Kelompok 1:

Bayu Aji Wijaya

Frena Yulyani
Silvia Helmi
Yuvia Cen

Quality Metal Service

Center
bcamaster

Kasus 7-3
Quality Metal Service Center
Edward Brown, presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center berpendapat
bahwa mereka mampu meraih tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dari
yang telah mereka raih saat ini. Namun, melihat ekspansi pasar dan kompetisi
yang ada, beliau takut kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Beliau tidak
tahu jika pengendalian yang mereka lakukan telah menghalangi manajer dalam
mengalami pertumbuhan yang agresif dan ROA di atas rata-rata.

Industri Distribusi Metal

Pusat-pusat jasa memperoleh baja dari pertambangan baik besar maupun kecil
dalam jumlah yang besar dan menjualnya kepada pengguna baja dalam satuan
yang kecil dengan lead time yang lebih pendek. Selama tahun 1974-1982 terjadi
peningkatan pengiriman baja melalui pusat-pusat jasa sebesar 22 juta ton, atau
sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja di Amerika, naik dari hanya 18% di
tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci yang meningkatkan potensi pertumbuhan
pada pusat-pusat jasa, yaitu :
a. Penghematan pada pertambangan baja. Mereka mengurangi produksi
produk khusus bervolume rendah dan mempertahankan lini produk yang
luas. Kemudian, mereka mengurangi tenaga penjualan dan teknisi
pendukung, tetapi meningkatkan layanan konsumen.
b. Manajemen persediaan tepat waktu (just in time). Meskipun harga dari
pusat jasa lebih tinggi daripada membeli dari pertambangan, konsumen
yang mengetahui bahwa penghematan yang dihasilkan dari persediaan
dan biaya penyimpanan yang lebih rendah ditambah berkurangnya jumlah
barang yang rusak dan risiko keuangan akan menurunkan total biaya
untuk mendapatkan baja ke dalam sistem produksi mereka, sehingga
konsumen bersedia membayar biaya ekstra.
c. Peningkatan produktivitas dan kualitas. End user menginginkan pembelian
yang dapat memenuhi kualitas, kemampuan, dan persyaratan servis
mereka yang spesifik. Sehingga, menjalin hubungan yang lebih dekat
dengan pemasok yang lebih sedikit, yang akan menghasilkan kualitas
yang lebih baik dan dapat memaksimalkan keuntungan jangka panjang
bagi kedua belah pihak.

Strategi Quality Metal

Strategi bisnis Quality Metal memberi kerangka kerja untuk pengembangan
tujuan dan sasaran yang spesifik. Menurut Tuan Brown, ada tiga tujuan
fundamental yang menjadi pedoman Quality, antara lain :
a. Tujuan 1 : Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal
khusus.
Quality memutuskan untuk bersaing pada pasar lini produk khusus
dibandingkan lini produk komoditas. Produk khusus tersebut merupakan
produk berteknologi lebih tinggi seperti batang campuran karbon, baja
tahan karat, alumunium, campuran nikel, titanium dan lain-lain. Kemudian,
lebih dari 60% pendapatannya diperoleh dari metal berteknologi tinggi
pada tahun 1982 dibandingkan pada tahun 1972 yang hanya 29%.
b. Tujuan 2 : Untuk mengetahui pasar industri dan geografis di mana metal
jenis ini dikonsumsi. Quality mengembangkan database penggunaan
metal untuk mengetahui dengan lebih akurat akan industri dan letak
geografis utama dari produk ini. Database ini dapat digunakan untuk
mendata konsumsi produk berdasarkan industri dan geografis,
menganalisis total permintaan pasar dengan skala nasional, dan
memproyeksikan potensi penjualan dengan basis market by market. Ia
menggunkana informasi ini dalam pemilihan lokasi untuk pembukaan
pusat servis yang baru.
c. Tujuan 3 : Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program-program
pemasaran
yang
dapat
meningkatkan
pangsa
pasar.
Mereka
memberdayakan konsumen untuk menerapkan sistem JIT dalam
perusahaan
masing-masing
yang
disesuaikan
dengan
program
perencanaan bahan baku mereka. Selain itu, mereka juga menawarkan
berbagai macam jasa pemrosesan untuk konsumennya yang dapat
mengurangi biaya per unit produk bila dibandingkan dengan peralatan
konsumen.

Struktur Organisasi
Sejak terjadinya depresi besar di AS, Quality mengalami pertumbuhan penjualan
yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas. Pada tahun 1982, Quality beroperasi
di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar 75% dari konsumsi baja di AS.
Konsekuensi dari adanya pertumbuhan ini adalah kebutuhan akan desentralisasi.
Perusahaan tersebut sekarang memiliki 4 wilayah regional, yang masing-masing
mempunyai 6 distrik dari total 23 distrik. Ada staf di departemen keuangan,
pemasaran, operasi, dan SDM. Struktur organisasi dapat dilihat pada Exhibit 1
halaman 303.
Alokasi Tangggung Jawab dan Pengukuran Kinerja

Manajer Distrik bertanggung jawab untuk meraih ROA yang telah ditetapkan
pada awal tahun. Item berikut dimasukkan ke dalam aset dasar untuk
perhitungan ROA.
1. Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan ke dalam basis
aset pada nilai buku kotor.
2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk
dalam basis aset pada nilai sewa yang dikapitalisasi.
3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian
berdasarkan jadwal harga sampai saat ini ditetapkan untuk unit ini dan
termasuk dalam basis aset.
4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam basis aset.
5. Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi basis aset.
Meskipun demikian, penyesuaian harus dilakukan, jika waktu kredit > 30
hari , jumlah nilai persediaan dikurangi dari basis aset.
Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan sesuai dengan
prinsip akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang
diperhitungkan berdasarkan nilai pengganti persediaan saat ini. Terdapat dua
jenis biaya, yaitu : biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Tidak ada biaya
overhead perusahaan yang dialokasikan pada distrik dengan alasan basis alokasi
bias dan pengeluaran tersebut tidak dapat dikendalikan pada level distrik.
Evaluasi Kinerja dan Insentif
ROA merupakan kriteria utama untuk mengevaluasi manajer distrik. Bonus
diberikan berdasarkan pencapaian ROA 90% ke atas. Besarnya bonus tergantung
dari (1) jumlah gaji pokok manajer, (2) seberapa besar selisih antara target 90%
ROA dan ROA yang dicapai. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Exhibit 2
halaman 305.

Pertanyaan

1. Apakah proposal investasi modal yang ada pada Exhibit 3 menguntungkan

Quality Metal Service Center?
Jawab :
Bagi perusahaan menguntungkan jika dilihat dari Exhibit 4. Payback period
4,5 tahun dari 10 tahun masa manfaat peralatan pemrosesan sehingga
perusahaan bisa mencapai balik modal. Dengan IRR 21,8%. Belum lagi
NPV dari proyek tersebut 15% dari modal, yaitu sebesar $286 ribu

2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan proposal pada kantor pusat

untuk disetujui?
Jawab :
Iya, karena seharusnya Ken Richard selaku manajer distrik tidak
mementingkan kepentingan pribadi untuk mendapatkan bonus yang tinggi
melainkan prospek peningkatan profit bagi perusahaan. Lagipula, kecilnya
bonus yang akan diraih Ken Richard pada tahun 1982 akan diimbangi
dengan besar bonus yang akan dicapai pada tahun-tahun berikutnya.

3. Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk

mengevaluasi kinerja manajer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat
lebih efektif?
Jawab :
ROA baik untuk perbandingan, tetapi dapat menimbulkan bias pada
ekspansi yang dilakukan perusahaan. Sehingga apabila terus
menggunakan ROA sebagai dasar penilaian, perusahaan akan cenderung
untuk tidak atau sedikit melakukan ekspansi.
Ya, ukuran kinerja dapat dibuat lebih efektif. Menurut kami akan lebih baik
menggunakan EVA dibanding ROA karena:

Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama
untuk investasi yang dapat dibandingkan.

Keputusan-keputusan yang dapat meningkatkan ROA suatu unit bisnis

mungkin dapat mengurangi laba perusahaan secara keseluruhan.

Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva
yang berbeda pula.

EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai
pasar perusahaan.

4. Dalam memutuskan basis investasi untuk mengevaluasi manajer pusat

investasi, timbul pertanyaan : Praktik-praktik apa saja yang akan
membuat manajer distrik menggunakan aset mereka lebih efisien dan
mendapatkan jumlah dan jenis aset baru yang tepat? Asumsi, sewaktu
ROA nya dihitung, manajer distrik akan berusaha meningkatkan ROA nya,
dan kami harapkan bahwa tindakan-tindakan yang akan ia ambil
merupakan langkah yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan.
Dengan alasan yang telah dikemukakan tadi, lakukan evaluasi terhadap
cara Quality menghitung basis investasi untuk distrik-distriknya. Untuk
setiap kategori aset, diskusikan apakah dasar pengukuran yang digunakan

oleh perusahaan sudah merupakan yang terbaik dalam tujuannya untuk

mengukur kinerja ROA distrik. Apakah masalah yang mungkin dapat
muncul dalam sistem semacam ini? Apa rekomendasi anda untuk
mengatasinya?
Jawab:
Setiap pembelian aset merupakan proyek tersendiri bagi perusahaan. Jadi,
penambahan aset (khususnya peralatan) harus diimbangi dengan inflow
yang lebih besar daripada outflow. Untuk menentukan apakah suatu
proyek menguntungkan atau tidak dapat dilakukan dengan cara
menghitung payback period, IRR, dan NPV.
Penggunaan ROA sebagai dasar pengukuran kinerja bisa mendorong
manajer mengambil keputusan yang salah, misalnya menjual aset untuk
meningkatkan ROA padahal aset tersebut masih menghasilkan profit bagi
perusahaan.
Untuk gedung dan peralatan harusnya menggunakan Net Book Value
karena dengan memperhitungkan depresiasi kita telah memperhitungkan
nilai yang sesungguhnya.
Untuk gedung dan peralatan yang disewa baru bisa dimasukkan kedalam
basis aset setelah masa sewa berakhir dan mereka telah benar-benar
telah dikapitalisasi oleh perusahaan.
Rata-rata persediaan dihitung berdasarkan nilai pasar.
Rata-rata piutang dimasukkan kedalam dasar perhitungan aktiva sesuai
dengan nilai buku. Kas dapat dimasukkan ataupun tidak karena jumlahnya
imaterial.
Hutang usaha yang melebihi 30 hari akan mengurangi total basis aset.
Masalah yang mungkin timbul dari sistem ini adalah manajer distrik dapat
mengambil keputusan yang salah yang dapat merugikan perusahaan.
Rekomendasi yang kami sarankan adalah dengan mengganti dasar
pengukuran kinerja dari ROA menjadi EVA.

5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak
pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik?
Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau pada biaya
penggantian? Evaluasi hal ini dari sudut pandang pengaruh motivasi
distrik manajer.
Jawab :
Pajak pendapatan tidak seharusnya dibebankan pada perhitungan laba
distrik karena biaya pajak merupakan biaya yang tidak dapat dikendalikan

pengeluarannya oleh distrik. Pembebanan biaya pajak hanya akan

mengurangi kinerja yang dicapai oleh masing-masing distrik.
Overhead seharusnya tidak dialokasikan ke distrik karena tidak ada basis
yang jelas untuk menentukan alokasi tersebut dan biaya tersebut tidak
dapat dikendalikan oleh tiap-tiap distrik.
Laba lebih baik dihitung berdasarkan biaya historis karena biaya tersebut
sudah diantisipasi oleh manajer distrik dan markup harga dihitung
berdasarkan biaya tersebut. Kecenderungan inflasi akan membuat biaya
penggantian lebih besar daripada biaya historis dan seterusnya akan
menyebabkan laba distrik menjadi lebih kecil bila menggunakan biaya
pengganti.
Jadi, keputusan yang dapat memperkecil laba distrik akan memperkecil
motivasi manajer karena mengurangi dasar perhitungan insentif manajer.

6. Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang

sekarang ini dapat memotivasi distrik manajer untuk membuat keputusan
yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah
rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem tersebut.
Jawab :
Tidak. ROA memang membandingkan tingkat profit dengan investasi yang
dilakukan, tetapi apabila kinerja manajer dinilai dengan menggunakan
ROA sebagai dasar pengukuran maka manajer hanya akan berkonsentrasi
pada laba jangka pendek. Sedangkan tujuan perusahaan lebih kepada
pengembangan teknologi yang membutuhkan investasi berupa peralatan
yang mahal yang akan membebankan ROA distrik pada tahun-tahun awal
implementasinya dan baru menunjukkan hasil setelah beberapa tahun,
sehingga manajer cenderung tidak melakukan investasi tersebut.
Rekomendasi yang kami sarankan adalah dengan mengganti basis
pengukuran kinerja menggunakan EVA. Karena alasan-alasan yang telah
kami sebutkan pada nomor 3.