Asea Brown Boveri merupakan perusahaan peralatan elektronik dari hasil merger

antara Asea AB of Sweden dan BBC Brown Boveri Ltd. di Swiss. ABB menjadi
kompetitor terbesar dunia dalam industri penyediaan listrik, transmisi, dan
distribusi; dan sebagai tambahan, gabungan perusahaan ini akan menjadi
pemasok sistem otomatisasi proses, robot, lokomotif berkecepatan tinggi, dan
peralatan pengendali lingkungan dan polusi dunia. 65000 karyawan Asea akan
digabung dengan 85000 karyawan BBC untuk menciptakan perusahaan dengan
850 entitas terpisah yang beroperasi di 140 negara.
Menciptakan Perusahaan Baru
Pengumuman mengenai merger yang diajukan disambut dengan optimisme,
dengan saham BBC yang naik 10% di Zurich dan saham Asea naik 15% di
Stockholm. Asea dipandang sebagai pendukung dalam kinerja profit masa kini,
kontrol manajemen yang baik, dan keagresifan pemasaran, dimana BBC memiliki
$4 milyar kas, surat-surat berharga, dan tenaga ahli.
Membentuk Ulang Organisasi
ABB mulai beroperasi sebagai perusahaan gabungan mulai 1 Januari 1998l
Dengan persiapan hanya 4,5 bulan, Barnevik memutuskan untuk memulai
semua perubahan yang diperlukan dalam 1 tahun pertama. 5 minggu setelah
pengumuman merger, Barnevik memilih 5 manajer utama dari setiap
perusahaan untuk membentuk kelompok kerja tingkat atas beranggotakan 10
orang. Dalam waktu 2 bulan, fitur utama dari organisasi baru telah disetujui.
Menugaskan Struktur Baru
Pada bulan Oktober, Barnevik mengumumkan bahwa dia menginginkan
operasional organisasi yang baru pada bulan Desember, yang berarti harus
menempatkan beratus-ratus posisi manajemen. Untuk memastikan proses ini
dilaksanakan secara adil, Barnevik mengadakan interview silang antara direksi
Asea dan BBC dan membuat rekomendasi pada hampir 500 manajer senior dari
2 perusahaan.
Mengkomunikasikan Tujuan dan Prioritas
Dengan dibentuknya tim baru, Barnevik memulai program utama untuk
mengkomunikasikan arah dan prioritas ABB. Pada Januari 1988, Barnevik
mengadakan rapat dengan 300 manajer ABB di Cannes untuk menjelaskan
filosofi manajemennya, aturan operasional, dan menetapkan target-target
perusahaan.
Membentuk Sistem Pelaporan
Barnevik tahu bahwa organisasi baru tidak dapat bekerja tanpa sistem pelaporan
yang seraga, yang dapat menyediakan informasi penjualan, order, margin, dan
data utama lain untuk manajer dalam pembuatan keputusan. Ketika orang luar
memprediksi bahwa sistem semacam itu baru dapat selesai didesain dan
diimplementasikan dalam waktu 3 tahun untuk perusahaan besar dan kompleks

seperti ABB, Barnevik dan tim pengembangannya dapat menyelesaikanya pada

Agustus 1988 menggunakan sistem Abacus.
Merasionalisasi Operasi
Informasi yang disediakan oleh sistem Abacus merupakan rencana Barnevik
yang vital untuk memanfaatkan ekonomi dalam perekonomian global. Setelah
menganalisa biaya produksi dalam semua pasar, tim manajer area bisnis
memulai diskusi mengenai bagaimana meningkatkan economies of scale dan
scope dengan mendesain pabrik-pabrik tertentu sebagai sumber produksi khusus
untuk produk utama di seluruh dunia. Mereka juga memperkenalkan ukuran
penghematan biaya yang lain, seperti outsourcing komponen, pemotongan biaya
overhead, dan pengurangan persediaan.
Mengakuisisi Perusahaan Baru
Jumlah kas yang substansial yang dibawa oleh BBC dalam merger, didukung
dengan sumber daya dari organisasi baru lewat rasionalisasi dan kontrol yang
lebih ketat, memberikan kesempatan bagi Barnevik untuk memulai program
akuisisi yang dapat merestruktur industri. Di Jerman, Barnevik mengakuisisi
bisnis turbin uap AEG dan memasuki joint venture reaktor nuklir dengan
Siemens; di Italia Barnevik menandatangani kontrak joint venture dengan
Finmeccanica; Di Inggris, Barnevik membentuk persekutuan untuk mengakuisisi
BREL (British Rail Engineering Limited) dan menghubungkan dengan Rolls Royce.
Secara keseluruhan, ABB mengakuisisi atau memasuki joint venture dengan
lebih dari 40 perusahaan dlam waktu 18 bulan setelah pengumuman merger.
Reaksi Industri
Aksi yang dilakukan ABB memicu adanya restrukturisasi industri elektrik di
seantero Eropa. Dalam merespon aksi ABB, kompetitor mulai mereorganisasi
perusahaannya.
Percy Barnevik: Pemimpin Baru ABB
Ada 3 karakteristik manajemen Barnevik, yaitu (1) etos kerja yang kuat, (2)
komunikasi yang konstan, dan (3) decisiveness. Nilai-nilai itu terlihat dalam
perusahaan baru yang dia bantu kembangkan. Barnevik tidak hanya beroperasi
pada level strategi yang luas, tetapi juga mengembangkan detail yang impresif
mengenai operasional ABB. Barnevik sangat percaya pada penetapan target
individu yang jelas dan memberikan saran kepada manajer mengenai kinerjanya.
Mengelola Perusahaan Baru
Prinsip Pengorganisasian
Organisasi baru yang kompleks dibangung pada 2 prinsip, yaitu (1) desentralisasi
tanggung jawab dan (2) tanggung jawab individu.
Organisasi Matriks

Barnevik menggunakan prinsip pengorganisasian, yaitu desentralisasi tanggung

jawab dan tanggung jawab individu sebagai dasar dari visi strategisnya akan
kompetitor kelas dunia. Cara Barnevik dan tim manajemennya memilih untuk
melakukan hal ini adalah lewat struktur matriks yang ditempatkan segera
setalah merger.

Exhibit 2 menjelaskan outline dari struktur matriks yang digunakan ABB. ABB
diorganisasikan ke dalam 1300 perusahaan yang terpisah;setiap perusahaan
merupakan entitas legal dan berdomisili di salah satu dari 140 negara dimana
ABB beroperasi.
Dalam risiko penyederhanaan yang berlebihan, manajer area bisnis bertanggung
jawab untuk mengembangakan produk yang mendunia dan strategi teknologi.
Manajer regional bertanggung jawab untuk mengeksekusi strategi-strategi
tersebut berdasarkan kebutuhan dari pasar lokal.

Sistem Abacus
Sentralisasi anggaran dan rencana menggarisbawahi pentingnya eksekutifeksekutif ABB memantau sistem manajemennya dalam mengeksekusi strategi.
Sistem pelaporan yang didukung komputer bernama Abacus menyediakan
informasi yang diperlukan untuk pembuatan keputusan yang kompleks.

PERMASALAHAN
1. Apakah Barnevik dan tim manajemennya dapat membuat prinsip
manajemen dan struktur organisasi yang baik itu bekerja secara efektif?
2. Apakah Barnevik dapat merekonsiliasi 3 dilema (kami ingin menjadi
global dan lokal, besar dan kecil, desentralisasi dengan kontrol
sentralisasi) yang telah dibangun dalam organisasi?
3. Apakah Barnevik dapat mencapai misi yang telah ditetapkan untuk ABB?
(Exhibit 7)