PROPOSAL

ANALISIS PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA AIR

TRAFFIC CONTROLLER DI MAKASSAR AIR TRAFFIC
SERVICE CENTER

ANDI MUHAMMAD ALVIAN

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI

LEMBAGA ANDMINISTRASI NEGARA
MAKASSAR
2015
Daftar Isi
Daftar Isi... i

Bab I..1
Bab II 10
Bab III... 21
Daftar Pustaka...

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Airnav Indonesia adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
yang bergerak dibidang penerbangan dan memiliki tujuan memberikan pelayanan
navigasi penerbangan. Pemanduan tersebut diberikan kepada semua pesawat
udara yang berada di ruang udara Indosesia mulai dari pertama masuk hingga
keluar, baik itu pesawat Internasional maupun pesawat domestik.
Airnav Indonesia memiliki banyak kantor cabang yang tersebar di seluruh
wilayah Indonesia. Salah satu kantor cabang tersebut adalah Makassar Air Traffic
Service Centre (MATSC). MATSC merupakan kantor cabang Airnav yang
memiliki wilayah tanggung jawab dalam pemberian layanan penerbangan yang
terbesar, yakni mencangkup 2/3 dari luar wilayah Indonesia (setengah pulau Jawa,
pulau kalimantan kearah timur sampai papua). Airnav Indonesia Cabang
MATSC memiliki 267 pegawai, baik itu pegawai tetap maupun pegawai maupun
pegawai kontrak. 152 dari jumlah pejawai tersebut bertugas atau berprofesi
sebagai Air Traffic Controller (ATC). ATC bertugas dalam pemberian jasa
penerbangan, mulai dari pengaturan ketinggian, kecepatan, arah terbang, dan
semuanya itu bertujuan untuk memperlancar arus lalu lintas penerbangan,
mengefesiensikan pengaturan penerbangan, serta keselamatan penerbangan.
Profesi sebagai ATC tentunya tidaklah mudah, hal ini dikarenakan tingginya
kulifikasi untuk menjadi seorang ATC, serta banyaknya persyaratan yang harus
dipenuhi sebelum menjadi ATC. Seperti memiliki sertifikasi menjadi ATC yang
dikeluarkan oleh lembaga pendidikan resmi (STPI Curug, ATKP Makassar, ATKP
Medan, dan ATKP Surabaya), kecakapan berbahasa Inggris penerbagan (Minimal

level 4 English Proficiency), dan kesehatan yang selalu di cek secara rutin setiap 6
bulan.
Tingkatan ATC itu sendiri dibagi menjadi beberapa sektor dilihat dari segi
pemberian layanan peerbangan. Ada yang mengatur pergerakkan pesawat di
sekitar bandara baik yang akan berangkat atau mendarat (Aerodrome Control
Tower atau TOWER), ada yang mengatur pesawat yang akan melakukan
pendekatan kebandara untuk mendarat (Approach Control Unit atau APP), dan
terakhir yaitu ATC yang mengatur pesawat pada posisi telah mencapai ketinggian
jelajah 24.000-46.000 kaki (Area Control Center atau ACC). Sementara itu untuk
sektor ACC hanya ada 2 di indonesia yaitu di Jakarta dan Makassar.
Di MATSC, pelayanan yang diberikan pada sektor APP dan ACC adalah
pelayanan dengan menggunakan radar serta pemisahan pesawatnya menggunakan
radar. Dengan adanya radar, sangat membantu ATC dalam pemberian pelayanan
mengingat semakin hari semakin meningkatnya jumlah pergerakan pesawat di
ruang udara Indonesia, baik itu yang mendarat dan berangkat ataupun yang hanya
melintas wilayah Indonesia.
Untuk memberikan pelayanan pada sektor APP dan ACC juga
membutuhkan spekualifikasi khusus yaitu sertifikasi radar. Pendidikan untuk
mendapatkan sertifikasi radar sendiri merupakan pendidikan tambahan yang
dilakukan selama 3 bulan. Pendidikan radar diberikan kepada ATC yang telah
memiliki pendidikan minimal D.III Pemanduan Lalu Lintas Udara. Ada pun
program pemdidikan radar hanya dilakukan sekali setahun dan orangnya pun
hanya berdasarkan rekomendasi pimpinan.

Namun kenyataannya, sekarang ini pada sektor ACC ditempatkan beberapa

ATC yang baru saja menyelesaikan pendidikan D.III Pemandun Lalu Lintas Udara
dan tentunya belum memiliki sertifikasi radar (ATC Non-Radar). Seperti yang
telah dipaparkan sebelumnya, untuk memberikan pelayanan di sektor ACC harus
memiliki spekulasi radar. Para ATC Non-Radar yang ditempatkan di ACC,
diposisikan hanya sebagai Planner Controller, dalam hal ini bisa juga dikatakan
Assistant dikarenakan belum adanya sertifikasi untuk memberikan layanan
penerbangan dengan radar. Sedangkan untuk kumunikasi langsung dengan pilot
atau Executive Controler hanya boleh bagi yang memiliki sertifikasi radar.
Untuk pembagian waktu kerja, pada sektor ACC dibagi menjadi 4 shift
yaitu pagi (08.00-14.00), siang (14.00-20.00), malam 1 (20.00-02.00), malam 2
(02.00-08.00) dengan pola dinas yaitu Siang Pagi Malam - Libur. Untuk
sektor Upper Ujung jumlah personil ini dengan sistem pembagian dinas 3 shift
dirasa masih kurang. Hal ini dikarenakan belum sesuainya dengan standar ideal
personel untuk mendapatkan waktu istirahat yang cukup setelah bertugas. Seperti
setelah melakukan dinas malam, personil ATC yang bertugas melakukan
pemberian pelayanan penerbangan hanya mendapatkan waktu libur 1 hari. Waktu
libur yang 1 hari ini pun dinilai tidak sesuai dikarenakan waktu libur itu hanya d
habiskan untuk tidur atau istirahat dirumah setelah begadang dinas malam. Jadi
bisa dikatakan dengan pola dinas seperti itu para personil ATC hampir tidak
memiliki waktu berlibur. Adapun pola dinas tersebut diterapkan untuk mengakali
keterbatasannya jumlah personil ATC yang bersertifikasi radar. Belum lagi apabila

ada ATC yang sakit, ijin tugas luar daerah, atau melakukan cuti, tentu semakin
menambah jam kerja dinas personil ATC yang ada.
Apabila ditinjau dari segi deskripsi tugasnya, ATC memiliki tanggung jawab
yang sangat besar. Pada melaksanakan tugas, ATC berkomunikasi dengan
beberapa pilot, memberikan pelayanan penerbangan yang tentuanya semua yang
keluar dari mulutnya harus mengandung Safety. Memiliki tuntutan kerja yang
tinggi, penempatan pegawai yang belum sesuai kualifikasi, sampai pola
pembagian waktu kerja yang padat. Semua ini dikarenakan kekurangnya tenaga
ATC yang tentunya semakin menambah beban kerja sampai tingkat stress personil
ATC itu sendiri.
Dalam meningkatkan kualitas dan efesisnsi pelayanan penerbangan di
MATSC banyak cara yang sudah dilakakan tetapi masih belum terlalu efektif.
Mulai dari pengaturan pola dinas, pembagian sektor, sampai mutasi personil.
Semua usaha tersebut tentunya tidak akan berjalan dengan baik jika tidak
didukung dengan pemampuan dari para personil ATC itu sendiri.
Untuk dari pada itu, salah satu langkah awal yang dirasa harus dilakukan
oleh para pemegang jabatan tidak lain dan tidak bukan yaitu dengan
mengembangkan kemampuan dari personil ATC itu sendiri. Memang sejauh ini
sudah ada beberapa program pengembangan kemapuan personil ATC, tetapi masih
tidak maksimal dengan berbagai kendala. Menurut Jons (1928, dalam sarwono
1993) mengatan dalam usaha pengembangan sumber daya manusia ada 5 hal
dasar yang umum direkomdasikan seperti pelatihan, pendidikan, pembinaan,
recruitment, dan perubahan sistem.

Apabila kita melihat dari segi pelatihan, banyak jenis pelatihan-pelatihan

yang dilakukan oleh Kantor Pusat Airnav guna meningkatkan kempuan Personil
ATC. Mulai dari pelatihan yang bersifat teknis seperti training CPDLC (Controller
Pilot Data Link Communication), ADS-B (Automatic Dependent Surveillance
Broadcast, atau yang bersifat umum seperti pelatihan bahasa Inggris dan masih
banyak lagi yang lain. Tetapi pelatihan yang diberikan ini dilihat belum merata
kepada seluruh personil sehingga ada personil ATC yang belum pernah mengikuti
1 pelatihanpun dan ada yang telah mengikuti berbangai jenis pelatihan.
Dilihat dari segi pendidikan, pada kantor cabang tidak dapat berbuat banyak
dalam penentuannya. Hal ini dikarenakan segala penentuan dan penjadwalan
dilakukan oleh Kantor Pusat Airnav. Adapun beberapa jenis pendidikan yang
programkan yaitu berupa Pendidikan Diploma IV, Diklat Radar, diklat lainlainnya. Terkhusus untuk diklat D.IV Pemanduan Lalu Lintas Udara itu sendiri,
pengadaannya hanya dilakukan untuk satu kali dalan setahun dan hanya menerima
satu kelas yang terdiri dari 15 orang. Adapun untuk dikantor cabang MATSC
sendiri, hanya mendapatkan kuota 1-2 orang ATC untuk mengikuti diklat tersebut.
Dan ada indikasi penentuan untuk mengikuti diklat dengan asas senioritar.
Di MATSC sendiri, sudah berjalan dari dulu program pembinaan berupa
Maintain Rating yang dilakukan oleh semua personil ATC yang memiliki
sertifikat kecakapan baik itu masih aktif melalukan dinas oprasional maupun yang
sudah menjadi staff fungsional. Maintain rating ini dilakukan setiap 6 bulan sekali
dengan melakukan berbagai jenis pengecekan guna kembali me-refresh otak atau
mengingatkan kembali prosedur-prosedur yang lama atau mensosialisasikan

prosedur yang baru. Akan tetapi pada proses maintain rating ini masih belum
dapat mengembangkan karir dari personil ATC itu sendiri. Masih adanya personil
ATC yang hanya mempunyai 1 rating dan tidak berniat mengambil rating
tambahan.
Program lain dalam membina para pesonil ATC adalah dengan mengadakan
diskusi dengan pilot-pilot, ATC negara tetangga, melakukan kunjungan ke cokpit
pesawat. bahkan baru ini diadakan kunjungan kenegara tetangga dalam program
ATC exchanges.
Apabila dilihat dari segi perkrutan, MATSC termasuk jarang mendapatkan
personil ATC yang baru. Untuk perekrutan ATC itu sendiri hanya dilakukan 1 kali
dalam setahun yang diserap dari lulusan STPI dan ATKP. Lulusan pertahunnya
sendiri masih sangat sedikit apabila dilihat dari jumlah ATC yang dibutuhkan.
Untuk setahunnya itu sendiri hanya ada kurang lebih 150 lulusan ATC yang masih
harus diseleksi lagi. Jika ATC yang baru lulus tersebut ditempatkan di bandara
besar tentu belum dapat dimasimalkan dengan baik dikarenakan stadarisasi
dibandara-bandara tertentu. Seperti di MATSC, dibutuhkan banyak ATC
bersertifikasi radar dan ATC yang baru lulus tersebut belum memiliki radar
sehingga memang menutupi kekurangan personil tetapi tidak sesuai dengan
spesifikasi yang diinginkan.
Adapun cara lain yang kini sedang dilakukan di MATSC guna
mengembangkan personil ATC yaitu dengan melakukan perubahan sistem berupa
restrukturisasi

airspace.

Rekstrukturisasi

airspace

ini

diharapkan

dapat

mengurangi beban kerja disuatu sektor dengan membaginya. Serta dapat

meningkatkan keselamatan dan efesiensi dari pelayanan yang diberikan oleh

personil ATC itu sendiri.
Dengan dibukan sektor baru ini juga tentunya membutuhkan banyak kajian
yang teknis, tetapi harus tetap mempertimbangkan banyak hal. Mulai dari
ketersediaan personil ATC, jumlah pergerakan pesawat, sampai jam dinas
persektornya. Tentunya, dengan perubahan seperti ini mesti diatur oleh standar
operasioal prosedur sehingga mesti dilakukan revisi standar operasional prosedur
yang lama.
Pada dasarnya, pemberian pelayanan penerbangan di MATSC masih
berjalan dengan cukup baik dengan tidak menurunkan kualitas dan pelayanan
penerbangan. Pemberian pelayanan yang efektif, nyaman, dan aman menjadi
modal utama dari seorang ATC untuk mendapatkan kepercayaan. Dengan adanya
kepercayaan ini, dampaknya tentu tidak dirasakan oleh MATSC, tetapi berdampak
sangat besar untuk indonesia. Indonesia tentu akan mendapatkan kepercayaan dari
negara luar, penerbang asing jadi tidak takut lagi masuk rauang udara indonesia,
dan tentunya penghasilan indonesia dari sektor penerbangan juga semakin
meningkat.
Dalam meningkatkan kemapuan dari setiap personil ATC di MATSC
tentunya tidak dapat dilakukan dengan cara instan. Dibutuhkan berbagai macam
kajian teknis, perencanaan yang matang, serta didukung dengan kemampuan
finansial yang mapan tentunya. Segala pengembangan yang akan dilakukan
tentunya akan semakin menambah kualitas dan efesisnsi pelayanan penerbangan.

Dengan meningkatnya pergerakan pesawat dari hari keharinya, serta

permintaan masyarakat akan transportasi udara semakain meningkat serta
pengembangan kemampuan ATC yang masih belum berjalan dengan baik.
Tentunya hal ini semakin cepat atau lambat akan memberikan dampak yang
negatif bagi dunia penerbangan Indonesia. Maka penulis merasa memang perlu
adanya pengkajian ulang mengenai pengembangan personil ATC guna mengikuti
perkembangan dunia penerbangan yang semakin hari semakin ramai.
Berdasarkan pemaparan menengenai situasi sekarang ini di MATSC, maka
penulis merasa perlu mengadakan sebuah penelitian mengenai pengembangan
kemampuan personil ATC. Oleh karena penulis memilih menulis skripsi dengan
judul Analisis Pengembangan Sumber daya Manusia Air Traffic Controller
di Makasaar Air Traffic Service Center. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat
baik itu untuk ATC di MATSC maupun bagi ATC cabang-cabang yang lain.
B. Pokok Permasalahan
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan di atas, penulis melihat
ada beberapa pokok permasalahan seperti
1. Bangaimanakah pengembangan sumber daya manusia Air Traffic
Controller di Makassar Air Traffic Service Center?
2. Apasajakah upaya yang dilakukan untuk mengembangkan sumber daya
manusia Air Traffic Controller di Makassar Air Traffic Service Center?
C. Tujuan Penelitian dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
a. Mengembangkan kemampuan yang dimiliki oleh personil Air Traffic
Controller di Makassar Air Traffic Service Center?
b. Meningkatkan keselamatan pemanduan lalu lintas udara di Makassar
Air Traffic Service Center
2. Manfaat Penelitian

10

a. Manfaat terhadap kepentingan dunia akademik

Dengan penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan teori
tentang pengembangan sumber daya manusia Air Traffic Controller.
b. Manfaat terhadap dunia praktis
Dari hasil penelitian diharapkan dapat memberikan sumbangsi
pemikiran guna meningkatkan keselamatan penerbangan.

11

BAB II
Tinjauan Pustaka
A. Tinjauan Teori
1. Pengertian Manajemen
Kata manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno mnagement,
yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Selain itu juga,
manajemen berasal dari bahasa inggris yaitu management berasal dari
kata manage menurut kamus oxford yang artinya memimpin atau
membuat keputusan di dalam suatu organisasi. Istilah manajemen yang
diterjemahkan dari kata manage memang biasanya dikaitkan dengan
suatu tindakan yang mengatur sekelompok orang di dalam organisasi
atau lembaga tertentu demi mencapai tujuan-tujuan tertentu. Pada
penelitian ini, peneliti mengutip definisi manajemen menurut beberapa
ahli.
Menurut Manulang (Atik & Ratminto, 2012: 1) mendefinisikan
manajemen

12

sebagai

suatu

seni

dan

ilmu

perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, penyusunan dan pengawasan daripada

sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
terlebih dahulu. G.R Terry (Hasibuan, 2009 : 2) mendefinisikan
manajemen sebagai suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakantindakan perencanaan, pengarahan dan pengendalian yang dilakukan
untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan
melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumbersumber lainnya.

12

Sedangkan menurut Stoner dan Freeman (Safroni, 2012: 44) manajemen

adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan.
Berdasarkan

pengertian-pengertian

manajemen

yang

telah

dijelaskan diatas, maka dalam penelitian ini dapat dipahami bahwa

manajemen merupakan suatu rangkaian kegiatan mulai dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian serta pengawasan dengan
memanfaatkan sumber daya manusia serta sumber-sumber daya lainnya
untuk mencapai suatu tujuan organisasi yang telah ditentukan
2. Pengertian Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat dalam organisasi. Werther dan Davis yang dikutif oleh Edy
Sutrisno menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah pegawai yang
siap, mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi
(Werther dan Davis dalam Sutrisno, 2009:1). Timbulnya kebutuhan untuk
membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya merupakan
profesionalisme dalam bekerja. Kebutuhan akan profesionalisme
menunjukan bahwa semakin berperannya sumber daya manusia dalam
mencapai keberhasilan organisasi.
Tujuan organisasi agar dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan
sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria
organisasi (Sofyandi, 2008:53). Kriteria organisasi tersebut diharapkan

13

akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna

terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Sumber daya manusia juga dapat disebut sebagai asset yang
dimiliki oleh suatu organisasi untuk menghasilkan suatu potensi dalam
bentuk hasil kerja yang nyata bagi kepentingan organisasi.
Sejalan dengan definisi sumber daya manusia di atas, Faustino
Cardoso Gomes menyebutkan bahwa:
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan
aktivitas. Secara umum sumber daya yang terdapat dalam suatu
organisasi bisa dikelompokkan atas dua macam, yaitu (1) sumber daya
manusia (human resource), dan (2) sumber daya non-manusia (nonhuman resources)
(Gomes, 2003:1).
Sumber daya manusia merupakan potensi yang dimiliki oleh
manusia seperti keahlian, kemampuan sedangkan sumber daya non
manusia terdiri atas, sumber daya alam (natural resources), modal,
mesin, teknologi, material. Kedua sumber daya tersebut sangat penting,
akan tetapi sumber daya manusia merupakan faktor dominan, karena
sumber daya manusia memiliki akal, perasaan, keinginan, pengetahuan,
keterampilan, kebutuhan dan sebagainya. Prinsipnya, bahwa sumber daya
manusia adalah satu-satunya sumber daya yang sangat menentukan
organisasi.
Sumber daya manusia (human resources) memiliki pengertian
sebagai berikut :
1. Secara makro, sumber daya manusia merupakan keseluruhan
potensi tenaga yang terdapat di suatu negara, jadi menggambarkan
jumlah angkatan kerja dari suatu negara / daerah.
2. Secara mikro, sumber daya manusia merupakan segolongan
masyarakat yang memenuhi kebutuhan hidupnya dengan bekerja pada
suatu unit kerja / organisasi tertentu baik pemerintah maupun swasta.
(Wahyudi, 1996:8).

14

Pengerian sumber daya manusia mencakup semua unsur yang

dimilikinya. Unsur yang dimilikinya itu seperti, energi, bakat,
keterampilan, kondisi fisik dan mental manusia yang dapat digunakan
untuk berproduksi. Unsur yang dimiliki diharapkan dapat menunjang
kebutuhan dalam mencapai tujuan. Sumber daya manusia dipandang
memiliki peranan yang semakin besar bagi kesuksesan suatu organisasi.
Organisasi pemerintah maupun swasta menyadari bahwa unsur
manusia yang memiliki keunggulan dalam bersaing akan membawa
organisasi kearah yang lebih maju.
Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi adalah sumber daya
yang mampu menciptakan bukan saja nilai komparatif, tetapi juga nilai
kompetitif-generatif-inovatif dengan menggunakan energi tertinggi
seperti
intelligence, creativity, dan imagination; tidak lagi semata-mata
menggunakan energi kasar seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga, otot
dan sebagainya.
(Ndaraha, 1999:12)
Pendapat Taliziduhu Ndaraha menyebutkan bahwa kualitas sumber
daya manusia yang tinggi mampu menggunakan daya yang bersumber
pada dirinya tidak hanya otot, keterampilan dan kemampuan tetapi pola
pikir, kecerdasaan dan kekreatifitasan. Sumber daya manusia merupakan
satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan,
keterampilan, pengetahuan.
Berdasarkan pendapat dari para ahli di atas, dapat disimpulkan
bahwa sumber daya manusia adalah salah satu faktor yang sangat penting
bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi
maupun perusahaan. SDM juga merupakan kunci yang menentukan
perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang

15

dipekerjakan di sebuah organisasi sebagai penggerak untuk mencapai

tujuan organisasi itu.
3. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia memiliki posisi yang sangat strategis dalam
organisasi, artinya unsur manusia memegang peranan penting dalam
melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan. Eksistensi sumber daya
manusia itulah yang terdapat dalam organisasi yang kuat. Mencapai
kondisi yang diharapkan diperlukan adanya manajemen terhadap sumber
daya manusia secara memadai sehingga terciptalah sumber daya manusia
yang berkualitas, loyal dan berprestasi. Manajemen sumber daya manusia
bergerak dalam usaha menggerakan dan mengelola sumber daya manusia
di dalam suatu organisasi agar mampu berpikir dan bertindak seperti apa
yang diharapkan oleh organisasi.
Manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan terhadap
manajemen manusia (Sulistiyani dan Rosidah, 2003:10). Manajemen
sumber

daya

manusia

(human

resources

management)

adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan

pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja
(Simamora, 1999:3). Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan
sebagai ilmu dan seni atau proses memperoleh, memajukan atau
mengembangkan dan memelihara tenaga kerja yang kompeten, sehingga
tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan ada kepuasan pada
diri pribadi yang bersangkutan (Wahyudi, 1996:3). Pengertian tersebut
menyebutkan bahwa pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi
tidak

hanya

menyangkut

hal

16

mengenai

ketenagakerjaan

tetapi

menjangkau lingkungan organisasi yang mempengaruhi sumber daya

manusia sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Tujuan pokok
dari manajemen sumber daya manusia yaitu mewujudkan pendayagunaan
secara optimal sumber daya manusia di dalam suatu organisasi.
Manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu
pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu
(pegawai) (Mangkunegara, 2000:2). Pengelolaan dan pendayagunaan
tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam suatu organisasi untuk
mencapai tujuan serta pengembangan individu pegawai.
Sejalan dengan pendapat tersebut, Buchari Zainun mendefinisikan
manajemen sebagai berikut Manajemen merupakan suatu kegiatan,
kemampuan dalam mencapai tujuan dengan memanfaatkan bantuan
manusia dan menggunakan sarana yang tersedia. Jadi manajemen sumber
daya manusia merupakan bagian yang penting, dapat dikatakan bahwa
manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia
atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen
itu sendiri (Zainun, 2001:17). Kegiatan manajemen dilakukan dengan
menggunakan bantuan manusia dengan didukung sarana dan prasarana
yang tersedia. Manajemen tidak terlepas dari manajemen sumber daya
manusia yaitu aktivitas manusia dan manajemen sumber daya manusia
itu sendiri adalah manajemen yang mengaturnya. Manajemen sumber
daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan
dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan
individu maupun organisasi (Handoko, 1994:4). Definisi tersebut

17

menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan pokok

utama dalam mengelola manusia. Keberhasilan pengelolaan organisasi
sangat ditentukan kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan
pengelolaan sumber daya manusia yang memusatkan pada praktek dan
kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan
organisasi (Yuniarsih dan Suwatno, 2008:3). Pentingnya peran sumber
daya manusia dalam pelaksanaan tujuan organisasi maka pengelolaan
sumber daya manusia dalam suatu organisasi.
Berdasarkan
pengertian
bdari
beberapa

ahli,

penulis

menyumpulkan bahwa manajemen sumber manusia adalah cara

bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya manusia yang
dimiliki secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal
sehingga tercapai tujuan bersama.
4. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk
mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui
proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau
pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal. (Notoadmodjo, 2003:102)
Armstrong (1997:507) menyatakan: Pengembangan sumber daya
manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan
belajar, membuat program-program training yang meliputi perencanaan,
penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut.

18

McLagan

dan

Suhadolnik

(Wilson,

1999:10)

mengatakan:

Pengembangan sumber daya manusia adalah pemanfaatan pelatihan dan

pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi,
yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan
efektivitas individual dan organisasi.
Mondy and Noe (1990:270) mengatakan: Pengembangan sumber
daya manusia adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang
dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan
kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan.
Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan: Pengembangan
sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas
yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam
memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan
datang.
Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan: Pengembangan
sumber daya manusia meliputi berbagai kegiatan dan proses yang
diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi
maupun bagi individu.
Berdasarikan

pendapat

para

ahli

tersebut

maka

penulis

menyimpulkan pengembangan sumber daya manusia adalah suatu

kegiatan yang terencana dan terintegrasi antara satu dengan yang lain,

19

yang diadakan oleh suatu organisasi dalam hal pelatihan dan

pengembangan pegawai untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

B. Definisi Operasioanl Variabel

Pada penelitian ini, penulis menggunakan teori dari John mengenai
peengembangan sumber daya manusia sebagai variabel penelitian. Jons
(1928, dalam sarwono 1993) mengatan dalam usaha pengembangan sumber
daya manusia ada 5 hal dasar yang umum direkomdasikan seperti pelatihan,
pendidikan, pembinaan, recruitment, dan perubahan sistem.
Menurut Jons (1928, dalam sarwono 1993), pelatihan disini bertujuan
untuk mengembangkan individu dalam bentuk peningkatan keterampilan,
pengetahuan dan sikap. Untuk variabel pelatihan, peneliti menggunakan
indikator pelatihan teknis dan pelatihan non teknis (umum). Untuk pelatihan
teknis yang dimaksud disini adalah pelatihan yang lebih mengarah kepada
hal-hal teknis dalam pemberian pelayanan lalu lintas udara dalam sehariharinya

seperti,

training

CPDLC

(Controller

Pilot

Data

Link

Communication), ADS-B (Automatic Dependent Surveillance Broadcast),

ADS-C (Automatic Dependent Surveillance Contract), dan lain-lain. Untuk
pelatihan non teknisnya sendiri lebih kepada pelatihan kemampuan bahasa
inggris. Dimana bahasa inggris merupakan bahasa yang digunakan sehariharinya dalam memberikan pelayanan lalu lintas udara.
Pengembangan

SDM

melalui

pendidikan

bertujuan

untuk

meningkatkan kemampuan kerja, dalam arti pengembangan bersifat formal

dan berkaitan dengan karir (John, 1928 dalam sarwono 1993). Untuk variabel
20

pendidikan, peneliti menggunakan indikator pendidikan formal. Untuk

pendidikan formal disini yang dimaksud adalah pendidikan lanjutan Diploma
IV Pemanduan Lalu Lintas udara dan pendidikan Radar. Untuk pendidikan
non formal sendiri penulis tidak memasukkannya dalam indikator penelitan
dikarenakan tidak adanya hubungan dalam pemberian pelayanan lalu lintas
udara.
Menurut kamus lengkap bahasa Indonesia (Badudu, 2002:316) bahwa
pembinaan berarti usaha, tindakan dan kegiatan yang digunakan secara
berdayaguna dan berhasil guna untuk memperoleh hasil yang baik. Dari
definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pembinaan adalah suatu usaha dan
kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan apa yang sudah ada kepada
yang lebih baik (sempurna) baik terhadap yang sudah ada (yang sudah
dimiliki). Untuk variabel pembinaan, penulis memilih indikator pembinaan
kompetensi yaitu berupa maintain rating. Maintain rating adalah proses
pengecekan kembali mengengenai pengetahuan tentang pemberian pelayanan
penerbangan sesuai dengan wilayah tanggung jawab masing-masing dari
personil ATC.
Recruitment ini bertujuan untuk memperoleh SDM sesuai klasifikasi
kebutuhan organisasi dan sebagai salah satu alat organisasi dalam
pembaharuan dan pengembangan (John, 1928 dalam sarwono 1993). Untuk
variabel recruitment, peneliti menggunakan indikator mutasi pegawai. Mutasi
pegawai disini lebih kepada mempertahankan personil yang ada di MATSC

21

dan memindahkan personil ATC yang memiliki kualifikasi radar di bandara

yang belum memberikan pelayanan radar.
Perubahan sistem memiliki tujuan untuk menyesuaikan sistem dan
prosedur organisasi sebagai jawaban untuk mengantisipasi ancaman dan
peluang faktor eksternal (John, 1928 dalam sarwono 1993). Untuk variabel
perubahan

sistem,

Restrukturisasi

peneliti

adalah

menggunakan

pembagian

ulang

indikator
ruang

restrukturisasi.
udara

dengan

mempertimbangkan jumlah penerbangan dan banyaknya pergerakan suatu

pesawat di suatu ruang udara disuatu waktu.

C. Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir peneliti dapat digambarkannya dengan bentuk seperti
dibawah ini.

Pelatihan

Pelatihan Teknis
Pelatihan Non Teknis

Pembinaan

Pendidikan
Formal
Maintain
Rating

Recruitment

Penerimaan

Pendidikan
Pengembangan
Sumber daya
manusia

Perubahan
Sistem
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Metode Penelitian
22

Mutasi
Restrukturisasi

Dalam Penelitian ini, peneliti menggunakan metode survey yaitu penelitian

dengan pendekatan kuantitatif. Metode ini dilakukan melalui pengamatan untuk
mendapatkan keterangan-keterangan terhadap suatu masalah tertentu serta untuk
mendapatkan gambaran tentang pengembangan sumber daya manusia pada
Kantor Airnav Cabang Makassar Air Traffic Service Center. Kecendrungan
menggunakan penelitian ini didasari pada pertimbangan bahwa metode ini
dianggap sangat relevan dengan materi penulisan skripsi, karena penelitian yang
dilakukan bersifat deskriptif yaitu menggambarkan apa adanya dari kejadian yang
diteliti. Dalam penelitian ini digunakan metode survey untuk menperoleh data
yang objektif dan valid dalam rangka memecahkan permasalahan yang ada.

B. Populasi dan Sampel

1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari atas objek
atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh penelitian untukdipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya (Sugiono, 2009: 90). Sehingga populasi dalam penelitian
ini adalah pegawai Airnav Cabang Makassar Air Traffic Service Center
yang bekerja sebagai Air Traffic Controller sebannyak 152 orang
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki
oleh populasi tersebut (Sugiono, 2009: 90). Pada penelitan ini peneliti
memilih sampel sebenyak 20% dari jumlah populasi dengan jumlah
sample sebanyak 30 orang.

23

C. Teknik Pengumpulan Data

Dalam teknik pengumpulan data ada dua hal yang harus diperhatikan yaitu
metode menelitian dan instrument penelitian. Yang dimaksud dengan metode
penelitian adalah cara mengumpulkan data, sedangkan yang dimaksud dengan
isntrument penelitian adalah alat untuk mengumpulkan data.
Untuk memperoleh data serta keterangan-keterangan yang dibutuhkan
dalam penulisan ini, maka penulis menggunakan metode sebagai berikut:
1. Kuesioner
Kuesioner adalah teknik pengumpulan data dengan memberi suatu
daftar pertanyaaan pada responden untuk diisi. Kuesioner ini dibagikan
kepada responden.
2. Wawancara
Wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan cara
melakukan tanya jawab langsung dengan informan. Wawancara ini
bertujuan untuk melengkapi dan memperjelas datayang diperoleh dengan
menggunakan kuesioner, maka dilakukan wawancara dengan informan
yang telah ditentukan dan dianggap mampu dalam memberikan data
tentang hal-hal yang berkaitan tentang variabel penelitian. Dalam
penelitian ini digunakan informan sebanyak lima orang yaitu
1. General Manager MATSC
2. Deputi Manager ATC
3. Manajer ACC
4. Junior Manajer ACC Center
5. Junior Manajer ACC East
3. Observasi
Observasi dilakukan dengan melakukan pengamatan secara
langsung terhadap objek penelitian dengan maksud

memperoleh

keterangan dan informasi sebagai data yang akurat tentang hal-hal yang

24

diteliti setra untuk mengetahui relevansi antara jawaban responden

dengan kenyataan yang ada.
4. Telaah Dokumen
Telaah dokumen adalah teknik penelitian yang dilakukan dengan
memanfaatkan dokumen-dokumen yang tersedia pada locus penelitian,
khususnya memnyangkut dokumen yang relevan dengan objek penelitian
pada Kantor Airnav Cabang Makassar Air Traffic Service Center.
D. Instrumen Pengumpulan Data
1. Kuesioner
Kuesioner yang dimaksud adalah daftar berupa pertanyaan tertulis
yang dipersipkan terlebih dahulu untuk mendapatkan data dan informasi
dari koresponden. Kuesioner yang digunakan berbentuk formulir terdiri
dari beberapa pertanyaan yang disusun dalam bentuk yang lebih mudah
dipahami dan dibagikan keseluruh sampel penelitian dalam hal ini 30
orang personil ATC.
2. Panduan Wawancara
Teknik pengumpulan data melalui wawancara ini adalah secara
instrumen. Dimana dalam melakukan wawancara, telah disiapkan
instrumen penelitian berupa pertanyaan-pertanyaan tertulis. Dengan
wawancara terstruktur ini setiap informan diberikan pertanyaan yang
sama.
3. Panduan Observasi
Dalam melakukan observasi ini, penulis menggunakan pedeoman
dengan cara mencatat segala sesuatu yang terjadi pada saat pengamatan
langsung. Pedoman ini berisi daftar proses, kejadian, dan perilaku yang
diamati.
4. Panduan Telaah Dokumen

25

Dalam melakukan telaah dokumen ini, penulis menggunakan

pedoman dengan cara mengambil data-data atau informasi-informasi yang
erat kaitannya dengan permasalahanyang sedang diteliti.
E. Teknik Pengolahan dan Analisis Data
1. Teknik Pengolahan Data
Untuk mengolah data-data dari jawaban pertanyaan yang diberikan
melalui penyebaran kuesioner kepada koresponden, maka penulis
menggunakan teknik pengolahan data dalam bentuk presentasi pada tabel
frekuensi distribusi, dengan rumus sebagai berikut:
F
P= X 100
N
Keterangan :
P = Persentase
F = Frekuensi
N = Jumlah Responden
2. Analisis Data
Jenis penelitian yang digunakan penulis adalah jenis penelitian
kuantitatif, dimana dalam penulisan kuantitatif, teknis analisis data yang
digunakan adalah statistik deskriptif, yakni statistik yang digunakan untuk
menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan
data yang terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat
kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi.

26

Daftar Pustaka
Buku
Handoko, T.H. (1994). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta : BPFE
Hariandja, M.T.E.(2009). Manajemen Sumber Daya Manusia: pengadaan,
pengembangan,

pengkompensasian,

dan

peningkatan

produktivitas

pegawai. Jakarta : Grasindo

Hasibuan, S.P., 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Dasar Dan Kunci
Keberhasilan. Jakarta, Penerbit P.T Gunung Agung.
Hersey, B., 1982. Manajemen Perilaku Organisasi Pendayagunaan Sumber Daya
Manusia. (edisi keempat). Jakarta, Penerbit Erlangga.
Malayu, H, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Penerbit CV. Mas
Agung Jakarta
Notoatmojo, Soekidjo., 1992. Pengembangan Sumber daya Manusia. Jakarta
:Rineka Cipta
Sarlito, Sarwono. W., 1993. Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi. Jakarta: Penerbit, Bulan Purnama.
Stoner, J.A.F., 1982. Management. New Jersey, Prectice-Hall Inc.
Sugiono,.2009. Statistik untuk penelitian. Cetakan kedua.

Bandung:

Penerbit,CV.Alfabeta.
Wexley, K.N., and Yuki, G.A., 1977. Manajemen sumber daya manusia, Jakarta:
Penerbit, Irwin, Inc.
Zainun, B. (1981). Manajemen Personalia. Jakarta : Balai Aksara

27