, baru-baru ini
perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam industri tersebut telah memperkenalkan
tingkat profesional yang tinggi kedalam operasi manajer lokal.
2. Fasilitas formula . alternatif ini , berkaitan dengan alternatif dengan alternatif
sebelumnya, memperkenalkan fasilitas berbiaya rendah yang terstandarisasi dan
efisien di banyak lokasi. Dengan demikian , perusahaan secara bertahap membangun
keunggulan biaya rendah dibandingkan pesaing lokal. Rantai jaringan restoran cepat
saji dan motel telah menerapkan pendekatan ini dengan tingkat keberhasilan yang
tinggi.
3. Meningkatnya nilai tambah. Produk atau jasa dari beberapa industri yang
terfragmentasi sulit untuk diferensiasikan . dalam hal ini strategi yang efektif mungkin
adalah menambah nilai dengan cara menyedikan lebih banyak layanan yang
menyertai penjualan atau terlibatdalam perakitan beberapa produk yang merupakan
nilai tambah bagi pelanggan.
4. Spesialisasi. Strategi fokus yang secara kreatif membagi pasar menjadi segmensegmen yang memungkinkan perusahaan untuk menangani fragmentasi . spesialisasi
dapat dicapai dengan : jenis produk, jenis pelanggan, jenis pesanan, dan wilayah
geografis.
5. Apa adanya tanpa embel-embel . dengan adanya pesaing yang sengit dan margin yang
rendah upah minimum , dan pengendalian yang ketat atas biaya dapat membangun
keunggulan biaya yang berkesinambungan dalam industri semacam itu.
KeungulanKompetitif Pada Industry Global
Industry global merupakan industry dimana persaingan melampaui batas-batas Negara.
Industry global memiliki empat fitur unik yang membentuk strategi :

Perbedaan dalam harga dan biaya dari suatu Negara kenegara lain yang disebabkan
oleh fluktuasi nilai tukar, perbedaan tingkat upah dan inflasi serta factor-faktor
lainnya.

Perbedaan dalam kebutuhan pembeli di Negara-negara yang berbeda.

Perbedaan dalam persaingan dan cara bersaing dari satu Negara ke Negara lain.

Perbedaandalamaturanperdagangandanperaturanpemerintahan di Negara-negara yang


berbeda.

Tiga pilihandasar dapat digunakan untuk mencapai cakupan pasar global :

Memberikan lisensi kepada perusahaan-perusahaan asing untuk memproduksi dan


mendistribusikan produk-produk perusahaan.

Mempertahan basis produksi domestic dan mengekspor produk ke Negara lain.

Membangun pabrik dan distribusi di Negara-negara lain untuk bersaing secara


langsung di satu atau lebih pasar asing.

Seiring keputusan mengenai cakupan pasar , para penyusun strategi harus meneliti kondisi
dari fitur-fitur industry global yang telah diidentifikasikan sebelumnya guna memilih diantara
empat strategi kompetitif global yang bersifat umum.
1. Kompetisi
global
jajaranluasdiarahkanuntukbersaing
tingkatduniadenganliniproduk
yang
lengkap
indusritersebut.,seringkalidipabrikbanyak
Negara
untukmencapaidiferensiasiatauposisibiayarendahsecarakeseluruhan.
2. Strategi
focus
globalmendidiksekmentertentudari
untukdapatterusbersaingdalamtingkatdunia.

di
di
,
industry

3. Strategio focus nasional- memanfaatkanperbedaandalampasar-pasarnasional yang


memberikankeunggulankepadaperusahaankepadapesaing global secaraNegaraper
Negara.
4. Strategicerukterlindungimencari
Negaranegaradimanapembatasanpemerintahtidakmemungkinkanataumencegahmasuknyapesa
ing global ataumemperolehkonsesi, ataukeduanya, yang menguntungkanperusahaanperusahaan yang dialokasikan.

1. Mengevaluasi Dan Memilih Diversifikasi Untuk Membangun Nilai


B.1 Matrik Pemilihan Strategi Utama
Yaitupanduanuntukmemilihstrategidalma
format
empatsel
yang
di
dasarkanpadaapakahbisnistersebutberoperasidariposisikekuatanataukelemahandanmengandal
akansumberdayanyasendiri versus harusmengakuisisisumberdayamelalui merger atauakuisisi.
1. Pendekatan kuadran I

Integritas vertikal yaituakuisisiatasperusahaan-perusahaan yang memasokinput


,seprtibahanbakuatau
yang
merupakanpelanggandarioutputnya,
sepertigudanguntukprodukjadi.

Diversifikasi
konglomerasi
yaitumengakuisisiataumemasukibisnis
tidakberkaitandenganteknologi, pasar, atauprodukperusahaansaatini.

2. Pada pendekatan kuadran II

yang

Penghematan
yaitumemasangproduk,
pasar,
atauoperasikarenasituasikompetitifdankeuanganperusahaantidakmampumemdukungk
omitmen yang dibutuhkanuntukmempertahankanataumembangunoperasinya.

Divestasi
yaitupenjualansuatuperusahaanatausuatukomponenutamaperusahaantersebut.

Likuidasi
yaitumenutupoperasisuatubisnisdanmenjual
asset
sertaoperasinyauntukmembayarutangsertamendistribusikankeuntungan yang diperoleh
,jikaada, kepada para pemegangsaham.

3. Pada pendekatan kuadran III

Pertumbuhan
terkonsentrasi
yaitupenetrasipasar
yang
agresif
yang
kuatsertapertumbuhanpasar yang baikdarisuatuperusahaan ,memungkinkanuntuk
mengendalikan sumberdayadanusahapertumbuhan yang focus.

Pengembangan pasar yaitumenjualproduk-produkyangadasaatini , ssering kali


hanyadengansedikitmodifikasikepadapelanggandiwilayahwilayahpemasaranterkaitdenganmenambahsalurandistribusiataumengubahisi
dari
iklanataupromosi

Pengembangan produk yaitumodifikasi yang substansialterhadapproduk-produk


yang
adasaatiniataupenciptaanprodukbaru,
namunmasihberkaitan,
yang
dapatdipasarkan
kepadapelanggansaaatinimelaluisaluran-salurandistribusi
yang
telahada.

Inovasi yaitusuatustrategiutam yang mencobameraihkeuntunganawal yang


tinggiberkaitandenganpenerimaanpelangganatasparodukbaruatau yang telahdiperbaiki

4. Pada pendekatan kuadran IV

Integritas
yaitupertumbuhanmelaluiakuisisisatuataulebihperusahaanserupa
beroperasipadatahapan yang samadarirantaiproduksipemasaran.

Diversifikasi
konsentris
yaituakuisisiatasbisnis-bisnisterkaitperusahaan
yangmelakukanakuisisidalamhalteknologi ,pemasaran, atauproduk.

Ventura
bersama
yaituperusahaankomersial
yang
diciptakan
dandioperasikandengantujuanmemperolehkeuntunganbagiperusahaanpemilik
,biasanyaduaataulebihperusaahanterpisah yang membentukusaha.

Analisis
strategi
yaitupersekutuan
dibedakandariventurabersamakarenaperusahaan-perusahaan
terlibattidaksalingmemilikisaham.

B.2 Model KelompokStrategiUtama

horizontal
yang

yang
yang

Kelompokstraegiutamamerupakanstrategi
yang
mungkinlebihmenguntungkan
untukdipiliholehperusahaan yang beradadalamsalahsatudariempat set kondisi yang
didefinisikanolehtingkatpertumbuhanpasardankekuatanposisikompetitifperusahaan.
B.2
PeluangUntukMembangunNilaiSebagaiDasarUntukMemilihDifersifikasiAtauIntergrasi