MANAJEMEN STRATEGI
ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI
Kelompok 6:
1. Daniel Rafhael (12210076)
2. Faisal Azis (12210069)
3. Kiki Prima Marpaung (122100)
4. Muhammad Akhyar (12210121)
5. Rani Nurcahya Lestari (12210047)
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perubahan di lingkungan sekitar adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk
diramalkan, diperkirakan dan dipastikan dimasa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas
dari berbagai macam perubahan yang bersumber dari lingkungan eksternal maupun
lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif merupakan gangguan
bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh positif akan dapat menunjang
kelangsungan hidup diperusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan harus dapat memperhatikan
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan, baik itu faktor
eksternal maupun faktor internal.
Strategi untuk menghadapi lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui
apa yang menjadi ancaman (Threats) dan apa yang menjadi peluang (Opportunities) bagi
perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang dihadapi, maka analisis
lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa yang menjadi kekuatan (Strengths)
dan apa yang menjadi kelemahan (Weaknesseses) dari perusahaan. Dengan demikian
perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai
tujuan perusahaan senantiasa akan dapat dicapai.
Penggunaan analisis SWOT (strength, weakness, opportunities, threats) sebenarnya telah
muncul sejak ribuan tahun yang lalu dari bentuk yang paling sederhana, yaitu dalam rangka
menyusun strategi untuk mengalahkan musuh dalamsetiap pertempuran, sampai menyusun
strategi untuk memenangkan persaingan bisnis dengan konsep cooperation dan competition.
SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui keunggulan dan
kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran. Analisis SWOT adalah
analisis terhadap kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesseses), peluang/kesempatan
(Opportunitiess) dan ancaman (Threats) yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan
(Rangkuti, 2004:18).
Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan membuat keputusan yang
subjektif dari informasi yang objektif. Untuk itu penyusun strategi harus bisa menghasilkan
alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih tindakan yang spesifik. Aspek perilaku dari
perumusan strategi digambarkan, termasuk pemikiran politik, budaya, etika, dan tanggung
jawab sosial. Alat modern untuk merumuskan strategi digambarkan, dan peran dewan direksi
yang semestinya didiskusikan. Organisasi manapun, apakah militer, orientasi produk, jasa,
pemerintahan, atau bahkan atletik, harus mampu mengembangkan strategi yang baik untuk
berhasil. Serangan bagus tanpa pertahanan bagus, atau sebaliknya, biasanya akan
menghasilkan kekalahan. Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk
mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain
untuk memperbaiki kelemahan sementara menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan.
Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak
(David,2009:284). Analisis SWOT timbul secara langsung atau tidak langsung karena adanya
persaingan yang datang dari perusahaan lain yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis
dengan produk perusahaan. Hal ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk
memenangkan persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar. Persaingan yang
semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan
akurat sehingga perusahaan dapat memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila
BAB II
ISI
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :
Matrik Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action
Evaluation - SPACE)
Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer
mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Matrik SPACE menunjukkan:
Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan keunggulan
kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan
Matrik SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi
organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.
Matrik Boston Consulting Group (BCG Matrix)
Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang
untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi.
BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan
memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.
Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi
pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di
sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar
di industri tersebut.
Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik
investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matrik Internal-External (IE Matrix)
Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah
diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut matrik portofolio.
Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama sumbunya
tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi
daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian
penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik
ini dalam merumuskan strategi alternatif.
Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor
bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu,
skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99
sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99
menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.
Matrik Strategi Besar (Grand Startegy Matrix)
Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar
telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat
diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS
didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap
memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.
TAHAP KEPUTUSAN
Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif.
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah
melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage).
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi
menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP
2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang
telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM
membutuhkan penilain intuitif yang baik.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:
Langkah 1.
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama
dikolom kiri QSPM.
Langkah 2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Langkah 3.
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi
alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik :
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik
tinggi.
Langkah 5.
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai
hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin
menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total
(Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling
menarik disetiap rangakaian alternatif.
Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi.
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai,
sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah
perusahaan.
Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu organisasi menjalankan bisnisnya.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif
budaya akrena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang
diperolehstrategi titu dari budaya sebuah perusahaan.
Politik Pemilihan Strategi
Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu,
mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan
hilangnya beberapa karyawan yang berharga.
Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi.
Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering
digunakan para politikus:
Ekuifinalitas
Memuaskan
Generalisasi
Dewan direksi atau dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok individu
yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta
memperjuangkan kepentingan pemegang saham.
Berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : SWOT, SPACE,BCG,
IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi SANGAT PENTING untuk
dipertimbangkan.