Anda di halaman 1dari 16

Chapter 11

Establishing Strategic Pay Plans


11.1

Basic Factors in Determining Pay Rates

Kompensasi karyawan melipuri semua bentuk bayaran yang diberikan kepada


karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka. Komponen utamanya yaitu pembayaran
finansial langsung (direct financial paymenys) dan pembayaran finansial tidak langsung
(indirect financial payment). Pembayaran finansial langsung seperti halnya upah, gaji,
insentif, komisi dan bonus. Pembayaran finansial tidak langsung seperti tunjangan finansialasuransi dan liburan.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi berbagai rancangan rencana bayaran.

Menyesuaian total imbalan dengan strategi


Rencana kompensasi harus mengedepankan tujuan strategis perusahaan terlebih
dahulu, manajer harus membuat aligned reward strategy. Ini berarti membuat paket
kompensasi meliputi upah, insentif, dan tunjangan yang menghasilkan perilaku karyawan
yang sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai strategis kompetitifnya.
Total imbalan mencakup bayaran tradisional, insentif dan tunjangan tetapi juga hal-hal seperti
pekerjaan yang menantang, pengembangan karier dan program pengakuan.

Keadilan dan pengaruhya pada tingkat bayaran


Teori motivasi keadilan meyebutkan bahwa orang termotivasi untuk mempertahankan
keseimbangan antara apa yang mereka rasakan sebagai kontribusi mereka dan imbalan
mereka. Teori ini menyebutkan bahwa jika seseorang merasakan adanya ketidakadilan, akan
muncul ketegangan atau dorongan yang memotivasnya untuk mengurangi ketegangan dan
ketidakadilan yang dirasakan.
Manajer dapat menumpai 4 bentuk keadilan :
Keadilan eksternal, bagaimana tingkat bayaran suatu pekerjaan di sebuah
perusahaan dibandingkan dengan tingkat bayaran pekerjaan tersebut di perusahaan
lain.
Keadilan internal, sejauh mana tingkat bayaran pekerjaan tersebut adil jika
dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang sama ( misalnya
bayaran manajer penjualan sama dengan manajer produksi)
Keadilan individual, keadilan bayaran individu jika dibandingkan dengan yang
didapatkan rekan kerjanya atau pekerjaan serupa dalam perusahaan tersebut,
berdasarkan kinerja setiap orang.
Keadilan prosedural, keadilan proses dan prosedur yang digunakan untuk
mengambil keputusan mengenai alokasi bayaran.
Manajer menggunakan berbagai cara untuk menangani masalah-masalah keadilan.
Sebgai contoh, mereka menggunakan survey gaji untuk memantau dan memelihara keadilan
eksternal. Menggunakan evaluasi pekerjaan untuk memelihara keadilan internal.
Menggunakan penilaian kinerja dan bayaran insentif untuk memelihara keadilan individual.
1

Mereka menggunakan komunikasi, mekanisme keluhan dan partisipasi karyawan untuk


membantu memastikan bahwa karyawan mereka memandang proses bayarn tersebut adil
secapa prosedur.

Pertimbangan hukum dalam kompensasi


Pemberi kerja tidak mempunyai kebebasan penuh dalam merancang rencana bayaran.
Terdapat hukum yang menetapkan hal-hal seperti upah minimum, tarif lembur, dan
tunjangan.
The 1983 Fair Labor Standards Act (FLSA) atau undang-undang standar tenaga kerja
adil, yang awalnya disahkan pada tahun 1938 dan sejak itu telah diamandemen berkali-kali,
berisi upah minimum, jam kerja maksimum, bayaran lembur, bayaran setara, penyimpanan
catatan, dan ketentuan tenaga kerja anak yang dikenal baik oleh sebagian besar orang bekerja.
Sebuah ketentuan yang sudah kita kenal mengatur bayaran lembur. Ketentuan ini
menyebutkan bahwa pemberi kerja harus membayar lembur dengan tarif sedikitnya satu
setengah kali bayaran normal untuk semua jam kerja diaatas 40 jam seminggu. Pemberi kerja
perlu memantau kapan karyawan mencatatkan jam masuk dan keluar, agar mereka tidak
berkewajiban untuk membayar lembur tambahan. FLSA juga menetapkan upah minimum.
Berbagai negara bagian mempunyai upah minimum masing-masing. Ketentuan tenaga kerja
anak FLSA melarang untuk mempekerjakan ank-anak berusia antara 16-18 dalam pekerjaan
berbahaya, dan berhati-hati melarang mempekerjakan mereka yang berusia dibawah 16
tahun.
Kategori karyawan yang dikecualikan/tidak dikecualikan: kategori karyawan tertentu
yag dikecualikan FLSA atau dari ketentuan tertentu dalam undang-undang tersebut disebut
sebagai karyawan yang dikecualikan (excempt employee). Pengecualian seseorang
tergantung dari tanggung jawab, tugas, dan gajinya. Eksekutif, administratif, dan karyawan
profesional yang bonafide ( seperti arsitek) umumnya dikecualikan dari upah minimum dan
persyaratan lembur dari undang-undang tersebut. Jika seseorang dikecualikan dari ketentuan
upah minimum FLSA, maka ia dikecualikan dari ketentuan bayaran lemburnya.
Mengidentifikasi pengecualian adalah sesuatu yang rumit.

Gambar 1-1 Prosedur Pengambilan Keputusan


2

UNDANG-UNDANG BAYARAN SETARA 1963 (Equal Pay Act), amandemen terhadap


undang-undang FLSA, menyatakan bahwa karyawan dari suatu jenis keamin tidak boleh
diberi upah dengan tingkat yang lebih rendah dari yang dibayarkan kepada karyawan dari
lawan jenis untuk melakukan pekerjaan yang kurang lebih sama. Karyawan dari kedua jenis
kelamin harus menerima bayaran yang sama, kecuali perbedaan bayaran tersebut berakar dari
sistem senioritas, sistem jasa, kuantitas atau kuliatas produksi atau faktor lainnya selain jenis
kelamin.
UNDANG-UNDANG KEAMANAN PENGHASILAN PENSIUN KARYAWAN 1974
Employee retirement income security Act ERISA, hukum yang memberikan perlindungan
pemerintah terhadap rencana pensiun perusahaan. Undang-undang ini juga menetapkan
mengenai vesting right (karyawan yang pergi sebelum pensiun dapat mengklaim kompensasi
dari rencana pensiun tersebut). ERISA juga meregulasi hak portabilitas (transfer terhadap
vested right dari satu organisasi ke organisasi lainnya). Hukum ini juga mengandung standar
pegadaian untuk mencegah ketidakjujuran dalam pendanaan rencana pensiun.
LEGISLASI LAINNYA YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI Terdapat berbagai
hukum lainnya yang mempengaruhi keputusan kompensasi. Sebagai contoh, age
discrimination in employment act, americans with disabilities act, family and medical leave
act. Setiap negara bagian memiliki bagian hukum kompensasi pekerja mereka sendiri.
Diantaranya, hukum ini bertujuan untuk memberikan penghasilan langsung, pasti, dan layak
kepada korban kecelakaan terkait pekerjaannya. Hukum pemotongan upah federal membatasi
jumah pembatasan karyawan yang dapat ditahan pemberi kerja perminggu, dan melindungi
pekerja dari pemecatan karena pemotongan.
PENGARUH SERIKAT PEKERJA PADA KEPUTUSAN KOMPENSASI Hukum relasi
serikat pekerja dan tenaga kerja juga mempengaruhi rancangan rencana bayaran. Undangundang relasi tenaga kerja nasional tahun 1935 (national labor relation act of 1935) (wagner
act) memberikan hak untuk berserikat dan melakukan tawar-menawar secara kolektif.
Wagner Act menciptakan dewan relasi tenaga kerja nasional (NLRB) ntuk mengawasi praktik
pemberi kerja dan memastikan bahwa karyawan menerima hak-hak mereka.
KEBIJAKAN BAYARAN Kebijakan bayaran dapat mempengaruhi kinerja dan profitabilitas
pemberi kerja. Manajer membutuhkan kebijakan bayaran karena serangkaian masalah. Salah
satunya adalah apakah mereka akan menekankan senioritas atau kinerja. Sebuah survey
menemukan bahwa 60% karyawan yang merespons menganggap bahwa karyawan dengan
senioritas tinggi mendapatkan bayaran terbesar. Hanya sekitar 35% mengatakan bahwa
perusahaan mereka membayar lebih tinggi bagi mereka yang berkinerja tinggi. Bagaimana
cara membedakan antara pekerja berkinerja tinggi dan rendah merupakan masalah kebijakan
lainnya. Kebijakan bayaran lainnya mencakup bagaimana memberikan kenaikan gaji dan
promosi, bayaran lembur, bayaran percobaan, cuti untuk dinas militer, tugas juri, dan liburan.
GEOGRAFI Bagaimana mempertimbangkan perbedaan geografis dalam biaya hidup
merupakan masalah besar kebijakan bayaran lainnya. Pemberi kerja menangani perbedaan
biaya hidup untuk karyawan yang ditransfer dengan beberapa cara. Salah satunya adalah
dengan membayar perbedaan untuk biaya berjalan dengan ditabahan pada satu kali alokasi,
3

yang lainnya cukup meningkatkan gaji dasar karyawan tersebut. Masalah lebih rumit ketika
pemberi kerja mengirim karyawan keluar negeri. Biasanya seseorang akan mendapatkan dana
termasuk untuk biaya hidup, relokasi rumah, pendidikan, dan hardship allowance.
11.2

Job Evaluation Method

Evaluasi pekerjaan merupakan sesuatu yang formal dan perbandingan sistematis


untuk menentukan pekerjaan yang mana yang lebih bernilai dan yang lebih bermanfaat
apabila dibandingkan dengan pekerjaan yang lainnya. Biasanya evaluasi pekerjaan dapat
dilihat dari gaji atau pohon hirarki yang menunjukkan tingkat gaji dari berbagai pekerjaan
dan berbagai kelompok kerja. Prinsip dasar dari evaluasi pekerjaan adalah pekerjaan yang
memerlukan kualifikasi yang baik, tanggung jawab yang lebih, dan pekerjaan yang lebih
kompleks.

Compensable Factors
Kita dapat menggunakan dua pendekatan dasar di dalam membandingkan beberapa
pekerjaan. Pertama, kita bisa memutuskan pekerjaan yang mana yang lebih penting daripada
yang lain tanpa mencari informasi lainnya lagi. Kita dapat membandingkan pekerjaan dengan
fokus terhadap faktor dasar umum yang disebut faktor kompensasi. Faktor ini
membandingkan pekerjaan melalui gaji yag dibayarkan pada tiap pekerjaan. Mengidentifikasi
faktor kompensasi menimbulkan peran utama didalam evaluasi pekerjaan.

Preparing fot the Job Evaluation


Ada 3 tahap didalam mempersiapkan evaluasi pekerjaan. Pertama yaitu
mengidentifikasi penyebab dibutuhkannya evaluasi pekerjaan. Contohnya adalah
ketidakpuasan yang berdampak pada perputaran yang tinggi karena banyaknya pegawai yang
keluar dari pekerjaanya sehingga management merekrut orang lagi dan contoh lainnya adalah
munculnya argumen karena manajemen membayar gaji yang berbeda-beda kepada
pegawainya yang pekerjaan mereka hampir sama jenisnya.
Yang kedua adalah para pegawai mungkin merasa ketakutan terhadap evaluasi
sistematis akan menurunkan gaji mereka, jadi para pegawai memkirkan bahwa evaluasi
adalah hal yang penting.
Yang ketiga adalah membuat panitia evaluasi pekerjaan. Panitia ini biasanya terdiri
dari 5 orang yang kebanyakan diantara mereka adalah pegawai. Para manager memiliki hak
untuk menyediakan panitia ini.
Panitia evaluasi ini memberikan 3 fungsi utama. Yang pertama, biasaya
mengidentifikasi 10 atau 15 kunci panutan pekerjaan. Mereka akan menjadi pekerjaan yang
pertama yang akan dievaluasi. Yang kedua, para panitia memilih factor kompensasi dan yang
ketiga adalah panitia akan menamppilkan fungsi mana yang lebih penting. Biasanya panitia
akan menggunakan beberapa metode yang akan dijelaskan dibawah ini.

Job Evaluation Methods : Ranking

Dengan metode ranking, kita mengurutkan beberapa pekerjaan dengan beberapa


factor seperti tingkat kesusahannya. Berikut adalah beberapa langkah didalam metode ini:
1. Memperoleh informasi pekerjaan. Pertama kita menganalisisnya. Setiap pekerjaan
dideskripsikan dan dipersiapkan. Biasanya informasi dari pekerjaan ini menjadi
dasar untuk pengurutan.
2. Memilih dan mengelompokkan pekerjaan. Biasanya tidak praktis mengurutkan
semua pekerjaan didalam organisasi. Prosedur yang biasanya adalah mengurutkan
pekerjaan dari departemen-departemennya.
3. Memilih factor kompenasi. Didalam langkah ini, biasanya hanya menggunakan
satu factor kompensasi dan mengurutkan pekerjaan berdasarkan keseluruhan
pekerjaan.
4. Mengurutkan pekerjaan contohnya, memberikan nilai dasar pada setiap indeks
yang mengandung deskripsi masing-masing pekerjaan. Lalu mengurutkan indeks
ini dari yang terendah ke yang tertinggi.
5. Menggabungkan nilai. Biasanya beberapa nilai mengurutkan pekerjaan dengan
tidak bergantungan.

Job Evaluation Methods : Job Classification


Klasifikasi pekerjaan sangat sederhana, biasanya digunakan untuk mengelompokkan
pekerjaan. Semua pekerjaan di suatu kelompok memiliki nilai yang sama dan pembayaran
yang sama. Mereka memiliki tingkat kesulitan yang sama pula. Didalam nyatanya, ada
beberapa cara untuk mengkategorikan pekerjaan. Pertama adalah menulis penempatan
deskripsi dan kemudian meletakkan pekerjaan tersebut kedalam kelas dan tingkatan
berdasarkan seberapa baik mereka menyesuaikan deskripsinya. Yang kedua adalah menulis
sekelompok factor kompensasi berdasarkan peraturan dari setiap kelasnya. Lalu
mengkategorikan pekerjaan berdasarkan peraturannya.
Yang terakhir, prosedur yang terkenal adalah memilih faktor kompensasi yang sudah
disesuaikan ke masing-masing kelasnya. Biasanya manajemen menggunakan factor
kompensasi ini:
1. Tingkat
kesulitan
dan
keragaman pekerjaan
2. Penerimaan
dan pelatihan
supervise
3. Pelatihan penilaian

4. Kebutuhan akan keaslian


5. Tujuan dari setiap hubungan
pekerjaan
6. Tanggung jawab
7. Pengalaman
8. Pengetahuan

9.

10.
Metode pengkasifikasia memiliki beberapa keuntungan. Pegawai
melakukannya untuk menghindari pemisahan antar banyaknya pekerjaan. Klasifikasi
pekerjaan secara otomatis mengelompokkan pekerjaan pegawai kedalam kelas-kelas. Namun
kerugiannya adalah kesusahan didalam menulis deskrpsi per kelas dan penilaian yang
dibutuhkan untuk menerapkannya.

Job Evaluation Methods: Point Method


11.
Tujuan dari metode ini adalah untuk menentukan dimana tingkatan dari
pekerjaan yang mana yang sudah kita evaluasi yang mengandung factor kompensasi yang
sudah dipilih. Intinya adalah didalam evaluasi pekerjaan terdapat beberapa factor kompensasi
dan kemudian kira mengurutkan factor yang mana yang menunjukkan pekerjaan sekarang.

Computerized Job Evaluations


12.
Menggunakan evaluasi pekerjaan kuantitatif seperti metode point
menghabiskan waktu yang banyak. Mengakumulasi informasi tentang berapa banyak dari
factor kompensasi yang dimuat oleh pekerjaan adalah susuatu yang membosankan. Panitia
evaluasi harus berdebat terlebih dahulu tentang pada tingkatan mana factor kompenasii
disetiap pekerjaan. Lalu mereka menuliskan penilaian mereka dan menghitung setiap poin
pekerjaan.
13.
Evaluasi pekerjaan dengan computer dapat mempersingkat proses ini.
Kebanyakan sistem komputerisasi ini mempunyai 2 komponen utama. Yang pertama adalah
kuisioner terstruktur. Didalam bagian ini biasanya ada item yang menyuruh kita untuk
memasukkan jumlah pegawai. Yang kedua adalah semua sistem menggunakan model
statistic. Hal ini membuat komputer program untuk memberi tingkat harga secara otomatis
kepada sebuah pekerjaan.
14. 11.3
15.

How to Create a Market-Competitive Pay Plan

Dalam sebuah rencana bayaran pekerja pada pasar kompetitif, kompensasi


suatu pekerjaan mencerminkan nilai pekerjaan tersebut dalam perusahaan, serta
berapa yang dibayarkan oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa dalam
pasar. Berikut adalah 16 langkah untuk menciptakan rencana bayaran di pasar
kompetitif:

1. Choose Benchmark Jobs


16.
Ketika pemberi kerja memiliki banyak pekerjaan berbeda, tidak praktis jika
pemberi kerja mengevaluasi setiap pekerjaan tersebut secara terpisah. Oleh karena itu,
langkah pertama adalah menentukan benchmark job. Benchmark Job adalah representasi dari
seluruh pekerjaan yang perlu dievaluasi oleh pemberi kerja.
2. Select Compensable Factors
17.
Langkah kedua adalah memilih faktor-faktor yang dapat dikompensasi.
Faktor-faktor yang dapat dikompensasi tergantung pada tradisi (seperti yang dinyatakan oleh

The Equal Pay Act of 1963 bahwa empat faktor yang dapat dikompensasi yaitu keterampilan,
usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja) dan pada pertimbangan strategis dan praktis.
18.
Namun, pemberi kerja harus berhati-hati dalam mendefinisikan setiap faktor
untuk memastikan bahwa faktor-faktor yang dievaluasi tersebut diterapkan secara konsisten.
Khusus untuk kompleksitas pekerjaan, biasanya spesialis sumber daya manusia menggunakan
tabel berikut untuk mendefinisikan faktor tersebut.
19.
20.
21.
22. Tabel 1-1 Definisi Derajat untuk Faktor Kompleksitas Pekerjaan
23. D
24. P
25. Definisi Derajat Kompleksitas Pekerjaan:
e
o
Apakah yang Harus Dicari dalam Pekerjaan Tersebut
r
i
a
n
j
a
t
26. P
27. 1
28. Pekerjaan bersifat rutin dan terdiri atas operasi repetitif
e
2
yang membutuhkan sedikit pilihan tindakan dan aplikasi
r
0
otomatis terhadap peraturan dan prosedur yang mudah
t
dipahami.
a
m
a
29. K
30. 2
31. Karyawan mengikuti instruksi terperinci tetapi mungkin
e
4
harus mengambil keputusan terbatas pada instruksi yang
d
0
telah ditetapkan sebelumnya yang menjabarkan
u
alternatif-alternatif yang telah ditetapkan.
a
32. K
33. 3
34. Karyawan mengikuti instruksi terperinci tetapi karena
e
6
jumlah masalah yang harus dipertimbangkan lebih
t
0
bervariasi, karyawan perlu menampilkan inisiatif dan
i
penilaian independen, di bawah pengawasan langsung.
g
a
35. K
36. 4
37. Karyawan biasanya mengikuti praktik standar tetapi
e
8
kehadiran permasalahan non-rutin mengharuskan
e
0
karyawan untuk mampu menggunakan inisiatif dan
m
penilaian untuk menganalisis dan mengevaluasi situasi,
p
kemungkinan memodifikasi prosedur standar dan
a
menyesuaikan terhadap situasi baru tersebut.
t

38. K
e
l
i
m
a

39. 6
0
0

40. Karyawan perlu menggunakan penilaian independen


dan merencanakan serta melakukan pekerjaan kompleks
hanya dengan pengawasan umum, acap kali bekerja
secara independen untuk mencapai hasil keseluruhan.

41.

3. Assign Weights to Compensable Factors


42.
Langkah ketiga adalah menentukan bobot untuk setiap faktor yang dapat
dikompensasi. Penentuan bobot menjadi penting karena untuk setiap kelompok pekerjaan
beberapa faktor ditentukan lebih penting dari yang lainnya. Untuk memberikan bobot,
diasumsikan bahwa total persentase yang dialokasikan untuk setiap pekerjaan adalah 100%.
Kemudian dapat ditentukan bahwa persentase 60% diberikan untuk kompleksitas pekerjaan,
30% untuk usaha, dan 10% untuk kondisi kerja.
4. Convert Percentages to Points for Each Factor
43.
Langkah keempat adalah mengubah bobot persentase yang diberikan pada
setiap faktor yang dapat dikompensasi menjadi nilai poin untuk setiap faktor. Untuk
mengubah persentase menjadi poin bagi setiap faktor yang dapat dikompensasi, kalikan bobot
persentase untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi (dari langkah sebelumnya) dengan
1000 (asumsi total poin maksimum adalah 1000 poin). Maka, didapatkan hasil total poin
maksium untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi adalah 1000x60%=600 poin untuk
kompleksitas pekerjaan, 1000x30%=300 poin untuk usaha, dan 1000x10%=100 poin untuk
kondisi kerja.
5. Define Each Factors Degrees
44.
Langkah kelima adalah mendefinisikan setiap derajat sehingga penilai dapat
menilai jumlah atau derajat dari suatu faktor yang ada dalam sebuah pekerjaan. Jadi, untuk
sebuah faktor seperti kompleksitas pekerjaan, penilai dapat menggunakan lima derajat seperti
pada tabel 1-1. Jumlah derajat biasanya tidak melampaui lima atau enam, dan jumlah
aktualnya tergantung pada penilaian. Setiap faktor tidak perlu memiliki jumlah derajat yang
sama dan jumlah derajat harus dibatasi sesuai jumlah yang diperlukan untuk membedakan
antar pekerjaan.
6. Determine for Each Factor Its Factor Degrees Points
45.
Langkah keenam adalah menentukan jumlah poin untuk setiap derajat dari
masing-masing faktor yang dapat dikompensasi. Tabel berikut menjelaskan poin yang
ditetapkan untuk berbagai faktor sesuai dengan derajatnya.
46. Tabel 1-2 Poin yang Ditetapkan untuk Berbagai Faktor dan Derajatnya
47. Faktor
48.
49.
50.
51.
P
P
P
P

52.
P

53. Kompleksitas
(Total poin

58.
6

Pekerjaan
maksimum

54.
1

55.
2

56.
3

57.
4

adalah 600)
59. Usaha
(Total
poin
maksimum adalah 300)

60.
6

61.
1

62.
1

63.
2

64.
3

65. Kondisi Kerja (Total poin


maksimum adalah 100)

66.
2

67.
4

68.
6

69.
8

70.
1

71.

7. Review Job Descriptions and Job Specifications


72.
Langkah ketujuh adalah meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari masing-masing pekerjaan. Peninjauan terhadap deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan dapat dilakukan dengan memasukkan informasi mengenai berbagai
faktor yang dapat dikompensasi di mana pemberi kerja berencana membangun rencana
kompensasinya.
8. Evaluate the Jobs
73.
Langkah ke delapan adalah mengevaluasi pekerjaan. Evaluasi pekerjaan
dilakukan dengan mengikuti langkah 1-7 untuk kemudian didapatkan total jumlah poin pada
setiap pekerjaan. Total poin tersebut nantinya dapat digunakan untuk membuat daftar hierarki
pekerjaan, yang didasarkan pada poin setiap pekerjaan.
74.
Sebelum melanjutkan ke langkah 9, kita perlu mengetahui definisi sistem
bayaran pasar kompetitif dan kurva upah. Sistem bayaran pasar kompetitif adalah sebuah
sistem bayaran aktual pemberi kerja dapat bersaing dengan tingkat bayaran yang relevan
dalam pasar tenaga kerja. Sedangkan kurva upah (wage curve) merupakan sebuah kurva yang
memperlihatkan hubungan antara nilai dari pekerjaan dan rata-rata upah yang dibayarkan
untuk pekerjaan ini.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84. Gambar 1-2 Kurva Upah
9. Draw the Current (Internal) Wage Curve

85.
Langkah kesembilan adalah menggambar kurva upah internal. Dengan
menandai menggunakan titik untuk setiap poin pekerjaan dengan tingkat upah yang sekarang
dibayarkan untuk setiap pekerjaan akan menghasilkan titik-titik yang memperlihatkan
bagaimana nilai poin berhubungan dengan tingkat upah sekarang. Dari titik-titik yang telah
dihasilkan tersebut, kemudian kita dapat menggambarkan garis upah dengan menggunakan
regresi yang merupakan sebuah teknik statistis.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92. Gambar 1-3 Kurva Upah Internal
10. Conduct a Market Analysis: Salary Surveys
93.
Langkah kesepuluh adalah mengumpulkan informasi yang dibutuhkan untuk
menggambar sebuah kurva upah eksternal untuk setiap pekerjaan berdasarkan pada berapa
yang dibayarkan oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa. Salah satu caranya adalah
dengan melakukan survei gaji yaitu survei terhadap berapa yang dibayarkan orang lain.
Pemberi kerja menggunakan survey gaji dalam tiga cara:

Menetapkan harga benchmark job


Mengetahui berapa yang dibayarkan oleh perusahaan yang sebanding untuk
pekerjaan yang sebanding
Mengumpulkan data mengenai tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan liburan
untuk keputusan menyangkut tunjangan karyawan.

94.
Survei gaji dapat bersifat formal atau informal. Survei kuesioner formal
tertulis adalah yang paling komprehensif, tetapi survei telepon, internet, iklan surat kabar
yang merupakan survei informal juga merupakan sumber informasi.
95.
11. Draw the Market (External) Wage Curve
96.
Kurva upah internal pada langkah sembilan pada dasarnya sangat berguna
dalam mengevaluasi apakah tingkat upah suatu pekerjaan terlalu tinggi atau terlalu rendah
relatif terhadap pekerjaan lain di dalam perusahaan tersebut. Akan tetapi membandingkan
tingkat upah hanya dengan pekerjaan lain di dalam perusahaan tidaklah cukup, mengingat
pendekatan yang digunakan bukanlah job-evaluation based saja melainkan kombinasi antara
job-evaluation based dan market based yang pada akhirnya point method dipilih sebagai
pendekatan yang tepat dalam menentukan rencana penggajian.
97.
Berdasarkan hal tersebut di atas, penting bagi perusahaan untuk mengevaluasi
tingkat upah internal terhadap pasar melalui kurva upah pasar (market-wage curve).

98.
99.
100.
101.

102.
103.

Gambar 1-4 Kurva Upah Pasar/Eksternal

104. Dengan menggunakan tingkat upah pasar dibandingkan dengan tingkat upah
internal saat ini, pemberi kerja tidak hanya mampu mengevaluasi tingkat upah suatu
pekerjaan terhadap pekerjaan lain di dalam internal perusahaan melainkan juga mampu
memasukkan faktor pertimbangan lain yakni pasar sebagai upaya agar perusahaan tetap
kompetitif dengan kompetitornya.
12. Compare and Adjust Current and Market Wage Rates for Jobs
105. Berkaitan dengan langah sebelas di atas, kurva tingkat upah pasar yang telah
dibentuk dapat dikombinasikan dengan tingkat kurva internal dalam suatu grafik yang sama.
Kombinasi ini pada dasarnya mampu memudahkan perusahaan untuk melihat spread atau
selisih perbedaan yang ada dan mengevaluasi perbedaan di antara keduanya.
106.
107.
108.
109.
110.
111.

Gambar 1-5 Kurva Upah Pasar dan Internal

112. Melalui penggabungan kedua kurva seperti yang ditunjukkan dalam grafik di
atas, pemberi kerja perlu melakukan penyesuaian terkait spread yang muncul. Hal ini
merupakan tanggung jawab manajemen untuk membuat kebijakan dalam menentukan apakah
perusahaan akan membayar lebih, sama, atau lebih rendah dari kompetitornya. Namun dalam
banyak kasus, perusahaan akan berusaha mencapai tingkat upah yang adil secara internal
maupun secara eksternal.
13. Develop Pay Grades
113. Pada tahapan ini employer perlu membuat kelas-kelas (grade) atas beberapa
pekerjaan yang sama. Kesamaan pekerjaan tersebut didasarkan pada besaran poin yang ada di
masing-masing pekerjaan tersebut. Hal ini memudahkan employer untuk menentukan tingkat
gaji dibandingkan dengan menentukan seluruh gaji maing-masing pekerjaan tanpa melakukan
pengelompokkan.
14. Establish Rate Ranges

114. Setalah employer menyusun kelompok atau kelas-kelas atas pekerjaan yang
sama pada tahap sebelumnya, kini range atau jangkauan tingkat gaji perlu di-assign pada
masing-masing grade.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.

Gambar 1-6 Struktur Upah

15. Address Remaining Jobs


123. Pada suatu perusahaan terdapat pula pekerjaan lain di luar benchmark jobs.
Oleh karena itu dalam stuktur penggajian, hal ini dapat dilakukan dengan dua cara: 1)
mengevaluasi dengan cara serupa seperti yang telah dijelaskan sebelumnya; 2) berdasarkan
penilaian internal pada tingkatan mana gaji layak diberikan tanpa melakukan proses evaluasi
ataupun assignment atas poin atas job tersebut.
16. Corect Out-of-Line Rates
124.

11. 4

Pricing Managerial and Professional Jobs

125. Pada dasarnya penentuan tingkat gaji manajerial dan pekerjaan tingkat
professional tidaklah berbeda dengan pekerjaan lain yang telah dijelaskan pada bagian
sebelumnya. Tujuan dari perencanaan pengembangan kompensasi tidak lain adalah untuk
memotivasi dan mempertahankan karyawan yang potensial. Akan tetapi mengingat pekerjaan
di tingkat manajerial lebih terfokus pada hal-hal terkait proses pembuatan keputusan dan
penyelesaian masalah dibandingkan pada proses produksi perusahaan, maka penentuan
tingkat gaji membutuhkan lebih banyak perhatian yang berdasar pada tingkat performa
masing-masing.

Pemberian kompensasi kepada manajer dan eksekutif


126. Kompensasi atas top executive perusahaan terdiri atas 4 (empat) elemen:
1 Base pay
127. Base pay merupakan komponen gaji tetap seseorang yang terkadang
dijaminkan dengan bonus misalnya 10% dari profit perusahaan di akhir tahun.
2 Short-term incentive
128. Short-term incentive diberikan dalam bentuk cash atau bonus berupa saham
apabila mampu mencapai tujuan jangka pendek perusahaan, seperti peningkatan penjualan
dari tahun ke tahun.

Long-term incentive
129. Long-term incentive biasanya diberikan dalam bentuk stock option di mana
eksekutif mendapatkan hak untuk membeli saham pada harga dan periode tertentu apabila
top executive mampu mencapai tujuan jangka panjang perusahaan, seperti peningkatan nilai
dari saham perusahaan.
4 Executive benefits/perks
130. Komponen ini terdiri atas asuransi jiwa tambahan, asuransi kesehatan
tambahan, dan rencana dana pensiun tambahan.

Apa yang menentukan gaji para top eksekutif?

131. Faktor yang menentukan gaji para eksekutif perusahaan pada dasarnya
beragam dari studi dengan studi lainnya. Pandangan tradisional dahulu menyatakan bahwa
gaji top eksekutif ditentukan oleh ukuran dan performa perusahaan.
132. Lain dari hal tersebut, studi pada awal abad 21 menjelaskan bahwa kedua
faktor pada pandangan tradisional di atas hanya sebesar 3/10 dari keseluruhan faktor yang
mempengaruhi gaji eksekutif. Faktor lain yang juga perlu dipertimbangkan pada 7/10 bagian
yang lain adalah strategi bisnis, tren perusahaan, dan bagian yang terpenting yakni di mana
keberadaan mereka pada jangka pendek maupun di jangka panjang.
133. Studi terbaru belakangan ini menyatakan bahwa faktor yang menentukan gaji
top eksekutif di antaranya adalah kompleksitas pekerjaan, kemampuan pemberi kerja dalam
membayar gaji yang mana ini terkait dengan profit dan tingkat return perusahaan, dan yang
terakhir adalah human capital. Human capital di sini berbicara mengenai tingkat pendidikan,
pengalaman bekerja, dan lain-lain.
134. Penentuan gaji para top eksekutif tidaklah terlepas dari pantauan para
shareholder atau pemegang saham dan juga pemerintah.

Komponen gaji eksekutif

135. Pada bagian ini komponen yang dibahas adalah perihal performance-based
pay. Hal ini dikarenakan performa dianggap mampu merefleksikan secara baik mengenai
kontribusi eksekutif tersebut terhadap perusahaannya. BOD perlu dalam ini menentukan
standar performa yang tepat. Isu yang muncul kemudian adalah bagaimana mengaitkan
standar performa tersebut dengan tingkat gaji yang akan diberikan.
136. Pada jangka pendek, performa yang dinilai di antaranya dapat dilihat melalui
pertumbuhan revenue dan operationg profit margin perusahaan. Sedangkan dalam jangka
panjang di antaranya tingkat pengembalian atas beberapa hal dasar yang telah ditentukan dan
economic value added.

Evaluasi atas pekerjaan manajerial

137. Pendekatan yang dapat digunakan dalam mengevaluasi pekerjaan manajerial


adalah dengan mengelompokkan seluruh karyawan pada posisi eksekutif dan manajemen
melalui sistem grades seperti yang telah dipaparkan sebelumnya dan kemudian dilengkapi

dengan range gaji di tiap kelompok tersebut. Perangkingan dilakukan relatif satu dengan
yang lainnya.

Pemberian kompensasi kepada karyawan professional

138. Dalam memberi kompensasi kepada professional, hal pertama yang perlu
dipertimbangkan oleh pemberi kerja adalah mengetahui apakah seseorang benar-benar
professional di bawah hukum. Seseorang dikatakan professional apabila dalam pekerjaannya
dia menggunakan pengetahuan tingkat advanced yang dalam hal perolehannya dibutuhkan
serangkaian kursus yang tidak singkat.
139. Umumnya pemberian kompensasi kepada karayawan professional didasarkan
pula pada job evaluation. Akan tetapi serupa dengan tingkat eksekutif, terdapat masalah yang
muncul dalam hal pemberian kompensasi terhadap karyawan professional, yakni analytical
job. Pekerjaan ini memerlukan serangkain proses pemecahan masalah, keahlian, ilmu teknis,
dan kreativitas yang mana semuan hal tersebut sulit untuk diukur. Oleh karena itu perusahaan
dapat menggunakan method titik (point method) dan job classification terkait hal tersebut.
140. Beberapa perusahaan selain menggunakan point method juga memilih
menggunakan market-pricing method. Pemberi kerja akan melihat dan mengidentifikasi
bagaimana tingkat gaji professional di pasar sebagai benchmark.
141.

Isu Etika

142.
Di luar dari teori yang dibahas pada buku Dessler, terdapat hal penting
lain yang harus menjadi pertimbangan bagi seluruh employer yakni mengenai masalah etika.
Dari sekian banyak bonus dan insentif yang diberikan kepada top eksekutif, tidak menutup
kemungkinan masalah etika muncul hanya karena dorongan kepentingan pribadi semata.
Pemberian bonus dan insentif pada dasarnya memang dapat mendorong performa pekerjaan
yang dilakukan. Akan tetapi di sisi lain apabila dipersalahgunakan, top eksekutif dan tingkat
manajemen tidak menutup kemungkinan berusaha mengerluarkan keputusan yang benefit
atau menguntungkan bagi mereka dibandingkan organisasi. Hal ini akan lebih sering terjadi
pada short-term incentive yang diberikan perusahaan. Setelah eksekutif berhasil mencapai
profit jangka pendek dan kemudian memperoleh insentif, mereka dapat dengan mudah keluar
dari organisasi untuk menghindari masalah yang akan muncul pada jangka panjang.
143.

11.5

Contemporary Topics in Compensation

1. Competency Based-Pay
144.
Tingkat kompensasi yang ditentukan berdasarkan kompetensi atau
kemampuan yang dimiliki oleh karyawan. Kompensasi ini tidak lagi melihat
jabatan atau titel yang dimiliki oleh karyawan, sehingga karyawan dibayar bukan
berdasarkan apa pekerjaannya, tetapi bagaimana ia melakukan pekerjaannya.
145.
pay:

Ada 3 alasan mengapa perusahaan menggunakan competency-based

Mengembangkan kompetensi karyawan sehingga memudahkan perusahaan


untuk mencapai tujuannya

Perusahaan fokus pada employer's talent management process

Meningkatkan self-motivation pada karyawan

2. Broadbanding
146.
Perusahaan membagi kompensasi menjadi beberapa level dengan
range kompensasi yang besar.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
3. Talent Management
156.
Perusahaan yang menggunakan talent management, memberikan
kompensasi dengan mempertimbangkan matrix Accenture. Dimana, dari matrix
tersebut perusahaan dapat mempertimbangkan kinerja karyawan dengan nilainya
dalam perusahaan tersebut.
157.
4. Comparable Worth

158. Ini adalah kompensasi yang merespon pay-gap antara laki-laki dan
perempuan. Masih banyak pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kompensasi lebih tinggi
bagi laki-laki dibanding perempuan walaupun memeiliki pekerjaan yang sama. Maka,
dibuatlah comparable worth sebagai bentuk equality terhadap laki-laki dan perempuan
dengan menerapkan sistem kompensasi yang sama.
5. Board Oversight of Executive Pay
159.
Seringkali perusahaan memberikan bayaran yang sangat tinggi kepada
jajaran-jajaran eksekutifnya, hal ini mulai menjadi sesuatu yang dipertimbangkan.
Sehinggan Securities and Exchange Comission (SEC) menerapkan agar
perusahaan harus memberi keterangan atas kompensasi perihal benefit atau lainlain jika total kompensasi melebihi $100.000. Hal ini diawali sejak tahun 2008
dimana tidak terlihat kaitan antara pendapatan yang diterima oleh eksekutif
dengan kinerjanya, sehingga dalam memberikan kompensasi perusahaan harus
melakukan beberapa pertimbangan terlebih dahulu.
160.
161.

Daftar Pustaka

162.
163.

Dessler, G. (2015). Human Resource Management 14th ed. Pearson:


Global Edition.
164.
165.
166.