Strategy Formulation :

Corporate Strategy
Indra Yuspiar SE Ak MA.k

ISU-ISU KUNCI SEHUBUNGAN DENGAN

STRATEGI KORPORASI
1. Orientasi perusahaan secara keseluruhan
mengenai
pertumbuhan,
stabilitas,
atau
perampingan (strategi direksional)
2. Industri atau pasar di mana perusahaan
berkompetisi melalui produk dan unit bisnisnya
(strategi portofolio)
3. Cara bagaimana manajemen mengkoordinasikan
aktivitasnya, mentransfer sumber daya, dan
mengolah kemampuan di antara lini produk dan
unit bisnis (strategi perusahaan induk)

Strategi direksional tersusun dari 3 orientasi

umum (kadang disebut grand strategy) :
GROWTH
Concentration
Concentration
Vertical
VerticalGrowth
Growth
Horizontal
HorizontalGrowth
Growth
Diversification
Diversification
Concentric
Concentric
Conglomerate
Conglomerate

STABILITY
Pause/Proceed
Pause/Proceedwith
with
Caution
Caution

RETRENCHMENT
Turnaround
Turnaround
Captive
CaptiveCompany
Company

No
NoChange
Change

Sell-out/Divestment
Sell-out/Divestment

Profit
Profit

Bankruptcy/Liquidation
Bankruptcy/Liquidation

Strategi pertumbuhan (Growth Strategy), ekspansi

aktivitas perusahaan. (secara internal, merjer-akuisisi-aliansi
strategis)

Strategi stabilitas (Stability Strategy), tidak membuat

perubahan terhadap aktivitas sekarang ini.
Strategi
perampingan
(Retrenchment
Strategy),
mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.

 Strategi Pertumbuhan
Perusahaan yang melakukan bisnis pada industri yang berkembang
harus bertumbuh supaya bisa bertahan. Melanjutkan pertumbuhan
berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil
keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya produk
perunit yang terjual, sehingga meningkatkan profit. Sebuah perusahaan
dapat bertumbuh secara internal dengan mengembangkan operasinya
baik secara global maupun domestik, atau dapat berkembang secara
eksternal melalui merjer, akuisisi, dan aliansi strategis.
Dua strategi pertumbuhan dasar adalah :
1) Konsentrasi pada lini produk yang sudah ada dalam satu industri,
dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal (integrasi
vertikal: integrasi ke belakang dan integrasi ke depan; outsourcing;
taper integration; quasi integration) dan pertumbuhan horizontal
2) Diversifikasi ke lini produk yang lain pada industri yang berbeda,
dua strategi diversifikasi dasar adalah diversifikasi konsentris dan
diversifikasi konglomerat.
Strategi Stabilitas
Strategi Perampingan

Vertical Integration Continuum

Full

Taper

Quasi

Integration Integration Integration

Long-term
Long-term
Contract
Contract

The Performance Prism to Boost M&A Success

Adams dan Neely (2000)

1.
2.
3.
4.
5.

Post Merger Integration (PMI), balanced scorecard vs

performance prism
Sejak tahun 1990an-2000an banyak sekali akuisisi dan
merjer dan banyak pula yang gagal, seperti AT&T,
Quaker Oats, Disney, Sony, Compaq, GE, dsb..
Ada lima tahapan yang saling berhubungan dalam
performance prism, yaitu :
stakeholder satisfaction (kepuasan stakeholder);
strategies (strategi-strategi);
processess (proses-proses);
capabilities (kemampuan-kemampuan);
stakeholder contribution (kontribusi dari stakeholder).
Performance prism adalah alat yang beroperasi dengan
pengukuran
yang
bertingkat-tingkat
(multiple
measurement hierarchies).

Namun, performance prism bukanlah sulap, sebagaimana

alat atau kerangka, hanya akan berfungsi baik tergantung pada
orang yang menerapkannya. Di tangan orang yang tepat, kita
diyakinkan bahwa performance prism dapat memperbaiki
pengiriman keluaran yang diinginkan dan rintangan dari
pencapaian sukses PMI dengan cara :

menggunakan stakeholder sebagai fokus utama

dari desain pengukuran dari perspektif timbal balik;
mendorong identifikasi mengenai faktor-faktor
sukses strategi-strategi penting dan ukuran ukuran
yang menghubungkan mereka;
penekanan pada empat proses bisnis umum
sebagai kekuatan dasar untuk penciptaan nilai
memfokuskan pada integrasi dan mengungkit
komponen
kemampuan
organisasi
yang
dikombinasikan.

Crisis in corporate America : The role of strategy

Hansen dan Smith (2003)
Dilatarbelakangi oleh skandal akuntansi dan krisis dalam bisnis
di Amerika, digunakan kerangka balanced scorecard Kaplan
dan Norton
Pemetaan strategi balanced scorecard tersebut terdiri dari 4
perspektif, yaitu :
1. Financial perspective, improve shareholder value melalui :
Revenue growth strategy( build the francise dan increase
customer value) serta Productivity strategy (improve cost
structure dan improve asset use).
2. Customer perspective, melalui customer value proposition
yang terdiri dari Product/ service attribute (price, quality, time,
functionality), Relationship (service dan relationships), dan
Image (brand). Ketiganya diharapkan mewujudkan operational
excellence, customer intimacy, dan product leadership.

 3. Internal perspective, terdiri dari 4 yaitu : Build the

franchise (innovation process), Increase customer value
(customer management process), Achieve operational
excellence (operational processes), dan Be a good
corporation citizen (regulatory & environmental
processes)
4. Learning & growth perspective, a motivated and
prepared work force (Strategic competencies, strategic
technologies, dan climate for action)

Corporate Strategy in the Chrysalis Economy

Elkington (2002)
Metamatrix, yang membantu memplot 4 model bisnis
perusahaan dalam hal perkembangan modal :
The Corporate Locust/ perusahaan belalang
The Corporate Caterpillar/ perusahaan ulat bulu
The Corporate Butterfly / perusahaan kupu-kupu
The Corporate Honeybee/ perusahaan lebah
* Diumpamakan proses untuk mencerna keusangan,
menciptakan struktur baru untuk menggantikan struktur
lama yang tidak cocok lagi, yang merupakan tantangan
utama, dalam metamorfosis yang dialami oleh serangga,
dengan ekonomi kepompong (chrysalis), prosesnya adalah
learning flywheel.

 Learning Flywheel, menggambarkan lima tahapan dasar dalam proses

transformasi perusahaan :
1. Invasion, proses alami di mana sebuah inovasi menjadikannya
sebuah teknologi baru atau sebuah model bisnis baru menginvasi
sebuah lahan kesempatan, menciptakan dampak ekonomi, sosial atau
lingkungan dalam proses.
2. Internalization, di mana sebuah perusahaan menyerap sejumlah biaya
awal untuk memasuki masyarakat/ lingkungan.
3. Sebagai beban dari internalisasi, manajemen perlu mengetahui di
mana prioritas terletak. Inclusion, proses di mana jajaran stakeholder
internal maupun eksternal semakin terlibat, prioritas mereka dibangun
dan kebutuhan legitimate/sah mereka terpenuhi.
4. Integration, menggabungkan segudang masalah seperti kasus-kasus
lingkungan-kesehatan-keselamatan (EHS), TQM, IT, Shareholder Value
Added (SVA), Corporate Social Responsibility (CSR), dan pemikiran
tiga level manajemen, ke dalam corporate strategy dan corporate
governance.
5. Incubation, mempertimbangkan bagaimana teknologi, industriindustri, bahkan ekonomi secara keseluruhan yang lebih sustainable,
yang mungkin ditetaskan dalam dunia dewasa ini. Bahkan, sarang madu
yang paling produktif pun mulai dari sel sarang yang kecil.

Dua Strategi Pertumbuhan Dasar

1.
a.
b.

Strategi Konsentrasi
Pertumbuhan Vertikal
Pertumbuhan Horizontal

2.
a.
b.

Strategi Diversifikasi
Diversifikasi Konsentris
Diverisifikasi Konglomerat

1. Strategi Konsentrasi
Strategi ini digunakan bila lini produk perusahaan mempunyai
potensi pertumbuhan yang nyata.
Dua strategi dari konsentrasi adalah:
a.
Pertumbuhan vertikal
Dapat dicapai dengan mengambil alih funsgi-fungsi yang
sebelumnya
disediakan oleh pemasok atau oleh distributor
Keuntungannya:
Mengurangi biaya
Mengendalikan sumberdaya-sumberdaya yang terbatas
Menjamin kualitas input-input utana
Memperoleh akses dengan pelanggan potensial

Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan meluaskan

operasi yang telah ada maupun secara eksternal dengan akuisisi

Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal

dengan meluaskan operasi yang telah ada maupun
secara eksternal dengan akuisisi

Kelemahan:
-Mengurangi fleksibilitas perusahaan ketika perusahaan akan
keluar dari industri
Ketika perusahaan yang telah terintegrasi secara vertikal menjadi
terlalu besar dan birokratis, maka biaya untuk mengelola transaksi
internal akan menjadi lebih besar daripada hanya membeli barang
barang yang dibutuhkan dari pihak luar.
Jika perusahaan tidak menghendaki kerugian dari integrasi vertikal
Secara penuh, perusahaan akan memilih integrasi terbatas (taper
integration) atau semi integrasi (quasi integration)

Taper integration: perusahaan secara internal memproduksi

sebagian keperluannya dan membeli sisanya dari pemasok luar
Quasi Integration : Perusahaan mendapatkan mayoritas
keperluannya dari pemasok luar yang sebagian di bawah
pengawasan perusahaan
b. Pertumbuhan Horizontal
Dapat dicapai dengan perluasan produk-produk perusahaan ke
Dalam lokasi geografis lain atau dengan menambah rentang
produk-produk dan jasa-jasa yang ditwarkan kepada pasar saat ini
Sebuah perusahaan dapat tumbuh secara horizontal melalui
pengembangan internal atau eksternal melalui akuisisi atau aliansi
strategis dengan perusahaan lain pada industri yang sama

2. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Dua Strategi dari diversifikasi:
a.
Diversifikasi konsentris
Pertumbuhan melalui diverisfikasi konsentris ke dalam industriyang
berhubungan menjadi sebuah strategi perusahaan yang tepaketika
sebuah perusahaan mempunyai posisi persaingan yang kuat tetapi
Daya tarik industri yang lemah

b. Diversifikasi Konglomerat
Ketika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dan
kemampuan atau keahlian utama perusahaan berkurang, membuat
perusahaan beralih ke produk atau jasa lain yang berkaitan di dalam
industri lain
Pertimbangan di dalam diverisfikasi konglomerat adalah pada
pertimbangan keuangan daripada sinergi produk pasar, misalnya
perusahaan dengan keadaan kas baik tapi kesempatan yang sedikit untuk
tumbuh di dalam industri bergerak ke industri lain dimana kesempatan
besar tapi keadaan keuangan sulit.
Pada saat manajemen puncak menyadari bahwa industri perusahaan
sudah tidak menarik lagi akan terlambat untuk mengubah industri melalui
alat-alat internal, maka alasan yang paling tepat adalah diversifikasi
konglomerat.

Internasional Entry Options

a.
Exporting
Mengirimkan barang-barang yang diproduksi di dalam negeri perusahaan yang
bersangkutan kepada negara lain untk dipasarkan
Ekspor ini merupakan cara yang paling sederhana dan biasanya merupakan strategi
pertama ketika perusahaan memutuskan untuk memperluas penjualan mereka ke
luar negeri
Dalam mengekspor biasanya membutuhkan koordinasi diantara empat pelaku:
Eksportir, Importir, Penyedia transpor dan pemerintah
b. Lisensi
Di bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaan
lain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjual
sebuah produk.
Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi
sebagai pengganti keahlian teksnis
Lisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandname
dikenal baik.

b. Lisensi
Di bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaan
lain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjual
sebuah produk.
Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi
sebagai pengganti keahlian teksnis
Lisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandname
dikenal baik.

c. Waralaba
Di bawah sebuah perjanjian frnachising, franchiser memberi hak kepada
perusahaan lain untuk membuka sebua toko pengecer denagn menggunakan nama
franchiser dan mengoperasikan sistem. Sebagai gantinya franchisee (penerima
franchise) mebayar kepada franchises persentase dari penjualan sebagai soyalti.

Joint Venture
Perusahaan perusahaan sering membentuk joint venture
untuk mengkombinasikan sumber-sumber dan keahlian yang
dibutuhkan untuk mengembangkan produk atau teknologi
baru. Itu juga memungkinkan perusahaan untuk masuk ke
suatu negara yang membatasi kepemilikan luar negeri. Seperti
contoh, ketika Meksiko memprivatisasi perusahaan kereta
apinya tahun 1996, Kansas City Southern (KCS) melihat
suatu kesempatan untuk membuat satu rel kereta api yang
menyeluruh dai kawasan industri timur laut Meksiko
ke Kanada. KCS bersama-sama dengan Mexican shipping
line Transportacion Maritima Mexicana (akan bergabung
mengoperasikan sistem kereta api Meksiko) membeli 80 %
dari Grupo Transportacion Ferrovaria Mexicana (TFM).

Akuisisi
Suatu cara yang relatif cepat untuk bergerak ke dalam
lingkungan internasional adalah melalui akuisisi - membeli
perusahaan lain yang telah siap beroperasi dalam suatu
area. Keuntungan sinergi dapat dihasilkan jika perusahaan
mendapatkan sebuah perusahaan dengan kekuatan produk
yang saling melengkapi dan jasa jaringan distribusi.
Maytag Corporation mengakuisisi Hoover yang
membolehkannya masuk ke Eropa melalui kekuatan
Hoover dalam peralatan rumah tangga di Inggris dan dalam
pusat distribusi vacuum cleaner di Benua Eropa.

Green Field Development

Jika perusahaan tidak ingin membeli permasalahan
perusahaan lainnya bersama-sama dengan asetnya
(seperti yang dilakukan Japans Brigestone ketika
mendapatkan Firestone di Amerika Serikat) itu
memungkinkan untuk memilih green field development
membangun pabrik dan sistem distribusinya sendiri. Itu
biasanya jauh lebih mahal dan rumit daripada akuisisi, tetapi
membolehkan perusahaan lebih bebas didalam mendesain
pabriknya, memilih suplier, dan mengangkat tenaga kerjanya.

Production Sharing
Diperkenalkan pertama kali oleh Peter F.
Drucker, istilah yang berarti proses untuk
mengkombinasikan tenaga kerja yang
berkeahlian tinggi dan teknologi yang ada di
dalam negara berkembang dengan tenaga
kerja yang murah.

Turnkey Operations
Merupakan tipe kontrak untuk pembuatan fasilitas operasi
yang dipertukarkan dengan biaya. Fasilitas tersebut
dipindahkan ke negara tuan rumah atau perusahaan
ketika itu sudah selesai. Pelanggan biasanya suatu
perwakilan pemerintah, seperti contoh: sebuah negara di
Timur Tengah telah mengambil keputusan bahwa suatu
produk khusus harus dihasilkan secara lokal dan dibawah
pengawasannya. Contohnya, Fiat mendirikan pabrik mobil di
Rusia untuk menghasilkan model tua dari Fiat dibawah brand
name Rusia.

Konsep BOT
Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah suatu
variasi dari turnkey operation. Daripada mengembalikan
fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) kepada
negara tuan rumah ketika sudah selesai, perusahaan
kemudian mengoperasikan fasilitas ini untuk waktu tertentu,
selama telah mengembalikan investasi sebelumnya, ditambah
keuntungan.
Tetapi kemudian fasilitas tersebut dikembalikan ke
pemerintah setempat setidak-tidaknya atau tidak ada biaya
terhadap negara tuan rumah.

Kontrak Manajemen
Sebuah perusahaan besar beroperasi di seluruh dunia yang
mungkin telah menggunakan sejumlah besar keahlian
manajemen dalam setiap penyelesaian masalahnya. Kontrak
ini menawarkan suatu yang berarti bahwa perusahaan dapat
menggunakan beberapa personelnya untuk membantu
suatu perusahaan di negara tuan rumah pada biaya yang
khusus dan dalam periode tertentu.

KONTROVERSI DALAM STRATEGI

DIRECTIONAL GROWTH
Apakah vertical growth lebih baik daripada horizontal growth? Apakah
concentric diversification lebih baik daripada conglomerate
diversification? Meskipun penelitian tidak dapat menyelesaikan
seluruhnya, pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengan
sebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa adalah lebih
berhasil daripada pertumbuhan dalam wilayah yang tidak berhubungan.
Seperti contoh, sebuah studi dari berbagai proyek penilaian
pertumbuhan dari berapa banyak yang dipertimbangkan berhasil,
dalam keberadaannya selama 22 tahun. Hasilnya vertical growth,
80%; horizontal growth, 50%; concentric diversification, 35%; dan
conglomerate diversification, 28%.

Apakah internal growth lebih baik daripada external growth?

Perusahaan dapat mengikuti strategi pertumbuhan dari
konsentrasi atau diversifikasi melalui perkembangan
internal dari produk baru dan pelayanan atau melalui akuisisi
eksternal, merger, dan strategi aliansi. Suatu studi mengatakan
bahwa dua pertiga akuisisi gagal terutama karena premi yang
tinggi yaitu terlalu tinggi untuk mereka dalam mendapatkan
biaya modalnya. Penelitian lain menyatakan, bagaimanapun,
bahwa akuisisi mempunyai tingkat kelangsungan hidup
yang lebih tinggi daripada yang dilakukan secara internal di
suatu bisnis.

STRATEGI STABILITAS
Sebuah perusahaan mungkin akan memilih stabilitas daripada
pertumbuhan untuk melanjutkanaktivitasnya tanpa perubahan yang
signifikan dalam arahnya. Meskipun kadang-kadang menunjukkan
kekurangan dalam suatu strategi, stabilitas dari strategi perusahaan
dapat lebih tepat untuk keberhasilan operasi perusahaan dalam
lingkungan yang tidak dapat diperkirakan. Itu adalah sangat populer
dengan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan senang
atas keberhasilannya dan dapat mengatur ukuran perusahaannya.
Pause/Proceed dengan Strategi Kehati-hatian
Suatu pause/proceed dengan strategi kehati-hatian, sebenarnya, suatu timeout - suatu kesempatan untuk
menenangkan sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau perampingan. Itu adalah usaha yang sangat
berhati-hati dalam membuat hanya perbaikan tambahan sampai perubahan lingkungan dalam waktu
tertentu. Ini juga khususnya dipahami sebagai strategi sementara yang digunakan sampai lingkungan
menjadi lebih baik atau memungkinkan perusahaan untuk menggabungkan sumber-sumbernya sampai
mencapai pertumbuhan yang cepat.

No Change Strategy
Strategi dimana keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru - sebuah pilihan untuk melanjutkan
kegiatan dan kebijakan yang sekarang untuk waktu mendatang yang dapat diduga. Jarang dikatakan
sebagai suatu strategi yang nyata, strategi no change berhasil tergantung dari kurangnya perubahan yang
signifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif dibuat oleh posisi persaingan sederhana perusahaan
dalam industri yang kecil atau dorongan untuk tidak tumbuhnya sebuah perusahaan dalam melanjutkan
usahanya sekarang, membuat hanya penyesuaian kecil untuk meningkatkan penjualan dan keuntungannya.

Profit Strategy
Merupakan keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk tetapi malahan
melakukan seolah-olah masalah perusahaan hanya sementara saja. Strategi profit adalah suatu usaha
untuk dukungan keuntungan artifisial ketika penjualan perusahaan turun oleh pengurangan investasi
dan pembiayaan bebas jangka pendek. Daripada mengumumkan keadaan perusahaan yang buruk kepada
pemegang saham dan investor secara keseluruhan, top management mungkin akan tertarik mengikuti
strategi ini. Menyalahkan (permasalahan) perusahaan dalam lingkungan yang bermusuhan (seperti
kebijakan pemerintah yang antibisnis, pesaing yang tidak mempunyai kode etik, pelanggan yang rewel,
dan/atau peminjam yang rakus), manajemen menunda investasi dan/atau memotong biaya-biaya (seperti
R&D, pemeliharaan dan periklanan) untuk menstabilkan keuntungan selama periode ini. Sayangnya
strategi ini jika diteruskan untuk jangka panjang mungkin akan mengarahkan perusahaan pada posisi
kemunduran yang serius dalam posisi persaingan perusahaan.

STRATEGI PERAMPINGAN
Sebuah perusahaan mungkin menggunakan strategi perampingan jika mengalami posisi persaingan yang
lemah dalam beberapa atau keseluruhan jalannya produks yang dihasilkan dalam kinerja yang buruk penjualan turun dan untung menjadi rugi. Strategi ini akan menentukan suatu harapan yang besar
untuk menekankan perbaikan kinerja.
Turnaround Strategy
Strategi yang menekankan perbaikan pada efisiensi operasional dan mungkin lebih tepatnya ketika
permasalahan perusahaan telah merembes tapi belum kritis. Sejalan dengan diet pengurangan berat, dua
fase dari strategi turnaround adalah penciutan dan penggabungan/konsolidasi.
Penciutan adalah usaha awal untuk secara cepat menghentikan pendarahan dengan penyilangan
umum - pengurangan dewan direksi dalam ukuran dan biayanya. Fase kedua, konsolidasi, melakukan
program untuk menstabilkan kelemahan perusahaan - sekarang. Untuk melangsingkan perusahaan,
perencanaan dibuat untuk mengurangi pengeluaran tambahan yang tidak penting dan membuat
kegiatan fungsional yang biayanya disesuaikan. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dalam bentuk
yang positif, banyak orang-orang terbaik akan keluar dari perusahaan.
Captive Company Strategy
Strategi yang mengorbankan kebebasannya untuk menukarkannya dengan keamanan. Sebuah perusahaan
dengan posisi persaingan yang lemah tidak akan menggunakannya dalam strategi turnaround yang
berkembang sepenuhnya.

Namun perusahaan dalam situasi seperti ini menghadapi penjualan yang rendah dan meningkatnya
kerugian kecuali kalau mengambil beberapa tindakan. Manajemen mati-matian mencari seorang
malaikat dengan menawarkan suatu captive company kepada seseorang yang dapat menjamin
kelangsungan perusahaan dengan kontrak jangka panjang. Dengan cara ini, perusahaan mungkin
dapat mengurangi beberapa aktivitas fungsional, seperti pemasaran, hingga pengurangan biaya secara
signifikan.
Sell-Out/Strategi Divestasi
Jika perusahaan dengan posisi persaingan yang lemah dalam industri ini tidak dapat menarik dirinya
dengan usaha sendiri atau menemukan pelanggan dimana itu dapat menjadi sebuah captive company,
mungkin tidak ada pilihan kecuali menjualnya. Strategi penjualan ini masuk akal jika manajemen masih
dapat memperoleh harga yang bagus untuk para pemegang saham dan pegawainya dapat tetap
bekerja dengan menjual keseluruhan perusahaan kepada perusahaan lainnya. Harapannya adalah bahwa
perusahaan akan mempunyai sumber-sumber yang penting dan berkeinginan untuk mengembalikan
perusahaan kearah yang lebih menguntungkan. Inilah kenapa Rover, pabrik mobil Inggris, telah
dijual kepada BMW (Bayerische Motoren Werke AG) dengan $1,2 miliar tahun 1994.
Learning in Acquisitions: Understanding the Relationship between Exploration, Exploitation and
Performance (Cheryl A. Van Deusen dan Carolyn B. Mueller).
Organization learning telah memberikan perhatian yang luas dalam penelitian hingga beberapa studi
empiris yang ada. Studi ini menganalisa gagasan dari eksplorasi dan eksploitasi dalam proses akuisisi
di industri yang berhubungan dengan keramahtamahan, seperti hotel, restoran dan lain-lain.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang akan membantu para
manajer dalam meningkatkan keberhasilan akuisisi sebagaimana baiknya peningkatan kinerja akuisisi
yang berikutnya. Dengan menolong mereka memahami peningkatan beberapa kriteria penting dalam
pelaksanaan akuisisi, mereka lebih baik bersiap-siap, yang mana dapat memperbaiki kinerja masa
yang akan datang.
Seseorang seringkali mengatakan definisi dari organization learning (OL) adalah pengembangan
wawasan, pengetahuan, dan kesatuan dari aksi, dan tindakan masa yang akan datang.
March (1991) menggambarkan dua proses pembelajaran: eksplorasi untuk pengetahuan baru, keahlian,
dan proses, dan eksploitasi dari pengetahuan yang ada, keahlian dan proses dalam istilah kehalusan dan
peningkatan perbaikan.
Eksploitasi adalah kebiasaan dari pengetahuan sebelumnya yang akan terjadi ketika anggota membuat
keputusan yang sekarang di dasari pengalaman dan rutinitas masa lalu. Eksplorasi meliputi pencarian,
variasi, pengambil resiko, eksperimen, dan inovasi untuk mengembangkan rutinitas baru.
Rekomendasi untuk Praktisi
Dalam sampel organisasi ini, kinerja yang berikutnya dari akuisisi akan meningkat melalui kombinasi
eksplorasi dan eksploitasi.
Perusahaan harus juga mengembangkan mekanisme yang terbaik untuk menilai kinerja akuisisi
sebelumnya. Seperti contoh, tidak hanya harus penilaian keuangan yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja akuisisi, tetapi juga penilaian dari tujuan strategi atau pencapaian sasaran harus
termasuk juga.

Selama tahun 70 s/d 80-an IBM telah mendominasi industri computer.

IBM menjadi market leader. Masalah IBM muncull pada tahun 90-an,
penjualan computer jatuh. Banyak perusahaan membutuhkan komputer
PC, tapi mereka tidak membelinya dari IBM. Hal ini disebabkan banyaknya
perusahaan memasuki industri ini seperti Dell, HP, Gateway dll. Mereka
menawarkan computer tipe IBM yang lebih murah dan canggih dari
produk IBM sehingga revenue IBM menurun.
Pada tahun 1993 dewan direktur IBM menghire CEO, Louis Gerstner
untuk memimpin perubahan strategi. Strategi yang dilakukannya adalah
mengurangi tenaga kerja sebanyak 40%. Di bawah Gestner presentasi
formal tidak lagi dibutuhkan, penekanannya pada perpindahan kepada
pengambilan keputusan yang cepat dan perhatian terhadap konsumen.
Sebelumnya perlu melalui 7 layer untuk sampai kepada pengambilan
keputusan.
Pada waktu yang sama Gerstner melakukan strategi turnaround bersama
David Grosman, programmer IBM yang baru. Mereka beralih kepada
bisnis internet dan akhirnya membuat grup internet formal. Dari tahuln
layanan 94-2000 perusahaan mentransformasikan diri dari pembuat
computer menjadi penyedia layanan internet, sehingga globalnya dari
hampir tidak ada menjadi bisnis yang bernilai USD 30 milyar dengan
pegawai lebih dari 135.000 orang.

Kasus lain yang melakukan perubahan strategi yaitu perusahaan BMW,

dimana ia melakukan divestasi pada tahun 2000. Setelah berinvestasi
sebesar USD 3.4 milyar pada Rover selama 6 tahun dan gagal mencapai
profit, BMW menjual Rover ke Ford motor senilai 2,9 milyar dan sisanya kee
alchemy.
Contoh lain, Quaker membeli snapple, premium soft drink pada tahun 94.
Manajemen percaya bahwa mereka bisa menggunakan sumber daya Quaker
untuk melanjutkan pertumbuhan Snaple. Mereka berharap dapat
mentransformasikan perusahaan bubur gandum menjadi perusahaan
softdrink. Sial bagi Quaker, pasar soft drink berubah dengan cepat,
pendatang baru seperti Arizona, nectars dll, jiplakan dari snaplel masuk
pasar. Setelah mengalami kerugian selama 3 tahun Quaker menjual Snaple
ini.

Bankruptcy/Liquidation Strategy
Apabila perusahaan berada pada situasi yang jelek, dengan posisi kompetitif
yang lemah dan daya tarik industri yang lemah maka alternative terakhir
yang ditempuh adalah bangkrut/pailit dan likuidasi.
Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada
pengadilan sebagai ganti penyelesaian hutang-hutang perusahaan. Strategi
ini biasanya masih mencoba untuk meneruskan perusahaannya.

Sedangkan likuidasi merupakan stategy untuk mengakhiri perusahaan

dimana manajemen dapt memilih untuk mengubah sebanyak mungkin
kekayaan yang dapat dijual dalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan
kepada para pemegang Saham setelah hutang-hutangnya dibayar.
Jadi manfaat likuidasi dibanding kebangkrutan, dewan komisaris sebagai
wakil pemegang saham dengan manajemen puncak melakukan pengambilan
keputusan sendiri daripada menhyerahkan kepad pengadilan yang mungkin
akan mengabaikan hak para pemegang saham. Stragegi ini pernah dilakukan
oleh perusahaan Precision Thermoforing & Packaging (PTP)
Perusahaan dengan banyak produk line/bisnis unit harus juga berfikir
bagaimana semua produk yang berlainan bisa dikelola untuk meningkatkan
kinerja corporate.
-Berapa banyak uang dan waktu yang kita keluarkan untuk bisnis unit yang
terbaik untuk memastikan bahwa produk/bisnis unit terus sukses?
- Berapa banyak uang dan waktu yang harus kita keluarkan untuk
pengembangan produk yang tidak sukses ?
Disini manajemen puncak memeriksa rencana-rencana unit mana yang harus
dikembangkan, dipertahankan, dipanen atau dijual. Kantor pusat tidak bisa
mengira-ngira melainkan melalui kiat analisis untuk menilai bisnis menurut
potensi labanya.

Salah satu model analisis yang digunakan adalah portfolio analisis, dimana
salah satu pendekatan yang paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix

Gambar

Boston Consulting Group merupakan sebuah perusahaan konsultan manajemen

terkemuka yang mengembangkan dan mempopulerkan matrik pangsa pasar
pertumBuhan. Setiap produk line atau bisnis unit diplot pada matrik sesuai
dengna growth rate dari industri dimana dia bersaing dan pangsa pasar relatifnya.
Dua belas lingkaran mewakili ukuran dan posisi saat ini dari dua belas bisnis dalam
sebuah perusahaan. Pangsa penjualan setiap bisnis sebanding dengan luas
lingkaran.
Disini terlihat bahwa bisnis yang paling besar adalah lingkaran yang bertanda x.
Tingkat pertumbuhan pangsa pasar (sumbu tegak) menunjukkan tingkat
pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi. Dalam gambar terlihat rentangnya
dari 0-22%. Pertumbuhan diatas 10% termasuk tinggi.
Pangsa pasar relatif (sumbu mendatar) merupakan pangsa pasar SBU dibandingkan
dengan saingan terbesarnya. Pangsa pasar relatif 0,2 artinya volume penjualan
perusahaan hanya 20% dari volume penjualan pimpinan pasar. Dengan perhitungan
ini pangsa pasar relatif di atas 1 merupakan milik dari market leader.
BCG Growth-Share Matrix mempunyai persamaan dengan product life cycle. Matrix
pertumbuhan pangsa pasar dibagi 4 kotak masing-masing menunjukkan jenis bisnis
yang berbeda

Gambar Sapi

- Question Marks: yaitu bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar dengan
pertumbuhan tinggi, namujn pangsa pasarnya relatif rendah. Tanda tanya
memerlukan banyak uang, karena perusahaan harus menambahkan banyak
pabrik, peralatan dan karyawan untuk menandingi pasar yang tumbuh
dengan cepat, disamping itu perusahaan juga ingin mengalahkan pimpinan
pasar. Dalam gambar perusahaan mengoperasikan 4 bisnis tanda tanya yang
mungkin terlalu banyak.
- Stars: Apabila bisnis tanda tanya berhasil bisnis menjadi bintang. Bintang
merupakan pemimpin pasar dalam pasar yang tumbuh cepat. Perusahaan
harus mengeluarkan banyak uang untuk menandingi pertumbuhan pasar
dan melawan serangan saingannya.Bintang biasanya menguntungkan dan
menjadi sapi perahan perusahaan kelak. Dalam gambar perusahaan
mempunyai 2 bintang.
- Cash Cow: Apabila pertumbuhan pasar kurang dari 10%, bintang menjadi
sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar relatif terbesar. Sapi perah
menghasilkan banyak uang untuk perusahaan. Perusahaan tidak perlu
membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan pasar sudah
menurun. Karena bisnis ini adalah pemimpin pasar, bisnis mendapatkan
keuntungan dari skala ekonomi dan marjin laba yang tinggi

Dog: Dog yang sering juga disebut dengan pupuk bawang menggambarkan
Bisnis perusahaan dengan pangsa pasar rendah dan pasar yang tumbuh
Lambat. Umumnya bisnis ini labanya rendah dan bahkan merugi walaupun
Kadang-kadang menghasilkan uang juga. Dalam illustrasi perusahaan
mempunyai 2 bisnis pupuk bawang yang mungkin 2 terlalu banyak.
Perusahaan harus mempertimbangkan apakah bisnis ini dipertahankan atau
Dihapus karena bisnis ini membutuhkan banyak waktu manajemen.
Setelah menggambarkan masing-masing bisnisnya dalam matrik pertumbuhan
pangsa pasar perusahaan harus memutuskan apakah portfolio bisnisnya
Sehat. Selanjutnya perusahaan harus menentukan sasaran, strategi dan
Anggaran yang akan diberikan untuk masing-masing bisnis unit. Apakah
Perusahaan dikembangkan, dipertahankan bahkan dijual.
Jadi matrik pertumbuhan pangsa pasar menjadi kerangka perencanaan
Strategis bagi perusahaan, namum demikian BCG Growth-Share Matrix juga
Mempunyai kelemahan-kelemahan dan keterbatasan yang akan
Disempurnakan dengan pendekatan GE Screen Matrix.

Gambar bulat

INDUSTRY ATTRACTIVENESS :

Market Growth Rate

Industry Profitability

Size

Pricing Practices
BUSINESS STRENGTH / COMPETITIVE POSITION

Market Share
Technogical Position
Profitability
Size

 GE Business Screen

General Electric's Business Screen

Winners

Winners

Question
Marks

High

D
Winners

Average
Businesses

Medium
Losers

Losers

Low

Profit
Producers
Losers

Strong

Average

Weak

Business Strength/Competitive Position

Langkah langkah Memposisikan Lini Produk

atau Unit Bisnis pada GE Business Screen :
1. Memilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau
unit bisnis. Daya tarik industri dinilai secara keseluruhan bagi tiap
lini produk atau unit bisnis pada skala 1 sampai dengan skala 5
2. Memilih faktor faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap
lini produk atau unit bisnis. Kekuatan bisnis / posisi kompetitif bagi
tiap lini produk atau unit bisnis dinilai dari skala 1 sampai
dengan skala 5
3. Meletakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks
GE
4. Meletakkan portofolio masa depan perusahaan dengan
anggapan bahwa strategi bisnis dan perusahaan pada saat ini tidak
berubah. Jika ada kesenjangan kinerja antara portofolio yang
diproyeksikan dengan yang diinginkan, hal ini menjadi
stimulus
untuk meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan
perusahaan

Kelemahan Matriks GE :
Cukup rumit dan terlalu banyak beban
Estimasi numerikal dari daya tarik industri
dan
posisi
kompetitif
menghasilkan
objektifitas, tetapi pada kenyataannya,
penilaian subjektiflah yang bervariasi pada
setiap orang
Tidak dapat secara efektif menunjukkan
posisi produk baru atau unit bisnis baru
dalam industri yang berkembang

Portfolio Matrix for Plotting Products

by Country

 COUNTRYS ATTRACTIVENESS :
Market Size
Market Rate Of Growth
Extent And Type Of Government
Regulation
Economic And Political Factors
COMPETITIVE STRENGTH :

Market Share

Product Fit

Contribution Margin
Market Support

KEUNGGULAN ANALISIS PORTOFOLIO :

Analisis

portofolio
mendorong
manajemen
puncak
untukmengevaluasi tiap bisnis secara individu dan menetapkan
tujuan serta mengalokasi sumber daya
Analisis portofolio merangsang penggunaan data eksternal
untukmelengkapi penilaian manajemen
Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan
alirankas untuk tujuan ekspansi dan pertumbuhan
Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan
komunikasi

KELEMAHAN ANALISIS PORTOFOLIO :

Tidak mudah untuk menentukan segmen segmen

produk / pasar

Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan

terlewatnya peluang peluang atau menjadi tidak praktis

Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan

bahwa posisi posisi biasanya didasarkan pada penilaian
subjektif

Penggunaan istilah istilah seperti cash cows dan dog

dapat mengarah kepada prediksi prediksi yang sangat
tergantung pada individu masing masing.

Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang

membuat suatu industri dinilai atraktif atau menentukan pada
tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya
Mengikuti metode portofolio secara naif, pada kenyataannya akan
mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

 KASUS : PENDEKATAN CORPORATE PARENTING

UNTUK MENCAPAI CORPORATE CLARITY
Research by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkan
penelitian JP Morgan )
Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasi
mendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis
mereka untuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik.

Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara, yaitu :

1.
Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik
2.
Memfokuskan organisasi pada sejumlah
kompetensi inti yang spesifik
Merumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting
dan membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan
pendekatan ini

 CORPORATE PARENTING
Dua pertanyaan penting yang harus dijawab
oleh ahli ahli strategi korporasi :
bisnis apa yang harus dimiliki oleh perusahaan
ddan mengapa ?
struktur organisasi, proses manajemen dan filosofi apa yang akan
membantu perkembangan kinerja superior dari unit unit bisnis
perusahaan dan di antara unit bisnis
Corporate Parenting :
Memandang korporasi dari sisi sumber daya dan kapabilitas yang
dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis dan juga
menghasilkan sinergi di antara unit bisnis dengan cara :
Menyediakan sumber sumber yang penting untuk unit unit
Mentransfer keahlian / kapabilitas di antara unit unit
Mengkoordinasikan fungsi fungsi unit untuk mencapai
economies of scope.

KASUS : PENDEKATAN CORPORATE

PARENTING UNTUK MENCAPAI
CORPORATE CLARITY
Research by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkan
penelitian JP Morgan )
Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasi
mendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis mereka
untuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik.
Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara,
yaitu :
1. Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik
2.Memfokuskan organisasi pada sejumlah kompetensi
inti
yangspesifik
Merumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting dan
membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan pendekatan ini

Mengembangkan Strategi
Korporet Parenting

Champbell, Goold & Alexander,

menentukan tiga langkah analisis:
1. Memeriksa tiap unit bisnis dalam
hubungan dengan faktor strategisnya.
2. Memeriksa target tiap unit bisnis, pada
bidang yang dapat dikembangkan.
3. Melakukan analisis korporet fit dengan
unit bisnisnya.

Matrik Parenting Fit

Tujuan :
1. Untuk menyimpulkan kebijakan yang
berhubungan dengan korporet / unit bisnis
2. Menggambarkan unit bisnis berkaitan
dengan pertumbuhan potensial, posisi
persaingan, struktur industri

Gambar Matrik Parenting Fit

Low

Heartland
Ballast
Edge Of Heartland

Miisfit antara faktor-faktor strategis

dan Karakteristik Parenting
Allien Theory

Value Trap

high
High
Low
Ftt antara kesempatan parenting dan karakter parenting

 Bisnis Heartland
Bisnis ini mempunyai kesempatan untuk
ditingkatkan oleh korporet dan Korporet
mengetahui faktor-faktor strategis unit bisnis
Bisnis Edge Of Heartland
Korporet mempunyai beberapa karakteristik yang
fit dengan unit bisnis, tetapi karakter yang lain
tidak.

 Bisnis Ballast.
Sangat sesuai dengan korporet tetapihanya beberapa
bidang yang dapat ditingkatkan oleh korporet.
Bisnis Allien Territory.
Bisnis ini mempunyai sedikit kesempatan untuk di
tingkatkan oleh korporet dan keadaan yang misft
antara karakteristik parenting dengan faktor
startegis dari unit bisnis.

Bisnis Value Trap

Bisnis ini fit dengan parenting opportunitis
tetapi misfit dalam faktor strategis dengan
korporet.

Strategi Horizontal & Persaingan

Multipoint

Strategi Horizontal adalah strategi yang

memotong unit bisnis, untuk membangun sinergi
silang unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi
persaingan unit bisnis.
Persaingan Multipoint, suatu persaingan dimana
korporet bersaing pada lebih dari satu unit bisnis.
Untuk menghadapi persaingan multipoint
korporet dan untuk mengkoordinasikan tujuan
unit bisnis yang beragam mengembangkan
strategi Horizontal.

Contoh persaingan multipoint :

Perusahaan Procter & Gamble dengan
Johnson & Johnson. Kedua perusahaan itu
bersaing pada produk tissu toilet (P & G
sebagai leader dan Johnson & Johnson
follower) dan produk shampoo bayi ( P & G
sebagai challenger dan Johnson & Johnson
sebagai leader)

Pengaruh internet terhadap

strategi korporet
Bahwa perusahaan harus memikirkan
kembali bagaimana bisnis mereka
seharusnya, seperti perusahaan emerson.
Beberapa perusahaan memasuki pasar
internasional menggunakan internet dengan
membangun web site, seperti toko koleksi
doll di Louisville Kentucky.

Populasi Online Global

Negara
Pengguna Internet
1. Amerika Serikat 110.825
2. Jepang
18.156
3. Inggris
13.156
4. Kanada
12.277
5. Jerman
12.285
6. Australia
6.837
7. Brazil
6.790
8. Cina
6.308
9. Perancis
5.696
10. Korea Selatan
5.688