Anda di halaman 1dari 17

QUALITY METAL

SERVICE CENTER
Sistem Pengendalian Manajemen

KELOMPOK 3
CINDY NAULI / 7
PENGGIRI SANTI / 31
TJANDRA IRAWAN / 38
YUNISA / 45

PPA BCA 34
2016

I.

LATAR BELAKANG
Pada awal Maret 1992, penulis kasus ini bertemu dengan Edward Brown, presiden dan

CEO dari Quality Metal Service Center (selanjutnya disingkat Quality). Berikut merupakan
ringkasan perbincangan mereka:
Brown: Sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan dan
pengendalian. Karena Anda ahli pada bidang ini, saya pikir Anda dapat meluangkan waktu
untuk meninjau kembali sistem kami.
Penulis: Apakah Anda menemukan kelemahan pada sistem Anda saat ini?
Brown: Saya tidak yakin. Walaupun saya puas dengan kinerja kami yang lalu, saya yakin
kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi. Melihat ekspansi pasar
dan kompetisi yang ada, saya rasa kami dapat kehilangan beberapa kesempatan yang ada.
Industri
Distribusi
Kami
tidak tahuMetal
jika pengendalian kami telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan
akan pertumbuhan yang agresif dan ROA yang di atas rata-rata, seperti yang dibandingkan
Pusat-pusat
membeli
metal dari
banyak sambil
pertambangan
dengan
industri,servis
tetapi Anda
dapat mengingat
hal tersebut
memeriksa termasuk
sistem kami.USX,

Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti Crucible, Northwestern, dan
Youngstown. Mereka menjual produk mereka dalam lot (besaran satuan) besar, sehingga
dapat mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat
servis menjual produk mereka kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil dan dengan
basis lead-time yang pendek.
Industri distribusi metal merupakan industri yang sudah mapan, berkompetisi tinggi,
dan terpisah-pisah. Demikian pula halnya dengan presentase industri produk baja, yang
dikirim melalui pusat servis, meningkat secara drastis selama tahun 1974-1982. Tahun 1982,
sekitar 22 juta ton dikirim melalui pusat servis, atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja
ke Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci yang
meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis.
Penghematan pada Pertambangan Baja
Dalam usaha mereka untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan produksi,
kebanyakan dari produsen metal domestik telah merancang kembali lini produk mereka
dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah. Lebih jauh lagi, mereka juga
mengurangi layanan kepada pelanggan dengan mengurangi tenaga penjualan dan teknisi
pendukung. Pusat servis lini penuh (full-line service center)menyadari banyaknya
konsumen yang lebih memilih untuk berhubungan dengan beberapa produsen utamatelah

menghasilkan laba dari tren ini dengan mempertahankan lini produk yang luas dan
peningkatan layanan konsumen.
Manajemen Persediaan Just-in-Time
Dengan adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan,
kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan
bahan mentah (just-in-time inventory management). Hal ini menyebabkan turunnya jumlah
pesanan dan jumlah pengiriman yang lebih sering. Pusat servis metal mempunyai keuntungan
terhadap tambang tersebut ternyata persediaan merupakan stok penjualan pusat servis.
Meskipun harga dari pusat servis selalu lebih tinggi daripada membeli dari
pertambangan, konsumen bersedia membayar biaya ekstra. Mereka mengetahui bahwa
penghematan yang dihasilkan dari persediaan dan biaya penyimpanan yang lebih rendah
ditambah berkurangnya barang yang rusak dan risiko keusanganakan menurunkan total
biaya untuk mendapatkan metal ke dalam sistem produksi mereka.
Peningkatan Produktivitas dan Kualitas
Kualitas dan produktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal.
Mereka menerapkan program-program kualitas prima dan pengembangan produktivitas yang
bertujuan untuk meningkatkan reputasi produk mereka dan profitabilitas kegiatan operasi
secara keseluruhan. Sementara mereka berusaha memfokuskan diri pada kualitas, para
pengguna akhir (end user) mengurangi jumlah pemasok yang menjadi rekan bisnis mereka.
Selain itu, end user juga berkonsentrasi pada pembelian yang dapat memenuhi kualitas,
kemampuan, dan persyaratan servis mereka yang spesifik. End user menemukan bahwa
hubungan yang lebih dekat dengan pemasok yang lebih sedikit akan menghasilkan kualitas
yang lebih baik dan ikatan yang lebih erat antara pemasok dan konsumen, di mana keduanya
ingin memaksimalkan keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka.

Strategi Quality Metal


Quality Metal telah berdiri sejak satu abad yang lalu sebagai distributor metal lokal.
Sejak saat itu, perusahaan tumbuh menjadi perusahaan dengan distribusi nasional, dan

penjualannya pada tahun 1991 telah melebihi $750 juta. Strategi bisnis Quality memberikan
kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik. Menurut Brown, ada 3
tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality.
Tujuan 1: Untuk memusatkan Diri pada Pangsa Pasar dari Pengguna Metal Khusus
Selama tahun 1970, Quality menyadari bahwa mereka dapat berkompetisi dengan
jauh lebih efektif dalam lini produk khusus daripada pasar komoditas baja karbon yang lebih
luas di mana harga merupakan faktor yang paling menentukan. Akibatnya, Quality
memutuskan untuk mengurangi partisipasinya dalam lini produk komoditas dan menyalurkan
sumber daya tersebut ke metal yang berteknologi lebih tinggi, seperti batang campuran
karbon (carbon alloy bar), baja tahan karat (stainless steel), aluminium, campuran nikel,
titanium, tembaga, dan kuningan, yang memberikan tingkat pengembalian yang lebih tinggi
dan memiliki kompetisi yang kurang ketat. Lebih dari 60% dari pendapatannya diperoleh dari
metal berteknologi tinggi pada tahun 1992, dibandingkan pada tahun 1982 yang hanya 29%.
Quality telah membuat komitmen jangka panjang dengan para pengguna metal
berteknologi tinggi. Pengenalan titanium perusahaan yang saat ini sedang dilakukansebagai
tambahan terhadap lini produk yang adamerupakan indikasi dari strategi perusahaan dalam
memperkenalkan produk baru pada pasar untuk memenuhi permintaan konsumen.
Sebelumnya titanium tidak tersedia di pasar distribusi. Quality berencana untuk terus
mendiversifikasi produk berteknologi tinggi komplementer seiring dengan banyaknya
permintaan konsumen di pasaran.
Tujuan 2: Untuk Mengetahui Pasar Industri dan Geografis di Mana Metal Jenis Ini
Dikonsumsi
Untuk mengetahui dengan lebih akurat akan industri dan letak geografis utama dari
produk ini, Quality mengembangkan database penggunaan metal yang pertama oleh industri
pada awal tahun 19890. Brown yakin bahwa database iniyang terus menerus diperbaiki
dan diperbaruiadalah yang paling akurat di Amerika. Penggunaannya memungkinkan
Quality untuk mendata konsumsi produk berdasarkan industri dan berdasarkan geografis.
Selain itu, ia juga memungkinkan perusahaan untuk menganalisis total permintaan pasar
dengan skala nasional dan untuk memproyeksikan potensi penjualan dengan basis market-bymarket. Hasilnya, Quality mempunyai daya saing yang kompetitif dalam menentukan di

mana saja letak konsumen dan produk apa saja yang mereka beli. Ia menggunakan informasi
ini dalam pemilihan lokasi untuk pembukaan pusat servis yang baru.
Tujuan 3: Untuk Mengembangkan Teknik-Teknik dan Program-Program Pemasaran
yang Dapat Meningkatkan Pangsa Pasar
Untuk membangun suatu pangsa pasar, Quality menawarkan program yang dapat
membantu konsumen untuk menerapkan sistem pengelolaan persediaan just-in-time yang
disesuaikan dengan program perencanaan kebutuhan bahan baku mereka. Perusahaan bekerja
sama dengan perwakilan konsumen dalam hal pembelian, produksi, dan jaminan kualitas
untuk memperoleh kebutuhan bahan baku yang tepat untuk spesifikasi, kuantitas, dan jadwal
pengiriman produk mereka.
Selain itu, Quality menekankan pada bisnis yang bernilai tambah dengan menawarkan
berbagai macam jasa pemrosesan untuk konsumennya, seperti pemotongan bahan ke ukuran
tertentu, pemotongan untuk bentuk berpola dan tak berpola, perataan (flattening),
penghalusan permukaan (surface grinding), pengguntingan (shearing), pembengkokkan
(bending), pembentukan ujung (edge conditioning), pemolesan (polishing), dan pemanasan
(thermal treatment). Karena volume yang dimiliki Quality, mesin canggih untuk langkah
produksi ini dilakukan dalam biaya yang lebih rendah per unitnya dibandingkan dengan
peralatan milik konsumen.
Struktur Organisasi
Sejak terjadinya Depresi Besar (Great Depression) di AS, Quality mengalami
pertumbuhan penjualan yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas. Pada tahun 1992, Quality
beroperasi di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar 75% dari konsumsi metal di AS.
Konsekuensi dari adanya pertumbuhan ini adalah kebutuhan akan desentralisasi. Perusahaan
tersebut sekarang memiliki 4 wilayah regional, yang masing-masing mempunyai 6 distrik
dari total 23 distrik. Ada staf di departemen keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya
manusia.

Tampilan 1: Bagan Organisasi Parsial

Biasanya, manajer distrik memimpin seorang pengawas gudang, seorang manajer


penjualan, manajer kredit, manajer pembelian, dan manajer administrasi. Wewenang
pengambilan keputusan dari para manajer tersebut adalah sebagai berikut:
Pengawas Gudang mengawasi transportasi, bongkar muat, gudang, dan proses reproduksi.
Manajer Penjualan mengatur staf yang termasuk agen penjualan internal yang mengadakan
kontak dan menerima pesanan melalui telepon, dan tim eksternal yang mengadakan kontak
langsung dengan konsumen dan menyelesaikan penjualan besar. Harga penjualan dan
besarnya diskon biasanya ditentukan oleh Manajer Distrik;ongkos pengangkutan juga dibuat
pada tingkat distrik.
Manajer Kredit memperkirakan risiko dari rekening konsumen yang baru, menyetujui
periode kredit konsumen dalam jangka waktu yang ditetapkan kantor pusat, dan melakukan
tagihan kepada konsumen.
Manajer Pembelian mengambil persediaan dari gudang regional, distrik lain, dan perusahaan
pembayaran kepada pemasok ditangani secara terpusat oleh kantor pusat.
luar. Distrik mempunyai kebebasan untuk membeli barang dari pemasok luar. Meskipun
Pengeluaran
modal senior
di atastelah
$10.000
dan semua
keputusan
sewaOrder
gunaQuantity
usaha modal
(capital
demikian,
manajer
membuat
panduan
Economic
(EOQ)
untuk
leasing)
memerlukan
perusahaan.
pembelian
persediaan,
dan Pengukuran
metal dari
disimpan
di gudang distrik hanya jika permintaan lokal
Alokasi
Tanggung
Jawabpersetujuan
dan
Kinerja
cukup efisien untuk menyeimbangkannya. Dengan pembatasan ini, Manajer Pembelian
mempunyai wewenang untuk memilih pemasok dan menegosiasikan waktu kredit, walaupun

Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya aset pengembalian


(ROA) level, yang disetujui pada awal tahun. Item berikut ini dimasukkan ke dalam aset
dasar untuk perhitungan ROA.
1. Tanah, bangunan, pergudangan, dan peralatan dimasukkan ke dalam basis aset pada
nilai buku kotor (gross book value)
2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar
aktiva pada nilai sewa guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). (Truk
sewaan tidak dikapitalisasi; pengeluaran sewa truk dilaporkan sebagai beban operasi.)
3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan
jadwal harga tambang saat ini, ditetapkan untuk unit ini dan termasuk dalam dasar
aktiva.
4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva. (Kas tidak
dimasukkan dalam aset distrik; jumlahnya diragukan.)
5. Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva. Meskipun
demikian, penyesuaian harus dilakukan jika periode jangka waktu kredit lebih besar
dari standar perusahaan yaitu 30 hari. Jika terjadi, deffered inventory, akun
lawannya, dikurangi dari jumlah nilai persediaan untuk standar 30 hari. Ini sama
jumlahnya dengan pengurangan aktiva persediaan yang berkaitan dengan periode
kredit yang berlebih. Sebagai contoh, jika distrik menegosiasikan periode kredit
selama 50 hari, maka pengeluaran persediaan dipindahkan dari basis aset selama 20
hari. Meskipun demikian, suatu denda tidak akan diberikan jika negosiasi periode
kredit kurang dari 30 hari.
Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang diperhitungkan
berdasarkan nilai pengganti persediaan (inventory replacement values) saat ini.
Pengeluaran dipisahkan menjadi kategori terkendali dan tidak terkendali. Pengeluaran
pengendalian termasuk pos-pos seperti buruh gudang dan komisi penjualan; pengeluaran
tidak terkendali terdiri dari sewa, peralatan, dan pajak properti.
Tidak ada pengeluaran overhead perusahaan yang dialokasikann untuk distrik.
Beberapa tahun sebelumnya, perusahaan mempertimbangkan sebuah proposal untuk
mengalokasikan pengeluaran perusahaan ke distrik. Meskipun demikian, usulan tersebut
ditolak dengan alasan bahwa dasar alokasi adalah sewenang-wenang dan pengeluaran
seperti itu tidak dapat dikendalikan pada tingkat distrik.

Tampilan 2: Prosedur Perhitungan Insentif


Prosedur Perhitungan Insentif
Langkah 1:

Ukur basis aset aktual dan bandingkan dengan basis aset aktual yang
ditargetkan. Jika melebihi target, kalikan selisihnya dengan target ROA untuk
distrik dan bebankan jumlah tersebut kepada laba.
Kelebihan penggunaan aset x Target ROA distrik = Bebankan pada laba
Jika aset aktual kurang dari target, kalikan selisihnya dengan target ROA dan
kreditkan jumlah ini kepada laba.
Kekurangan penggunaan aset x Target ROA distrik = Kreditkan pada laba

Langkah 2:

Laba yang disesuaikan, bandingkan dengan 90% target laba awal.


Laba yang disesuaikan (90% dari target) = Laba insentif

Langkah 3:

Insentif laba 90% target = Tarif pembayaran

Langkah 4:

Tarif pembayaran x gaji pokok manajer = Bonus yang dibayarkan

Langkah 5:

Bonus diberikan berdasarkan laba insentif. Jika kurang dari 0, maka tidak ada
bonus. Bonus meningkat seiring dengan laba insentif, dengan batas bonus
maksimum 75% dari gaji pokok manajer.

Evaluasi Kinerja dan Insentif


ROA merupakan kriteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus
untuk manajer distrik diberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Tampilan 2
berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus insentif. Perhitungan tersebut menghasilkan
tarif pembayaran, yang kemudian dikalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk
menghasilkan jumlah bonusnya. Jadi, bearnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok
manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada
jumlah bonus maksimum.
Bonus untuk seorang manajer distrik juga dipengaruhi oleh kinerja regionalnya.
Tahun 1992, 75% dari bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25%
didasarkan pada kinerja regional. Bonus untuk staf distrik hanya didasarkan pada kinerja
distrik tersebut.
Pertemuan dengan Manajer Distrik Columbus

Beberapa hari setelah percakapan dengan Brown, penulis kasus ini mengunjungi Ken
Richards, Manajer Pusat Servis Distrik Columbus. Brown merekomendasikannya sebagai
salah satu manajer distrik yang cerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses
beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak) konsisten.
Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta;
target aset sebesar $10 juta. Ia merasa bahwa target ROA sebesar 38% dapat dicapainya,
sesuai dengan kinerja historis dan peluang pasar.
Tampilan 3: Memorandum
Kepada: Kenneth Richards, Manajer Distrik
Dari: Elizabeth Barret, Manajer Penjualan
Hal: Pembelian Peralatan Pemrosesan
Saat ini, distrik ini tidak menjual persediaan yang dihasilkan dari proses praproduksi. Alternatif
semacam ini dapat dilakukan pada distrik lain yang memiliki kemampuan pemrosesan, tetapi
banyak konsumen di wilayah ini yang mengeluh bahwa karena adanya waktu transportasi, selang
waktu (lead time) yang ada sangat lama dan sangat tidak memuaskan kebutuhan mereka dalam
memperoleh persediaan semacam ini.
Penelitian pasar yang dibuat menunjukkan bahwa permintaan yang beralasan atas persediaan yang
telah diproses terjadi dalam distrik ini. Karena itu, distrik kita harus mempertimbangkan untuk
mendapatkan peralatan pemrosesan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan ini.
Nilai ekonomis dari proyek ini dirangkum pada lembaran terlampir (Tampilan 4). Izinkan saya
memberikan beberapa informasi sebagai latar belakang penghitungan tersebut.
Kita dapatpenjualan
memperoleh
dengan harga
$600.000.
Karena
manfaat yang
Proyeksi
telahperalatan
dibuat tersebut
oleh departemen
penjualan
distrik,
danmasa
biaya-biaya
juga
diharapkan
selama
10
tahun
(dengan
nilai
sisa
yang
kecil),
Quality
akan
memperoleh
manfaat
dari
didasarkan pada pengalaman distrik dengan kemampuan pemrosesan yang ada. Pertumbuhan
Kredit Pajak
sebesar faktor
10%, sehingga
bersihnya
senilai
$510.000.
penjualan
danInvestasi
biaya termasuk
inflasi 7%investasi
dan proyeksi
kenaikan
pada
produksi.
Arus kas tahunan dihitung dengan menyesuaikan Pendapatan setelah Pajak untuk menghitung
depresiasi, yang dibebankan dengan metode jumlah digit tahun, dan pertumbuhan dalam investasi
Modal kerja, yang dihitung dengan menggunakan standar kita 20% penjualan atas kemajuan
pertumbuhan yang ada. Hasil arus kas akhir tahun, didiskontokan dengan biaya modal sebesar
15% (di mana ini merupakan tarif persyaratan dari kantor pusat untuk proyek yang memiliki
tingkat risiko yang sama), yang menghasilkan nilai sekarang bersih yang positif sebesar $286.000.
Periode pengembalian untuk proyek ini adalah 4,5 tahun, yang masih dalam kriteria perusahaan
yang selama 10 tahun.
Investasi ini perlu mendapatkan perhatian dari Anda, Ken. Distrik ini memiliki peluang untuk
melakukan ekspansi ke dalam pasar yang baru dan mendapatkan keuntungan dari pendapatan
yang diinginkan dan pertumbuhan penjualan yang positif.
Saya harap Anda menyerahkan proposal ini ke kantor pusat sebagai pertimbangan. Tolong beri
tahu saya jika Anda ingin bertanya.
Ttd.
Elizabeth Barret

Tampilan 4: Usulan Peralatan Pemrosesan Distrik Columbus


1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

I. Arus Kas (dalam ribuan $)

Biaya

$600
$(560

1.375
(1.145

1.510
(1.236

1.665
(1.355

1.830
(1.490

2.010
(1.660

2.215
(1.845

2.435
(2.051

2.680
(2.29

2.945
(2.54

Penjualan

0)

5)

40

230

274

310

340

350

370

384

390

400

$(20)

(115)

(137)

(155)

(170)

(175)

(185)

(192)

(195)

(200)

20

115

137

155

170

175

185

192

195

200

110

100

85

75

65

55

45

35

20

10

(155)

(25)

(35)

(30)

(35)

(45)

(40)

(50)

535

$10

60

197

195

205

195

185

187

165

745

$120

275

300

335

365

400

445

485

535

590

120

275

300

335

365

400

445

485

535

(155)

(25)

(35)

(30)

(35)

(45)

(40)

(50)

(55)

Penjualan (1)

Laba sebelum
pajak
Pajak pada
tarif 50%
Pendapatan
setelah pajak
Penyusutan
Investasi
modal kerja
(2)
Arus kas
(1)

$(120
)

Pendapatan
tahun 1992
mencerminkan
periode
permulaan
selama 3 bulan
(2)Investasi
modal kerja
20% penjualan
Tingkat
sebelumnya
Kenaikan

$(120

modal kerja

Pengembalian

590

modal kerja
Kenaikan
bersih

$(120

investasi

(155)

modal kerja
II. Evaluasi proyek
A. Periode pengembalian: 4,5 tahun

(25)

(35)

(30)

(35)

(45)

(40)

(50)

535

B. IRR: 21,8%
C. Nilai sekarang bersih (15% biaya modal): $286.000

Pada Maret 1992, Ken meninjau kembali proposal investasimodal (untuk pembelian
peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan (Tampilan 3 dan 4).
Sebelum menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken
ingin memastikan bahwa investasi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya
untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia
membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. Perhitungan ini ada pada
Tampilan 5.
Tampilan 5: Bonus Insentif untuk Manajer Distrik Columbus untuk Tahun 1992
A. Persediaan Bonus untuk 1992 tanpa Proyek Baru
Laba
Aset
Laba insentif

Target untuk 1992


$3.800.000
$10.000.000

Proyeksi Aktual untuk 1992*


$3.800.000
$10.000.000

= Laba aktual (90% target laba)


= $3.800.000 - $3.420.000 = $380.000

Tarif pembayaran = Laba insentif / 90% target laba


= $380.000/ $3.420.000 = 11,1 %
Karena itu, bonus insentif tanpa proyek baru = 11,1% dari gaji pokok.
*Asumsikan bahwa hasil aktual dengan tepat mencapai target tahun 1992

B. Bonus Insentif untuk 1992 dengan Proyek Baru


Laba
Aset
Langkah 1:

Target untuk 1992


Proyeksi Aktual untuk 1992
$3.800.000
$3.840.000
$10.000.000
$10.720.000
Aset Aktual Target aset = Kelebihan penggunaan aktiva
$10.720.000 - $10.000.000 = $720.000

Langkah 2:

Kelebihan penggunaan aktiva x Target ROA distrik = Perubahan Laba


$720.000 x 0,38 = $3.556.400

Langkah 3:

Laba yang disesuaikan 90% target laba = Insentif laba


$3.566.400 - $3.420.000 = $146.400

Langkah 4:

Insentif laba / 90% target laba = Tarif pembayaran


$146.400 / $3.420.000 = 4,28%

Karena itu, bonus insentif dengan proyek baru = 4,28% dari gaji pokok.
Hanya merefleksikan dampak marginal dari implementasi proyekyakni, penambahan laba sebelum
pajak $40.000 dan penambahan pada aktiva $720.000 (penerimaan $600.000 plus modal kerja $120.000).
Untuk itu, asumsikan bahwa operasi distrik yang lain mencapai target pada tahun 1992.

II.
PERMASALAHAN
1. Apakah usulan investasi modal yang ada pada Tampilan 3 menguntungkan Quality Metal
Service Center?
2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat untuk
disetujui?
3. Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk mengevaluasi
kinerja manjer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif?
4. Dalam memutuskan dasar investasi untuk mengevaluasi manajer pusat investasi, timbul
pertanyaan. Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer distrik
menggunakan aktiva mereka lebih efisien dan mendapatkan jumlah dan jenis aktiva baru
yang tepat? Asumsi, sewaktu ROA-nya dihitung, manajer distrik akan berusaha
meningkatkan ROA-nya, dan kami harapkan bahwa tindakan-tindakan yang akan ia ambil
merupakan langkah yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Dengan alasan
yang telah dikemukakan tadi, lakukan evaluasi terhadap cara Quality menghitung dasar
investasi untuk distrik-distriknya. Untuk setiap kategori aktiva, diskusikan apakah dasar
pengukuran yang digunakan oleh perusahaan sudah merupakan yang terbaik dalam
tujuannya untuk mengukur kinerja ROA distrik. Apakah masalah yang mungkin dapat
muncul dalam sistem semacam ini? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya?
5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan?
Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung
berdasarkan biaya historis atau pada biaya penggantian? Evaluasi hal ini dari sudut
pandang pengaruh motivasi distrik manajer.
6. Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang sekarang ini dapat
memotivasi distrik manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi
perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem
tersebut.

III.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
1. Menurut kami, investasi modal yang ada di Tampilan 3 cukup menarik untuk
dipertimbangkan, karena dengan adanya investasi modal ini maka perusahaan dapat

memaksimalkan pencapaian tujuannya dalam meningkatkan laba. Hal ini dapat kita lihat
dari beberapa aspek. Pertama, jika kita lihat dari Tampilan 4, arus kas yang dihasilkan jika
kita menerapkan investasi ini akan positif dan meningkat pesat di tahun-tahun awal.
Kedua, IRR yang ditunjukkan dalam Tampilan 4, yaitu sebesar 21,8%, lebih besar dari
pada biaya modal atau cost of capitalnya, yaitu sebesar 15%. Kedua hal ini menunjukkan
bahwa investasi ini akan menguntungkan bagi perusahaan.
2. Ken Richards sebaiknya mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat, karena usulan
investasi tersebut sangat menguntungkan perusahaan, terutama karena jika investasi ini
dijalankan, perusahaan dapat memenuhi permintaan atas produk yang sudah diproses
lebih lanjut dan dapat menambah pangsa pasar. Keputusan atas usulan ini juga berada di
tangan kantor pusat karena terdapat aturan bahwa pengeluaran modal lebih dari $10.000
memerlukan persetujuan dari perusahaan.

3. Penggunaan ROA sebagai dasar pemberian insentif bagi manajer sudah cukup baik,
karena manajer termotivasi untuk menjalankan distriknya menggunakan aset seefisien
mungkin, supaya ROAnya meningkat. Tetapi jika kita lihat dari Tampilan 5 yang
menjelaskan perbandingan insentif bagi manajer jika tidak melakukan investasi modal
dan jika melakukan investasi modal, ROA yang didapat manajer malah lebih rendah jika
melakukan investasi, meskipun dalam Tampilan 5 ditunjukkan bahwa investasi modal ini
menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan adanya aset yang tidak digunakan
yaitu sebesar $720.000 karena melebihi target aset. Karena aset yang lebih tinggi ini
maka dalam ROA distrik menjadi lebih rendah, meskipun dalam jangka panjang investasi
ini menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini dapat menurunkan motivasi manajer untuk
mengusulkan proyek baru, karena nantinya akan menurunkan ROA distriknya.
Pengukuran kinerja manajer distrik dapat dilakukan dengan dasar yang lebih efektif dari
ROA, misalnya EVA (Economic Value Added). Dalam menggunakan EVA, kita
memperhitungkan aset dan cost of capital yang digunakan perusahaan. EVA juga
menggunakan tingkat bunga yang berbeda untuk aset yang berbeda.
Rumus untuk menghitung EVA adalah
EVA = Net Operating Profit After Tax Capital Charges

Jika EVA Capital


< 0, charges
maka =nilainya
adalah negatif.
Artinya
perusahaan
weighted-average
cost of capital
invested
capital tidak mampu
menghasilkan tingkat pengembalian yang melebihi biaya modal, sehingga meskipun

perusahaan mampu menghasilkan laba bersih yang tinggi, sebenarnya perusahaan


mengalami penurunan nilai. EVA dapat dijadikan ukuran yang lebih tepat, karena manajer
menjadi terdorong untuk mengusulkan proyek-proyek yang menguntungkan dengan
ukuran bahwa keuntungan yang didapatkan dari proyek yang diusulkan haruslah melebihi
biaya yang dikeluarkan untuk investasi modal tersebut.
4. Praktek yang dapat memotivasi manajer distrik untuk menggunakan asetnya secara efisien
sangat berhubungan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mengaitkan laba
dengan aset yang digunakan oleh distrik. Di dalam Quality Metal Service Center, praktek
yang dilakukan adalah dengan menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja manajer.
ROA digunakan untuk mengukur berapa tingkat profitabilitas aset yang dimiliki distrik.
ROA yang bernilai positif mencerminkan bahwa aset yang dimiliki distrik menghasilkan
keuntungan bagi perusahaan. Sedangkan, ROA yang negatif mencerminkan bahwa aset
malah menghasilkan kerugian, karena laba yang didapat tidak dapat menutupi cost dari
aset. Untuk menciptakan ROA yang tinggi, distrik mempunyai 2 alternatif yaitu
meningkatkan laba yang lebih besar daripada aktiva, atau menurunkan aktiva dengan
jumlah laba yang ada. Hal ini memberikan kesempatan bagi distrik untuk bisa cenderung
membuat ROAnya terlihat besar dengan cara yang sedikit curang, yaitu ketika
kemampuan menghasilkan laba semakin baik untuk membuat ROAnya terlihat produktif
distrik tidak melakukan investasi pada aset-aset yang potensial, karena aset yang ada akan
pengalami penurunan nilai (depresiasi), sementara rasio laba terhadap aktiva menjadi
lebih besar, padahal hasil tersebut mengabaikan peluang investasi yang ada. Dalam kasus
ini, sulit untuk mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak.
Proyek untuk meningkatkan ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi
proyek tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Contohnya,
upaya untuk membuat laba terlihat tinggi dan automatization akibat penggunaan aset baru
adalah berupa pemberhentian tenaga penjualan, pengurangan anggaran pemasaran, dan
penggunaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam
jangka panjang.
Kami merekomendasikan alat evaluasi kinerja manajer distrik yang lebih efektif, yaitu
dengan menggunakan EVA (Economic Value Added). EVA merupakan indikator mengenai
adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, dimana ketika EVA bernilai positif
menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai bagi perusahaan dan tentunya hal ini
sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahaan, karena EVA sendiri merupakan
perangkat pengukuran kinerja yang mampu mengatasi masalah-masalah disfungsi, seperti

ketidakkonsistenan, masalah perbedaan potensi laba, penyesuaian dalam tingkat suku


bunga dan jenis aset yang berbeda-beda, dan kesesuaiannya menghadapi harga pasar yang
fluktuatif.
5. Menurut kami, distrik sebaiknya juga mempertimbangkan faktor biaya pajak saat
menghitung laba, karena distrik-ditrik beroperasi di daerah yang berbeda-beda, sehingga
pasti tiap daerah memiliki peraturan pajak pendapatan yang berbeda. Hal ini pasti akan
mempengaruhi pajak pendapatan perusahaan secara keseluruhan dan pertimbangan
perusahaan dalam melakukan perencanaan pajak atau tax planning.
Biaya overhead perusahaan sebaiknya dialokasikan ke masing-masing distrik, supaya
biaya yang dibebankan kepada masing-masing distrik berhubungan dengan kegiatan
masing-masing distrik dan dikendalikan oleh distrik, karena jika pengalokasian biaya
overhead dilakukan secara merata ke semua distrik walaupun biaya tersebut mungkin saja
tidak berhubungan dengan distrik tersebut, tentu akan memunculkan konflik. Manajer
distrik tentu tidak ingin laba distriknya menjadi lebih kecil atau harus menjual produknya
dengan harga yang lebih tinggi dari pesaing untuk menutup biaya produknya karena biaya
produknya terlalu tinggi akibat pengalokasian biaya overhead yang tidak dapat
dikendalikan oleh distrik dan tidak berhubungan dengan distriknya.
Laba tidak harus dihitung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian, namun
tetap perlu dihitung jika distrik memerlukan laporan untuk mengevaluasi kinerja dan
untuk perencanaan di masa depan. Dengan cara ini, manajer distrik akan mengetahui
perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga manajer akan termotivasi untuk
meminimalkan biaya dan memaksimalkan laba dari tahun ke tahun.

6. Menurut kami, sistem yang sekarang ini belum dapat memotivasi distrik untuk membuat
keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan. Cara perhitungan bonus masih
memerlukan revisi atau diperbarui, karena dari perhitungan bonus terlihat bahwa bonus
insentif dengan proyek baru justru malah lebih rendah jika dibandingkan dengan bonus
insentif sebelum adanya proyek baru. Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik tidak
termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan karena
bonus yang dihasilkan lebih rendah.
Permasalahan ini terjadi karena penggunaan ROA sebagai dasar penilaian kinerja,
karena ketika distrik memutuskan untuk membuat proyek baru, distrik akan cenderung
menambah jumlah asetnya, sementara pertumbuhan laba yang terjadi tidak sebanding

dengan bertambahnya aset baru ini. Hasilnya adalah perhitungan ROA menjadi lebih kecil
daripada distrik yang sejenis tetapi tidak memutuskan membuat proyek baru. Padahal
proyek-proyek tersebut justru potensial untuk keuntungan perusahaan dalam jangka
panjang.
Dengan menggunakan EVA sebagai alat ukur kinerja yang menjadi dasar dalam
pemberian kompensasi bonus, hambatan dalam mengevaluasi keberhasilan suatu proyek
atau investasi, keberhasilan manajemen dalam mengelola perusahaan yaitu apakah
menghasilkan nilai tambah yang signifikan atau tidak, dan penentuan kompensasi insentif
menjadi lebih adil bagi masing-masing distrik dan dapat mendorong adanya investasiinvestasi baru yang akan menambah nilai bagi perusahaan.

IV.

KESIMPULAN DAN SARAN


Investasi modal yang ditawarkan oleh distrik seperti dijelaskan sebelumnya cukup
menarik untuk dipertimbangkan, karena dengan adanya investasi modal ini maka
perusahaan dapat memaksimalkan pencapaian tujuannya dalam meningkatkan laba. Tetapi
ROA yang didapat manajer malah lebih rendah jika melakukan investasi, meskipun
ditunjukkan bahwa investasi modal ini menguntungkan bagi perusahaan. Padahal ROA
merupakan ukuran pemberian kompensasi bonus bagi manajer distrik. Hal ini
dikarenakan nilai total aset yang lebih tinggi ini maka dalam ROA distrik menjadi lebih
rendah, meskipun dalam jangka panjang investasi ini menguntungkan bagi perusahaan.
Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik tidak termotivasi untuk membuat keputusan
yang konsisten dengan strategi perusahaan karena bonus yang dihasilkan lebih rendah.
Kami merekomendasikan alat evaluasi kinerja manajer distrik yang lebih efektif, yaitu
dengan menggunakan EVA (Economic Value Added). EVA merupakan indikator mengenai
adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, dimana ketika EVA bernilai positif
menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai bagi perusahaan dan tentunya hal ini

sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahaan. Dengan menggunakan EVA


sebagai alat ukur kinerja yang menjadi dasar dalam pemberian kompensasi bonus,
hambatan dalam mengevaluasi keberhasilan suatu proyek atau investasi, keberhasilan
manajemen dalam mengelola perusahaan yaitu apakah menghasilkan nilai tambah
yang signifikan atau tidak, dan penentuan kompensasi insentif menjadi lebih adil bagi
masing-masing distrik dan dapat mendorong adanya investasi-investasi baru yang akan
menambah nilai bagi perusahaan.