Anda di halaman 1dari 12

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara
sesuatu organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktorfaktor kemanusian . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian
prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :
a. Perancangan sumber manusia
Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan
dapat mengenalpasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan
membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu
kerja di samping dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam
organisasi .
b. Pengambilan dan pemilihan
Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan
dibuat mengenai prestasi calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam
sesebuah organisasi . Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada
membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun yang
datang dari latarbelakang pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat
pengajian tinggi yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia
ada .
c. Pembangunan Sumber Manusia
Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluankeperluan tertentu terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang
pekerja . Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program
untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan .
d. Perkembangan kerjaya
Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus
mengenalpasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja
mereka . Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong
pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan
kerjaya mereka .
e. Program Yang Berkaitan Ganjaran
Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat
keputusan bagi memberikan ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian

prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik
mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin
tinggi jumlah ganjaran yang akan diperolehi . Sistem penilaian yang baik juga boleh
mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding
serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi tinggi . Untuk
menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi adalah
perlu diapplikasikan .
f. Perhubungan Dalaman Pekerja
Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah
berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh
dinaikkan pangkat , turun pangkat , ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan . Jika
data-data ini menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang pekerja itu
melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh
ditukar jika perlu . Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang
memuaskan maka ianya berguna untuk proses kenaikan pangkat . Jika didapati
seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinnan ia akan terlibat di dalam
proses Lay out dan sebagainya .
g. Menilai Potensi Pekerja
Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di
masa-masa lalu . Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan
seseorang yang menunjukkan potensi yang baik dlam sesuatu kerja , tidak
semistinya berjaya atau menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja
yang lain . Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada
prestasi pekerja di masa hadapan , dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang
berpotensi dan mempunyai harapan untuk meningkat serta mengekalkan prestasi
kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ) .

JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI


Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :
Penilaian informal .
Penilaian bersistematik .
Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan
memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau
tidak . Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui
pengurusnya atau penyelianya untuk memgetahui komen pengurus atau penyelia

itu terhadapnya . Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya


hubungan di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu . Penilaian prestasi
secara informal biasanya berlaku di dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai
pekerja . Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan menghindarkan sebarang
bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan
cepat .
Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedahkaedah tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali
ataupun setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan
format tertentu dan kreteria-kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu
organisasi.
Walau bagaimanpun penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan
satu-satu tempoh masa yang khusus atau tertentu . Pengurus sepatutnya sentiasa
bersedia untuk melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku
berulangkali dan berlarutan . Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu
mencapai peningkatan yang baik . Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi
perangsang kapadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .
Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan
secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangkamasa yang lama umpamanya
dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali ; maka penilaian prestasi tidak akan
memberi makna . Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklumbalas yang
berterusan ke atas prestasi kerja mereka . Tanpa mklumbalas ini pekerja tidak
mengetahui tahap mana sebenarnya mereka berada . Dengan itu mereka akan
kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk lagi jika mereka menganggap
pihak pengurusan tidak lansung memberi perhatian kapada mereka ( H . Pattern ,
1982 : 50 ) .
Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini
dilakukan secara berterusan atau dibuat dalam jangkamasa yang difikirkan sesuai
dan ada kesinambungan .
KAEDAH PENILAIAN
Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab
untuk membentuk atau merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun ,
tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke
satu organisasi yang lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung dalam
aktiviti . Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi
melalui pendekatan-pendekatan yang berikut :
i. Ketua menilai pekerja

Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah
mula menjadi popular dan mengantikan cara ini.
ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja
Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat
penilaian dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira
lebih memberi kesn kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil
masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja
keatas hakikinya ( Immediate superior ) .
iii. Kumpulan rakan sekerja
Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam
organisasi . Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar
mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan
gaji atu pangkat . Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan
untuk mengenalpasti potensi kepimpinan .
iv. Pekerja menilai ketua
Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar
diminta menilai tenaga pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak
meluas di kalangan organisasi perniagaan , tetapi ianya digunakan sebagai satu
cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka
memperbaiki prestasi .
v. Menilai diri sendiri.
Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini
diperolehi dalam organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada
penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya . Bagaimanpun cara ini
hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut
mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan
cara ini ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan
bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ) .
v. Campuran.
Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya
diberi tanggungjawab membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan
dinilai secara berasingan oleh pekerja bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga
orang rakannya dan oleh beerapa orang pegawai atasanya . Cara ini menurut

Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian
yang dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan mengambarkan prestasi
sebenar seseorang .
CIRI-CIRI NILAIAN.
Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang
baik dan menepati kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah
tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian .
Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan
kepada kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja .
Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa
erti yang besar pada para pekerja dan organisasi . Juga ia adalah sesuatu yang
tidak adil .
Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) .
Di sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap
orang pekerjaanya . Jangkaaan-jangkaan ini hendaklah menasabah dan di dalam
kemampuan semua pekerja . Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan
menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja .
Ciri kitiga pula ialah standardization . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu
yang standard di mana ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian
di dalam satu-satu organisasi . Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu
organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar .
Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilaipenilai yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk
membuat nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang
mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang
berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap
seseorang pekerja maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai
kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian terhadap pekerjaannya .
Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud
penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat
bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai . Penilaian prestasi
hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat
berbincang mengenai perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud
nilaian itu lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuashati .
Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan Employee access to result
. Penilaian prestasi juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang

dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian


yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah ini ia akan
membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim
semasa membuat sesuatu nilaian . Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat
memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh ketua mereka .

PROSES PENILAIAN PRESTASI.


Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak
dapat mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan
mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat . Faktor-faktor ini dapat
dibahagikan kapada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran
dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .
Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti
tenaga kerja , undang-undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja ,
pemegang saham , saingan , pelanggan dan teknologi . Perkara-perkara sama
secara tersendiri atau bergabung , akan secara lansung atau tidak akan
mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi
. Dengan sebab yang demikian para pengurus seharusnyalah mengenalpasti faktorfaktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan ditimbulkannya . ( Mondy ,
1990 : 41 ) .
Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan
memberi kesan kapada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri .
Faktor-faktor ini terdiri daripada mission iaitu tujuan dan sebab organisasi
ditubuhkan , polisi , budaya korporat organisasi berkenaan . ( Mondy , 1990 : 54 ) .
Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu
diadakan . Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin
mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini
maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard )
pencapaian akan ditentukan .
Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka para pekerja hendaklah
diberitahu tahap pencapaian yang harus dicapai oleh mereka . Perkara ini boleh
dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas .
Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka
para pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian
kerja . Kemudian akan menilai dengan memandingkan dengan tahap kerja yang
telah ditetapkan terlebih dahulu . Selepas penilaian dihantar , hasilnya akan
diberitahu kapada para pekerja samada mereka telah mencapai tahap yang

dikehendaki . Di samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula


keperluan-keperluan kerja kapada pekerja dengan harapan pekerja akan dapat
memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . ( Mondy , 1990 : 388 -389 ) .

TEKNIK PENILAIAN PRESTASI


Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat
penilaian prestasi pekerja . Di antaranya ialah :
i. SKALA PEMERINGKATAN
Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua
iaitu Skala Grafik dan skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya
Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai
dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di manamana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu
perkara mengikut penilaiannya .
Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya
di antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas
bagi setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda
pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 :
130 ) .

Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan


ii. Sistem Perbandingan Personnel
Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu
lain iaitu susunan pangkatan dan perbandingan berpasangan dan sisitem Taburan
Misti .
Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit
daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di
tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang
agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan
yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja .
Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang

yang paling tinggi dan paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan
tersebut . Begitulah seterusnya sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin ,
1985 : 131 ) .
iii. Sistem Berpasangan
Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang
individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan
membandingkan :

A
B
A
A
B

dengan
dengan
dengan
dengan
dengan

B B dengan D
C B dengan E
D C dengan D
E C dengan E
C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :


Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )
2
( n ialah bilangan pekerja yang ada )
iv. Sistem Taburan Misti
Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja
dalam setiap tahap . Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di
bawahnya , 40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan . Pendeknya
penilai dimistikan mengkategorikan semua individu kapada kategori terentu
mengikut peratus yang telah ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan
kaedah yang digunakan dengan meluas , namun ia dianggap prejudis kerana
peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya juga dikatakan mengikut pekerjapekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .
v. Teknik Kejadian Genting
Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal
pekerjanya yang highly farvorable dan highly unfavorable yang mana
tingkahlaku ini memberi kesan yang signifikan kapada organisasi . Pada pengakhir
tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama dengan
lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan
memakan banyak masa untuk merekod jika mempunyai pekerja yang ramai
( Moody , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei
Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang
pekerja . Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang
melampau ( extreme ) . Corak penilaian akan bergantung kapada kebolehan
penulisan penilai , umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka
penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar
pekerja . Begitu juga jika penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan ,
ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja yang berprestasi buruk dapat
digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik .
vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )
Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan .
Biasanya cara ini digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti
pengeluaran . Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini . Ia seperti
membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ) . Jika
menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan
standard kerja jika berlaku . ( mondy ,1990 :402 ) .
viii. Kaedah Pengurusan Melalui objektif
Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :
Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk
menentukan kandungan kerja dan relatif tugas yang utama .
Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam
penilaian yang dibuat .
Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .
Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi
membincangkan prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .
Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan
kelemahannya . Diantara kebaikanya ialah ia boleh meningkatkan penglibatan
pekerja kapada kemajuan organisasi sebenar dapat dikenalpasti ; pengurus dan
pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain .
Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah
terdapatnya kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara
kuantiti . Tumpuan hanya kapada jangkamasa pendek dengan memberi perhatian
yang sedikit kapada jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka
tidak meeyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan
penglibatan mereka ke arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN
Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil
kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan
untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali
atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan
ada juga yang bersikap melawan menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat
menurun .
Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya
ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar
diperolehi sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya
menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja misti sama-sama menetapkan
matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan
memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini
hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian
antara pengurus dengan pekerja .
Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya Asas
Pengurusan ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas
sebagai masalah utama . Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini
haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup
kapada pekerja mempelajari kerja itu barulah peniliain kerja dibuat . Hasil nilaian
hendaklah disampaikan kapada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan
kelemahan itu berterusan hingga sukar mengatasinya .
Charrington dalam Personnel Management pula mengariskan dua belas
permasalahan :
Ancaman individu ( individual threat ) .
Kebanyakkan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak
gemar dinilai .
Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .
Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana
terpaksa meberitahu keputusan penilaian kapada pekerja . Mereka beranggapan
bahawa perkara ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan
dengan memaksa mereka menjadi hakim , pengajar dan teman dalam masa yang
sama .
Mendefinasikan prestasi ( Defining performance ) .
Adalah sukar untuk memberi makna kapada prestasi terutama skali kapada pekerja
yang tidak mengeluarkan output fizikal . Misalnya , seorang pengurus hanya
menyediakan kepimpinan , jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan
menonjolkan matlamat . Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu

timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai .


Halo effect .
Adakalanya karekter seseorang itu samada negetif atau positif akan mempengaruhi
penilai bahawa kerekternya adalah sama dalam lain-lain perkara .
Leniency/strictness .
Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kapada setiap pekerja , berbanding
dengan prestasi sebenar . Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang
amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan Standard yang diingini oleh
organisasi secara relatif .
Central Tendency effect .
Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka
penilai memilih nilaian yang average sahaja .
Interprater reliability .
Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang
berkesan ke atas orang yang sama . Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan
bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya . Mungkin penilai lain
akan memberi nilaian yang lebih baik .
Contras effect .
Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian
yang dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini meungkinkan seseorang pekerja
itu dinilai lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .
Zero-sum Problem .
Terdapat disetengah sistem penilaian dimana tahap above average seakan sama
dengan average . Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat
penilaian yang rendah .
Number Fetish .
Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian
subjektif seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh
disangkal .
Recency effect .
Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas . Ini
menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .
Biased subjective evaluation .
Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang
penyelia , kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerjapekerja .
CARA MENGATASINYA
Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian
yang serius . Justeru itu penilai mistilah didedahkan kapada cara membuat penilaian
prestasi dan tugas dengan tepat dan adil . Kebanyakkan masalah nampaknya
terletak ke atas penilai . Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi
cara membuat penilaian prestasi . Ini akan meningkatkan keyakinan membuat

penilaian tugas mahupun semasa membincangkanya dengan pekerja .


Menurut Cherrington dalam Pesonnel Management mengariskan ciri penilai yang
baik seperti berikut :
Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai .
Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .
Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang
dijadikan asas ukuran kapada semua pekerja .
Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kapada pekerja dan menerangkan asas
yang digunakan dalam membuat keputusan.